Thực trạng và giải pháp của dịch vụ sau bán hàng của trần anh

MỤC LỤC

1


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Khách hàng và tầm quan trọng của khách hàng
1.1. Khái niệm
Mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại, duy trì và tiếp tục phát triển trong thị trường
cạnh tranh này can khốc liệt như hiện nay, cần phải cung cấp được các sản phẩm và dịch
vụ có thể thoả mãn được những nhu cầu của người tiêu dùng, đáp ứng được các chỉ tiêu
cần có của thị trường. Khách hàng, do đó là nhân tố quyết định đến sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp, đồng thời cũng là mục tiêu hướng tới của bất kỳ doanh nghiệp
nào. Mỗi doanh nghiệp đều đặt mục tiêu thu hút thêm nhiều khách hàng mới và giữ
những khách hàng hiện thời trong sự quan tâm đặc biệt. Việc đáp ứng những đòi hỏi của
khách hàng qua nhiều hình thức, nhất là các dịch vụ chăm sóc khách hàng có tầm quan
trọng vô cùng to lớn. Các hoạt động này cho phép các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách
hàng cũng như những điều cần hoàn thiện của công ty. Câu hỏi đưa ra ở đây là "Khách
hàng là những ai?" và "Tại sao khách hàng lại quan trọng đến vậy?”
Theo nhóm tác giả của Business Edge (2008), khách hàng, theo cách hiểu chung
nhất là tất cả những người có nhu cầu mua bán sản phẩm hay dịch vụ từ các công ty, cửa
hàng hay cơ sở sản xuất.... Khái niệm này vẫn còn tương đối rộng và chưa có sự tập trung
cần thiết. Wikipedia lại đưa ra một định nghĩa về khách hàng như sau: Khách hàng (hay
còn gọi là người mua) là những người nhận các sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng từ người
bán, nhà cung cấp với mục đích tiền tệ hoặc các vật mang giá trị tương đương. Trong khi
đó, businessdictionary.com lại nhận định khách hàng là đối tượng tiếp nhận hoặc tiêu thụ
các sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ) và có khả năng lựa chọn giữa các nhà cung cấp và sản
phẩm khác nhau. Khách hàng còn được hiểu như là người hoặc tổ chức mà các doanh
nghiệp có quan hệ giao dịch kinh doanh. Vì thế, có thể hiểu khách hàng là người mua
hoặc có nhu cầu quan tâm theo dõi một loại hàng hoá hay dịch vụ mà sự theo dõi này có
thể dẫn tới việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ đó.

1.2. Phân loại khách hàng
Khách hàng có thể là bất cứ ai, ở bất cứ đâu, trong hay ngoài doanh nghiệp, hình
thức thanh toán và giao dịch khác nhau. Khách hàng, do đó được phân loại theo nhiều tiêu
2


chí khác nhau. (Theo Mogens Thomsen, 2009). Mỗi tiêu chí sẽ đưa ra một hệ thống phân
loại khác biệt, tuy nhiên đều hướng tới mục tiêu giải quyết các yêu cầu của người tiêu
dùng. Một số tiêu chí có thể được dùng khi phân loại khách hàng, đó là:
• Theo đặc điểm phục vụ:

Theo tiêu chí này, khách hàng có thể được phân thành: Khách hàng bên ngoài và
Khách hàng nội bộ (Theo Mario Martínez và Bob Hobbi, 2008). Khái niệm của hai loại
hình khách hàng này cũng được làm rõ hơn trong cuốn Chăm Sóc Khách Hàng - Phát
Huy Lợi Thế Cạnh Tranh (2008) của nhóm tác giả của Business Edge.
Khách hàng bên ngoài: Đó có thể là một cá nhân, một người làm kinh doanh, một
doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức từ thiện, hoặc thậm chí là nhũng người
được hưởng các lợi ích liên quan. Nhóm khách hàng này thường là những người trực tiếp
trả tiền, quyết định mua, sử dụng và hưởng quyền lợi từ việc dử dụng các sản phẩm và
dịch vụ đã mua. Thông thường, những khách hàng khi được nhắc đến trong các vấn đề,
câu hỏi, yêu cầu.....đều thuộc nhóm này.
Khách hàng nội bộ: Đó là những người, nhóm người làm việc bên trong các bộ
phận của doanh nghiệp hoặc các chi nhánh của doanh nghiệp đó. Đó không phải là những
khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, nhưng cũng là một bộ phận đáng được quan
tâm và đối xử như khách hàng bên ngoài. Trước đây, khi nhận định về khách hàng, nhiều
doanh nghiệp thường bỏ qua một bộ phận những người làm việc trong doanh nghiệp này.
Đến hiện nay, việc quan niệm về khách hàng được mở rộng ra với cả những nhân viên
trông công ty góp phần không nhỏ cho việc hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Những nhân viên trong công ty, lúc này có thể vừa là khách hàng, nhưng cũng đồng thời
là người cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, khi được yêu cầu chuẩn bị một tài liệu cho

trưởng phòng của mình, người đó trở thành nhà cung cấp sản phẩm. Sau đó, người này
nhờ một người khác đi in tài liệu cho mình, lúc này họ lại trở thành khách hàng.
•

Theo vị trí địa lý

Theo vị trí địa lý, có thể chia khách hàng theo hai tiêu chí, đó là
- Theo khu vực tiêu dùng:
Khách hàng bản địa: Đây là nhóm khách hàng trong thành phố, tỉnh nơi các doanh
nghiệp tập trung chú trọng, đồng thời cũng là người tiêu dùng các sản phẩm về công nghệ
3


số nhiều nhất, do vị trí địa lý thuận tiện cho việc mua sắm, vận chuyển sản phẩm, thực
hiện các dịch vụ.
Khách hàng ngoại tỉnh: Những cá nhân hay tổ chức ở các tỉnh, thành phố lân cận
hoặc thuộc một vùng, miền, quốc gia nơi các công ty, doanh nghiệp bắt đầu kinh doanh
đều thuộc nhóm khách hàng này. Đây là nhóm khách hàng tiềm năng của các doanh
nghiệp, khi yêu cầu mở rộng thị trường sản phẩm công nghệ thông tin ngày càng trở nên
bức thiết.
Khách hàng quốc tế: Hầu hết các công ty trong nước chưa chú trọng phát triển sản
phẩm và dịch vụ cho nhóm khách hàng này, khi sự cạnh tranh trong nước ở lĩnh vực công
nghệ số khá gay gắt. Mặt khác, do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp bán sản phẩm
công nghệ số trong nước còn chưa thể cạnh tranh với các nhà cung cấp ở nước ngoài, nên
dường như nhóm khách hàng này vẫn là một thị trường chưa được xem xét.
- Theo vùng kinh tế
Khách hàng ở thành phố, đô thị : Dân cư ở các thành phố lớn, đô thị thường có
mức sống cao, có khả năng thanh toán đồng thời có nhu cầu sử dụng các sản phẩm công
nghệ số cao hơn so với các khu vực khác. Nhóm khách hàng này được các doanh nghiệp
trong lĩnh vực công nghê thông tin đặc biệt chú trọng.

Khách hàng ở nông thôn: Thường thì đây là nhóm khách hàng chua được chú
trọng quan tâm, do vị trí địa lý xa so với các trung tâm kinh tế, chưa thu hút được các nhà
cung cấp. Có lẽ cũng bởi vì sự băn khoăn về khả năng thanh toán của nhóm khách hàng
này. Mặc dù vậy, đây cũng là nhóm khách hàng tiềm năng khi kinh tế ngày càng phát
triển.
• Theo giai đoạn bán hàng:

Theo Sanjay Tiwari (2003), cùng với sự chú trọng phát triển các dịch vụ chăm sóc
khách hàng trước, trong và sau bán hàng, các doanh nghiệp hiện nay quan tâm rất nhiều
tới việc thu hút những khách hàng mới và duy trì khách hàng hiện có. Khách hàng, do đó
có thể được chia thành Khách hàng trước bán hàng, Khách hàng trong khi bán hàng và
Khách hàng sau bán hàng. Việc phân loại khách hàng theo chỉ tiêu này được áp dụng
nhiều nhất, khi mà vấn đề thu hút khách hàng cũng như giữ lại khách hàng đang ngày
càng trở nên bức thiết.
4


Ngoài một số tiêu chí phân loại kể trên, khách hàng có thể được phân loại dựa trên
nguồn lợi mà khách hàng đem lại cho công ty, theo mối quan hệ của khách hàng với công
ty, theo nhu cầu, hay yếu tố tâm lý của khách hàng. Việc phân loại khách hàng, theo tiêu
chí nào đi chăng nữa, đều nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách
hàng, qua đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng nhóm khách hàng.
1.3 Tầm quan trọng của khách hàng
Có thể nói, khách hàng là yếu tố không thể thiếu quyết định đến sự tồn tại của một
công ty. Một doanh nghiệp sẽ không thể nào tồn tại và phát triển, nếu doanh nghiệp đó
không có khách hàng tiêu thụ. Hướng phát triển của mỗi doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận.
Để bù lại những chi phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời đem đến
càng nhiều lợi ích cho công ty, thì công ty đó cần có sự tiêu dùng của khách hàng.
Trong môi trưởng cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, tầm quan trọng của
khách hàng được nhấn mạnh hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp nào có thể thu hút được mối

quan tâm của khách hàng nhiều hơn, doanh nghiệp đó sẽ giành được lợi thế kinh doanh và
đạt được thắng lợi. Và bởi vì sự lựa chọn nay nằm trong tay khách hàng, nên việc làm
thoả mãn những nhu cầu của khách hàng đã trở thành chiến lược cạnh tranh cho mỗi
doanh nghiệp. Việc mất đi một khách hàng đồng nghĩa với việc mất đi cả một đối tượng
cho sự phát triển của những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sau này, đồng thời
cũng là việc tạo cơ hội phát triển cho các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, các doanh nghiệp
đang ngày càng coi trọng các dịch vụ chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng.
II. Chăm sóc khách hàng
2.1. Khái niệm
Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care, Customer
Service) là tất cả những hoạt động, chính sách, hành vi cần thiết để đáp ứng những đòi hỏi
và mong đợi từ phái khách hàng. Nói cách khác, chăm sóc khách hàng đồng nghĩa với
việc phục vụ khách hàng theo sự mong đợi của khách hàng, làm tất cả để giữ và thu hút
khách hàng đến với doanh nghiệp của mình. Chăm sóc khách hàng là việc tạo dựng mỗi
quan hệ tin tưởng và quan tâm dành cho khách hàng, giải đáp các phản hồi của khách
hàng đồng thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Frank Atkinson (2011) lại đánh giá
chăm sóc khách hàng là "Quá trình cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng
5


nội bộ cũng như khách hàng bên ngoài. các chiến lược chăm sóc khách hàng này nâng cao
sự hài lòng cho khách hàng, dẫn đến quá trình trao đổi hàng hoá lâu dài giữa khách hàng
và các nhà cung cấp.". Do đó, Chăm sóc khách hàng có để được định nghĩa là chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp để thu hút và giữ chân khách hàng (Frances Bee và
Roland Bee, 1999)
Mỗi một doanh nghiệp có đứng vững trong thị trường hiện nay hay không phụ
thuộc rất nhiều vào chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Việc coi khách
hàng như trung tâm chú ý của các hoạt động của doanh nghiệp đem lại nhiều lợi thế cho
các chính sách về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó. Xét về một mặt, việc chăm sóc
khách hàng đồng nghĩa với việc giữ cho khách hàng luôn được cập nhật thông tin, biến

những lời than phiền thành cơ hội cho sự cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và đặc
biệt là luôn biết lắng nghe khách hàng. Mặt khác, một doanh nghiệp quan tâm tới khách
nàng là một doanh nghiệp đảm bảo những hoạt động của mình sẽ đem lại lợi ích cho
khách hàng. Ví dụ, việc lập kế hoạch, thiết kế, sản xuất, quảng cáo hay các vấn đề sau
bán hàng của một sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp phải được xây dựng dựa trên
lợi ích của khách hàng, đồng thời mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu rõ điều
này. Chỉ khi đó, một doanh nghiệp mới có thể gặt hái được sự hài lòng của khách hàng,
và nâng cao mối quan hệ với khách hàng.
2.2. Tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng
Theo TS Nguyễn Ngô Việt (2003), khách hàng chính là nhân tố quyết định cho sự
tồn tại của các doanh nghiệp, tổ chức. Vì vậy, quan tâm, chăm sóc và tri ân khách hàng là
một việc làm cần thiết để lôi kéo, giữ chân và tạo được niềm tin, sự yêu thích về thương
hiệu sản phẩm của bạn nơi khách hàng. Ông cũng cho rằng, hoạt động chăm sóc khách
hàng có vai trò vô cùng quan trọng đến chính sách bán hàng của một doanh nghiệp, vì nó
có khả năng ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Cuốn Công nghệ chăm sóc
khách hàng (2009) cũng cho rằng, một hoạt động chăm sóc khách hàng được thực hiện
một cách chu đáo và cẩn thận, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng giúp xây dựng được
hình tượng tốt đẹp của công ty trong lòng khách hàng, đồng thời nâng cao mối quan hệ
giữa khách hàng với công ty, mang đến sự tín nhiệm sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Nhờ đó, công ty có được thị trường tiêu thụ rộng lớn, đạt được lợi thế kinh doanh so với
6


các đối thủ cạnh tranh, và nâng cao doanh thu của công ty. Theo Cimigo Việt Nam (2012)
đưa ra sau một cuộc khảo sát gồm 291 doanh nghiệp trong nước, 80% công ty tin rằng
chăm sóc khách hàng là một phần không thể thiếu của văn hoá doanh nghiệp. Trong khi
đó, 63% tổng số doanh nghiệp cho rằng dịch vụ chăm sóc khách hàng là một phần trong
tầm nhìn chiến lược của của doanh nghiệp.
Theo Doanh nhân Sài Gòn (2012) cho biết, hơn 78% số lượng khách hàng cho
rằng các doanh nghiệp nước ngoài có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn doanh nghiệp

trong nước. Điều đó cho thấy các doanh nghiệp trong nước cần nâng cao hơn nữa các dịch
vụ chăm sóc khách hàng để giữ được lòng trung thành của khách hàng đối với các sản
phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Như vậy, chỉ khi nào khách hàng được thoả
mãn những yêu cầu của mình, thì doanh nghiệp mới tạo dựng được một kết nối vững chắc
với khách hàng, nâng cao doanh thu và thị phần, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trong
tương lai.

Biểu đồ 1.1: Tầm quan trọng của CSKH
(Nguồn: Cimigo Việt Nam, 2012)
2.3. Nguyên tắc chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng không phải chỉ đòi hỏi sự quan tâm của các cấp quản lý
thấp, mà còn cả sự quan tâm của toàn bộ công ty. (NEBS Management, 2012). Do đó,
việc chăm sóc khách hàng phải được thực hiện dựa trên các nguyên tắc sau:
- Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng
- Chăm sóc khách hàng ở mọi cấp độ.
- Chăm sóc khách hàng ở mọi giai đoạn kinh doanh
7


2.3.1. Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng
Việc đáp ứng những yêu cầu của khách hàng được xem là hạt nhân của một
chương trình chăm sóc khách hàng thành công. Tất nhiên, đáp ứng yêu cầu của khách
hàng là tất cả những gì một doanh nghiệp cần phải làm, khi mà sẽ không có bất cứ giao
dịch kinh doanh nào xảy ra nếu doanh nghiệp đó không cung cấp được những gì khách
hàng yêu cầu. Tuy nhiên, những yêu cầu này cũng có mức độ đánh giá riêng. Một doanh
nghiệp duy trì được khách hàng, khi nó đáp ứng được những yêu càu tối thiểu mà khách
hàng cần. Nhưng doanh nghiệp đó chưa thể thành công, bởi không thể tạo ra được lợi
nhuận sau khi đã trừ đi các khoản chi phí sản xuất. Doanh nghiệp được coi là thành công,
nếu các dịch vụ chăm sóc khách hàng có thể thoả mãn các yêu càu bổ sung của những
khách hàng "khắt khe" nhất.

2.3.2. Chăm sóc khách hàng ở mọi cấp độ
Việc chăm sóc khách hàng phải được đảm bảo thực hiện ở mọi cấp độ quản lý của
một doanh nghiệp. Các chính sách chăm sóc khách hàng phải được thực hiện ở cả ba cấp
độ:
- Cấp cao: Việc đảm bảo chất lượng chăm sóc khách hàng, trước hết phải được
thực hiện ở những người đứng đầu của doanh nghiệp. Mỗi nhà lãnh đạo phải quan niệm
việc chăm sóc khách hàng như là một chiến lược cho quá trình kinh doanh của mình.

Biểu đồ 1.2: Đánh giá về dịch vụ CSKH
(Nguồn: Cimigo Việt Nam, 2012)

8


Cũng theo như khảo sát của Cimigo Việt Nam (2012) trong báo cáo cho ERC
Institute, 69% số nhân viên của 291 doanh nghiệp tham gia khảo sát nhận định việc các
nhà lãnh đạo càn chú trọng hơn nữa tới công tác chăm sóc khách hàng.
- Cấp trung: Các nhà quản lý ở mỗi doanh nghiệp cần là người nắm rõ, phổ biến,
và thực hiện việc coi trọng công tác chăm sóc khách hàng. Sau mỗi sự thành công của
một công tác chăm sóc khách hàng đòi hỏi cần có sự quản lý xuất sắc của những nhà quản
lý ở cấp độ này. Thiếu đi sự tập trung quản lý của họ, các chính sách chăm sóc khách
hàng sẽ trở nên thiếu tính mạch lạc, logic.
- Cấp cơ sở: Đây có thể coi là cấp độ quan trọng nhất, những cũng là cấp độ ít
quan trọng nhất trong công tác chăm sóc khách hàng. Nói là ít quan trọng nhất, bởi lẽ
những nhân viên ở cấp cơ sở chỉ là những người thục hiện cách chiến lược chăm sóc
khách hàng đề ra. Tuy nhiên, bởi vì họ là người trực tiếp thực hiện, nên tầm ảnh hưởng
của những hành động của họ đến khách hàng cũng là quan trọng nhất. Ví dụ, một công ty
với các sản phẩm chất lượng cao, giá thành hơi đắt nhưng có một đội ngũ nhân viên chăm
sóc khách hàng nhiệt tình, tận tâm và có kiến thức chuyên ngành tốt sẽ tạo được ấn tượng
tốt cho khách hàng, hơn là một công ty với sản phẩm cùng chất lượng, giá thành rẻ nhưng

đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ không tốt, không tôn trọng khách hàng.
2.3.3 Chăm sóc khách hàng ở mọi giai đoạn kinh doanh
Việc kinh doanh một sản phẩm hoặc dịch vụ thường được chia làm ba giai đoạn,
đó là: Giai đoạn trước khi bán hàng, giai đoạn bán hàng, và giai đoạn sau bán hàng (Theo
Mukesh Trehan và Ranju Trehan, 2010). Việc chăm sóc khách hàng trong mỗi giai đoạn
là không giống nhau. Mỗi giai đoạn phải được tiến hành theo cách thức và nội dung riêng.
Cụ thể
Giai đoạn trước khi bán hàng: Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có thể kích
thích mong muốn tìm hiểu và được sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của khách han bằng
nhiều hình thức. Trong đó, một số cách thức được thực hiện phổ biến như tiếp thị qua
phát tờ rơi, gửi email, quảng cáo qua phương tiện truyền thông, hoặc thậm chí là phát các
sản phẩm dùng thử cho khách hàng,...Mục đích của việc làm này là nhằm cung cấp cho
khách hàng những thông tin càn thiết về đặc điểm, giá cả, chất lượng của sản phẩm cũng
như cáh sử dụng, lợi ích đạt được khi sử dụng sản phẩm. Một khi gợi lên được mong
9


muốn tìm hiểu và mua hàng của khách hàng nghĩa là doanh nghiệp đã thành công trong
dịch vụ chăm sóc khách hàng trước khi bán hàng.
Giai đoạn bán hàng: Được thực hiện sau khi các chính sách chăm sóc khách hàng
giai đoạn trước bán hàng thành công. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần đảm bảo
tính năng động cũng như lợi ích mà sản phảm đem lại cho người tiêu dùng. Bằng các biện
pháp cải thiện điều kiện mua hàng về vị trí của nơi bán hàng, phương thức thanh toán
cũng như các dịch vụ khuyến mãi khi mua hàng. Ngoài ra, bên cạnh việc quan tâm tới
khía cạnh vật chất (sản phẩm, địa điểm ...) còn phải quan tâm tới yếu tố tinh thần trong
cầu bán hàng. Cụ thể, các nhà quản lý doanh nghiệp cần tập trung chú trọng vào thái độ,
sở thích của khách hàng cũng như đánh giá của khách hàngđối với dịch vụ của doanh
nghiệp. Một công ty với cơ sở vật chất khang trang, sạch sẽ và tiện nghi, đặc biệt là có
một đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, am hiểu sản phẩm, kỹ năng tốt.....sẽ thu hút
được khách hàng hơn là một công ty không đáp ứng được các yêu cầu trên.

Giai đoạn sau bán hàng: Trước đây, rất nhiều công ty chỉ chú trọng tới chất lượng
chăm sóc khách hàng trước và trong khi bán hàng mà xem nhẹ mất giai đoạn này. Trên
thực tế, đây là giai đoạn quyết định đến lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm và
dịch vụ của công ty đó. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng vẫn tiếp tục kể cả
khi việc mua hàng đã chấm dứt. Chất lượng công tác vận chuyển, bảo hành cũng như giải
đáp những thắc mắc cho khách hàng sau khi bán hàng quyết định rất lớn tới khả năng mua
hàng lần tiếp theo của khách hàng. Những khách hàng được thoả mãn yêu cầu trong giai
đoạn này có thể giúp thu hút thêm một lượng khách hàng tiềm năng mới cho công ty.
2.4 Các hình thức chăm sóc khách hàng
Việc chăm sóc khách hàng có thể thực hiện thông qua nhiều hình thức, bởi lẽ con
người cần có sự thay đổi, sáng tạo để tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Tuy vậy,
có thể kể tới một số hình thức phổ biến như:
- Hình thức thưởng, thăm hỏi tặng quà. Việc thực hiện hình thúc này góp phần thắt
chặt mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, tạo dựng độ tin cậy của khách hàng
đối với doanh nghiệp, qua đó giúp xây dựng hình ảnh của công ty qua các chương trình
chăm sóc khách hàng. Hình thức này có thể bao gồm việc tặng quà, hoa, hay các chương
trình khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng ...vào các dịp lễ, tết hay sinh nhật...
10


- Tổ chức hội nghị, hội thảo, sự kiện. Việc này giúp nâng cao chất lượng của các
dịch vụ chăm sóc khách hàng, tạo ra tiếng nói chung giữa công ty và khách hàng thông
qua các buổi thảo luận, tìm ra nét đặc trưng chỉ có ở công ty nhằm thu hút khách hàng.
- Tổ chức các hoạt động mang tính thương mại. Nội dung của các hoạt động này
bao gồm việc tạo ra các giá trị cộng thêm, xác định nhóm khách hàng ưu tiên, khuyến
mãi, các hoạt động từ thiện, hướng đến khách hàng...nhằm xây dựng một thương hiệu với
lợi thế là lành mạnh và có ích cho cộng đồng.
- Xử lý khiếu nại cho khách hàng. Đây là một trong những hình thúc ảnh hưởng
trực tiếp tới ấn tượng của khách hàng đối với công ty. Việc xử lý các khiếu nại, thắc mắc
cho khách hàng phải đảm bảo được tính kịp thời, chính xác, thoả đáng. Việc xem xét các

khiếu nại phải được nhìn nhận dứoi nhiều góc độ và phải được xác thực để tránh tình
trạng xử lý sai lầm những thông tin, trường hợp khoing chính xác và có chính sách bồi
thường hợp lý.
- Bảo hành và bảo trì, tư vấn khách hàng. Việc bảo hành, bảo trì cũng như tư vấn
cho khách hàng đòi hỏi ngừoi thực hiện phải nắm vững được những kiến thức chuyên
môn về sản phẩm cũng như quy trình thực hiên, đồng thời phải xác định tính trung thực
cũng như kịp thời của công tác tư vấn, bảo hành, bảo trì.
2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới các dịch vụ chăm sóc khách hàng
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ CSKH sau bán hàng của một doanh
nghiệp bao gồm cả những yếu tố từ bản thân doanh nghiệp như nhận thức của đội ngũ
lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong công ty; sự phối hợp giữa các phòng ban trong công
ty để thực hiện các chức năng dịch vụ chăm sóc khác hàng, hoặc điều kiện tài chính, công
nghệ kĩ thuật của công ty; cũng như các yếu tố tác động bên ngoài ví dụ như đối thủ cạnh
tranh hay mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ.
2.5.1. Luật pháp của nhà nước và các quy định của công ty
Hệ thống luật pháp của Việt Nam trong thời gian qua đã có nhiều chuyển biến sâu
sắc, với nhiều hỗ trợ cho sự phát triển của lĩnh vực công nghệ số. Chính phủ và các cơ
quan luật pháp của Việt Nam đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật nhằm thúc
đẩy mở cửa thị trường, đẩy mạnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh đó,
Việt Nam cũng đang tích cực mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế bằng việc ký kết những
11


hiệp định song phương và đa phương phù hợp với pháp luật Việt Nam và công ước quốc
tế mà Việt Nam ký kết hoặc gia nhập… Có thể nói, hệ thống luật pháp Việt Nam đã có
nhiều hỗ trợ cho sự thúc đẩy hợp tác và phát triển các chính sách kinh doanh trong lĩnh
vực này. Bên cạnh đó, những quy định mà các công ty đưa ra cũng đảm bảo việc thực
hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách đúng đắn và toàn diện.
2.5.2 Ảnh hưởng của sự biến động thị trường
Nền kinh thế thế giới giai đoạn nay đang gặp phải nhiều biến động, dẫn tới sự khó

khăn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ số. Song song với việc cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt, thị trường tiêu thụ các sản phẩm về công nghệ số đang có xu
hướng bão hoà. Điều này đưa ra yêu cầu bức thiết phải tìm kiếm một thị trường tiêu thụ
mới đồng thời đề ra các chính sách tạo lợi thế cạnh tranh. Chăm sóc khách hàng, lúc này
trở thành công cụ hữu hiệu để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
2.5.3 Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng
Cùng với sự ra đời của hàng loạt các sản phẩm về công nghệ số, và việc xuất hiện
hàng loạt các nhà cung cấp, dẫn tới sự bão hoà trong thị trường sản phẩm, do đó sự lựa
chọn đang quay trở về tay của khách hàng. Người mua ngày càng trở nên khắt khe và khó
tính hơn khi lựa chọn các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Điều đó đặt các
doanh nghiệp trước những thách thức vô cùng phức tạp để có thể giữ vững khách hàng
hiện tại và thu hút các khách hàng mới.
Kể từ sau khi Đổi Mới, nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều sự thay đổi tích cực
rõ rệt, nhân dân đã quan tâm nhiều hơn đến không chỉ chất lượng sản phẩm mà còn chất
lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà trong đó, dịch vụ hậu mãi là một trong những
quan tâm điển hình. Cùng với đó, sự phát triển vượt bậc của công nghệ trong hơn nửa
thập kỉ trở lại đây đã tạo ra những thay đổi căn bản trong nền sản xuất và thương mại.
Hàng hóa được sản xuất ra nhanh hơn, với số lượng lớn và đa dạng về mẫu mã, chủng
loại. Đối với bất cứ dòng sản phẩm nào, lợi nhuận biên có xu hướng nhỏ đi do cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã chi tiêu mạnh cho các
chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng, triển khai các
chương trình khuyến mại quy mô, hoặc cung cấp những dịch vụ sau bán hàng chất lượng
và chu đáo nhằm thu hút được sự chú ý của các “thượng đế”. Dó đó, cuộc đua cạnh tranh
12


trong cuộc chiến cung cấp những dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng giữa các
doanh nghiệp cũng diễn ra vô cùng gay cấn
III. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng, hay dịch vụ hậu mãi là những hoạt

động được thực hiện sau khi bán hàng. Nói đến các dịch vụ này, là nhắc đến việc đảm bảo
sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Cùng với sự
phát triển ngày càng cao của công nghệ thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán
hàng đã trở nên ngày càng quan trọng. Dịch vụ sau bán hàng được hiểu đơn giản là các
hoạt động sau bán hàng nhằm mục đích xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản
phẩm sau khi bán hàng, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng
sản phẩm của doanh nghiệp (Theo Dương Thu Trang, 2011). Khi nhắc tới vấn đề CSKH
sau bán hàng, tác giả Pat Wellington (2010) cho rằng, công tác này cần phải đảm bảo
được hai khía cạnh, đó là luôn giữ được sự quan tâm của khách hàng, đồng thời giải đáp
các khiếu nại của khách hàng một cách kịp thời. (xem thêm ở bảng 1.1, Mục I, phần Phụ
lục). Do đó, chăm sóc khách hàng sau bán hàng là vô cùng quan trọng.
3.1 Tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Như đã nhắc đến rất nhiều ở trên, việc chăm sóc khách hàng không chỉ dừng lại
sau khi khách hàng đã mua được sản phẩm, mà vẫn còn tiếp diễn ở giai đoạn sau bán
hàng. Nhiều doanh nghiệp trước đây cho rằng quá trình kinh doanh sản phẩm của mình
chấm dứt khi khi khách hàng mua được sản phẩm, đó là điều sai lầm. Bởi lẽ doanh nghiệp
không chỉ cần thu hút được khách hàng, duy trì được lượng khách hàng vốn có mà còn
cần phải tìm kiếm những khách hàng tiềm năng cho công ty của mình.
Chăm sóc khách hàng sau khi bán là giúp tạo ra cơ hội tìm kiếm những khách hàng
tiềm năng cho doanh nghiệp. Việc gọi điện và hỏi thăm khách hàng về việc sử dụng sản
phẩm là một việc làm cần thiết. Điều đó giúp duy trì sự hài lòng của khách hàng về sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng như giúp giải quyết các khiếu nại, vấn đề xảy ra
một cách nhanh nhất. Không những thế, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng còn
tạo cơ hội cho doanh nghiệp nhận diện được những mong muốn mới của khách hàng về
sản phẩm. Từ đó có sự điều chỉnh để thỏa mãn khách hàng tốt hơn cho những lần sau.

13


3.2. Nội dung của dịch vụ CSKH sau bán hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng thường bao gồm các hoạt động vận
chuyển sản phẩm, bảo hành sản phẩm, bảo dưỡng và trùng tu sản phẩm cùng với các
chương trình liên quan tới linh kiện, phụ kiện của sản phẩm, việc giải đáp thắc mắc, kiếu
nại và các phục vụ miễn phí khác
3.3. Hình thức chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Các hình thức phổ biến trong quá trình chăm sóc khách hàng sau bán hàng bao
gồm:
- Liên lạc với khách hàng. Mỗi doanh nghiệp thường xây dựng một hệ thống
đường dây nóng và một website, nơi khách hàng có thể gọi điện hoặc gửi ý kiến đánh giá
của mình về sản phẩm, dịch vụ để có những điều chỉnh trong quá trình phục vụ khách
hàng.
- Tặng quà, thư cảm ơn. Điều này giúp đem lại ấn tượng thân thiện cho khách hàng
về doanh nghiệp. Bằng các chương trình tặng quà, thiệp chúc mừng hay thư cảm ơn vào
các dịp lễ tết, sinh nhật khách hàng, chào mừng ngày thành lập công ty...
- Chính sách ưu đãi với những khách hàng lâu năm. Nhiều công ty có các hệ thống
thẻ ưu đãi cho từng đối tượng khách hàng của mình, như việc cung cấp thẻ bạc, thẻ
vàng ...với nhiều ưu đãi khi mua hàng dành cho các khách hàng trung thành của mình.
- Thực hiện đúng các cam kết. Mỗi công ty cần nghiêm chỉnh chấp hành những
cam kết về việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, Điều này sẽ giúp củng
cố niềm tin của khách hàng đối với công ty.
- Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại. Việc giải đáp thắc mắc, khiếu nại phải đảm bảo
tính kịp thời, chính xác, và phải tạo được cảm giác thoải mái cho khách hàng. Phải biết
kiên nhẫn lắng nghe, không được làm phiền khách hàng hay tỏ thái độ bực dọc khi khách
hàng có những yêu cầu cần giải đáp.

14


PHẦN II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH
I. Lịch sử hình thành và phát triển

1. Quá trình phát triển
Ngày 11/3/ 2002, công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Anh (Sau này là
Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh; viết tắt là Công ty CPTGS Trần Anh, hay Trần
Anh) được thành lập tại 34K Lý Nam Đế, Phường Cử Đông, Hoàn Kiếm (xem thêm ở
phần A, mục II của Phụ lục). Ban đầu, Công ty được thành lập với vẻn vẹn năm nhân viên
với trụ sở có diện tích hơn 60m2. Lúc này, công ty chủ yếu kinh doanh thiết bị tin học văn
phòng; bảo dưỡng và lắp ráp sản phẩm điện tử, văn phòng; mua, bán và ký gửi hàng hoá;
mua bán điện thoại di động. Các năm tiếp theo, công ty đã có sự phát triển vượt bậc.
2. Các mốc phát triển
- Năm 2002: Thành lập công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Anh với vốn
điều lệ hơn 1 tỉ đồng tại 34K Lý Nam Đế.
- Năm 2003: Công ty chuyển trụ sở về 95 Lý Nam Đế, đồng thời mở chi nhánh thứ
hai tại số 2 Lê Văn Linh.
- Năm 2004: Công ty mở chi nhánh tại 14 Thái Hà và chuyển sang mô hình chuỗi
cửa hàng tiện ích.
- Năm 2005: Công ty chuyển trụ sở về 76 Nguyễn Du, chi nhánh số 2 Lê Văn Linh
được chuyển về 185 Giảng Võ. Cũng trong năm này, cơ chế quản lý hàng hoá theo mã
vạch được áp dụng, và ứng dụng ERP cũng được nghiên cứu tìm hiểu.
- Năm 2006: Công ty chuyển chi nhánh 14 Thái Hà về 134 Thái Hà. Công ty
chuyển đổi sang mô hình chuỗi các siêu thị vào quý 3 năm 2006, đồng thời chuẩn bị mở
rộng sang lĩnh vực kinh doanh điện thoại và máy ảnh kỹ thuật số. Ứng dụng ERP cũng
được đưa vào sử dụng trong hệ thống quản lý của công ty.
- Năm 2007: Công ty chuyển trụ sở về 1174 Đường Láng, đồng thời khai trương
siêu thị 1174 Đường Láng với tổng diện tích 3.000m2. Sau đó, Trần Anh chính thức kinh
doanh điện thoại và máy ảnh kỹ thuật số. Đến tháng 8 năm này, công ty chuyển thành
Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh.

15

- Năm 2008: Công ty chuyển chi nhánh 76 Nguyễn Du và 134 Thái Hà về 292 Tây
Sơn với diện tích khoảng 3.200m2. Đến tháng 10, công ty tổ chức tái cơ cấu và chuyển
sang cơ chế quản lý theo siêu thị.
- Năm 2009: Công ty chính thức mở rộng hoạt kinh doanh sang lĩnh vực điện máy
bằng việc khai trương và bán hàng điện máy tại 2 siêu thị 1174 Đường Láng và 292 Tây
Sơn
- Năm 2010: Ngày 12/01/2010, Công ty CPTGS Trần Anh đã chính thức niêm yết
cổ phiếu mang mã số TAG trên sàn chứng khoán Hà Nội với tổng giá trị cổ phiếu được
niêm yết là hơn 45 tỷ đồng tương đương với 4,5 triệu cổ phiếu. Đến ngày 29/7, sau khi
đầu tư 4,2 triệu USD để sở hữu 18,5% cổ phần của Công ty Quỹ đầu tư Aureos trở thành
đối tác chiến lược của Trần Anh. Trong Quý I và quý IV, công ty đã ký kết hợp đồng thuê
mặt bằng 15.000 m2 tại TTTM Hồ Gươm Plaza (Mỗ Lao) và 5.000 m2 tại Savico Mega
Mall (Long Biên).
- Năm 2011: Năm dịch vụ chăm sóc khách hàng gồm Giao hàng miễn phí toàn
miền Bắc, đưa tổng đài CSKH 1900 545 545 vào hoạt động, Dùng thử sản phẩm, Tri ân
khách hàng, Mua hàng trả góp chính thức được triển khai. Bên cạnh đó, công ty còn áp
dụng hệ thống quản trị nhân sự (HRM) để quản lý nguồn nhân lực một cách tối ưu hoá.
Ngày 14/ 10, Trần Anh hợp tác với Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT (FPTIS)
nhằm nâng cấp Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp ERP VIP sang Oracle ERP
nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh và mạng lưới phân phối, tạo lợi thế cạnh
tranh với các công ty khác. Đến ngày 16/12, công ty khai trương siêu thị thứ 3 tại TTTM
Savico Mega Mall, tạo tiền đề mở rộng thị trường tiêu thụ ở các tỉnh đông bắc Hà Nội
nhằm chinh phục thị trường Đông Bắc, Đông Nam của Hà nôi.
-Năm 2012: Đây là một trong những năm quan trọng nhất của công ty. Ngày 11/ 3
Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh đưa ra chương trinh Tuần lễ kỷ niệm Trần Anh
tròn 10 năm hoạt động với nhiều chương trình khuyến mãi. Đến ngày 9/8, Trần Anh bất
ngờ khai trương siêu thị Trần Anh Đại Cồ Việt. Cũng trong năm này, công ty liên tiếp
năm năm nằm trong danh sách 500 Doạnh nghiệp tư nhân lớn nhất Viêt Nam, đồng thời
lần đầu tiên nằm tromg Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.Đồng thời, từ tháng 12/
2012 Công ty chính thức triển khai dự án Quy chuẩn siêu thị.

16


3. Những thành tựu đã đạt được
Qua hơn 11 năm thành lập, Trần Anh đã gặt hái được nhiều thành tực to lớn, cùng
với rất nhiều giải thưởng, đó là
- Cúp vàng sản phẩm dịch vụ xuất sắc 2008
- Top 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam
- Nhà bán lẻ số 1 của HP 2009
- Đối tác bán lẻ chiến lược duy nhất của Intel tại miền Bắc
- Top 5 Đơn vị bán lẻ CNTT hàng đầu năm 2009
- Huy chương vàng ICT Việt Nam 2009
- Cup Vàng ICT 2010
- Sao Vàng Đất Việt 2010
- Top 13 doanh nghiệp có số điểm đánh giá cao nhất trong Hạng tối ưu (AAA)
- Xếp hạng tín dụng các Doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt
Nam năm 2010
- Giải thưởng Thương hiệu Bền vững 2010, do Hội Sở hữu Trí tuệ Việt Nam, Cục
Sở hữu Trí tuệ Việt Nam, Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh doanh phối hợp tổ chức
- Là 1/1.000 doanh nghiệp đóng thuế lớn nhất Việt Nam
- TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2010
Ngoài ra còn có những bằng khen, chứng nhận đại lý cấp 1, đại lý xuất sắc của
IBM, Microsoft, Samsung, Sony, HP, LG, FPT,...
II. Cơ cấu tổ chức
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

17


Biểu đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trần Anh

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011)
2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
18


Những thông tin về chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty sẽ
được trình bày cụ thể ở Phần B, Mục II phần Phụ lục ở cuối bài luận. Trong đó, bài luận
tập Trung nghiên cứu chức năng và nhiệm vụ của toàn công ty, nhất là của bộ phận chăm
sóc khách hàng của Công ty CPTGS Trần Anh trong quá trình cung cấp những dịch vụ
chăm sóc tốt nhất cho những khách hàng của công ty.

III. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
1. Hình thức pháp lý và loại hình kinh doanh
Công ty hoạt động theo mô hình siêu thị bán lẻ, hàng hoá kinh doanh của công ty
được phân chia làm 2 lĩnh vực kinh doanh chính
- Lĩnh vực kinh doanh IT, kinh doanh các sản phẩm về Máy tính xách tay, Máy
tính đồng bộ và linh kiện, Thiết bị số, Thiết bị văn phòng và thiết bị ngoại vi.
- Lĩnh vực kinh doanh hàng điện máy bắt đầu từ quý III năm 2009 kinh doanh các
sản phẩm Điện tử, Điện lạnh vả Điện gia dụng.
2. Đặc điểm khách hàng, thì trường tiêu thụ, và thị phần công ty
2.1. Khách hàng
Khách hàng của Công ty đa phần là những người có nhu cầu mua sắm các thiết bị
công nghệ số, thường vào độ tuổi thanh niên. Hầu hết lượng khách hàng của công ty tập
trung vào tầng lớp học sinh, sinh viên do các chính sách ưu đãi đối với tầng lớp này. Dù
vậy, lượng khách hàng công nhân viên chức của công ty cũng chiếm một số lượng tương
đối lớn. Các công ty có nhu cầu mua sắm sản phẩm công nghệ thông tin, điện máy, điện
lạnh cũng là nhóm khách hàng tập trung của công ty.
2.2. Thị trường tiêu thụ và thị phần
Đến nay, thị trường tiêu thụ chủ yếu của Trần Anh mới chỉ ở các khu vực phía Bắc
của Việt Nam, cụ thể là ở Hà Nội. Công ty đang có xu hướng mở rộng thêm nhiều chi

nhánh ở các tỉnh và thành phố khu vực miền Nam, nhất là Thành phố Hồ Chí Minh.
2.3. Các đối tác chính
2.3.1. Nhà cung cấp các thiết bị điện tử và âm thanh
19


Các Nhà cung cấp thiết bị điện tử và âm thanh của Trần Anh bao gồm: Sony,
Samsung, LG, Toshiba, TCL, Sharp, Panasonic, Arirang, Pioneer, Philips,...
2.3.2 Nhà cung cấp các thiết bị điện lạnh
Đối tác của Trần Anh ở lĩnh vực này có: Panasonic, Daikin, LG, Samsung,
Mitsubishi, Electrolux, Midea, Sharp, TCL, Toshiba, Sanyo, Hitachi, Sanaky, Pinimax.
2.3.3. Nhà cung cấp đồ gia dụng
Trong lĩnh vực đồ gia dụng, Trần Anh có khá nhiều đối tác, trong đó những đối tác
chủ yếu gồm có: Philips, Sanyo, Electrolux, GoldSun, Sanaky, Shinil, Tefal, Kangaroo,
HomePro, Sunhouse, BlueStone, Black&Decỉos, Tiross, ZELMER, Sharp, Hitachi,
Panasonic, TCL, Supor, Daewoo, Midea, Cuckoo, Nissei, Ariston,......
2.3.4. Nhà cung cấp điện thoại
Các đối tác của Trần Anh trong lĩnh vự này gồm có: Samsung, Nokia, LG, Sony,
HTC, iPhone, Qmobile, Mobistar, F-mobile, Sony Ericsson, Lenovo, FPT, Panasonic.
2.3.5. Nhà cung cấp các thiết bị kỹ thuật số
Có 6 đối tác của Trần Anh trong lĩnh vực này, đó là Nikon, Samsung, Canon,
J&W, Sony, JXD.
2.3.6. Nhà cung cấp laptop và tablet
Các đối tác bao gồm Dell, Acer, Asus, Sony, HP, Lenovo, Toshiba, Samsung,
Apple, Samsung.
2.3.7. Nhà cung cấp máy tính và linh kiện
Ngoài việc buôn bán các sản phẩm của chính công ty mình (Trần Anh TigerPC,
Trần Anh PC), Công ty còn hợp tác với các hãng nổi tiếng như Lenovo, CMS, Elead,
Alienware, LG, Dell, HP, Acer, AOC, Asus, BenQ, Philips, Microlab, Fenda, SoundMax,
Logitech, Golden Field, Edifier, Hyundai, Sony, Divoom, Altec Lansing, Gadmei.

2.3.8. Nhà cung cấp thiết bị văn phòng
Các đối tác của công ty bao gồm: Canon, HP, Epson, Plustek, Santak, Upselect,
APC, Hitachi,Western, Sony, Transcend, Seagate, Adata, Toshiba, Apacer, Kingston,
Microlab, Genius, Colorvis, RAPOO, Logitech, Philips, Sennheiser, Creative, PNY,
Hyundai,.....
3. Các đối thủ cạnh tranh chính
20


Từ năm 2012, Việt Nam đã tụt khỏi danh sách những thị trường bán lẻ hấp dẫn
trên thế giới. Và từ tháng 9 năm 2012, các công ty trong lĩnh vực điện tử điện lạnh của
Việt Nam đang phải đương đầu với một thách thức vô cùng lớn do việc không thu hút
được lượng khách theo chỉ tiêu. Nhiều công ty phải thu hẹp quy mô kinh doanh, và thậm
chí phá sản. Bên cạnh việc tìm cách vượt qua sự khó khăn đó, Trần Anh vẫn phải đương
đầu với nhiều đối thủ, trong đó bốn doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt nhất phải kể đến là
Topcare, Media Mart, Pico Plaza và Saigon Nguyen Kim.
3.1 Topcare Plaza
Mặc dù được thành lập sau Trần Anh tới 7 năm, nhưng Topcare đã vươn lên trở
thành một trong những đối thủ nặng ký của Trần Anh. Sau 3 năm hoạt động, Topcare sở
hữu 2 địa điểm bán hàng tại 335 Cầu Giấy và 87 Láng Hạ với hơn 10.000m2 trưng bày
sản phẩm. Topcare đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi, các chính sách bán hàng đặc
trưng cùng với một không gian mua sắm khác biệt hoàn toàn so với các công ty khác.
Các đối tác chủ yếu của công ty gồm có Nokia, Samsung, LG, Panasonic,Sony,
Panasonic, Daewoo, JVC… Đây đều là những hãng sản xuất các thiết bị điện tử và công
nghệ thông tin nổi tiếng trên thế giới. Topcare đã và đang gặt hái được nhiều thành công
trong lĩnh vực bán lẻ các thiết bị điện máy.
3.2. Media Mart
Ngày 16/1/2008, Thế giới điện máy Media Mart chính thức được thành lập với
việc khai trương showroom đầu tiên tại 29F Hai Bà Trưng - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Đến
nay, công ty được công nhận là hệ thống siêu thị điện máy có quy mô lớn nhất Việt Nam

với hệ thống 5 siêu thị có quy mô lên tới 20.000m2.
Công ty kinh doanh các sản phẩm thuộc lịch vực Tin học, Điện tử, Điện lạnh, Đồ
gia dụng, Viễn thông, Kỹ thuật số, và Nội thất với hơn 60.000 mặt hàng như TV 3D,
LED, Plasma, tủ lạnh Side by Side, máy tính, máy chụp ảnh kỹ thuật số đời mới nhất,…
của các hãng nổi tiếng như Panasonic, Samsung, Sharp, Sony, LG, .......Những đối tác của
Media Mart đến từ các quốc gia Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc...
3.3. Công ty cổ phần Pico
Đến nay, Pico được đanh giá là một trong những trung tâm mua sắm hàng điện tử
lớn nhất tại Việt Nam nói riêng và của khu vực Đông Nam Á nói riêng. Pico đang trở
21


thành đối thủ cạnh tranh nặng ký nhất của Trần Anh trên lĩnh vực công nghệ số. Không
chỉ chiếm lĩnh một thì trường rộng lớn ở Hà Nội, Pico đang có xu hướng mở rộng thị
trường ở các thành phố phía nam, trong đó tổ hợp trung tâm Thuong mại cao cấp tại
Thành phố Hồ Chí Minh là một minh chứng cho sự thành công của công ty. Tuy mới chỉ
thành lập từ năm 2007 tới nay, nhưng Pico đã có một đội ngũ lao động với hơn 2000 nhân
viên năng động, yêu nghề và tận tâm phục vụ khách hàng.

3.4. Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim
Không giống ba công ty ở trên và Trần Anh, thị trường chủ yếu của Nguyễn Kim
là ở các tỉnh thành phía nam, đặc biệt là Thành phố Hồ Chí Minh với 22 khu trung tâm
mua sắm lớn. Trong đó, Hà nội chỉ có 3 trung tâm mua sắm của Nguyễn Kim, còn lại là ở
Tp Hồ Chí Minh, Bình Dương, Cà Mau, An Giang, Bình Phước, Kiên Giang, Tiền Giang,
Cần Thơ, Đồng Nai..... Rõ ràng rằng, Nguyễn Kim là công ty hàng đầu có thị trường tiêu
thụ lớn nhất trong các công ty kể trên. Và đây sẽ là thách thức lớn của Trần Anh khi có ý
định mở rộng thị trường ở các tỉnh phía Nam.
4. Nguồn nhân lực
4.1. Quy mô lao động
Đến nay, công ty cổ phần thế giới số Trần Anh đang là một trong những công ty

gặt hái được thành công trong ngành bán lẻ thiết bị số. Năm 2002 khi vừa mới thành lập,
công ty chỉ có quy mô khiêm tốn với vẻn vẹn 5 nhân viên với 60m2 cửa hàng. Cùng với
sự phát triển của công ty, quy mô của Trần Anh cũng ngày càng được mở rộng. Trong
Bản cáo bạch của công ty, số lượng nhân viên tính đến năm 2009 là 470 người. Và đến
nay, sau gần 11 năm hoạt động trong lĩnh vực này, Trần Anh với hơn 700 nhân viên và 7
địa điểm kinh doanh chính thức, đã trở thành một trong những doanh nghiệp thành công
nhất (Xem thêm Biểu đồ 2.2, Phần A, Mục II của Phụ lục).
4.2. Trình độ chuyên môn
Vào những năm đầu của công ty, hơn nửa số công nhân viên của Trần Anh có trình
độ dưới Đại học.Trong khi đó, số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học của
công ty vẫn còn ít so với nhu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh
vực công nghệ thông tin. Cụ thể, số liệu năm 2009 cho thấy, chỉ có 0,21% số lượng lao
22


động của công ty có trình độ trên đại học, trong khi có tới 56,81% có trình độ dưới đại
học ( xem biểu đồ 2.3, Phần A, Mục II của Phụ lục).
5. Các trung tâm bảo hành và đường dây nóng
Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh có một trung tâm bảo hành tại Hà Nội tại
địa chỉ: 1174 Đường Láng, Quận Đống Đa, Hà Nội. Tel: 1900.545.545. Fax: (04)
37667708
Nếu cần liên hệ với Công ty Trần Anh về bất cứ vấn đề gì, khách hàng có thể liên
hệ qua số điện thoại: 1900 545 545

23


PHẦN III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Mục tiêu nghiên cứu
Bài luận văn được tiến hành nhằm giải đáp hai mục tiêu cơ bản về lý luận và thực

tiễn:
- Về lý luận: Hệ thống lại một số những lý thuyết, luận cơ bản về khách hàng và
dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng.
- Về thực tiễn: Đưa ra những nhận định khách quan về thực trạng của các dịch vụ
chăm sóc khách hàng sau bán hàng tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh. Căn cứ
vào tình hình thực tiễn nhẵm đưa ra những nhận định sơ bộ về công ty và các đối thủ cạnh
tranh, chỉ ra những mặt thành công cũng như hạn chế còn tồn đọng của công ty. Trên cơ
sở đó, đề ra một số những giải pháp chiến lược mang tính khả thi cho công tác chăm sóc
khách hàng sau bán hàng của Trần Anh trong giai đoạn tiếp theo.
II. Đối tượng nghiên cứu:
Bài luận văn này tập trung nghiên cứu thực trạng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty
Cổ phần Thế giới số Trần Anh để từ đó có thể đưa ra một số giải pháp giúp Trần Anh
nâng cao hiệu quả của dịch vụ này. Mục tiêu này có thể đạt được thông qua những ý kiến
của khách hàng về dịch vụ sau bán hàng tại Trần Anh, những ý kiến này sẽ được thu thập
thông qua một bảng hỏi. 200 khách hàng của Trần Anh sẽ được lựa chọn ngẫu nhiên để
tham gia vào cuộc khảo sát này. Họ sẽ chia sẻ những ý kiến, đánh giá, và mong muốn của
mình đối với dịch vụ sau bán hàng tại Trần Anh.
III. Phạm vi nghiên cứu:
Bài luận văn tập trung nghiên cứu về công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng
của công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh. Do hạn chế về thời gian và tiền bạc, tác giả
luận văn chỉ có thể tiến hành nghiên cứu với 200 khách hàng của Công ty.
IV. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận nghiên cứu của luận văn là phương pháp tiếp cận hệ thống biện
chứng logic và lịch sử. Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong bài viết là sự
kết hợp giữa diễn dịch và phương pháp quy nạp. Cụ thể, những phương pháp được áp
dụng trong bài bao gồm Thống kê dữ liệu và Phân tích kinh tế.
24


Đối với phương pháp Phân tích kinh tế, tác giả sử dụng những lý thuyết đã học về

Maketing và Chăm sóc khách hàng trong sách vở, tài liệu có trong sách, báo và tạp chí
trên thư viện và Internet. Bên cạnh đó, tác giả còn dựa trên những kết quả đạt được thông
qua phương pháp Thống kê dữ liệu kết hợp với kinh nghiệm bản thân trong quá trình thực
tập tại Công ty CPTGS Trần Anh để đưa ra những nhận định sát nhất về thực trạng công
ty, từ đó đưa ra một số giải pháp cụ thể.
Về Phương pháp thống kê dữ liệu, tác giả thực hiện thông qua hai bước:
Bước 1: Phát phiếu điều tra cho 200 khách hàng để đưa ra ý kiến sơ bộ.(xem
câu hỏi phiếu điều tra ở Phần A, Mục III, Phụ lục)
Bước 2: Trong 200 khách hàng được phát phiếu điều tra, lựa chon 10 khách
hàng (mỗi chi nhánh chọn ra 5 người) để đưa ra những câu hỏi tập trung về: nhận định
chung về CSKH, tình huống cụ thể, và một số gợi ý đối với Công ty. (xem câu hỏi ở Phần
B, Mục III, Phụ lục).
Những câu hỏi trong phiếu điều tra cũng như phỏng vấn sẽ được trình bày cụ thể
trong phần phụ lục của bài luận. Qua đó, những ý kiến được tổng hợp và rút ra nhận định
chung nhằm giải quyết hai mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu.
V. Hạn chế
Do còn nhiều hạn chế về nhân lực cũng như thời gian, nguồn vốn, bài luận văn vẫn
còn nhiều thiếu sót và chưa thể khái quát toàn bộ về việc chăm sóc khách hàng của công
ty Trần Anh mà chỉ tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng của công ty
Trần Anh, đặc biệt chú trọng vào giai đoạn 2009 - 2012. Bên cạnh đó, những đề xuất đưa
ra là nhận định riêng của tác giả dựa trên những kiến nghị của khách hàng, kết hợp với
các kiến thức lý luận vẫn còn cần được xem xét kỹ lưỡng để được áp dụng vào thực tế.
Ngoài ra, với số lượng 200 trên tổng số hàng chục nghìn khách hàng của Trần Anh, kết
quả của cuộc khảo sát không thể thể hiện hết được ý kiến của tất cả khách hàng. Do đó,
kết quả nghiên cứu cuối cùng không thể tránh khỏi các sai sót.

25