CHIẾN lược ĐỊNH vị, CHIẾN lược MARKETING THEO CHU kỳ SỐNG sản PHẨM và xây DỰNG THƯƠNG HIỆU

Chuyên đề 4
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC MARKETING
THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
1. NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT
Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho
mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho
mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản
phẩm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phẩm dựa trên những đặc tính quan trọng hay
nói cách khác là vị trí mà sản phẩm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phẩm
cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn
hiệu trong tâm trí của khách hàng.
Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làm
marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phẩm của công ty thay vì
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh
hay lợi thế khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản
phẩm, họ sẽ xem sản phẩm là sản phẩm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phẩm trong
tường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty có
cấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng
không thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công
ty có thể sẽ không thành công.
1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh
Nền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng:
•

Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó phải cải thiện một số đặc điểm
hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thành
giá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác
biệt với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắc
không hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp,
thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho khách

hàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi theo quan điểm của
khách hàng, khi đó sản phẩm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị tốt hơn so với
các đối thủ cạnh tranh.

•

Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. Nói cách khác, thậm chí nếu sản phẩm
của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ được
điểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấy
rằng con chip bộ vi xử lý x86 của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuy
nhiên bộ vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cách
đặt tên cho sản phẩm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này,
công ty cố gắng làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hình
hơn.

•

Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản
phẩm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American
1


Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thường
xuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước.
Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi
hỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn,
Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery và
những công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều này
là do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục của
công ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theo

vì không đủ nguồn lực.
1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt
Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh:
•

Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp so
với các đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêu
chi phí thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ cao
hơn cho khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấp
cho phép nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ
thuộc vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cận
khó khăn nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. Nó khó khăn vì
các lý do sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo
rằng công ty có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vì
với cải tiến công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ra
một nhà cung ứng mới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường.
Kết quả là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọn
cạnh tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảm
nhận được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt được
lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Trước hết là trở thành một nhà sản
xuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi
phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phẩm thấp. Cách thứ hai
là đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch
vụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phẩm, việc tiếp tục giảm chi
phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong
nhiều ngành.

•

Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm. Cách tiếp cận

thứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được và
được khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cận
dựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phép
mức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cận
này như việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả
tiền thêm cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này gọi là tạo sự khác biệt. Một số
người có thể lập luận rằng, đối với một số sản phẩm, không thể tạo sự khác biệt dựa trên
chất lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phẩm tiện dụng đã bàn trong
chương này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạn
không thể tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhận
thức, như vậy có nghĩa là sản phẩm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủ
cạnh tranh đều có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượng
thực tế hoặc cảm nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các
thước đo sự khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách
2


để tạo sự khác biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xây
dựng đơn độc dựa trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác
biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnh
rằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ không
chỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt là
thông qua bộ phận cung ứng, qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhất
cũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế
cạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản xuất. Một trong những cách thức mà Mcdonald
đã duy trì vị trí dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thật
nhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chất
lượng sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác
biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như Federal
Express đã cam kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bán

hàng của IBM từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là một
nhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt là
tìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên.
•

Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. Nhiều
sản phẩm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt hơn
trong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản
phẩm tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảo
hơn” Những người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình
bằng cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảm
nhận thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phẩm hiện tại là nhỏ và khó có
thể đạt được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc
điểm của các sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản
phẩm công nghệ cao cũng cố gắng phát triển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm
vào các sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế
khác biệt cảm nhận được có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thức
marketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phẩm
theo đó các khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và chất lượng. Các quảng
cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảm
giác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềm
năng về cảm giác rằng sản phẩm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhận
được cũng giống như các khác biệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giá
trị để tạo ra nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệp
là bạn cung ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phần
tốt nhất. Ở đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bàn
đến ở trên, sự khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là
các thông điệp về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phẩm khó kiểm tra và nhận biết đối
với khách hàng. Có nhiều loại sản phẩm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phẩm và

các dịch vụ như hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãn
hiệu và sản phẩm của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhận
thức của khách hàng về sản phẩm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phẩm.

Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứu
giá trị khách hàng để chuẩn bị những cung ứng vượt trội sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưa
ra tiến trình ba bước như sau:
3


•

Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản
phẩm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị.

•

Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốn
nhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với ví
dụ nhà hàng cao cấp:
 nhóm các nhân tố cơ bản: thực phẩm đáp ứng tiêu chuẩn và được giao hàng đúng
giờ (nếu tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không
được thỏa mãn).
 nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn
bằng vải linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuẩn bị thật ngon (những nhân tố này
làm cho cung ứng chấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt).
 Nhóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn
đặc biệt ngon và thú vị.
 Nhóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa
các món ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng.

•

Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợp
giữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để
vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trung
thành của họ.

Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh,
đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập
đến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ, và kết thúc phần
đầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành công
trên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng.
1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt
1.2.1.
•

Sự khác biệt của sản phẩm
Các đặc điểm

Hầu hết các sản phẩm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ
trợ những tính năng cơ bản của sản phẩm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thị
trường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh.
Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty có
thể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phẩm như thế
nào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵn
sàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàng
khác gợi ý?
Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc
tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải

bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phẩm
đó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phẩm thực tế và các đối thủ cạnh tranh có
dễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không.
•

Chất lượng năng lực

Hầu hết các sản phẩm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung
bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phẩm
4


vận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phẩm có năng lực cao hơn có đem
lại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất
lượng sản phẩm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thống
kê giữa chất lượng tương đối của sản phẩm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng cao
đem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạt
lợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí của
việc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phẩm với
chất lượng thấp.
Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mức
độ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. Nhà sản
xuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực của
các đối thủ cạnh tranh.
Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thể
sử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phẩm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận cao
hơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phẩm ở mức độ đã xác định. Nhiều công ty để chất lượng
sản phẩm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ ràng
hoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số công
ty cắt giảm chất lượng sản phẩm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng một

cách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù những hành động này có thể tác động đến lợi
nhuận trong dài hạn.
•

Sự phù hợp về chất lượng

Người mua kỳ vọng các sản phẩm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chất
lượng sản phẩm đồng nhất và phù hợp với những cam kết.
•

Độ bền

Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phẩm trong điều kiện tự
nhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phẩm. Người mua nói chung sẽ muốn
trả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên,
qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng.
Ngoài ra, sản phẩm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếu
không nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim.
•

Độ tin cậy

Khách hàng sẽ trả thêm tiền để có những sản phẩm tin cậy. Độ tin cậy là một thước đo
khả năng mà sản phẩm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm nào đó.
•

Dễ sửa chữa

Khách hàng yêu thích những sản phẩm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo về
mức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phẩm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếc

xe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuẩn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính
dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản
phẩm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phẩm bao gồm những đặc tính dễ chẩn đoán cho
phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sử
dụng làm thế nào để sửa chữa nó.

5


•

Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phẩm tạo ra nơi người mua. Người
mua thường muốn trả thêm tiền để có những sản phẩm có kiểu dáng hấp dẫn. Người mua
xe hơi trả một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó.

Có quá nhiều sản phẩm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng có
lợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dáng
đẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Một chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lại
tiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa.
Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực
phẩm và đồ mỹ phẩm.
•

Thiết kế

Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác
biệt và định vị sản phẩm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát
biểu: “ Năm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. Ngày nay là chất lượng và sau này là
thiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiết
kế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh.

Thiết kế là tất cả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào và
chức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của khách hàng. Thiết kế đặc biệt quan trọng trong
việc sản xuất và làm marketing đối với những hàng hóa bền, các dịch vụ bán lẻ và hàng hóa được
bao gói. Tất cả những yếu tố chất lượng mà chúng ta đã thảo luận đều liên quan đến biến số thiết
kế. Người thiết kế phải vạch ra đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển kiểu dáng, đặc tính, năng lực,
chất lượng, độ bền, tính dễ sửa chữa của sản phẩm. Đối với công ty, một sản phẩm được thiết kế
tốt là một sản phẩm dễ sản xuất và phân phối. Đối với khách hàng, sản phẩm được thiết kế tốt là
sản phẩm dễ coi, bắt mắt, dễ lắp đặt, sử dụng, sửa chữa và xử lý sau khi dùng xong. Người thiết
kế phải tính đến tất cả những yếu tố này khi thiết kế sản phẩm.
1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ
Khi sản phẩm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa để thành
công có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của chúng. Những yếu
tố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt hàng, giao hàng, lắp đặt, đào
tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và các dịch vụ khác.
•
Điều kiện đặt hàng
Điều kiện đặt hàng liên quan đến việc khách hàng có dễ dàng đặt hàng với công ty hay
không. Công ty cần phải thiết lập một qui trình dễ dàng cho khách hàng trong việc gửi các yêu
cầu đặt hàng đến công ty. Hầu hết các ngân hàng ngày nay đều cung cấp cho khách hàng phần
mềm ngân hàng tại nhà của họ nhằm giúp khách hàng thu thập thông tin và thực hiện các giao
dịch một cách hiệu quả hơn. Người tiêu dùng bây giờ thậm chí có thể đặt hàng và nhận hàng mà
không cần phải đến siêu thị, họ chỉ cần gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng Internet.
•
Thời gian giao hàng
Giao hàng liên quan đến việc sản phẩm và dịch vụ được giao đến khách hàng như thế nào.
Nó bao gồm tốc độ, tính chính xác về mặt thời gian và số lượng cũng như tiến trình giao hàng.
Deluxe Check Printer, Inc đã xây dựng một danh tiếng ấn tượng khi thực hiện đơn đặt hàng chỉ
một ngày sau khi nhận được mà không bị trễ một lần nào trong vòng 18 năm. Levi Strauss,
Benetton và The Limited đã tiếp nhận một hệ thống phản ứng nhanh được máy tính hóa kết nối
hệ thống thông tin của các nhà cung ứng của mình với các đơn vị sản xuất, các trung tâm phân

6


phối và với các cửa hàng bán lẻ. Người mua sẽ thường lựa chọn nhà cung ứng với danh tiếng tốt
hơn về thời gian giao hàng.
• Lắp đặt
Lắp đặt liên quan đến công việc phải thực hiện để sản phẩm vận hành ở nơi dự định.
Người mua những thiết bị kỹ thuật phức tạp sẽ kỳ vọng dịch vụ lắp đặt thật tốt. Tạo sự khác biệt
ở điểm này trong chuỗi tiêu dùng là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có những sản phẩm
phức tạp. Tính dễ lắp đặt trở thành một yếu tố bán hàng thật sự khi thị trường mục tiêu là những
người không chuyên về kỹ thuật, họ sẽ là những người không thể chấp nhận thông báo trên màn
hình kiểu “Disk Error 23”.

•

Compaq Computer, với dòng máy tính Presario, là một trong những người đầu tiên sử
dụng dịch vụ lắp đặt như là một nguồn để tạo sự khác biệt. Thay vì cung cấp một quyển
hướng dẫn sử dụng với đầy những thuật ngữ không thể hiểu được, Compaq cung cấp cho
khách hàng một tập in chỉ rõ 10 bước lắp đặt. Công ty sử dụng những dây buộc màu, dây
cáp và đầu ra để đơn giản hóa việc lắp đặt và lắp ráp máy tính với một đoạn giới thiệu
bằng hình ảnh vui nhộn hướng dẫn người sử dụng mới trong suốt quá trình lắp đặt và
đăng ký.
Đào tạo khách hàng

Đào tạo khách hàng liên quan đến việc huấn luyện các nhân viên của khách hàng sử dụng
những thiết bị của người bán một cách đúng đắn và hiệu quả. GE không chỉ bán và lắp đặt các
thiết bị tia X cho các bệnh viện mà còn cung cấp những khóa huấn luyện ngắn cho người sử dụng
thiết bị đó. Mc Donald’s đòi hỏi các cơ sở nhượng quyền mới phải đến tham dự trường
Hamburger ở Oabrook, Illinois, trong vòng hai tuần để học cách làm thế nào quản lý các cơ sở
nhượng quyền một cách đúng đắn nhất.

•
Dịch vụ tư vấn
Tư vấn khách hàng liên quan đến hệ thống thông tin và dữ liệu, và các dịch vụ quảng cáo
mà người bán cung cấp cho người mua. Một trong những người cung ứng tốt nhất của dịch vụ tư
vấn gia tăng giá trị là Milliken & Company.

•

Milliken & Company bán máy giặt cho những người lau chùi công nghiệp và cho các xí
nghiệp thuê chúng. Những máy lau chùi này về mặt tính năng thì tương tự như máy lau
chùi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Milliken định một mức giá cao hơn và dẫn
đầu về thị phần. Vì sao công ty có thể định mức giá cao như vậy? Câu trả lời là Milliken
thêm vào sản phẩm của mình sự gia tăng dịch vụ liên tục cho khách hàng. Milliken huấn
luyện các nhân viên bán hàng của khách hàng, cung cấp sự hướng dẫn khách hàng và
các hỗ trợ khuyến mãi, cung cấp dịch vụ đặt hàng qua máy tính và hệ thống tối ưu hóa,
chăm sóc phần nghiên cứu marketing cho khách hàng, tài trợ cho các chương trình cải
tiến chất lượng và gửi nhân viên bán hàng của mình đến làm việc cùng khách hàng. Các
công ty giặt là muốn mua máy của Milliken hơn và sẵn sàng trả mức giá cao hơn vì
những dịch vụ tăng thêm này cải thiện khả năng sinh lợi của họ.
Bảo quản và sửa chữa

Bảo quản và sửa chữa mô tả những chương trình dịch vụ giúp khách hàng duy trì sản
phẩm đã mua trong tình trạng vận hành tốt.
•
Các dịch vụ khác

7


Các công ty có thể tìm ra những cách thức khác để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ khách

hàng của mình. Họ có thể cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng và bảo hành sản phẩm được cải
thiện hơn. Họ có thể gặt hái được những phần thưởng.
Canon đã phát triển một hệ thống cho phép khách hàng trả lại những hộp mực in đã sử
dụng và Canon trả tiền. Các hộp mực in sau đó được nạp mực lại và được bán. Tiến trình
này tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc trả những hộp mực in đã sử dụng, tất cả
những gì họ phải làm là đem hộp đựng mực đã trả tiền trước đến trung tâm dịch vụ của
công ty. Khách hàng cũng yêu thích sự thân thiện với môi trường của chương trình này
và có xu hướng nghĩ về Canon như là một công ty thân thiện với môi trường.
1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên
Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận những nhân
viên được đào tạo tốt. Singapore Airlines có được danh tiếng tuyệt vời trên thị trường rộng lớn vì
đội ngũ tiếp viên. Nhân viên của Mc Donald’s rất lịch thiệp, nhân viên của IBM thì chuyên
nghiệp và nhân viên của Disney thì vui nhộn. Lực lượng bán hàng của những công ty như GE,
Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life và Pfizer đem lại danh tiếng tuyệt vời. Đội ngũ nhân
viên được đào tạo tốt có những đặc tính: có năng lực – họ có những kỹ năng và kiến thức như yêu
cầu; lịch thiệp – họ rất thân thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm – họ rất trung thực; đáng tin
cậy – họ thực hiện các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh – họ phản ứng
một cách nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt – họ
biết cách tiếp cận với khách hàng và nỗ lực trong việc hiểu khách hàng.
Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phẩm và dịch vụ chỉ
trong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của đội ngũ nhân viên
của mình.
Orvis Company ra đời vào năm 1856, là một nhà bán lẻ và bán qua thư các quần áo, quà
tặng và dụng cụ thể thao cạnh tranh với những hãng như L.L. Bean và Eddie Bauer. Cho đến
khi Orvis tạo sự khác biệt bằng cách quảng bá kinh nghiệm câu cá bằng ruồi nhân tạo lâu
đời của mình. Trường học dạy câu cá bằng ruồi nhân tạo Orvis, đặt tại những vùng từ
California đến Florida, khiến cho một môn thể thao khó trở nên dễ tiếp cận đối với những
người không chuyên. Các trường học, thường được đặt gần các cửa hàng bán lẻ của Orvis.
Orvis đã bán được ít nhất 1 triệu USD vào 1968, khi nó mở trường dạy câu cá bằng ruồi
nhân tạo đầu tiên. Bây giờ công ty đã đạt được doanh thu 350 triệu USD. Mặc dù hiện tại

các sản phẩm phục vụ câu cá bằng ruồi chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu của
công ty, nhưng các nhà quản lý của công ty phát biểu rằng, “nếu không có sự thừa hưởng
cách dạy câu cá bằng ruồi của chúng tôi, chúng tôi cũng chỉ là một người bán vô danh mà
thôi”.
1.2.4. Sự khác biệt của các kênh phân phối
Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách thức họ thiết kế độ bao phủ,
tính chuyên nghiệp và năng lực của các kênh phân phối. Thành công của Caterpillar trong ngành
thiết bị xây dựng dựa một phần vào sự phát triển vượt trội các kênh phân phối. Các trung gian
môi giới của nó có mặt ở nhiều địa điểm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, và họ đặc biệt được
huấn luyện và hành động đáng tin cậy hơn. Dell trong ngành máy tính và Avon trong ngành mỹ
phẩm cũng tạo sự khác biệt cho mình bằng cách phát triển và quản trị các kênh marketing trực
tiếp với chất lượng cao.
1.2.5. Sự khác biệt của hình ảnh
8


Người mua đáp ứng một cách khác nhau đối với công ty và hình ảnh nhãn hiệu. Cách
thức cơ bản nhất để giải thích cho thị phần trên toàn cầu (khoảng 30%) là hình ảnh cao bồi
Marlboro đã đánh vào đúng vào tình cảm của hầu hết giới hút thuốc. Các công ty kinh doanh
nước giải khát và rượu vang cũng nỗ lực rất nhiều để phát triển một hình ảnh khác biệt cho các
nhãn hiệu của mình.
•

Nhận dạng và hình ảnh

Nhận dạng và hình ảnh cần phải khác biệt. Nhân dạng là cách thức mà công ty muốn định
vị hoặc nhận diện mình hoặc các sản phẩm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhận
thức về công ty hoặc các sản phẩm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sự
kiểm soát của công ty. Việc hình ảnh có thể có một đời sống riêng được minh họa bởi trường hợp
của Nike trong việc duy trì hình ảnh của mình đối với thị trường giới trẻ thường xuyên thay đổi.

Nike thành công trong việc thuyết phục những người tiêu dùng trẻ rằng giầy không chỉ
giày, nó là một thái độ. Công ty rất thành công trong chiến lược của mình rằng tiếng kêu
của giầy Nike là một trong những biểu tượng được biết đến nhất trên thế giới. Tuy vậy sự
phổ biến của Nike – sự chuyển đổi của nó từ tính hợp thời trang thành xu hướng chủ đạo
– rẽ hướng sang những khách hàng cốt lõi quan trọng, lứa tuổi 12 đến 24. Những nhãn
hiệu khác với những hình ảnh khác, như Airwalk, bắt đầu với những đôi giày phục vụ
người trượt ván và trượt tuyết, đã đạt được thị phần. Trẻ con thích những hình ảnh thể
thao gắn liền với đôi giày của họ, theo đó Airwalk cổ động cho các quảng cáo độc đáo
của mình.
Một hình ảnh hiệu quả phải có ba yếu tố. Thứ nhất, nó thiết lập các đặc tính của sản phẩm
và những giá trị. Thứ hai, nó phải chuyển tải những đặc tính này bằng cách khác biệt không bị
nhầm lẫn với cách của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, nó phải chuyển tải sức mạnh tình cảm đằng
sau hình ảnh trí tuệ. Để một hình ảnh vận hành, nó phải được chuyển tải thông qua mỗi phương
tiện truyền thông có sẵn và các giao tiếp nhãn hiệu của mình. Nếu “IBM có nghĩa là dịch vụ”, thì
thông điệp này phải được biểu đạt thông qua các biểu tượng, các phương tiện hình ảnh và lời nói,
bầu không khí, sự kiện và hành vi của các nhân viên.
•

Các biểu tượng

Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa chọn biểu
tượng như sư tử (Harris Bank), trái táo (Apple Computer),... Một nhãn hiệu có thể được xây dựng
quanh một nhân vật nổi tiếng, như với những nhãn hiệu nước hoa mới – Passion (với Elizabeth
Taylor) và Uninhibited (Cher). Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc như màu đen
(IBM), màu vàng (Kodak) hoặc đỏ (Campbell Soup), một đoạn âm thanh hoặc âm nhạc. Một số
biểu tượng của các công ty nổi tiếng của Mỹ, như Intel, 3M, P&G,…
•

Các phương tiện truyền thông

Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện truyền
thông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái gì khác biệt. Nó
phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở của công ty và card visit.
•

Bầu không khí

Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi khách sạn
Hyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của mình. Một ngân hàng
muốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế
bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất.
9


•

Các sự kiện

Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ. Perrier, một công ty
nước uống đóng lon, đã nổi bật lên bằng cách sắp xếp đường đua và tài trợ cho sự kiện thể thao vì
sức khỏe. AT&T và IBM tài trợ cho các buổi trình diễn nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật.
Heinz tặng tiền cho các bệnh viện, và Kraft cống hiến cho MADD.
1.3. Marketing định hướng giá trị
Giá trị ngày nay đã trở thành tâm điểm của marketing. Ngày nay, khách hàng yêu cầu
những thứ mới mẻ khác với những gì họ đã có trong quá khứ. Họ muốn một sự kết hợp hoàn hảo
giữa chất lượng sản phẩm tốt, dịch vụ tốt và giao hàng đúng hẹn. Đây là những yếu tố then chốt
để thành công trong thế kỷ đến. Vì lý do này mà chúng ta sẽ xem xét một chiến lược trọng điểm
mới, chiến lược marketing định hướng giá trị.
Chiến lược marketing giá trị chú trọng vào năng lực thực sự của sản phẩm và cung ứng
như cam kết. Marketing giá trị không có nghĩa là chất lượng cao nếu nó chỉ cung ứng với giá thật

cao. Và nó cũng không có nghĩa là sản phẩm giá rẻ, nếu rẻ mà chất lượng tồi. Nó cũng không có
nghĩa là danh tiếng, nếu danh tiếng bị xem là trưởng giả học làm sang hoặc ham mê. Mặc khác,
giá trị cũng không phải là định vị và chuyển tải hình ảnh. Nó chỉ đơn giản là cung ứng sản phẩm
như đã quảng bá, đi cùng với dịch vụ chu đáo và được cung ứng đúng hẹn.
1.3.1. Chiến lược chất lượng sản phẩm
Thông thường, chất lượng được xem là vấn đề của nhà sản xuất. Tuy vậy, một cách chiến
lược, ý tưởng chất lượng toàn diện được nhận thức từ thị trường, điều đó có nghĩa là chất lượng
phải được chắt lọc từ chính sản phẩm, cung ứng và từ tất cả các dịch vụ đi cùng với sản phẩm.
Điểm quan trọng là chất lượng phải dựa trên mong muốn của khách hàng, không dựa vào những
đánh giá của công ty. Mục tiêu cuối cùng của chất lượng nên hướng đến thu hút và giữ khách
hàng bằng mọi cách, cung ứng các cấp độ dịch vụ, chất lượng sản phẩm, năng lực sản phẩm và
những dịch vụ hỗ trợ vượt xa những kỳ vọng của họ. Cuối cùng, chất lượng có nghĩa là phấn đấu
cho sự tuyệt hảo trong toàn bộ tổ chức.
1.3.2. Chiến lược dựa trên thời gian cung ứng
Khi một thị trường sản phẩm thay đổi nhanh chóng, các công ty phải đáp ứng một cách
nhanh chóng nếu họ muốn giữ vị trí của mình. Trong thị trường luôn thay đổi như ngày nay,
chiến lược dựa trên thời gian hướng đến cạnh tranh như một chiều kích chiến lược mới.
GE đã cắt giảm thời gian cung ứng cho khách hàng từ ba tuần xuống còn ba ngày. Trong
quá khứ, AT&T cần hai năm để thiết kế một loại điện thoại mới, bây giờ công ty chỉ cần một
năm. Motorola thường cần 3 tuần để một loại máy nhắn tin điện tử ra đời sau khi bộ phận sản
xuất nhận được đơn đặt hàng, bây giờ nó chỉ mất hai giờ.
Chiến lược dựa trên thời gian đem lại những lợi thế cạnh tranh. Thị phần gia tăng vì
khách hàng mong muốn có được đơn đặt hàng của mình ngay lập tức. Tồn kho các sản phẩm
hoàn chỉnh thu hẹp lại bởi vì điều đó không cần thiết để đảm bảo cung ứng nhanh chóng, những
nhà sản xuất nhanh nhất có thể làm ra và cung ứng sản phẩm đúng hạn theo đơn đặt hàng. Vì
những lý do này hay lý do khác, chi phí được cắt giảm. Nhiều nhân viên trở nên thỏa mãn bởi vì
họ đang làm việc với một công ty nhiều trách nhiệm và thành công hơn, và bởi vậy họ đẩy nhanh
tốc độ các thao tác cần thiết để đem lại tính linh hoạt và tính trách nhiệm. Chất lượng cũng cải
thiện. Một cách ngắn gọn, làm nhanh hơn khiến công ty phải làm đúng ngay từ bước đầu tiên.
Tăng tốc độ cũng có thể thành công trong việc phát triển sản phẩm thậm chí nếu nó vượt

quá ngân sách 50%. Chẳng hạn, mô hình phát triển bởi Mc Kinsey và Co. đưa ra những sản phẩm
10


công nghệ cao xuất hiện trên thị trường theo đúng ngân sách nhưng trễ sáu tháng đem lại một
mức lợi nhuận giảm 33% qua 5 năm. Ngược lại, vượt quá 50% so với ngân sách nhưng đúng thời
gian làm giảm lợi nhuận chỉ 4%.
Để thực hiện chiến lược dựa trên thời gian, toàn bộ tiến trình sản xuất phải được thiết kế
lại để đạt tốc độ nhanh hơn. GE hình thành một đội ngũ các chuyên gia sản xuất, thiết kế và
marketing nhằm tập trung vào việc kiểm tra toàn bộ tiến trình. Mục tiêu là nhằm làm cắt giảm
thời gian từ khi đặt hàng đến khi cung ứng từ 3 tuần xuống ba ngày.

2. PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
Tất cả các sản phẩm đều khác biệt nhau ở một khía cạnh nào đó. Nhưng không phải tất cả
những khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa và được biết đến trên toàn thế giới. Một sự khác
biệt xứng đáng để phát triển thì nó phải đạt một số tiêu chí sau:
- Quan trọng: sự khác biệt phải chuyển tải lợi ích được đánh giá cao đối với số đông khách
hàng
- Khác biệt: sự khác biệt phải được chuyển tải bằng một cách thức khác biệt
- Vượt trội: sự khác biệt phải vượt trội so với những cách thức đạt lợi ích khác
- Khó bắt chước: sự khác biệt không thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh
- Được chấp nhận: người mua có thể chi trả cho những sự khác biệt này
- Sinh lợi: công ty có thể đạt được lợi nhuận bằng cách đưa ra những sự khác biệt.
Nhiều công ty đưa ra sự khác biệt và thất bại trên một hoặc nhiều hơn trong các tiêu chí
trên. Khách sạn Westin Stamford ở Singapore quảng cáo mình là khách sạn cao nhất thế giới.
Nhưng độ cao của khách sạn lại không phải là tiêu chí quan trọng đối với nhiều khách du lịch.
Polarvision của Polaroid, mặc dù là khác biệt và khó bắt chước, nhưng nó lại không vượt trội
thậm chí là thấp hơn những cách thức chuyển tải ý tưởng đối với sản phẩm videocamera. Khi
Turner Broadcasting System lắp đặt màn hình tivi với CNN để phục vụ khách hàng đang ngán
ngẩm đứng xếp hàng tính tiền, nhưng công ty đã không thực hiện thử nghiệm. Và khách hàng

không hề muốn xem tin tức khi xếp hàng tính tiền như là một nguồn giải trí ở siêu thị, và Turner
đã giảm doanh thu tính thuế xuống 16 triệu USD.
Trong khi đó Carpenter, Glazer và Nakamoto định vị các nhãn hiệu của mình và có thể
tạo sự khác biệt một cách thành công trên những đặc tính không quan trọng. P&G tạo sự khác
biệt cho cà phê uống liền Polger của mình bằng “tinh thể cà phê hình bông tuyết” được tạo ra
thông qua một “tiến trình được bảo vệc bản quyền duy nhất”. Trong thực tế, hình dáng hạt cà phê
không hề quan trọng vì tinh thể cà phê sẽ tan ngay trong nước sôi.
Chúng ta sẽ tìm hiểu các công ty sử dụng những sự khác biệt đã bàn ở phần trên để định
vị cho các sản phẩm và dịch vụ của mình như thế nào.
Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm tạo ra một vị trí
khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu.
2.1. Định vị theo Ries và Trout
Khái niệm định vị được phổ biến bởi hai nhà quảng cáo Al Ries và Jad Trout. Họ xem
định vị như là một bài tập sáng tạo thực hiện đối với sản phẩm hiện tại:

11


Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một
tổ chức định chế hoặc thậm chí một cá nhân,... Nhưng định vị không phải là những gì bạn
làm đối với sản phẩm. Định vị là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu.
Nghĩa là, bạn định vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng.
Ries và Trout lập luận rằng những sản phẩm nổi tiếng nói chung có một định vị khác biệt
trong tâm trí khách hàng. Hertz được xem là một tổ chức cho thuê xe hơi lớn nhất thế giới, CocaCola là công ty nước giải khát có ga lớn nhất thế giới, và Porche là một trong những nhãn hiệu xe
hơi thể thao tốt nhất thế giới. Những nhãn hiệu này sở hữu những vị trí đinh vị này và rất khó
khăn cho các đối thủ cạnh tranh với chúng. Một đối thủ cạnh tranh có bốn lựa chọn chiếc lược
khác nhau.
Trước hết, là củng cố định vị hiện tại của mình trong tâm trí khách hàng. Avis nhận thức
được vị trí thứ hai của mình trong ngành cho thuê xe hơi và tuyên bố rằng “Chúng tôi đứng thứ
hai và chúng tôi nỗ lực nhiều hơn”. 7-Up tự định vị mình không phải là nước uống cola bằng

cách quảng cáo là Uncola (không phải cola).
Chiến lược thứ hai là nắm lấy những vị trí chưa bị chiếm giữ. Hãng chocola Three
Musketeers tự quảng cáo mình là ít béo hơn 45% so với các nhãn hiệu chocola khác. United
Jersey Bank, cho rằng những ngân hàng lớn thường chậm chạp hơn trong việc cho vay, đã định vị
mình là “ngân hàng nhanh nhạy nhất”.
Chiến lược thứ ba, định vị lại hoặc phá vỡ định vị của đối thủ cạnh tranh. Nhãn hiệu
Wendy nổi tiếng, với hình ảnh người phụ nữ 70 tuổi ngắm nghía bánh hamburger của đối thủ
cạnh tranh và hỏi “Thịt bò ở đâu?” đã thể hiện sự tấn công có thể phá vỡ niềm tin của khách hàng
đối với nhà dẫn đạo thị trường.
Rie và Trout lập luận rằng, trong một xã hội bùng nổ quảng cáo, tâm trí của khách hàng
thường biết các nhãn hiệu dưới hình thức một thang các sản phẩm, ví dụ Coke – Pepsi – RC Cola
hoặc Hertz – Avis – National. Công ty hàng đầu thường được ghi nhớ nhất. Chẳng hạn, khi được
hỏi “Ai là người đầy tiên bay một mình qua Đại Tây Dương thành công?” chúng ta sẽ có câu trả
lời ngay “Charles Lindbergh” Khi được hỏi “Ai là người thứ hai?” chúng ta lại không nhớ được.
Vì lý do đó, các công ty luôn đấu tranh để dành vị trí hàng đầu. Định vị là một công ty lớn nhất
có thể chỉ được nắm giữ bởi một công ty duy nhất. Nhãn hiệu thứ hai nên phát minh và hướng
đến một loại sản phẩm mới. Do vậy 7-Up là một Uncola, Porsche là nhãn hiệu xe hơi thể thao
nhỏ hàng đầu, và Dial là nhãn hiệu xà phòng khử mùi hàng đầu. Những người làm marketing
phải xác định một đặc tính hoặc lợi ích quan trọng mà một nhãn hiệu có thể sở hữu một cách
thuyết phục.
Chiến lược thứ tư là chiến lược câu lạc bộ riêng biệt gợi lên định vị công ty là một trong
những công ty lớn nhất trong ngành. Chẳng hạn, công ty có thể cổ động cho ý tưởng là một trong
ba người khổng lồ trong ngành. Ý tưởng Big Three do hãng sản xuất xe hơi lớn thứ ba, Chrysler
phát minh ra (công ty dẫn đạo thị trường sẽ không nghĩ ra khái niệm này).
Rie và Trout chủ yếu bàn về chiến lược truyền thông để định vị và tái định vị nhãn hiệu
trong tâm trí khách hàng. Tuy vậy họ nhận biết định vị yêu cầu tất cả các phương diện hữu hình
của sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông phải hỗ trợ chiến lược định vị đã lựa chọn.
2.2. Cổ động cho các đặc điểm khác biệt
Mỗi công ty phải quyết định cổ động cho bao nhiêu sự khác biệt (ví dụ, lợi ích, đặc tính
của sản phẩm) đối với các khách hàng mục tiêu của mình. Nhiều người làm marketing khuyên

chỉ nên cổ động một lợi ích hoặc đặc tính quan trọng. Rosser Reeves cho rằng công ty nên phát
triển một hứa hẹn bán hàng duy nhất (USP) cho mỗi nhãn hiệu và gắn bó với nó. Kem đánh răng
12


Crest cổ động một cách nhất quán cho khả năng bảo vệ chống sâu răng của mình và Mercedes cổ
động cho thiết kế tuyệt hảo của mình. Ries và Trout ủng hộ thông điệp định vị có tính nhất quán.
Mỗi nhãn hiệu nên lựa chọn một đặc tính và làm tất cả để thể hiện mình tốt nhất về đặc điểm sản
phẩm đó.
Định vị trí số một bao gồm “chất lượng tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá rẻ nhất”, “giá trị
nhiều nhất”, “an toàn nhất”, “nhanh nhất”, “đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt nhất”, “thuận
tiện nhất”, và “công nghệ tiên tiến nhất”. Nếu công ty nỗ lực cho một trong những định vị này và
chuyển tải nó, công ty đó có thể trở nên nổi tiếng và được nhớ đến với sức mạnh đó. Home Depot
đạt được danh tiếng cho “dịch vụ tốt nhất” trong số những người bán lẻ sản phẩm gia dụng.
Không phải tất cả các tác giả đều đồng ý với ý tưởng rằng định vị cho một đặc tính duy
nhất là cách tốt nhất. Định vị cho hai sự khác biệt cũng có thể là cần thiết nếu hai hoặc nhiều
công ty tuyên bố là mình tốt nhất trên cùng một đặc tính. Steelcase, công ty cung cấp hệ thống
nội thất văn phòng hàng đầu, tuyên bố hai lợi ích dành cho khách hàng là thời gian giao hàng tốt
nhất và hỗ trợ lắp đặt tốt nhất. Volvo định vị xe hơi của mình là “an toàn nhất” và “bền nhất”.
Thậm chí có cả những công ty thành công với định vị trên ba đặc tính, lợi ích. Smith
Kline Beechan cổ động kem đánh răng Aquafresh cung ứng ba lợi ích: bảo vệ chống sâu răng,
hơi thở thơm tho hơn và răng trắng hơn. Thách thức của chiến lược định vị này là thuyết phục
khách hàng rằng nhãn hiệu của công ty có thể cung cấp cả ba lợi ích trên. Giải pháp của Smith
Kline là tạo ra ống kem đánh răng với ba màu, do vậy về cảm quan khẳng định ba lợi ích trên. Và
bằng cách làm này, công ty đã tấn công vào ba phân đoạn thay vì chỉ một.
Khi công ty tăng số lượng đặc tính định vị cho nhãn hiệu của mình, họ có thể gánh chịu
rủi ro do khách hàng hoài nghi và mất đi vị trí rõ ràng. Nói chung, công ty phải tránh bốn sai lầm
quan trọng sau đây:
•

Định vị quá mờ. Một số công ty khám phá rằng khách hàng có một ý tưởng rất mờ nhạt
về nhãn hiệu. Nhãn hiệu cũng như những nhãn hiệu khác trong một đám mây mờ trên thị
trường. Khi Pepsi đưa ra nhãn hiệu Crystal Pepsi rõ ràng vào 1993, khách hàng không ấn
tượng một cách khác biệt đối với sản phẩm này. Họ không nhận thấy được “tính rõ ràng”
quan trọng như thế nào đối với một nhãn hiệu nước giải khát.

•

Định vị quá rõ. Người tiêu dùng có thể có hình ảnh quá hạn hẹp, quá rõ về nhãn hiệu. Ví
dụ, người tiêu dùng có thể nghĩ rằng nhẫn kim cương Tiffany bắt đầu ở mức giá 5000
USD trong khi thật sự Tiffany bây giờ đã bắt đầu cung ứng nhẫn kim cương với giá từ
1000 USD.

•

Định vị dễ nhầm lẫn. Khách hàng có thể nhầm lẫn hình ảnh của nhãn hiệu vì công ty
tuyên bố quá nhiều định vị hoặc thay đổi định vị quá thường xuyên. Đó là trường hợp của
sản phẩm máy tính để bàn NeXT rất mạnh của hãng Stephen Jobs, nhãn hiệu này được
định vị trước hết là cho sinh viên và sau đó là cho các kỹ sư, và sau nữa là cho giới kinh
doanh, nhưng tất cả đều không thành công.

•

Định vị đáng ngờ. Người mua có thể nhận thấy rất khó tin vào các định vị nhãn hiệu về
các đặc tính, giá hoặc người sản xuất. Khi Cadillac của General Motors đưa ra nhãn hiệu
xe Cimarron, công ty định vị nhãn hiệu xe này là đối thủ sang trọng của BMW, Mercedes
và Audi. Mặc dù nhãn hiệu xe này được trang bị với ghế ngồi bằng da thật, giá để hành lý,
nhiều thứ mạ vàng và biểu tượng Cadillac được gắn trên khung xe, người tiêu dùng xem
nhãn hiệu xe này như là một phiên bản được tô vẽ Cavalier của Chevy và Firenza của
Oldsmobile. Mặc dù nhãn hiệu xe này được định vị “đã tốt còn tốt hơn”, nhưng người tiêu

dùng cảm nhận nó “tệ hơn trước”.
13


Việc quyết định vấn đề định vị cho phép công ty giải quyết vấn đề phối thức marketing.
Thật vậy, tuyên bố định vị chất lượng cao đòi hỏi công ty phải sản xuất những sản phẩm có chất
lượng cao, định một mức giá cao, phân phối thông qua những trung gian cao cấp và quảng cáo
trên những phương tiện đại chúng chất lượng cao.
2.3. Lựa chọn đặc điểm khác biệt để định vị
Một trong những quyết định quan trọng về định vị của công ty là quyết định liên quan đến
việc lựa chọn sự khác biệt nào để định vị. Sau đây là một trong những cách thức mà các công ty
thường tiến hành để đưa ra quyết định quan trọng này.
Giả định công ty xác định được bốn yếu tố định vị: công nghệ, chi phí, chất lượng và dịch
vụ. Hiện công ty đang có một đối thủ cạnh tranh quan trọng. Công ty sẽ tiến hành đánh giá tương
quan giữa công ty và đối thủ cạnh tranh về một số vấn đề để đi đến quyết định.
Lợi thế
cạnh tranh

Công ty

Đối thủ
cạnh
tranh

Tầm quan
trọng của
việc cải thiện

Khả năng
và tốc độ

của công ty

Khả năng
của đối thủ
cạnh tranh

Hành động
nên làm

Công nghệ

8

8

Thấp

Thấp

Trung bình

Giữ nguyên

Chi phí

6

8

Cao

Trung bình

Trung bình

Điều chỉnh

Chất lượng

8

6

Thấp

Thấp

Cao

Điều chỉnh

Dịch vụ

4

3

Cao

Cao

Thấp

Đầu tư

Cả hai công ty đều được đánh giá 8 điểm về công nghệ (điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là
10), điều đó có nghĩa là cả hai công ty đều mạnh ngang nhau về công nghệ. Đối thủ cạnh tranh lại
có thể mạnh hơn về chi phí (8 so với 6 của công ty) trong khi công ty có thể mạnh về chất lượng.
Cuối cùng cả hai công ty đều có cùng mức dịch vụ dưới trung bình.
Phải nhận thấy rằng công ty nên xem xét chi phí hoặc dịch vụ để cải thiện vị trí của mình
trên thị trường. Tuy nhiên, các vấn đề khác cũng xuất hiện. Trước hết là khách hàng mục tiêu
cảm nhận như thế nào về những cải thiện của từng đặc tính này. Cột thứ 4 chỉ ra rằng chi phí và
dịch vụ là những yếu tố quan trọng đối với khách hàng. Nhưng liệu công ty có thể đầu tư mạnh
cho dịch vụ và chi phí và tốc độ cải thiện của công ty có nhanh không? Cột thứ 5 chỉ ra cho
chúng ta thấy rằng đối việc cải thiện dịch vụ công ty có khả năng cũng như tốc độ cao. Nhưng
liệu các đối thủ cạnh tranh có thể chạy theo cách thức cải thiện dịch vụ như công ty này không?
Cột 6 chỉ ra rằng đối thủ không có nhiều khả năng cũng như tốc độ trong việc cải thiện dịch vụ.
Dựa trên thông tin này, cột cuối cùng chỉ ra hành động phù hợp nhất của công ty đối với từng lợi
thế cạnh tranh. Cách thức tốt nhất đối với công ty là đầu tư cho dịch vụ và cổ động cho lợi thế
cạnh tranh này trên thị trường.
2.4. Chiến lược định vị
Trước hết chúng ta sẽ xem xét một cách tổng quan những gì liên quan đến định vị chiến
lược và thảo luận sự lựa chọn khái niệm định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét cấu thành của
chiến lược định vị và các cấu thành của định vị được kết hợp như thế nào trong chiến lược tích
hợp. Cuối cùng chúng ta sẽ xem xét tính hiệu quả của định vị được đánh giá như thế nào.
Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm, một dòng sản phẩm
cụ thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dầu định vị thường hướng vào nhãn hiệu. Tuy nhiên, định
vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầu
với thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Khái
niệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phẩm (nhãn hiệu) trong con mắt và tâm trí

14


của các khách hàng mục tiêu. Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của sản phẩm (nhãn hiệu) xuất phát từ
những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứng
những đề xuất giá trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi.
Việc lựa chọn định vị mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của
khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh.
Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xây
dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị bao gồm sản
phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động.
Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác biệt của
nhãn hiệu của công ty so với các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi cho
nhãn hiệu của công ty. Tất nhiên, định vị hiện tại của nhãn hiệu được xác định bởi sự nhận thức
của khách hàng về chiến lược định vị của công ty (và nhận thức của khách hàng đối với các chiến
lược của đối thủ cạnh tranh). Định vị là làm việc với con mắt và tâm trí của khách hàng. Thực thi
chiến lược định vị của một công ty là nhằm thuyết phục khách hàng một cách có lợi về vị trí của
nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Việc đánh giá tính hiệu quả định vị xem xét mức độ thành
đạt các mục tiêu định vị của công ty đối với thị trường mục tiêu.
Ngoài ra, mục tiêu của chiến lược định vị là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng lực khác
biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường. Và
cuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định vị
lâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu định vị này là quan trọng.
Một cách cụ thể các hoạt động mà tổ chức phải làm bao gồm thiết kế và thực hiện chiến
lược định vị (chương trình marketing) cho mỗi phân đoạn mục tiêu.
2.4.1. Lựa chọn khái niệm để định vị
Khái niệm để định vị là sự cảm nhận hoặc sự liên tưởng mà ban quản trị mong muốn các
khách hàng phải có về nhãn hiệu sản phẩm của công ty.
David Aaker và J. Gary Shansby đã phát biểu về tầm quan trọng của quyết định này:
“định vị có thể là trọng tâm của sự cảm nhận của khách hàng và quyết định lựa chọn của họ.

Ngoài ra, vì tất cả các yếu tố của chương trình marketing có thể tác động lên định vị, nên thường
cần phải sử dụng chiến lược định vị như là một trọng tâm của việc phát triển chương trình
marketing. Một chiến lược định vị rõ ràng có thể đảm bảo rằng các yếu tố của chương trình
marketing là nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau”
Lựa chọn khái niệm để định vị là một bước đầu tiên rất quan trọng trong việc phát triển
chiến lược định vị. Khái niệm định vị về sản phẩm (nhãn hiệu) là “ý nghĩa chung mà khách hàng
cảm nhận và hiểu là chúng phù hợp với sở thích và nhu cầu của họ” Chiến lược định vị là một sự
kết hợp các hoạt động phối thức marketing nhằm thực hiện khái niệm sản phẩm (nhãn hiệu) trong
một định vị cụ thể với các khách hàng mục tiêu.
Khái niệm định vị nên được liên kết với sở thích về giá trị của khách hàng. Khái niệm nên
mang tính chức năng, biểu tượng hoặc kinh nghiệm. Khái niệm mang tính chức năng nghĩa là các
sản phẩm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tiêu dùng để thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùng
tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Khái niệm định vị mang tính biểu trưng liên quan đến các nhu
cầu bên trong khách hàng cho sự tự thể hiện, vị thế, thành viên nhóm hoặc sự khẳng định cái tôi.
Ví dụ đồng hồ Rolex. Cuối cùng, khái niệm định vị mang tính kinh nghiệm được sử dụng để định
vị sản phẩm đem lại cho khách hàng cảm giác thoải mái, sự đa dạng và sự kích thích nhận thức.
BMW sử dụng khái niệm kinh nghiệm để định vị các nhãn hiệu xe hơi của mình bằng việc chú
trọng vào kinh nghiệm lái xe của khách hàng.
15


Ba vấn đề cần quan tâm khi lựa chọn khái niệm để định vị. Trước hết, khái niệm định vị
thường áp dụng cho một nhãn hiệu cụ thể hơn là tất cả các nhãn hiệu của một sản phẩm ví dụ như
kem đánh răng. Thứ hai, khái niệm được sử dụng để hướng dẫn quyết định định vị trong suốt chu
kỳ sống của nhãn hiệu, phải hiểu rằng một định vị cụ thể cho nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời
gian. Tuy nhiên, sự nhất quán là rất quan trọng. Thứ ba, nếu hai hoặc nhiều hơn hai khái niệm,
chẳng hạn như chức năng và kinh nghiệm, được sử dụng để hướng dẫn chiến lược định vị, các
khái niệm có thể làm nhầm lẫn khách hàng và có thể làm giảm tính hiệu quả của các hoạt động
định vị. Tất nhiên, khái niệm cụ thể được lựa chọn có thể không rơi vào một trong ba loại trên
một cách rõ ràng.

2.4.2. Quyết định định vị
Để quyết định định vị, việc nghiên cứu định vị của các nhãn hiệu cạnh tranh sử dụng các
đặc tính quan trọng đối với các khách hàng tiềm năng và hiện tại của các nhãn hiệu cạnh tranh là
rất hữu ích. Mục tiêu là tìm ra vị thế được yêu thích của các khách hàng trong mỗi phân đoạn mà
công ty quan tâm và so sánh vị thế được yêu thích này với vị thế hiện tại của các nhãn hiệu cạnh
tranh. Từ đó, ban quản trị xác lập một vị thế khác biệt tương ứng với vị thế mà khách hàng yêu
thích trong phân đoạn mục tiêu mà công ty quan tâm.
2.4.3. Phát triển chiến lược định vị
Sau khi quyết định định vị nhãn hiệu và sản phẩm, công ty phải tiến hành phát triển chiến
lược định vị một cách cụ thể. Chiến lược định vị đặt các bộ phận của chương trình marketing vào
trong một tập hợp các hành động được phối hợp và thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu định vị.
Phát triển chiến lược định vị bao gồm xác định các hoạt động và các kết quả theo đó mỗi bộ phận
của chương trình marketing (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) sẽ chịu trách
nhiệm, quyết định chi tiêu cho toàn bộ chương trình và phân bổ chi tiêu cho mỗi chương trình bộ
phận.
Lựa chọn chiến lược định vị có thể liên quan đến một sự kết hợp các lập luận và kinh
nghiệm của ban quản trị, kinh nghiệm từ những sai lầm, một số biện pháp thử nghiệm và đôi khi
là thực hiện các nghiên cứu. Trước hết chúng ta sẽ xem xét một số vấn đề liên quan đến các hoạt
động hỗ trợ chiến lược định vị trên thị trường mục tiêu.
2.4.4. Các hoạt động hỗ trợ định vị trên thị trường mục tiêu
Chiến lược định vị trường tập trung vào một nhãn hiệu hoặc một dòng các sản phẩm có
liên quan đến thị trường mục tiêu cụ thể. Chiến lược tập trung vào đặc điểm của nhãn hiệu hoặc
rộng hơn phụ thuộc vào các nhân tố như qui mô thị trường, các đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch
vụ, số lượng sản phẩm liên quan và mối quan hệ tương tác của các sản phẩm trong hoàn cảnh sử
dụng của khách hàng. Chẳng hạn, chương trình marketing của J&J, P&G và Sara Lee định vị các
nhãn hiệu khác nhau của họ, trong khi đó các công ty như General Electric Compagny,
Caterpillar, IBM và Nike sử dụng tên công ty để định vị dòng sản phẩm hoặc danh mục sản phẩm
(phối thức sản phẩm). Trong khi phục vụ một số thị trường mục tiêu, một chiến lược chung bao
phủ nhiều phân đoạn có thể sử dụng cho một số bộ phận của chương trình marketing. Chẳng hạn,
quảng cáo có thể được thiết kế để thu hút nhiều hơn một phân đoạn hoặc với cùng một sản phẩm

có thể nhắm vào các khách hàng khác nhau thông qua các kênh phân phối khác nhau.
2.4.5. Quyết định chương trình marketing
Chiến lược định vị của Pier 1 Imports sẽ minh họa làm thế nào nhà bán lẻ chuyên biệt kết
hợp các bộ phận của phối thức marketing trong chiến lược tích hợp. Công ty cạnh tranh ở
Canada, Mỹ, Anh, Puerto Rico và Mexico. Doanh thu của Pier 1 năm 2001 đạt trên 1,5 tỉ USD,
tăng gần 60% so với năm 1996. Lợi nhuận cũng tăng tương tự. Chiến lược định vị của Pier 1 bao
16


gồm sản phẩm duy nhất, quảng cáo quốc gia, các cửa hàng ở những vị trí chiến lược, không gian
cửa hàng hấp dẫn, duy trì dịch vụ khách hàng và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ.
Chiến lược sản phẩm: Danh mục sản phẩm của Pier 1 bao gồm các đồ nội thất gia đình
và các sản phẩm phòng ngủ và phòng tắm. Sản phẩm của công ty là duy nhất, luôn luôn đổi mới
và được nhập khẩu từ 1500 nhà cung cấp ở 60 nước khác nhau trên thế giới. Mục tiêu của ban
quản trị là nhằm tạo ra không gian cửa hàng tự nhiên, tạo cảm giác. Hàng hóa cung ứng cho các
khách hàng cơ hội thỏa mãn mong muốn của họ về sự đa dạng.
Chiến lược chuỗi giá trị: Nhà bán lẻ quản trị chuỗi giá trị từ nhà cung ứng đến các khách
hàng cuối cùng, tích hợp mạng lưới cung ứng toàn cầu với các cửa hàng bán lẻ. Pier 1 có hơn 800
cửa hàng ở 48 bang ở Mỹ. Nó sử dụng những trang web bán lẻ sử dụng tranh vui và thiết bị hỗ
trợ đặt khắp nơi để khách hàng có thể tiếp cận một cách nhanh chóng và tiện lợi. Các cửa hàng có
nhiều cửa sổ, bài trí bên trong và bên ngoài được thiết kế hấp dẫn. Hệ thống thông tin được thiết
lập trong toàn bộ các bộ phận chức năng của công ty nhằm cung cấp thông tin “thời gian thực”
(real time) để quản lý việc kinh doanh.
Chiến lược định giá: Mạng lưới giá trị toàn cầu của Pier 1 và bí quyết mua hàng đem lại
kết quả ở chi phí hàng hóa cho phép công ty cung ứng hàng hóa với giá hấp dẫn. Các nước như
Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ sản xuất một phần lớn các sản phẩm của Pier 1. Chiến lược định
giá chú trọng giá trị và tính độc đáo của sản phẩm.
Chiến lược truyền thông marketing: Nhà bán lẻ sử dụng sự kết hợp hiệu quả giữa quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng để truyền thông với khách hàng.
Chiến lược quảng cáo mạnh mẽ trên truyền hình quốc gia định vị Pier 1 như “một nơi vui vẻ và

thích hợp để mua sắm”. Quảng cáo trên truyền hình và sự khuyếch trương ở cửa hàng đã giúp tạo
ra sự tăng trưởng doanh thu đáng nể. Các quảng cáo in màu hấp dẫn khuyến khích khách hàng đi
dạo các cửa hàng bằng cách tài trợ các sự kiện bán hàng tháng. Những nhà quản lý cửa hàng kinh
nghiệm và các trợ lý bán hàng truyền bá văn hóa tổ chức như một công ty định hướng khách
hàng. Chính sách dịch vụ khách hàng tuyên bố: “Khách hàng luôn luôn đúng”.
Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế của Pier 1 là sự kết hợp giữa giá trị và sự độc đáo của hàng
hóa được định giá một cách rất cạnh tranh. Nhà bán lẻ chuyên biệt đã rất hiệu quả trong việc xây
dựng hình ảnh nhãn hiệu và sự trung thành của khách hàng. Việc đầu tư liên tục của ban quản trị
vào việc nghiên cứu thị trường, duy trì chiến lược của nhà bán lẻ tập trung vào nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
Sau đây là bảng tóm tắt các quyết định khác nhau khi phát triển chiến lược định vị. Một
số hành động trong này được minh họa trong ví dụ của Pier 1 trên đây. Chúng ta sẽ xem xét từng
phần cấu thành của chiến lược định vị trong các chương tiếp theo. Mục tiêu trước hết là làm thế
nào để cho từng cấu thành đó phù hợp với chiến lược định vị. Khái niệm định vị là tâm điểm cốt
lõi của việc thiết kế chiến lược tích hợp. Chiến lược định vị chỉ ra làm thế nào (và tại sao) phối
thức sản phẩm, dòng sản phẩm hoặc nhãn hiệu được định vị cho mỗi phân đoạn thị trường mục
tiêu. Chiến lược này bao gồm:
-

Chiến lược sản phẩm, bao gồm cả việc sản phẩm sẽ được định vị như thế nào so với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường/sản phẩm đó.
Chiến lược phân phối (chuỗi giá trị) được sử dụng.
Chiến lược định giá, bao gồm vai trò và sự định vị của giá so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi bán hàng và các mục tiêu mà các công cụ truyền
thông cổ động này muốn đạt được.
Chiến lược marketing trực tiếp và lực lượng bán hàng chỉ ra chúng được sử dụng như thế
nào trong chiến lược định vị
17

Các mối quan hệ chức năng: Những người có trách nhiệm đối với các bộ phận cấu thành
của chiến lược định vị (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) thường được giao cho
các bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức hoặc trong đơn vị kinh doanh. Sự phân chia trách
nhiệm này (và cả ngân sách) càng làm rõ tầm quan trọng của việc phối hợp các chiến lược định
vị. Trách nhiệm phải được giao cho một bộ phận có nhiệm vụ phối hợp và quản lý tất cả các
phương diện của chiến lược định vị. Một vài công ty sử dụng nhóm chiến lược để giải quyết vấn
đề này. Các nhà quản lý nhãn hiệu và sản phẩm có thể được giao trách nhiệm phối hợp chiến lược
định vị giữa các đơn vị chức năng.
Hình 8.1: Tích hợp các yếu tố marketing trong phát triển chiến lược định vị
Chiến
Chiến lược
lược
định
định vị
vị sản
sản
phẩm
phẩm

Chiến
Chiến lược
lược
sản
sản phẩm
phẩm
/dịch
/dịch vụ
vụ

Mục

Mục tiêu
tiêu về
về
sản
sản phẩm
phẩm

Mục
Mục tiêu
tiêu
phân
phân phối
phối

Chiến
Chiến lược
lược
nhãn
nhãn hiệu
hiệu

Kiểu
Kiểu kênh
kênh
phân
phân phối
phối

Định
Định vị

vị giá
giá
so
so với
với ĐTCT
ĐTCT

Chiến
Chiến lược
lược
quản
quản trị
trị SP
SP

Mật
Mật độ
độ
phân
phân phối
phối

Giá
Giá linh
linh
hoạt
hoạt

Cấu
Cấu trúc

trúc
kênh
kênh

Mục
Mục tiêu
tiêu
định
định giá
giá

Chiến
Chiến lược
lược
quản
quản trị
trị kênh
kênh

Chiến
Chiến lược
lược
quản
quản trị
trị giá
giá

Mục
Mục tiêu,
tiêu,

vai
vai trò
trò Qcáo,
Qcáo,
bán
bán hàng
hàng
Chiến
Chiến lược
lược
sáng
sáng tạo
tạo
Chiến
Chiến lược
lược
phương
phương tiện
tiện
truyền
truyền thông
thông

Chiến
Chiến lược
lược
quản
quản trị
trị QC
QC

Vài
Vài trò
trò và
và
mục
tiêu
mục tiêu của
của
lực
lực lượng
lượng bán
bán
Chiến
Chiến lược
lược
về
về qui
qui mô
mô
và
và dàn
dàn trải
trải

Chiến
Chiến lược
lược
phân
phân phối

phối

Chiến
Chiến lược
lược
định
định giá
giá

Chiến
Chiến
lược
lược
định
định vị
vị

Chiến
Chiến lược
lược
truyền
truyền thông
thông
cổ
cổ động
động

Chiến
Chiến lược
lược về

về
lực
lực lượng
lượng bán
bán
hàng
hàng

Chiến
Chiến lược
lược
quản
quản trị
trị lực
lực
lượng
lượng bán
bán

2.5. Truyền thông định vị của công ty
Một khi công ty đã phát triển một chiến lược định vị rõ ràng, công ty phải truyền thông
định vị đó một cách hiệu quả. Giả định rằng công ty lựa chọn chiến lược “chất lượng tốt nhất”.
Chất lượng được truyền thông bằng cách lựa chọn những đặc điểm cụ thể, hữu hình mà khách
hàng bình thường có thể đánh giá được.
Chất lượng cũng được truyền thông thông qua các yếu tố marketing khác. Giá cao thường
là một dấu hiệu của sản phẩm chất lượng cao đối với người mua. Hình ảnh chất lượng sản phẩm
cũng chịu sự tác động bởi việc bao gói, phân phối, quảng cáo và truyền thông cổ động. Sau đây là
một số tình huống mà hình ảnh chất lượng nhãn hiệu bị tổn hại:
18

-

Một nhãn hiệu thực phẩm đông lạnh nổi tiếng đã đánh mất hình ảnh uy tín của mình vì
bán hạ giá quá thường xuyên.
Hình ảnh của một nhãn hiệu bia hàng đầu đã bị tổn thương khi nó chuyển từ chai sang
lon.
Kênh truyền hình được xem nhiều nhất mất đi hình ảnh chất lượng khi các cửa hàng bán
hàng đại trà bắt đầu xuất hiện trên đó.

Danh tiếng của nhà sản xuất cũng đóng góp vào nhận thức về chất lượng. Một vài công ty
ủng hộ tuyệt đối cho chất lượng, khách hàng hy vọng rằng sản phẩm của IBM và Nestlé được sản
xuất thật tốt. Những công ty nhanh nhạy truyền thông chất lượng của mình cho người mua và
đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng hoặc “sẽ trả lại tiền nếu không thỏa mãn”.
3. Chiến lược tái định vị sản phẩm
Thông thường một sản phẩm cần được tái định vị. Điều này xảy ra nếu: (a) cách thức
cạnh tranh là định vị kế sau một nhãn hiệu, tạo ra một hiệu ứng ngược đến thị phần của nó; (b) sở
thích khách hàng thay đổi, (c) tập trung ưu tiên khách hàng mới bằng những cơ hội hứa hẹn với
khách hàng, (d) sai sót trong lần định vị đầu tiên.
Khi A & W thử nghiệm với thị trường một quốc gia năm 1989 với sođa kem. Họ đã thất
bại. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các khách hàng nhận thấy sođa kem có nguồn gốc từ dòng họ
bia. Và đúng ra thì công ty phải tái định vị nhãn hiệu là một loại nước sođa riêng bằng cách nhấn
mạnh một loại kem vani thông qua quảng cáo và đóng gói. Nếu theo cách tái định vị như vậy,
doanh số bán sođa kem này có thể tăng lên nhanh chóng.
Nhiều năm qua, định vị của Coca-Cola luôn được thay đổi để duy trì cho phù hợp với
những thay đổi của thị trường. Trong những năm gần đây, khẩu hiệu quảng cáo của Coca-Cola
luôn được phát triển từ "Mọi điều sẽ tốt hơn với Coke" đến "Chỉ có thể là Coke", "Can't beat
feeling", "Catch to Wave", "Always new, always real, always you, always Coke". Viễn cảnh hiện
tại trong định vị của Coca-Cola là tiến đến thế hệ chung của những con người trẻ tuổi.
Những rủi ro kéo theo trong định vị và tái định vị một sản phẩm hoặc dịch vụ là rất cao.

Những kĩ thuật trong việc tạo ra cảm giác có thể được sử dụng một cách hữu ích để giảm bớt
những rủi ro. Trình tự giác quan giúp kiểm soát vị trí của sản phẩm liên quan đến những sản
phẩm cạnh tranh. Và nó có thể giúp được các nhà chiến lược marketing:
• Biết được cách sản phẩm hay dịch vụ cạnh tranh được nhận thấy như thế nào bằng những
nhóm khách hàng khác nhau theo điểm mạnh và điểm yếu.
• Biết được sự giống và khác nhau giữa sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh.
• Biết được cách thức tái định vị một sản phẩm hiện tại trong nhận thức của những phân
đoạn người tiêu dùng.
• Định vị một sản phẩm hay dịch vụ mới trong một thị trường được thiết lập.
• Theo dõi được quy trình của một chiến lược cổ động hay chiến lược marketing dựa vào
cảm nhận của những phân đoạn khách hàng mục tiêu
Về cơ bản, có ba cách thức tái định vị một sản phẩm: tái định vị giữa những khách hàng
hiện tại, tái định vị giữa những khách hàng mới, và tái định vị cho những công dụng mới. Nội
dung sẽ được thảo luận chi tiết hơn về tái định vị luân phiên.
3.1.

Tái định vị đối với các khách hàng hiện tại

Tái định vị một sản phẩm giữa các khách hàng hiện tại có thể hoàn thành bằng việc cổ
động cho nhiều cách sử dụng khác nhau đối với định vị này. Để đem lại sự phát triển mới cho
19


ngành kinh doanh của mình, Du Pont đã thông qua chiến lược tái định vị bằng cách đẩy mạnh "sự
sáng tạo thời trang" cho loại bít tất màu. Sự nỗ lực này nhắm trực tiếp vào hướng mở rộng bộ sưu
tập hàng dệt kim của phụ nữ, và đã tạo ra một ý tưởng thời trang mới cho hàng dệt kim: hàng dệt
kim không đơn giản là những hàng trung tính, hơn thế nữa, kiểu mẫu và màu sắc phù hợp có thể
làm cho tủ áo quần của phụ nữ đầy đủ hơn.
Tập đoàn General Foods đã tái định vị cho Jell-O để tăng doanh số bán bằng cách khuyến
cáo nó có thể dùng cho rau sa-lát. Để khuyến khích việc sử dụng này, công ty đã giới thiệu một

loại Jell-O khác có hương vị rau. Một chiến lược tương tự như thế cũng được làm theo bởi công
ty 3M, họ giới thiệu một dòng sản phẩm băng giấy Scotch có màu, có trang trí, không thấm nước,
có thể nhìn thấy được dùng để làm giấy gói quà.
Mục đích khác của tái định vị đối với người sử dụng hiện tại là tăng vòng đời cho một sản
phẩm bằng cách đưa ra những đặc tính mới vào sản phẩm để có thể tạo ra và duy trì được những
xu hướng mới và những ý tưởng mới. Tái định vị đối với người sử dụng hiện tại sẽ làm tăng sản
lượng bán sản phẩm cũng như khả năng lợi nhuận.
3.2.

Tái định vị đối với các khách hàng mới

Tái định vị đối với những khách hàng mới - những người vốn chưa có sẵn thiện chí với
sản phẩm - đòi hỏi phải được thể hiện nó với một hướng khác. Để làm được điều này, cần phải
rất thận trọng, trong quá trình lôi cuốn những khách hàng mới, không được thờ ơ với những
khách hàng hiện tại. Nỗ lực của Miller để chinh phục khách hàng mới đối với sản phẩm bia High
Life rất đáng ghi nhớ. Khoảng 15% dân số tiêu thụ hết 85% sản phẩm bia được bán ra tại Mỹ.
Khẩu hiệu của Miller là “bia chai vàng nhạt” lôi cuốn hấp dẫn hơn cho cả người uống nhẹ và
người uống mạnh. Hình ảnh này hướng vào tâm trí khách hàng về một sự thanh lịch nhẹ nhàng
của một sản phẩm bia. Miller quyết định tái định vị sản phẩm nhằm lôi cuốn rộng rãi những
người uống bia mà không làm giảm đi sức mạnh kinh doanh sản phẩm hiện tại của họ. Sau hàng
loạt nghiên cứu, Miller tấn công bằng một chiến dịch cổ động được xây dựng xoay quanh khẩu
hiệu: “Nếu bạn có thời gian giải trí, chúng tôi luôn có bia”. Chiến dịch này đạt được thành công
cao. Thông qua một slogan mới, nhãn hiệu đã truyền thông được 3 điều ý nghĩa: đó là giá trị của
một sản phẩm chất lượng sẽ do thời gian quyết định, đó là sự thân thiện, có chừng mực, và cuối
cùng đó là sự giải trí và thưởng thức sau một ngày làm việc đầy áp lực.
Tại Du Pont, những người sử dụng mới có thể được tạo ra nhờ kết hợp may mặc hàng dệt
kim giữa thanh niên và thiếu niên. Điều này có thể đạt được thông qua việc thực hiện một chiến
dịch quảng cáo mới nhấn mạnh đến những phong cách và những sản phẩm trẻ trung để lôi cuốn
những khách hàng trẻ. Tương tự như vậy, Jell-O cũng tạo ra những người sử dụng mới và khi họ
nghĩ tới Jell-O là nghĩ tới món bánh ngọt hay món sa-lát. Jell-O đã quảng cáo theo một ý tưởng

mới đó là định hướng theo thời trang - sức mạnh của sự lôi cuốn.
Có thêm một khách hàng mới cho một sản phẩm tạo điều kiện mở rộng thị trường, và theo
cách đó sản phẩm có thể trên đà tăng trưởng và phát triển. Tái định vị đối với những người sử
dụng mới cũng có thể gia tăng khả năng lợi nhuận bởi vì rất ít những sự đầu tư nào mà có thể bỏ
được chi phí cổ động, mà nhất thiết cần phải thực hiện.
3.3.

Tái định vị cho công dụng mới

Tái định vị cho những công dụng mới đòi hỏi phải tìm kiếm những cách sử dụng gần đây
của sản phẩm. Trường hợp sản phẩm nước uống soda của Arm và Hammer là một ví dụ điển hình
về việc sử dụng sản phẩm chưa được biết đến trước đó. Ngày nay sản phẩm này đã phổ biến như
một loại nước khử mùi, và việc khử bớt hay chưa là một cách dùng để hình thành sản phẩm này.
Mặc dù có nhiều cách thức khác nhau để khám phá ra những công dụng mới của sản phẩm ,
20


nhưng cách tốt nhất để khám phá là phải nắm rõ được những cách thức sử dụng sản phẩm của
khách hàng. Nếu tìm thấy đông đảo khách hàng sử dụng sản phẩm vì một mục đích lợi ích nào
nhiều hơn thì mục đích đó thì sẽ được chú ý phát triển với bất kì sự thay đổi cần thiết nào.
Tái định vị cho sử dụng mới được minh họa bằng hiệu quả của sự ảnh hưởng trong việc
mở rộng kinh doanh của hãng Disney World. Năm 1991, hãng thành lập bộ phận Disney Fairy
Tale Weddings, và có được 200 dịch vụ cưới trong một năm với chi phí mỗi năm 10.000 USD.
Tại Du Pont, công dụng mới của nylon đã nhảy sang những loại hình hàng dệt kim khác
nhau (mở rộng thêm bit tất dài và bit tất ngắn), đồ trang sức, … Công dụng mới này đã giữ nylon
trên con đường phát triển: khăn choàng len vào năm 1945, đồ trang sức có đường sọc năm 1948,
vải sợi 1955, thảm trải bằng sợi năm 1959,… Nếu không có những sử dụng mới này thì nylon đã
đi đến tình trạng bão hoà hoặc giảm dần vào 1962.
General Foods đã tìm thấy các phụ nữ sử dụng một loại phấn bột trong suốt hoà tan vào
nước để làm chắc móng tay của họ. Theo ý tưởng này, General Foods đã giới thiệu một sản phẩm

Jell-O tăng mùi thơm làm đẹp móng tay.
Chiến lược sử dụng mới này trực tiếp thay đổi sự tăng trưởng doanh số, dựa vào công
dụng ban đầu. Chiến lược này có khả năng tăng doanh số bán, thị phần và khả năng lợi nhuận.
3. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM
Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phẩm, thị trường
và đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ sống sản
phẩm và những thay đổi thường diễn ra khi sản phẩm trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống khác
nhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp.
3.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm
Nói về chu kỳ sống của sản phẩm, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:
- Sản phẩm có một đời sống có giới hạn
- Doanh thu của một sản phẩm trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra
những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán
- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
- Sản phẩm đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính và
marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.
Hình 8.2: Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm

Doanh thu
Doanh
thu và
lợi
nhuận

Lợi nhuận

Giới thiệu

Tăng trưởng

Bão hòa

Suy tàn

21


Hầu hết chu kỳ sống của sản phẩm có dạng chuông và đường cong này được chia thành
bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
•

Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phẩm mới
được đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này vì
những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phẩm.

•

Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phẩm rất nhanh và những
cải thiện quan trọng về lợi nhuận.

•

Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu vì
sản phẩm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng. Lợi nhuận ổn định
hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.

•

Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.

Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phẩm, hình thức sản phẩm, sản
phẩm hoặc nhãn hiệu.
- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Nhiều loại sản phẩm tồn tại trong giai đoạn bão
hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số loại sản
phẩm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn của chu kỳ
sống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng chai – rõ ràng
là đang trong giai đoạn tăng trưởng.
- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuẩn của đường cong chu kỳ sống. Máy đánh
chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái, những hình
thức sản phẩm kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ đienẹ tử - đã trải
qua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó.
- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuẩn và cả một vài dạng chu kỳ sống khác.
- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn. Mặc dù nhiều
nhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sống
rất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phẩm mới tung ra sau. Hershey’s đã
thành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses với
Almonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint. Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì nhãn hiệu
mạnh của mình mãi mãi.
Một số dạng chu kỳ sống khác
Không phải tất cả các sản phẩm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên. Các
nhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau.
Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phẩm có
doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do những
người sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những người
chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phẩm (ví dụ
như dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh, điều
này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục mở một
đợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui mô nhỏ hơn
và thời gian ngắn hơn.

Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số của chúng trải
qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phẩm, những công dụng
22


mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có thêm nhiều
công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm... được phát hiện dần qua thời gian.
Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm
Khối
lượng
tiêu
thụ

Khối
lượng
tiêu
thụ

(a) Dạng “phát triển-sụt
đột ngột-chín muồi”

Khối
lượng
tiêu
thụ

(b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“

(c) Dạng “sóng”

Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ sống
sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so với
các sản phẩm công nghệ cao.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuẩn bị
cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các trung
gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phẩm, hoặc người tiêu dùng quan tâm
đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua sản phẩm.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công
nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị
trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của
sản phẩm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản phẩm
thay đổi chậm.
3.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị trường.
Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel xác định
một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các vấn đề kỹ
thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống cửa hàng bán
lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập. Việc bán những
sản phẩm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố khác như sản phẩm
phức tạp và người mua ít.
Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí
phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân phối. Các
chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến khách hàng
tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phẩm; (3) đảm bảo phân phối trong các cửa hàng bán
lẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những
nhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu ra thấp, vì các vấn
đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất lớn.

23


Bằng việc tung ra một sản phẩm mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp hoặc
cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phẩm). Xem xét chỉ hai
biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn
vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng
cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ
thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị
trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm mong muốn có
được sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự
cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao
trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đó
sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có qui
mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và cạnh
tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ
cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần
lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi
người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh
nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp
nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thị
trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có
qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.

Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ được bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.
Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt hàng
về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải tiến sản
phẩm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những khách
hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng tương đối thấp;
các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắp
chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.
Lợi thế của người đi tiên phong
Các công ty có ý định tung một sản phẩm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào thị
trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là người
đi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc chất lượng
cao hơn.
Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà chu
kỳ sống sản phẩm đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học hỏi về
các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên tìm ra
được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên thị trường.
Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm thấy rằng sản
phẩm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi 33% trong năm
24


năm đầu, các sản phẩm được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao hơn 50% chỉ chịu
sự giảm lợi nhuận chỉ 4%.
Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các lợi
thế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola, Eastman
Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường vững chắc.
Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng tổ chức mua
hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị phần cao hơn
một cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập trễ. Nghiên cứu
của Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai thường chỉ đạt được 71%

so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được 58% thị phần của người đi
đầu. Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 côgn ty là người dẫn đạo thị trường
vào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa là 60 năm sau.
Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra rằng
khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong. Những người sử dụng sớm sẽ yêu thích
những nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng. Nhãn hiệu của người đi đàu
cũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phẩm đó. Nhãn hiệu của người đi đầu thường hướng
đến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn. Cũng có những lợi
thế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về công nghệ, sở hữu những
tài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác.
Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên. Cũng có những
nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như Bowmar (máy
tính cầm tay), Reynolds (viết ballpoint) và Osborne (máy tính xách tay). Schnaars nghiên cứu 28
ngành nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số
điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phẩm mới còn quá non nớt và
được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phẩm; chi phí phát
triển sản phẩm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các công ty
thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành công cố
gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phẩm thường xuyên hoặc sử dụng sức
mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.
Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữa
những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phẩm mới) với người
khởi xướng sản phẩm (là người đầu tiên phát triển một sản phẩm vận hành) với người khởi
xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phẩm mới). Họ cũng gộp những người khởi xướng
không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người khởi xướng
có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn những người tiên
phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những người dẫn đạo thị trường
sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc biệt nếu họ là người đi tiên
phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực máy tính lớn, Matsushita vượt qua
Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm

tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phẩm thiết bị scan CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp,
những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối với
người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa
những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật những người đi tiên phong.
Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phẩm khác nhau mà nó có thể tham
gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một lúc. Giả
định rằng việc phana tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị trường sản
25