Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH công nghiệp quang nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.62 MB, 126 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHIỆP QUANG NAM
ĐẶNG THỊ HẢI YẾN
Chuyên ngành: QUẢN T
Mã ngành: 60
0Hà Nội - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHIỆP QUANG NAM
ĐẶNG THỊ HẢI YẾN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN CẢNH HOAN
Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
“Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH
công nghiệp Quang Nam” là trung thực và không trùng lặp với các đề tài
khác. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tác giả tự tìm
hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả
Đặng Thị Hải Yến
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ nhiệt
tình và tạo điều kiện của các thầy cô trong khoa của Viện Đại Học Mở Hà Nội
cũng như Ban giám đốc và các anh chị trong công ty TNHH công nghiệp
Quang Nam. Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Cảnh
Hoan về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp để luận văn từng
bước được hoàn thiện.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới văn phòng khoa sau đại học – Viện
Đại Học Mở Hà Nội về việc luôn tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học
và làm luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ, các
thầy cô giáo, cán bộ khoa sau đại học đã giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong
suốt khóa học
Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, tập thể cán bộ, nhân viên công ty
TNHH công nghiệp Quang Nam đã giành thời gian trả lời các bảng câu hỏi và
tạo điều kiện cung cấp số liệu để tác giả có những thông tin cần thiết phục vụ
việc nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Đặng Thị Hải Yến
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ... 6
1.1. Một số khái niệm............................................................................................. 6
1.1.1. Nguồn lao động và động cơ lao động ...................................................... 6
1.1.2. Tạo động lực lao động............................................................................. 6
1.2. Các học thuyết về tạo động lực....................................................................... 7
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu (Abraham Maslow).................................... 7
1.2.2. Học thuyết kì vọng (Victor Vroom) ........................................................ 9
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner) ...................................... 11
1.2.4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams) ................................................. 12
1.2.5. Học thuyết hai yếu tố (F.Herberg) ......................................................... 12
1.3. Nội dung chính sách tạo động lực cho người lao động ................................ 13
1.3.1. Các chính sách kích thích tài chính ....................................................... 13
1.3.2. Các chính sách tạo động lực bằng tinh thần ........................................... 16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực cho người lao động .... 22
1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ......................................... 22
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong ............................................. 23
1.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài ............................................ 25
1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động .... 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP QUANG NAM............ 32
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Công nghiệp Quang Nam............................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Quang Nam................... 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty .......................................... 37
2.1.3. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến chính sách tạo động
lực cho người lao động tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam............... 42
2.2. Thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH
công nghiệp Quang Nam ..................................................................................... 56
2.2.1. Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của công
nhân viên ........................................................................................................ 56
2.2.2. Công tác tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ58
2.2.3. Tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp vật chất .............. 60
2.2.4. Tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp tinh thần ............. 69
2.3. Đánh giá thực trạng ...................................................................................... 78
2.3.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 78
2.3.2. Tồn tại .................................................................................................. 80
2.3.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 83
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP
QUANG NAM ..................................................................................................... 84
3.1. Định hướng phát triển .................................................................................. 84
3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động ........................... 86
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động bằng các biện
pháp vật chất................................................................................................... 86
3.2.2. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động bằng các biện
pháp tinh thần ................................................................................................. 91
3.3. Một số kiến nghị............................................................................................ 97
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................. 97
3.3.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý tỉnh Hưng Yên ................................ 98
3.3.3. Kiến nghị đối với công ty TNHH công nghiệp Quang Nam .................. 99
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................. 100
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 102
PHỤ LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Viết đầy đủ
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
ĐVT
Đơn vị tính
GTGT
Giá trị gia tăng
KPCĐ
Kinh phí công đoàn
TLBQ
Tiền lương bình quân
BCTC
Báo cáo tài chính
QC
Quality Control: Kiểm tra và kiểm soát
chất lượng sản phẩm
QLCL, SX, SP
Quản lý chất lượng, sản xuất, sản phẩm
KCS
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1:
Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................. 35
Bảng 2.2:
Cơ cấu lao động của Công ty Quang Nam chia theo giới tính ........... 43
Bảng 2.3:
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty ................................................ 45
Bảng 2.4:
Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ - lao động gián tiếp ............... 47
Bảng 2.5:
Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ - công nhân trực tiếp ............. 48
Bảng 2.6:
Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc ............................................. 59
Bảng 2.7:
Kết quả khảo sát mức hài lòng về tiền lương .................................... 63
Bảng 2.8:
Kết quả khảo sát mức hài lòng về công tác đánh giá làm căn cứ xét thưởng ...... 65
Bảng 2.9:
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về phúc lợi................................... 73
Bảng 2.10:
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về môi trường làm việc ................ 75
Bảng 2.11:
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cơ hội đào tạo và thăng tiến .............. 77
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2011 – 2014 .................................. 35
Biểu đồ 2.2. Quy mô doanh nghiệp theo giới tính ................................................. 44
Biểu đồ 2.3. Quy mô chung nhân viên toàn công ty.............................................. 45
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nhân viên theo trình độ - khối lao động gián tiếp .................. 47
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu nhân viên theo trình độ - lao động trực tiếp .......................... 49
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1:
Các bước trong quá trình tạo động lực cho người lao động ................. 7
Sơ đồ 2.1:
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ........................................... 37
Sơ đồ 2.2:
Quy trình tuyển dụng ........................................................................ 51
HÌNH
Hình 1.1:
Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ................................................... 8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ở Việt Nam, trong nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa
có sự quản lý của nhà nước, khi đã là thành viên của WTO, các doanh nghiệp
được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập nghĩa là
lấy thu bù chi và có hiệu quả để tăng tích luỹ tái sản xuất mở rộng. Để đạt
được hiệu quả cao đòi hỏi các doanh nghiệp phải có biện pháp quản lý phù
hợp với sự thay đổi của thị trường cũng như sự thay đổi của doanh nghiệp
mình. Đảm bảo lợi ích cho người lao động là một trong những động lực cơ
bản trực tiếp khuyến khích mọi người đem hết khả năng của mình nỗ lực phấn
đấu sáng tạo trong sản xuất. Điều đó đòi hỏi người làm công tác quản trị phải
luôn chú trọng đến vấn đề tạo động lực nhằm sử dụng có hiệu quả và thu hút
nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và
văn hoá cho người lao động.
Con người – luôn là yếu tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Làm
thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình,
từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ dàng.
Đây có thể coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng. Trước hết nó liên quan
đến tâm lý con người, mà đã là tâm lý thì mỗi cá nhân khác nhau có những
tâm lý khác nhau. Để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, cùng
hướng về mục đích chung của tổ chức, đòi hỏi phải có những phương pháp và
cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu mà bản thân và gia đình
họ đặt ra. Vì thế đơn vị nào biết tác động vào những nhu cầu đó thì sẽ thành
công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức. Có thể nói
đây là mục đích cuối cùng và quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp
đang muốn tồn tại và phát triển.
1
Nhận biết tầm quan trọng nêu trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện
chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH công
nghiệp Quang Nam” với mong muốn đề xuất một số giải pháp khả thi
nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động trên cơ sở phân
tích lý luận và đánh giá phân tích thực trạng tại Công ty TNHH công nghiệp
Quang Nam
2. Tổng quan nghiên cứu
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được đưa ra bởi
Maier và Lawler (1973), Bedeian (1993), Kreiter (1995), Higgin (1994) khẳng
định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển. Các nhà nghiên cứu về động lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành
các nhóm học thuyết. Nhóm học thuyết về nội dung có tác giả Abraham
Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg, các tác giả đã chỉ ra cách tiếp cận
với các nhu cầu khác nhau của người lao động; Nhóm học thuyết về quá trình
có tác giả Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke tìm hiểu lý do mà mỗi người thể
hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một
số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện để tạo động
lực làm việc cho người lao động như: Zimmer, Gracia, Apostlou, Kovach…
Trên cơ sở những học thuyết được đưa ra trên thế giới, một số giáo trình
và sách được các tác giả tại Việt Nam xuất bản nhằm cung cấp cho người đọc
một cách chi tiết về các luận điểm tạo động lực cho người lao động như Giáo
trình Quản trị kinh doanh trường ĐH Mở Hà Nội - GS. TS Đỗ Hoàng Tôn,
NXB lao động và xã hội, PGS. TS Nguyễn Hồng Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực trường ĐH Mở Hà Nội, NXB lao động và xã hội…
Ở Việt Nam, nghiên cứu tạo động lực cho người lao động là đề tài đã
được nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu, cả về lý luận lẫn thực tiễn. Đã có
một số hội thảo, hội nghị và những bài viết trên báo, tạp chí, luận án, luận văn
2
… như hội thảo “8 bí quyết tạo động lực và Nâng cao hiệu suất làm việc cho
nhân viên” do Học viện Chiến lược & Nhân sự Kingsman tổ chức ngày 21
tháng 6 năm 2015; Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế trường Đại học
Ngoại thương (iEIT) đã tổ chức buổi hội thảo “Tạo động lực cho nhân viên:
phương pháp và thực tiễn triển khai”. Tham gia buổi hội thảo là đại diện của
30 doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực
khác nhau từ sản xuất đến dịch vụ ngày 21 tháng 3 năm 2015; Luận án tiến sỹ
của Nguyễn Văn Giang (2003) cũng nhấn mạnh, nâng cao năng lực của cán
bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ; Luận văn thạc sỹ
Trần Thị Thanh Huyền (2006), Luận văn thạc sỹ kinh tế “Xây dựng chính
sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ viễn
thông – tin học (COMIT CORP)”, luận văn đã đưa ra hệ thống lý thuyết và
phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động, cũng như đưa
ra được giải pháp đặc thù cho công ty…
Tuy nhiên chưa có bài viết nào đề cập đến hoàn thiện chính sách tạo
động lực cho người lao động tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam
Vì vậy đề tài “Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động
tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam” mà tác giả nghiên cứu là đề
tài không trùng lặp với bất kỳ đề tài, công trình khoa học nào đã công bố
trước đó.
3. Mục đích nghiên cứu
Từ luận giải cơ sở lý luận về sự cần thiết phải hoàn thiện cơ sở tạo động
cơ sở tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp, phân
tích, đánh giá thực trạng tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam, từ đó đề
xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chính sách tại công ty TNHH
công nghiệp Quang Nam.
3
4. Câu hỏi nghiên cứu
Nhằm trả lời các câu hỏi đặt ra đó là:
- Tại sao phải hoàn thiện cơ sở tạo động lực người lao động
- Thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH công nghiệp Quang Nam, đánh giá những tồn tại và nguyên nhân
trong công tác chính sách tạo động lực cho người lao động tại đơn vị từ đó
cần có những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao
động tại đơn vị.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH công nghiệp Quang Nam
Không gian và thời gian: Luận văn nghiên cứu những biện pháp tạo động
lực cho người lao động tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam giai đoạn
từ 2011 – 2014, giải pháp cho công tác động lực người lao động của công ty
trong thời gian tới
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp: phân tích thống kê kết hợp
với khái quát hoá, tham khảo kinh nghiệm về các giải pháp hoạch định nguồn
nhân lực đã thành công khác. . . làm phương pháp luận cho việc nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Nghiên cứu các giáo trình, luận văn … và các tài liệu liên quan để xây
dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài, xây dựng bảng câu hỏi điều tra, phỏng vấn
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Sử dụng các tài liệu, số liệu, kỷ yếu … của công ty kết hợp với kết quả
điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá thực trạng công tác tạo
động lực tại công ty.
4
- Phân tích, tổng hợp dữ liệu định tính và định lương, so sánh theo
thời gian, không gian, so sánh thực tế với kế hoạch
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các bảng biểu, phụ lục,
danh mục tài liệu tham khảo … luận văn gồm 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động
tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho
người lao động tại công ty TNHH công nghiệp Quang Nam
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Nguồn lao động và động cơ lao động
Nguồn lao động: Là nguồn lực toàn bộ cán bộ, công nhân làm việc trong
một tổ chức có mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người,
sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực
của tổ chức. Tạo sức mạnh của tập thể vì mục tiêu chung của tổ chức, đồng
thời đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên
Động cơ lao động: Là mục đích chủ quan hoạt động của con người, là
động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra. Đó là
tất cả điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như mong muốn, ước muốn,
ham muốn mang đến trạng thái kích thích thúc đẩy con người hành động.
Theo cách nhìn của các nhà quản trị, một người có động cơ sẽ làm việc tích
cực, duy trì tốc độ làm việc, do đó kéo theo sự nỗ lực kiên trì phấn đấu theo
mục đích trước hết là thỏa mãn nhu cầu hiện tại, lợi ích hiện tại.
1.1.2. Tạo động lực lao động
* Động lực lao động
Câu hỏi đặt ra là tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời được cho
câu hỏi này, các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và
tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi
nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. [2]
6
Tạo động lực gắn liền với lợi ích, hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động
lực trong lao động. Song trên thực tế, động lực được tạo ra ở mức độ nào,
bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một
nhân tố cho sự phát triển xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động
vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong
công việc chuyên môn hoặc những chức năng cụ thể.
* Tạo động lực lao động
Tạo động lực trong lao động là tổng hợp các chính sách, biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát tự nguyện
của người lao động để cố gắng phấn đấu đạt các mục tiêu của tổ chức. Tạo
động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc.
Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của người quản lý. Xét
theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm
các bước theo sơ đồ 1.1.
Nhu cầu không
được thỏa mãn
Sự căng thẳng
Các động cơ
Giảm căng
thẳng
Nhu cầu được
thỏa mãn
Hành vi tìm
kiếm
Sơ đồ 1.1. Các bước trong quá trình tạo động lực cho người lao động
1.2. Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu (Abraham Maslow)
Abraham Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào
đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ, từ đó ông triển khai
7
một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện
theo hình 1.1 [2]
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đó là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi
hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại... Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con
người có thể tồn tại được.
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe
doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo hiểm xã hội, Y tế...).
Nhu cầu xã hội: Bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu gắn kết
với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp
hoạt động.
Nhu cầu về sự tôn trọng: Bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả,
sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọng dẫn tới sự
thoả mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự
hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều
xuất hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác
8
nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp
hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu
cầu ở bậc cao hơn.
Theo học thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn
các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc
cao. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow đã khai thác tối đa các tiềm
năng của người lao động và đi đến một kết luận: Động lực có nguồn gốc từ
những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được
thoả mãn sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi
phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả
chung của toàn doanh nghiệp.
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của
bản thân họ, khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu
thông qua hành vi của mình.
1.2.2. Học thuyết kì vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
ÁP LỰC x MONG ĐỢI x PHƯƠNG TIỆN = SỰ ĐỘNG VIÊN [2]
- Áp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?).
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt được mục tiêu?).
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?).
- Sự động viên: Là thành quả của 3 yếu tố trên
Như vậy, học thuyết kì vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng, các cá nhân
sẽ có động lực làm việc nếu họ tin vào:
9
+ Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
+ Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao
động phần thưởng xứng đáng;
+ Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những
nhu cầu quan trọng của họ;
+ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để ngươi lao động có
những cố gắng cần thiết;
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự mong đợi đối với cá
nhân. Ông cho rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả và phần
thưởng như mong muốn. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và
phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng
như giúp cho người lao động hiểu được các mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực
và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà người lao
động nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ mà người
lao động tin rằng việc mình hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó
là một phương tiện giúp mình đạt được một kết quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng là mức độ quan trọng
mà người lao động đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể
đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả
mục tiêu lẫn nhu cầu đối với người lao động.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho tác giả nhận thức thêm rằng
đốii với người lao động, người lao động sẽ tin rằng cứ cố gắng sẽ có thành
tính, từ đó sẽ có thưởng, khiến người lao động luôn luôn cố gắng cống hiến;
10
Đối với các nhà quản lý hiểu rằng mối quan hệ thành tính – phần thưởng sẽ là
một trong những nội dung cần quan tâm trong công tác quản lý tạo động lực
cho người lao động.
Tóm lại, từ lý thuyết kỳ vọng cho thấy để tạo động lực cho người lao
động nhà quản lý phải tác động lên những yếu tố thúc đẩy trên, điều quan
trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị phải làm sao để tạo được sự đam mê
cho người lao động và để họ thấy được sự đam mê đó có hy vọng, có cơ sở, từ
đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn.
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner)
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường.
“Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại còn những hành vi sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự
đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Khoảng thời gian giữa thời
điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng
có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết này cũng quan niệm rằng,
phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực. Do đó đem lại ít hiệu quả hơn so
với thưởng.” [2]
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích
tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao
động. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự
nhấn mạnh các hình thức phạt.
Qua họ thuyết tăng cường tích cực B.F. Skinner giúp cho tác giả nhận
thức rằng một trong những phương pháp tạo động lực cho người lao động là
thưởng phạt phân minh và thời gian xử lý khi có thưởng, phạt cần nhanh
11
chóng, đồng thời đưa ra một số quy định chung về thưởng phạt trong công tác
quản lý lao động.
1.2.4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams)
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử
công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của
người khác, và tùy thuộc vào sự nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những
hướng khác nhau. [2] Do đó để tạo động lực trong lao động người quản lý cần
phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động. Mọi người đều
mong muốn được trả công xứng đáng với công sức mình bỏ ra vì vậy nếu một
cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Hoặc trong trường hợp người lao động không nhận thấy được sự hợp lý giữa
việc trả công cho mình và nhân viên khác thì họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng
hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Học thuyết công bằng giúp cho bản thân tác giả rút ra được là: bất kỳ
môi trường nào, ở đâu, tất cả đều hướng tới sự công bằng. Vì vậy trong công
tác nghiên cứu chính sách tạo động lực cho người lao động phải nhận thức
đầy đủ sự công bằng, để có thể đặt vị trí là người lao động thấu hiểu các yếu
tố làm lên động lực cho người lao động và các chính sách của nhà quản lý
đang sử dụng để tạo ra sự công bằng trong tập thể.
1.2.5. Học thuyết hai yếu tố (F.Herberg)
Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn được chia làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc
như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.
12
F.Herberg cho rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách về chế độ quản trị của cơ quan, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ con người, các điều kiện làm việc.
Ông còn cho rằng, nếu các yếu tố này mang tính tích cực sẽ có tác động
ngăn chặn sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, để tạo động lực lao
động cho người lao động và sự thỏa mãn công việc cho họ một cách hiệu quả
cần sử dụng thêm các yếu tố khác.
Qua học thuyết của ông, tác giả rút ra rằng để tạo động lực cho người lao
động bao gồm nhiều yếu tố, nhà quản lý cần phải kết hợp tốt các yếu tố cả về
vật chất và tinh thần để tạo động lực cho người lao động. Đồng thời là cơ sở
để đưa ra những chính sách tạo động lực cho người lao động.
1.3. Nội dung chính sách tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các chính sách kích thích tài chính
1.3.1.1. Tiền lương và các khoản phụ cấp tiền lương
* Tiền lương
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động thanh toán dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng lao động
mà họ đã tiêu hao trong sản xuất bằng chính các hoạt động của mình. [4]
Tiền lương là điều kiện trước tiên đảm bảo nhu cầu ăn, mặc, ở, và nhu
cầu tối thiểu của cá nhân. Vì vậy bất kỳ người lao động nào trước hết cũng
đều quan tâm đến Tiền lương. Tiền lương là công cụ kích thích lợi ích vật
chất đối với người lao động, nó trực tiếp tạo ra động lực cho người lao động
làm việc tốt đảm bảo mục tiêu tổ chức đề ra, làm cho sản xuất phát
triển, duy trì được số lượng cũng như chất lượng lao động. Có 3 hình thức
trả lương theo sản phẩm, theo thời gian và khoán theo nhóm
13
* Các khoản phụ cấp tiền lương
Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không
thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong
thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính
không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp khu vực; phụ
cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp di chuyển; phụ cấp đi đường; phụ cấp trách
nhiệm; phụ cấp thu hút; phụ cấp làm thêm giờ; Phần lớn các khoản tiền phụ
cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.
Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
* Các khoản phụ cấp theo lương là: BHXH, BHYT, BHTN và KPCĐ
1.3.1.2. Thưởng
Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Cách tính tiền
thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác định bằng tỷ
lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho đơn vị.
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện
tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các
loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn
đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải
tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp mới có tác dụng nâng cao năng suất lao
động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của đơn vị: áp dụng
khi đơn vị làm ăn có lãi, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một
14
phần tiền lãi dưới dạng tiền thưởng. Đây là hình thức thường áp dụng tại các
doanh nghiệp được quy định rõ trong hợp đồng lao động hoặc cơ chế hoạt
động của doanh nghiệp
- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với
số ngày công vượt mức quy định của đơn vị.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với đơn vị: áp dụng khi người lao
động có thời gian phục vụ trong đơn vị vượt quá một thời gian nhất định,
thường được xét trong thưởng cuối năm về thâm niên công tác. Mỗi một năm
làm việc được thưởng thêm phần trăm trong lương cơ bản, và tùy thuộc vào
chính sách của từng doanh nghiệp.
1.3.1.3. Các chương trình phúc lợi - dịch vụ
- Phúc lợi: hay còn được gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài
chính. Đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và
tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần của người lao động. Phúc lợi
gồm hai phần chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến
khích và động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn
người có tài về làm việc cho đơn vị. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị
đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với đơn vị. Dù ở bất kỳ vị trí nào cũng đều được hưởng chế độ phúc lợi.
Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ: Ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất. Còn phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác, gắn bó với đơn vị nhiều hơn
- Dịch vụ: là các chương trình mà đơn vị thực hiện cũng nhằm mục đích
khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công việc, tạo cho cuộc sống
nhân viên được cải thiện hơn như: dịch vụ bán hàng giảm giá, dịch vụ tín
dụng, dịch vụ trợ cấp kinh phí về giáo dục và đào tạo, dịch vụ nhà ở và
phương tiện giao thông đi lại, các công trình bệnh viện, nhà trẻ.
15
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, trình độ
văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng
cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn
muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện
những công việc có tính thách thức, thú vị. Để khuyến khích tạo động lực làm
việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ
cấu thu nhập của người lao động.
1.3.2. Các chính sách tạo động lực bằng tinh thần
1.3.2.1. Các chính sách quản lý
* Kế hoạch nguồn nhân lực
Là quá trình xác định nhu cầu, khả năng cung cấp nguồn lực cùng các
giải pháp thực hiện. Quá trình đó được bắt đầu từ việc thiết kế đưa ra một hệ
thống kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra các hoạt động này nhằm đánh giá đội
ngũ người lao động về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và các tiềm
năng cần khai thác để có thể nâng cao năng lực chuyên môn của tổ chức. [5]
Nó giúp tổ chức bố trí và sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý,
xây dựng các chương trình đào tạo con người, tạo ra sự hài hoà và liên kết con
người trong hệ thống làm việc. Sau khi thực hiện theo kế hoạch, đơn vị xây
dựng các giải pháp cụ thể phù hợp với 3 khả năng biến động của nguồn nhân
lực, đó là:
- Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động
Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để lấp chỗ
trống, không cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài; đề bạt người lao
động trong đơn vị, bồi dưỡng họ để họ có thể đảm nhận được công việc ở
mức độ cao hơn; kế hoạch hoá đội ngũ dần thay thế được những lao động có ý
định chuyển đi, thăng chức hoặc về hưu; tuyển mộ mới lao động từ ngoài đơn
vị; ký kết hợp đồng với đơn vị cung cấp lao động; thuê lao động từ bên ngoài,
16
khắc phục sự thiếu hụt trước mắt; huy động người lao động trong tổ chức làm
thêm giờ.
- Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động
Thuyên chuyển lao động đến bộ phận thiếu; tạm thời không thay thế những
người chuyển đi; giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày; hoặc
nhiều nhân viên có thể thay nhau cùng làm một công việc; nghỉ luân phiên, cho
người lao động nghỉ tạm thời không lương, khi cần lại huy động. Áp dụng với
những lao động mới vào nghề; cho các tổ chức khác nhau thuê lao động; vận
động nghỉ hưu sớm đối với người còn từ 1 đến 5 năm công tác; vận động nhân
viên về mất sức hoặc tự thôi việc theo chế độ trợ cấp một lần.
- Khi cầu lao động bằng cung lao động
Bố trí sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp; thực hiện kế hoạch hoá
kế cận; thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng mới cho người lao động; đề bạt,
thăng chức cho nhân viên dựa vào chất lượng thực hiện công việc, tiến bộ
trong nghề nghiệp; tuyển mộ lao động từ bên ngoài nhằm thay thế những
người về hưu, thuyên chuyển, hoặc chết do ốm đau, tai nạn.
* Các chế tài xử phạt
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở hiện hành và
các chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao
động làm việc dựa trên tinh thần hiệp tác theo cách thức thông thường và có quy
củ. Khi người lao động hiểu được vấn đề này họ sẽ đạt được những mong đợi
của tổ chức. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ
khi bắt đầu công việc với tinh thần hợp tác và đầy phấn khởi. Các chế tài xử phạt
như sau:
* Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình)
Dựa trên cơ sở đưa ra những lời nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính
chất xây dựng. Người lao động thấy bản thân không bị xấu hổ, xỉ nhục.
17
