tiểu luận môn học thay đổi và phát triển tổ chức xây dựng mô hình hoạt động mới tại ngân hàng tmcp đông á pgd sóng thần

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH




Tiểu luận môn học Thay đổi và phát triển tổ chức


Đề tài:
XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG MỚI TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á-
PGD SÓNG THẦN

GVHD : PGS.TS Trần Kim Dung
Nhóm : 01
Đặng Tuấn Duy
Võ Ngọc Khôn
Võ Văn Đức
Hoàng Phương Nam
Trần Việt Đức
Lớp : QTKD Đêm 3&4_ K22



TP. Hồ Chí Minh, tháng 03/2014
2

Nhận định chung về tình hình ngành ngân hàng
Những năm gần đây, kinh tế trong giai đoạn suy thoái, ngành ngân hàng cũng gặp phải
nhiều kh1o khăn do kinh tế suy giảm, các doanh nghiệp phá sản hàng loạt, nợ xấu tăng cao, vốn
huy động hiện tại không cho vay được nhiều, khả năng xoay vòng và hấp thụ vốn của thị trường
thấp. Điều này dẫn đến các ngân hàng sẽ gặp nhiều khó khăn và phải thay đổi lại hình thức và
mô hình hoạt động để đối phó với các thách thức. Trong bối cảnh lượng khách hàng có hạn và
ngày càng ít đi, số lượng các ngân hàng thì lại quá nhiều nên cần phải thích ứng nâng cao chất
lượng và mô hình phục vụ, cải tiến chất lượng sản phẩm để thoả mãn và giữ chân khách hàng.
Do đó Ban lãnh đạo ngân hàng nhất trí cam kết và triển khai thực tiễn nghiêm túc quá
trình xây dựng mô hình hoạt động mới của toàn bộ các Chi nhánh/ Phòng GD trên toàn hệ thống
với quyết tâm cao nhất và huy động nhân-vật lực để tiến hành.
PHẦN I : BỐI CẢNH CHUNG
1. Tổng quan về ngân hàng Đông Á – PGD Sóng Thần
Ngân hàng Đông Á,phòng giao dịch Sóng Thần nằm ở địa chỉ 4-5 đại lộ Độc Lập,KCN
Sóng Thần 1, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
Phòng giao dịch được hình thành theo quyết định số 862/QĐ-DAB ngày 8/11/2007 của chủ
tịch hội đồng quản trị ngân hàng cổ phần thương mại Đông Á,giấy chứng nhận đăng kí hoạt
động chi nhánh số 461200313 do sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 4/10/2007.
1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
 Tầm nhìn: Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam – Vươn ra quốc tế, được khách
hàng mến yêu, tín nhiệm và giới thiệu.
 Sứ mệnh: Bằng trách nhiệm, niềm đam mê và trí tuệ, chúng ta cùng nhau kiến tạo nên những
điều kiện hợp tác hấp dẫn khách hàng, đối tác, cổ đông, cộng sự và cộng đồng.
 Giá trị cốt lõi: Chúng tôi xác định giá trị cốt lõi của DongA Bank chính là Niềm tin – Trách
nhiệm – Đoàn kết – Nhân văn – Tuân Thủ - Nghiêm Chính – Đồng hành – Sáng tạo.
3

1.2. Các kênh giao dịch

Ngân hàng Đông Á truyền thống (hệ thống 240 điểm giao dịch trên 50 tỉnh thành)


Ngân hàng Đông Á Tự động (hệ thống hơn 1.500 máy ATM)

Ngân Hàng Đông Á Điện Tử (DongA eBanking với 4 phương thức SMS,Banking,
Mobile Banking, Phone Banking và Internet Banking)
1.3. Cơ cấu, tổ chức và nhân sự của PGD Đông Á, Sóng Thần


















1.4. Chức năng các bộ phận
 Giám đốc: Là người điều hành quản lý các bộ phận như tín dụng,kế toán,ngân quỹ…phê
duyệt và tiến hành giám sát, kiểm tra việc thực hiện các chủ trương, chính sách, thông tư
và pháp luật của nhà nước.
 Kiểm soát: Thực hiện việc kiểm soát nội bộ các hoạt động kinh doanh tại PGD theo quy
chế ban hành của ngân hàng, pháp luật, quy định của PGD, kịp thời phát hiện các sai

Giám Đốc
Kiểm Soát
Kế Toán Tín Dụng Ngân Quỹ
Kinh Doanh
Hỗ Trợ Kinh
Doanh
4

phạm những quy chế hoạt động, đảm bảo việc kinh doanh thực hiện một cách lành mạnh,
tuân thủ đúng quy đinh và thủ tục.
 Tín Dụng: Tại phòng giao dịch phân chia phòng tín dụng thành 2 mảng, thứ nhất là mảng
kinh doanh, thứ hai là mảng hỗ trợ kinh doanh
 Kinh doanh: Đề xuất và thực hiện các giải pháp, biện pháp mở rộng khách hàng, mở rộng
thị trường cho vay, cung cấp dịch vụ của ngân hàng, đảm nhiệm hoạt động cho vay, huy
động, mở thẻ thanh toán đa năng, bảo lãnh…
 Hỗ trợ kinh doanh: Chịu trách nhiệm trong hoạt động hỗ trợ kinh doanh, thu xếp giấy tờ,
công chứng giấy tờ có liên quan, hỗ trợ thu tiền trả góp, tư vấn cho khách hàng…
 Kế Toán giao dịch: Thực hiện các nghiệp vụ hạch toán nội bộ,hạch toán các giao dịch
liên ngân hàng,tiếp xúc và tư vấn trực tiếp với khách hàng phục vụ khách hàng những
dịch vụ có liên quan,thu đổi ngoại tệ,chi trả kiều hối,gửi tiền,rút tiền tiết kiệm,tiền gửi
thanh toán,tổng hợp số liệu kế toán cuối ngày,cuối tháng,cuối quý và cuối năm.
 Phòng ngân quỹ: Quản lý và theo dõi toàn bộ tiền mặt bằng đồng tiền Việt Nam đồng,
ngoại tệ, vàng và các chứng từ có giá tại phòng giao dịch.
 Thực hiện các dịch vụ thu chi hộ, kiếm điểm và quản lý hộ tài sản, có trách nhiệm hỗ trợ
nghiệp vụ và tham mưu hoạt động ngân quỹ cho giám đốc.
1.5. Các sản phẩm dịch vụ của PGD Đông Á,Sóng Thần hiện nay
1.5.1. Sản phẩm khách hàng cá nhân
 Sản phẩm Thẻ: Thẻ đa năng Đông Á, thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng chứng khoán, thẻ
tín dụng visa DongA Bank, thẻ bác sỹ, thẻ mua sắm, thẻ nhà giáo, thẻ đồng thương hiệu
DongA Bank - Co.opmart.

 Sản phẩm thanh toán tự động
 Tiền gửi tiết kiệm: Tiết kiệm cho tương lai, tiết kiệm chắp cánh cho con yêu, tiết kiệm
không kỳ hạn VND, tiết kiệm có kỳ hạn VND, tiết kiệm có kỳ hạn ngoại tệ, tiết kiệm
không kỳ hạn ngoại tệ.
 Tiền gửi thanh toán: Tiền gửi không kỳ hạn VND, tiền gửi không kỳ hạn ngoại tệ, tiền
gửi có kỳ hạn VND, tiền gửi có kỳ hạn ngoại tệ
 Tín dụng cá nhân: Vay mua nhà, vay trả góp chợ, vay cầm cố sổ tiết kiệm, vay tiêu dùng,
sinh hoạt, vay tiêu dùng trả góp, vay kinh doanh chứng khoán, thấu chi tài khoản thẻ, vay
5

đầu tư máy móc thiết bi, vay xây dựng, sửa nhà, vay sản xuất kinh doanh, vay sản xuất
nông nghiệp, vay du học, vay ứng trước tiền bán chứng khoán (trực tuyến), cho vay mua
ô tô liên kết với đối tác.

Chuyển tiền - Kiều hối: Gửi tiền về Việt Nam, nhận tiền tại Việt Nam, chuyển tiền nhanh
ra nước ngoài
.
1.5.2. Sản phẩm khách hàng doanh nghiệp
 Tín dụng doanh nghiệp: Cho vay bổ sung vốn lưu động, tài trợ nhập khẩu, xuất khẩu, cho
vay đầu tư tài sản cố định, tài trợ xây dựng, tài trợ thu mua dữ trữ, tài trợ xuất khẩu trước
khi giao hàng, tài trợ xuất khẩu trọn gói.
 Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh trong nước, bão lãnh ngoài nước
 Kinh doanh đầu tư: Đầu tư liên doanh và ủy thác đầu tư, mua bán ngoại tệ, đại lý ủy
nhiệm của ngân hàng.
 Thanh toán quốc tế: Thư tín dụng nhập khẩu, chuyển tiền đảm bảo nhận ngay trong ngày,
chuyển tiền ra nước ngoài, nhận tiền từ nước ngoài chuyển về, nhờ thu nhập khẩu, nhờ
thu xuất khẩu,thư tín dụng nhập khẩu, thư tín dụng xuất khẩu, chuyển nhượng LC.
 Thu chi hộ: Thu hộ tiền mặt, chi hộ tiền mặt, chi hộ lương cho nhân viên.
 Dịch vụ tài khoản: Tiền gửi có kì hạn, tiền gửi thanh toán, chuyển tiền trong nước.
 Dịch vụ khác: Quản lý hộ tài sản, dịch vụ theo yêu cầu.

1.6. Tình hình hoạt động của PGD Đông Á, Sóng Thần trong các năm
2011,2012,2013.
1.6.1. Tình hình huy động vốn của PGD
Theo nguồn từ ngân hàng Đông Á, Sóng Thần. đơn vị(triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng vốn huy động 244,760 318,373 413,884
Nv trung và dài hạn 160,318 227,955 296,341
Nv ngắn hạn 84,442 90,418 117,543
Chỉ tiêu huy động vốn qua 3 năm của PGD Đông Á, Sóng Thần
6


Biểu đồ tình hình huy động vốn qua 3 năm của PGD Đông Á, Sóng Thần.

Đơn vị:%
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng huy động vốn 100 100 100
Nv trung và dài hạn 65.5 71.6 71.6
Nv ngắn hạn 34.5 28.4 28.4
Bảng cơ cấu phần trăm chỉ tiêu huy động vốn qua 3 năm của PGD Đông Á,Sóng Thần
Nhìn trên biểu đồ qua 3 năm 2011, 2012, 2013 tình hình huy động vốn của ngân hàng
Đông Á, phòng giao dịch Sóng Thần tăng trưởng tương đối đều qua các năm, cụ thể năm 2012
tăng trưởng hơn 30% so với năm 2011 từ mức 244,760 triệu đồng lên 318,373 triệu đồng cuối
năm 2012. Trong đó chỉ tiêu nguồn vốn huy dộng từ nguồn trung và dài hạn tăng 42.2% và
nguồn dài hạn cũng tăng trưởng 7.7%
Năm 2013 tình hình kinh tế khởi sắc tình hình huy động vốn của phòng giao dịch cũng tăng
trưởng đáng kể, so với năm 2012 năm 2013 tăng trưởng gần 30%, gia tăng hơn 96 tỷ đồng,
nguồn huy động từ nguồn dài hạn tăng trưởng từ 227,955 triệu tăng lên 296.341 triệu gia tăng
30%, tương tự nguồn ngắn hạn cũng gia tăng gần 30%. Trong giai đoạn 2011-2013 nền kinh tế
có nhiều biến động nhưng phòng giao dịch luôn hoàn thành tốt chỉ tiêu, gia tăng ổn định, cũng cố

7

được tiếng tăm, niềm tin ở khách hàng. Trong giai đoạn này ngân hàng cũng là một kênh đầu tư
tương đối ổn với những nhà đầu tư cá nhân, không ưa thích mạo hiểm.

Trong bảng cơ cấu nguồn vốn huy động có thể thấy rằng tỷ trọng nguồn vốn huy động từ
nguồn dài hạn là nhiều nhất và đang có xu hướng gia tăng, trong khi nguồn vốn ngắn hàng có xu
hướng giảm, hướng tới chiến lược đề ra 7/3 (7 phần huy động vốn từ nguồn trung và dài hạn,3
phần huy động vốn từ nguồn ngắn hạn).
Sự gia tăng ổn định một mặt thể hiện sự trung thành, tin cậy của khách hàng nơi ngân hàng
Đông Á và cũng là sự ghi nhận cho sự nỗ lực không ngừng của các anh, các chị nhân viên trong
ngân hàng.
1.6.2. Tình hình
cho
vay tín dụng của PGD
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ Tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng DS cho vay 51,617 193,811 279,60
Bảng doanh số cho vay qua 3 năm của PGD Đông Á,Sóng Thần


Biểu đồ doanh số cho vay qua 3 năm của PGD Đông Á,Sóng Thần (Đơn vị triệu đồng)
8

Qua biểu đồ 3 năm 2011, 2012, 2013 cho thấy tình hình cho vay của ngân hàng tăng mạnh
vào năm 2012, năm 2012 doanh số cho vay là 193,811 triệu tăng gấp 4 lần so với năm 2011,
trong đó tín dụng tiêu dùng cũng tăng một cách bất ngờ tăng gấp 12 lần so với năm 2011, bởi
năm 2011 là năm có nhiều vấn đề nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, chưa có năm nào hệ
thống ngân hàng phải “thắt lưng buộc bụng” như 2011. Với bối cảnh kinh tế vĩ mô Việt Nam bất
ổn, lạm phát tăng cao, chính phủ đã ban hành nghị quyết 11 nhằm kiểm soát lạm phát, ổn định

kinh tế vĩ mô, trong đó nêu rõ chính sách tiền tệ thắt chặt.
Chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng được áp dụng tại tất cả các ngân hàng là dưới 20%, tổng
phương tiện thanh toán tăng 15-16%. Giảm tỷ lệ dư nợ phi sản xuất đến cuối năm xuống dưới
16%, trong năm đó thực tế tăng trưởng tín dụng chỉ ở mức 12%, tổng phương tiện thanh toán
tăng 10%. Đây là vấn đề chung của cả một hệ thống, cùng với thống đốc ngân hàng nhà nước đã
có những biện pháp rất cứng rắn trong việc giữ trần lãi suất huy động VND ở mức 14%. Đã có
nhiều giám đốc chi nhánh ngân hàng bị buộc thôi chức, ngân hàng bị hạn chế chỉ tiêu tăng
trưởng tín dụng, ngừng mở rộng 1 năm (OceanBank, TpBank, HDBank). Năm 2012 với sự nỗ
lực của ngân hàng cũng như có những thông thoáng hơn trong pháp luật, chính sách ngân hàng
đã có bước trở dậy đầy ngoạn mục, cho phép các phòng giao dịch mở rộng, cho vay đỡ khắt khe
và thuận lợi hơn rất nhiều. Trên đà đó năm 2013 tăng trưởng tín dụng tới 44% cao hơn so với chỉ
tiêu của ngân hàng là cố gắng tăng trưởng tín dụng đạt mốc 31%, đây là thành quả đáng ghi nhận
của PGD Sóng Thần.
1.6.3. Tình hình kết quả kinh doanh PGD
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lợi nhuận trước thuế 4,520 4,330 5,750
Lợi nhuận trước thuế qua 3 năm của PGD Đông Á,Sóng Thần
9


Biểu đồ lợi nhuận trước thuế qua 3 năm của PGD Đông Á,Sóng Thần (đơn vị triệu đồng)
Năm 2011 vừa mới trải qua khủng hoảng kinh tế 2010, tuy nhiên PGD sóng thần cũng đã
có lợi nhuận trước thuế là 4,520 triệu đồng, tới năm 2012 trải qua 1 năm với các chính sách thắt
chặt tín dụng từ ngân hàng nhà nước lợi nhuận trước thuế là 4,330 triệu đồng có phần giảm đi so
với năm 2011 là 4,2%, năm 2013 chính sách tín dụng thông thoáng hơn với công tác giải quyết
nợ xấu theo đúng kế hoạch PGD Sóng Thần có lợi nhuận trước thuế là 5,750 triệu đồng gia tăng
10% tương đương với mức tăng là 1,420 triệu đồng so với năm 2012. Mặc dù cuối năm 2011 đầu
năm 2012 có các đợt biến động tỷ giá làm cho nhiều ngân hàng đi tới trình trạng thua lỗ nhưng
PGD Sóng Thần vẫn ăn nên làm ra một phần PGD không kinh doanh ngoại tệ nhiều, một phần

chỉ thị từ ban lãnh đạo Đông Á bank hạn chế trao đổi ngoại tệ đối với khu vực Dĩ An,Bình
Dương.
2. Mục tiêu
Mục tiêu xây dựng mô hình kinh doanh thành công và bền vững
 Xây dựng mô hình PGD theo định hướng chuyên nghiệp, hiện đại, phân chia rõ ràng
hoạt động Phát triển Kinh doanh và hoạt động Vận hành
 Gia tăng sự hài lòng của Khách hàng thông qua nâng cao Chất lượng Dịch vụ; Phát triển
thêm Khách hàng góp phần phát triển hiệu quả của ĐVKD
 Tăng năng suất lao động thông qua chuyên môn hóa công việc theo từng vị trí được mô tả
cụ thể;
 Nâng cao hiệu quả Kinh doanh của Phòng giao dịch và làm tiền đề để tăng thu nhập cho
CBNV
10

3. Phạm vi:
 Thực hiện tại ngân hàng Đông Á – PGD sóng thần
 Toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng Đông Á – PGD Sóng thần
4. Cách thức thực hiện
Cách thực hiện được chia theo làm 6 dự án chính để chuyển đổi từ mô hình cũ sang mô hình mới
 Dự án 1 : Nâng cao năng lực bán hàng khách hàng cá nhân
 Dự án 2 : Nâng cao năng lực bán hàng khách hàng doanh nghiệp
 Dự án 3 : Nâng cao chất lượng dịch vụ
 Dự án 4 : Hoàn thiện bộ mặt công sơ
 Dự án 5 : Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Bản mô tả và hướng dẫn công việc

Chương trình đào tạo các chức danh

Mô hình tổ chức và đào tạo các chức danh


Cơ chế lương thưởng

Quản lý hiệu quả làm việc theo từng chức danh

Lộ trình phát triển nghề nghiệp
 Dự án 6 : Hoàn thiện qui trình
5. Kết quả mong đợi
Mong muốn của các cán bộ nhân viên tại PGD
1. Có sự chuyên môn hóa cho các chức danh để gia tăng hiệu quả và năng suất
làm việc
2. Có được sự đào tạo đầy đủ để vận hành công việc tốt nhất
3. Có được cơ chế lương thưởng rõ ràng





11

PHẦN II : CHUẨN ĐOÁN

Tiến hành lấy ý kiến khách hàng qua bảng khảo sát đặt tại quầy giao dịch trong thời gian 02
tháng về toàn bộ các thông tin cần tìm hiểu như độ đa dạng của sản phẩm, chất lượng các sản
phẩm dịch vụ, chuyên môn và thái độ phục vụ của nhân viên, thời gian đáp ứng để sàng lọc
và định vị vị trí của PGD cũng như Dong A Bank trong khách hàng
 Dựa trên tình hình huy động vốn, dự nợ vay, lợi nhuận và mức độ sử dụng vốn, các tiêu chí
về quản trị tài chính ROE, ROA, P/B, WAMC,… để đánh giá hiệu quả kinh doanh của PGD

Thăm dò thị trường các PDG, chi nhánh các ngân hàng khác trong khu vực để tìm hiểu về

phân khúc khách hàng, hướng dối tượng, mô hình hoạt động cũng như các lợi thế/ điểm yếu
so với Dong A Bank

Độ chuyên môn hoá công việc, tiến hành khảo sát hoạt động các công việc cụ thể của PGD
bởi các chuyên viên cử xuống từ hội sở để so sánh hiệu quả làm việc, mức độ hoàn thành,
trình độ nghiệp vụ của nhân viên

Lấy ý kiến riêng bằng cả hình thức phỏng vấn và đánh bảng câu hỏi (kín) về mức độ làm
việc, môi trường, chế độ lương thưởng và mong muốn của họ về phát triển trình độ cá nhân
cũng như các đề xuất của họ

Kết quả chẩn đoán:
Sản phẩm dịch vụ khá nhưng chưa đa dạng và nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn
Hiệu quả kinh doanh còn chưa cao do nhiều nguyên nhân từ chiến lược của Ban TGD, các
điều kiện khách quan khác tại Bình Dương
Trình độ chuyên môn nhân viên còn chưa đáp ứng được công việc, công việc còn chồng
chéo, nhiều khi dư thừa nhân lực nhưng các bước thực hiện trong quy trình còn vướng và
chồng chéo, mất thời gian cho các hạch toán và kiểm kê làm chậm thời gian đáp ứng
Chế độ lương thưởng còn thấp nên làm cho nhân viên không toàn tâm đáp ứng tập trung
công việc

Từ đó, tiến hành tổng hợp phân tích ưu nhược điểm và vị trí hiện tại của PGD, biết được thực
tại của doanh nghiệp là cần phải mở rộng sản phẩm dịch vụ, bố trí lại các đơn vị kinh doanh
theo hướng tách bạch rõ ràng và chuyên môn hoá trong công việc kinh doanh và vận hành, để
tránh chồng chéo thiếu hiệu quả, thời gian đáp ứng chậm và gây phiền hà cho khách hàng.
Để làm được điều này cần phải thực hiện các hoạt động liên quan tới đào tạo, chế độ chính
sách, phát triển nghề nghiệp và quản lý hiệu quả làm việc nhằm hướng tới hỗ trợ cải thiện
hiệu quả lao động và nâng cao chất lượng của nhân sự các đơn vị
12

Kết quả chẩn đoán và các nội dung cần thực hiện của dự án hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo
mô hình mới
PHẦN III: TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN
STT

Quy trình Thời
gian
Người
thực
hiện
Kết quả
1 Đọc & tìm hiểu tất cả các tài
liệu liên quan đến Mô hình
mới
Tuần
1,2
Ban lãnh
đạo ngân
hàng
Các thành viên hiểu rõ về cơ cấu tổ
chức, hệ thống chức danh, bản mô tả
công việc, lộ trình nghề nghiệp, chế
độ chính sách

Các thành viên nắm rõ cách thức
đánh giá nhân sự và biết cách hoàn
thành biểu mẫu đánh giá
2 Truyền thông Tuần
3.4 .5

Ban lãnh
đạo ngân
hàng
CBNV thấu hiểu về lợi ích thực hiện
dự án, cơ cấu tổ chức, hệ thống chức
danh, lộ trình nghề nghiệp, cơ chế
lương thưởng ….

CBNV tự định hướng được công việc
mong muốn được đảm nhiệm và phát
triển
3 Đánh giá nhân sự & hiện
trạng nguồn nhân lực tại đơn
vị so với cơ cấu tổ chức mới
Tuần
6
Banh
lãnh đạo
Từng CBNV được đánh giá đầy đủ
về năng lực và xác định được các nội
dung cần đào tạo bổ sung.
13

(theo biểu mẫu đánh giá của
K.QTNNL)

Xác định được các nhân sự phù hợp
dự kiến cho các vị trí theo mô hình
mới

Xác định được các giải pháp về nhân
sự không phù hợp, phát sinh ngoài cơ
cấu, thiếu nhân sự
4 Tách bạch chức năng kinh
doanh & vận hành, và sắp
xếp, bố trí nhân sự
Tuần
7
Tách bạch được chức năng kinh
doanh và vận hành

Sắp xếp bố trí con người và vị trí
(chổ ngồi) làm việc phù hợp

CBNV được rà soát và hiệu chỉnh thu
nhập theo đúng chức danh công việc
đảm nhận và năng lực hiện tại
Đào tạo nhận thức Tuần
8
Bộ phận
nhân sự
CBNV hiểu rõ về vai trò, các nhiệm
vụ chính cần thực hiện trong công
việc đang đảm nhiệm; nắm bắt được
các yêu cầu đối với chức danh và các
yêu cầu của ngân hàng đối với biểu
hiện làm việc
Đào tạo cho các chức danh Tuần
9

Bộ phận
nhân sự
CBNV được trang bị đầy đủ các kiến
thức và kỹ năng căn bản, cần thiết để
thực hiện công việc
Vận hành đánh giá mô hình Tuần
10
Ban lãnh
đạo ngân
hàng


PHẦN IV : QUẢN TRỊ SỰ KHÁNG CỰ THAY ĐÔIT – ÁP DỤNG MÔ HÌNH TAN
BĂNG CỦA HURT LEWWIN
1. Giai đoạn 1: làm tan băng Unfreeze

Một số vấn đề tồn tại trong hoạt động kinh doanh của PGD
Chất lượng tín dụng chưa tốt hiện nợ quá hạn vẫn ơ mức tương đối cao
 Chất lượng phục vụ chưa được cải thiện
 Thu nhập của từng nhân viên còn thấp
 Công việc chồng chéo chưa chuyên môn hóa và chuyên biệt hóa
 Năng lực và kiến thức nghiệp vụ sản phẩm của các nhân viên còn kém
 Nhân viên chưa hình dung được lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân
14

Biểu hiện:
 Sự không hài lòng của khách hàng cho việc giải quyết hồ sơ
 Thái độ phục vụ của nhân viên chưa tốt
 Nhân viên chán nản trong công việc do thu nhập thấp
 Công việc thực hiện chồng chéo thiếu tính tổ chức

 Lãnh đạo thiếu hỗ trợ kịp thời và đôn đốc công việc

Cần có sự thay đổi mô hình hoạt động để thực hiện các tiêu chí sau: Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên
biết vì sao cần thay đổi, tổ chức họp toàn thể phòng GD về tại sao lại thay đổi, lợi ích của thay
đổi và mô hình hoạt động mới sẽ khắc phục các nhược điểm cũ và mang lại lợi ích như thế nào.
Cần phải thay đổi để làm giảm lực cản, chính là giảm các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động kinh
doanh của PGD, bao gồm việc xác định

 Chất lượng phục vụ như thế nào, tại sao nợ xấu lại cao

 Lý do nào mà công việc còn chồng chéo, thừa nhân lực nhưng hiệu quả thấp
 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và ảnh hưởng của nó tới chất lượng và
mức độ hoàn thành công việc ra sao, việc thay đổi này cần nhân viên phải học hỏi thêm những
gì, làm thêm các công việc gì và các kiến thức cẩn được đào tạo bổ sung
 Quy trình làm việc chồng chéo ở những mảng nào, cái nào cần loại bỏ, gộp chung hay
tách ra thành phần mới
 Các buổi tập huấn nội bộ về kỹ năng liên quan nghiệp vụ theo danh sách, thay đổi sẽ
có lợi cho PGD/nhân viên như thế nào, hiệu quả ra sao và lợi nhuận kèm thu nhập nếu có
 Thu nhập của lãnh đạo theo hiệu quả kinh doanh của chi nhánh/ PGD
 Thực hiện các cam kết của lãnh đạo PGD, sẽ có chế độ lương thưởng và đào tạo xứng
đáng cho các nhân viên nỗ lực thay đổi vì lợi ích chung của toàn PGD/Chi nhánh.

Đánh giá sự khác biệt công việc các chức danh mới theo mô hình cũ và mới:
15



16

Từ quá trình đưa ra các chức danh mới này mới thực hiện xây dựng bản mô tả công việc và
hướng dẫn công việc của từng chức danh trong mô hình tổ chức mới, sau đó xây dựng quy trình
thực hiện và phạm vi quyền hạn của từng chức danh nhằm nhanh chóng ổn định công việc và
thích nghi với công việc và yêu cầu công việc mới.

2. Giai đoạn 2- Thay đổi Change
Cách thực hiện được chia theo làm 6 dự án chính để chuyển đổi từ mô hình cũ sang mô hình mới

® Dự án 1: Nâng cao năng lực bán hàng khách hàng cá nhân
17




® Dự án 2 : nâng cao năng lực bán hàng khách hàng doanh nghiệp

18

® Dự án 3 : nâng cao chất lượng dịch vụ
• Chất lượng Phục vụ hiện tại được bổ sung:
• 1- Cụ thể hóa Bộ chuẩn mực CLPV theo từng chức danh
• 2- Cải thiện phương pháp đánh giá theo từng chức danh
• 3- Hướng dẫn, kèm cặp thực hiện theo Bộ chuẩn mực CLDV mới
• 4- Xây dựng các cam kết phục vụ giữa các bộ phận trong Ngân hàng
• Gia tăng sự hài lòng của KH
• Nhất quán trong quá trình phục vụ và cung cấp dịch vụ cho KH
• CBNV chủ động trong cung cấp dịch vụ và phục vụ Khách hàng
® Dự án 4 : Hoàn thiện bộ mặt công sở

1- Hướng tới khách hàng:
1. Phân khu chức năng rõ ràng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng
2. Khu vực Phát triển kinh doanh đặt tại các vị trí dễ tiếp cận khách hàng,
3. Tạo cảm giác thoải mái, dễ chịu cho khách hàng trong việc trang trí nội thất, cung
cấp các tiện nghi, cũng như tối đa hóa không gian dành cho khách hàng.
2- Tối ưu hóa việc bố trí bên trong mỗi khu vực chức năng
1. Diện tích hoạt động cho mỗi nhân viên phù hợp
2. Trang thiết bị dành cho nhân viên tiện dụng, đầy đủ, được bối trí một cách hợp lý,
khoa học
3- Thể hiện rõ nhận diện thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của DongA Bank
1. Tạo sự nhận diện dễ dàng và ấn tượng đối với khách hàng khi giao dịch tại ngân
hàng
2. Truyền thông thông tin sản phẩm và dịch vụ ngân hàng một cách đồng bộ
® Dự án 5: hoàn thiện cơ cấu tổ chức


Bản mô tả và hướng dẫn công việc

Chương trình đào tạo các chức danh

Mô hình tổ chức và đào tạo các chức danh

Cơ chế lương thưởng phù hợp và cạnh tranh
19



Quản lý hiệu quả làm việc theo từng chức danh


Lộ trình phát triển nghề nghiệp: giới thiệu và làm rõ như thế nào lộ trình phát triển bản thân
cho nhân viên nếu họ cam kết gắn bó với PGD


20


® Dự án 6 : Hoàn thiện qui trình
• ĐVKD được cung cấp các quy trình nghiệp vụ và sản phẩm liên quan đến khách hàng
• Kiểm soát và giảm thiểu RỦI RO VẬN HÀNH tại ĐVKD
• Hướng tới nâng cao CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ khách hàng
• Nâng cao NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
21

• Hỗ trợ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH của đơn vị ĐẠT HIỆU QUẢ cao nhất
Theo đó cần thực hiện các can thiệp theo các mảng sau:
® Can thiệp về quan hệ con người:
 Đào tạo chuyên môn cho từng chức danh
Ví dụ : Nhân viên phát triển kinh doanh
Trưởng phòng phát triển khách hàng cá nhân
Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
Giám đốc chi nhánh
 Tránh các mẩu thuẩn giữa vận hành và kinh doanh
 Mâu thuẩn chỉ tiêu kinh doanh
 Tính đầy đủ và hợp lệ của hồ sơ tín dụng
 Triển khai mục tiêu khác
® Can thiệp chiến lược
 Tách bạch bộ phận kinh doanh và vận hành của chi nhánh nâng cao và đẩy mạnh hoạt động
bán hàng tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.

 Thực hiện chiến lược hướng đến khách hàng là trọng tâm nâng cao chất lượng dịch vụ sản
phẩm để đáp ứng nhanh nhất yêu cầu của khách hàng
Ví dụ: chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, thủ tục giải quyết một hồ sơ tín dụng
Giao dịch 1 cửa thay cho giao dịch thông thường đảm bảo nhanh chóng chính xác cho khách
hàng.
 Việt Nam gia nhập WTO dần dần các ngân hàng thương mại 100% nước ngoài hoặc có vốn
góp của các ngân hàng nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường  hệ thống ngân hàng phải tự
thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh về vốn, nhân lực, cơ chế hoạt động
 Thị trường luôn biến động các ngân hàng cũng phải tự biến đổi để phù hợp với xu hướng
® Can thiệp cấu trúc kỹ thuật
 Phân chia công việc cụ thể cho các bộ phận các chức danh, đưa ra yêu cầu phải nắm được
nghiệp vụ chuyên môn
22

 Thẻ, ATM
 Kinh doanh các sản phẩm : tín dụng, tiết kiệm, chi lương
 Kế toán : chuyển tiền, thanh toán hóa đơn
 Phối hợp các bộ phận: tránh để xảy ra mâu thuẫn
 Chỉ tiêu kinh doanh và hỗ trợ của bộ phận vận hành
® Can thiệp vào quản trị nguồn nhân lực
 Sàn lọc và đánh giá con người vào đúng các vị trí chức danh
 Đưa ra các chỉ tiêu, KPI đánh giá đo lương hiệu quả công việc cũng như chế độ thưởng
Ví dụ: đối với các chức danh thuộc mảng kinh doanh thì các chỉ tiêu được qui ra điểm
hàng tháng số điểm tối thiểu cá nhân đăng ký phải đạt
 Có lộ trình nghề nghiệp cụ thể đối với các chức danh
® Can thiệp vào con người
 Thực hiện phát triển khả năng làm việc độc lập và phối hợp làm việc nhóm giữa các cá
nhân
 Cạnh tranh và thi đưa giữa các nhóm kinh doanh với nhau
 Từ đó phát triển khả năng cá nhân

3. Giai đoạn đóng băng lại Refreeze

 Ban hành quy trình chung cho tất cả các hoạt động, quy định các chế tài nội bộ kèm hình
thức khen thưởng/phạt đính kèm các KPIs phù hợp với các can thiệp và thay đổi phát
sinh.
 Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu cầu và nguyện vọng của
nhân viên theo tháng, bắt buộc các nhân viên phải thực hiện bổ sung
 Tạo sự ổn định: các phòng ban có thể kiến nghị đưa ra các ý kiến khúc mắc, đề xuất để
xem xét các ý kiến để cho sự thay đổi phù hợp hơn với hoàn cảnh và văn hóa công ty.
Không cho phép sự không phù hợp của các đề xuất
 Vai trò của công đoàn: thường xuyên trao đổi và thỏa ước để đưa ra các cam kết và giải
quyết khúc mắc trong nội bộ công đoàn, đại diện tâm tư nguyện vọng của nhân viên PGD
 Lập ban công tác 03 người tiến hành theo dõi thường xuyên trong suốt quá trình thay đổi,
cử các chuyên gia tới các chi nhánh, Phòng GD để hỗ trợ, giám sát và thự hiện các đo
lường so bộ về tình hình sử dụng vốn, hiệu quả hoạt động chi nhánh và cơ cấu nhân sự,
23

có các bảng khảo sát độ hài lòng của khách hàng tới giao dịch và các sản phẩm dịch vụ
của riêng từng đơn vị với thành phần khách hàng đặc thù
 Phản hồi hoạt động theo định kỳ 3 lần/tuần
 Đánh giá hoạt động chi nhánh/PGD theo tuần, cá nhân theo từng tháng và có họp giao
ban toàn hàng định kỳ
 Tạo sự đồng thuận chung, theo đó sẽ có các buổi các chuyên gia từ hội sở/ lãnh đạo chi
nhánh/PGD tới giải thích, tư vấn, trên phạm vi toàn hàng về quá trình thay đổi cấu trúc
hoạt động chi nhánh. Lý do và thực tại của DOngABank. Hỗ trợ các lớp đào tạo theo yêu
cầu của từng vị trí và yêu cầu các nhân viên tự xây dựng kế hoạch đào tạo cho mình và đệ
trình lãnh đạo phê duyệt
 Cam kết lợi ích và quyền lợi gắn với hiệu quả hoạt động
 Tạo hoạt động team-work để gắn kết nhân viên nội bộ CN/PGD và giữa các CN/PGD với

nhau
 Các cấp quản lý: phải hỗ trợ cấp dưới thích nghi và trao đổi đề xuất với hội sở về các
vướng mắc/khó khăn hàng tuần, có lịch tiếp nhân viên theo ngày hay đột xuất
 Đề xuất phong trào thi đua giữa các nhân viên toàn hàng theo tháng, sẽ có khung KPIs
hàng tháng để đánh giá, tuyên dương, thưởng kèm khích lệ các nhân viên có cố gắng nỗ
lực/ phỏng vấn và chia sẻ kinh nghiệm của họ với các nhân viên khác

24






MỤC LỤC

PHẦN I : BỐI CẢNH CHUNG
1. Tổng quan về ngân hàng Đông Á – PGD Sóng Thần 1
1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 2
1.2. Các kênh giao dịch 3
1.3. Cơ cấu, tổ chức và nhân sự của PGD Đông Á, Sóng Thần 3
1.4. Chức năng các bộ phận 3
1.5. Các sản phẩm dịch vụ của PGD Đông Á,Sóng Thần hiện nay 3
1.5.1. Sản phẩm khách hàng cá nhân 4
1.5.2. Sản phẩm khách hàng doanh nghiệp 4
1.6. Tình hình hoạt động của PGD Đông Á, Sóng Thần trong các năm
2011,2012,2013 5
1.6.1. Tình hình huy động vốn của PGD 6
1.6.2. Tình hình cho vay tín dụng của PGD 7
1.6.3. Tình hình kết quả kinh doanh PGD 8
2. Mục tiêu 9
3. Phạm vi 10
4. Cách thức thực hiện 10
5. Kết quả mong đợi 10
PHẦN II : CHUẨN ĐOÁN 11
PHẦN III: TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN 12

PHẦN IV : QUẢN TRỊ SỰ KHÁNG CỰ THAY ĐÔIT – ÁP DỤNG MÔ HÌNH
TAN BĂNG CỦA HURT LEWWIN 13
1. Giai đoạn 1: làm tan băng Unfreeze 13
2. Giai đoạn 2- Thay đổi Change 16
3. Giai đoạn đóng băng lại Refreeze 22