Tạo động lực cho người lao động tại công ty quản lý bay miền bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
-------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. PHAN TRỌNG PHỨC

HÀ NỘI – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế: “Tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Quản lý bay miền Bắc” là công trình nghiên cứu của riêng em
dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Phan Trọng Phức.
Các số liệu, thông tin được trích dẫn trong luận văn là trung thực, có nguồn
gốc rõ ràng.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công
bố tại bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2014

Tác giả

Phạm Thị Lan Hương


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thu thập số liệu tại Công ty Quản lý bay miền Bắc, qua việc
nghiên cứu các vấn đề lý luận và tìm hiểu thực tiễn em đã hoàn thành luận văn thạc sĩ
với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý bay miền Bắc”.
Trong quá trình thực hiện đề tài, em đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của
nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo Viện Đại học Mở
Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô giáo Khoa Sau đại học đã trang bị cho em những kiến
thức vô cùng quý giá, là cơ sở quan trong giúp em hoàn thành luận văn này.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Phan Trọng Phức, giáo viên
hướng dẫn trực tiếp đã định hướng và luôn tận tình chỉ bảo, cho em những lời khuyên
bổ ích trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện luận văn.
Em cũng xin trân trọng cảm ơn tập thể cán bộ, nhân viên Tổng công ty Quản
lý bay Việt Nam, Công ty Quản lý bay miền Bắc, các phòng ban và các đồng nghiệp
đã giúp em thu thập tài liệu, số liệu, có những ý kiến góp ý quí báu và tạo mọi điều
kiện thuận lợi giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tập thể lớp Cao học QTKD K3.1 đã đoàn kết, gắn bó
trong quá trình học tập và nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã
cùng đồng hành và giúp đỡ em trong thời gian thực hiện luận văn.

Em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ........................................... 6
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .......................................................................................... 6
1.1. Bản chất của tạo động lực .......................................................................... 6
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ............................................................................ 6
1.1.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích ...................................................... 9
1.1.3. Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động ..................................... 10
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực............................................................ 11
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ..................................................... 11
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam ...................................... 13
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner (Học thuyết
cải biến hành vi) ............................................................................................ 15
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ....................................... 16
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert ................................................... 17
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke....................................................... 18
1.3. Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động ............ 19
1.3.1. Hiệu quả công việc .............................................................................. 19
1.3.2. Tình hình chấp hành kỷ luật lao động .................................................. 19
1.3.3. Mức độ gắn bó của người lao động đối với công ty ............................. 19
1.3.4. Những đóng góp nâng cao hiệu quả công việc .................................... 19
1.3.5. Thái độ làm việc của người lao động ................................................... 20
1.3.6. Mức độ hài lòng của người lao động đối với thù lao lao động của họ .. 20
1.3.7 Một số tiêu chí khác ............................................................................ 20

1.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động ...................................... 20
1.4.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính (vật chất) ...................... 20
1.4.2. Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính (tinh thần) .............. 28
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực .................................... 32
1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ............................................... 32
1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong. .......................................... 33


KẾT LUẬN CHƯƠNG I ............................................................................................ 38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC ................................... 39
2.1. Khái quát chung về Công ty Quản lý bay miền Bắc ............................... 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................ 39
2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức .................................................................. 39
2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Công ty ......................................................... 42
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý
bay miền Bắc ................................................................................................... 49
2.2.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ tài chính: ...... 49
2.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ phi tài chính . 68
2.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Quản lý bay miền Bắc ................................................................................... 73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC 93
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Quản lý bay miền Bắc đến năm 2020
và tầm nhìn đến năm 2030 .............................................................................. 93
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý
bay miền Bắc ................................................................................................... 95
3.2.1 Hoàn thiện về công tác trả lương, trả thưởng cho người lao động ......... 95
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá công việc tại Công
ty quản lý bay miền Bắc. ............................................................................... 97

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác. .............................. 109
3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ........ 115
3.2.5 Một số biện pháp khác nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Quản lý bay miền Bắc ............................................................................. 117
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 121
KẾT LUẬN................................................................................................................. 122
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 123
PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI PHIẾU ĐIỀU TRA Ý KIẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG 124
PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG BIỂU ........................................... 127
PHỤ LỤC 03: MẪU MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRONG TƯƠNG LAI CỦA
CÔNG TY ............................................................................................... 130
PHỤ LỤC 04: BẢNG TÍNH ĐIỂM GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG
PHÁP HAY................................................................................................................. 131


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1.

ADS_B

Automatic Dependent Surveillance – Giám sát tự động
phụ thuộc _ Phát quảng bá

2.

ADS_C

Automatic Dependent Surveillance – Giám sát tự động
phụ thuộc _ Phát theo hợp đồng

3.

AFTN

Aeronautical Fixed Telecommunication Network – Mạng
thông tin viễn thông cố định hàng không

4.

ATHK

An toàn hàng không

5.

ATM

Air Traffic Management – Quản lý không lưu

6.

ATS

Air Traffic Services – Các dịch vụ không lưu

7.

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

8.

BHYT

Bảo hiểm Y tế

9.

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

10. CB-CNV

Cán bộ - Công nhân viên

11. CPDLC

Liên lạc dữ liệu giữa người lái và Kiểm soát viên không
lưu

12. DME

Distance Measuring Equipment – Thiết bị đo cự ly

13. DVOR

Doppler VOR – Đài VOR theo nguyên lý Doppler

14. FIR

Flight Information Region – Vùng thông báo bay

15. HF

High Frequency (3.000 – 30.000 Khz) - Sóng ngắn

16. HĐLĐ

Hợp đồng lao động

17. HSCD

Hệ số chức danh

18. HSCT

Hệ số công thêm

19. HSĐT

Hệ số điều tiết

20. ICAO

International Civil Aviation Organization – Tổ chức
hàng không dân dụng quốc tế

21. KSKL

Kiểm soát không lưu

22. KSVKL

Kiểm soát viên Không lưu


23. NDB

Non-Directional Radio Beacon – Đài dẫn đường vô
hướng sóng trung

24. TCCB-LĐ

Tổ chức cán bộ - Lao động

25. TCTQLBVN Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
26. TWR

Tower – Đài kiểm soát không lưu

27. VATM

Vietnam Air Traffic Management Corporation – Tổng
công ty quản lý bay Việt Nam

28. VHF

Very High Frequency – Sóng cực ngắn

29. VOR

VHF Ommidirectional Radio Range – Đài vô tuyến dạng
vô hướng sóng VHF


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tổng hợp sản lượng điều hành bay của Công ty từ năm 2009 đến 2013 . 46
Bảng 2.2: Lực lượng lao động của Công ty quản lý bay miền Bắc ......................... 48
Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ lao động của Công ty Quản lý bay miền Bắc ................ 49
Bảng 2.5. Bảng hệ số điều tiết công việc ............................................................... 66
Bảng 2.6: Báo cáo quỹ lương, quỹ thưởng, quỹ phúc lợi đã phân bổ...................... 67
Bảng 2.7: Bảng hệ số đánh giá thành tích hiện nay tại Công ty Quản lý bay
miền Bắc............................................................................................................... 69
Bảng 2.8 Bảng thống kê xếp hạng nhân viên các năm từ 2010 đến 2012 ............... 69
Bảng 2.9. So sánh thu nhập của nhân viên tại các vị trí làm việc khác nhau: .......... 86
Bảng 2.10 Số lượng nhân viên hàng không chưa đạt trình độ tiếng anh mức 4 theo
tiêu chuẩn của ICAO (năm 2014) .......................................................................... 90
Bảng 3.1 MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO CHỨC DANH CHUYÊN VIÊN TIỀN
LƯƠNG ................................................................................................................ 97
Bảng 3.2 MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO CHỨC DANH KIỂM SOÁT VIÊN
KHÔNG LƯU ...................................................................................................... 99
Bảng 3.3 MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO CHỨC DANH NHÂN VIÊN KỸ THUẬT.... 101
Bảng 3.4 Bảng tính lương mới theo phương pháp HAY ...................................... 108
Bảng 3.5 MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ............................................. 110
Bảng 3.6: Bảng hệ số thành tích .......................................................................... 114


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên............................. 23
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam .................... 40
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Quản lý bay miền Bắc ............................. 41
Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty quản lý bay miền Bắc . 45
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về tiền lương ............................ 74
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về tiền thưởng .......................... 75
Hình 2.6: Đánh giá của nhân viên công ty về chế độ phúc lợi ............................... 76
Hình 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về công tác đánh giá thực hiện
công việc ............................................................................................................... 77
Hình 2.8: Mong muốn của nhân viên công ty về cách thức phản hồi kết quả đánh
giá thực hiện công việc .......................................................................................... 78
Hình 2.9: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty với chương trình đào tạo đã
tham gia ................................................................................................................ 79
Hình 2.10: Sự hiểu biết của nhân viên công ty về chính sách đào tạo của công ty .. 80
Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về điều kiện làm việc .............. 81
Hình 2.12: Đánh giá của nhân viên công ty về mối quan hệ cấp trên – cấp dưới .... 82
Hình 2.13: Đánh giá của người lao động về mối quan hệ đồng nghiệp ................... 82
Hình 2.14. Đánh giá của người lao động về chia sẻ công việc giữa các thành viên
trong Công ty......................................................................................................... 83


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế hiện nay bắt buộc các
doanh nghiệp phải liên tục tự nâng cao năng lực nội tại của mình trong đó có hệ
thống quản trị nguồn nhân lực. Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong
việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của
một tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công
việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo.Chính vì vậy động
lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu,

bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng
nguồn lực con người. Tuy nhiên, phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và
rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt
nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang
là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản.
Công ty Quản lý bay miền Bắc là đơn vị thành viên của Tổng công ty Quản
lý bay Việt Nam - một doanh nghiệp công ích Nhà nước. Đặc thù riêng và lợi thế
của Công ty là doanh nghiệp độc quyền, không có đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,
công tác quản lý, điều hành bay đòi hỏi sự an toàn tuyệt đối. Bất kỳ một sai sót nhỏ
nào cũng có thể gây uy hiếp an toàn bay, ảnh hưởng tới tính mạng của các hành
khách và phi hành đoàn. Chính vì vậy, áp lực công việc đối với lực lượng lao động
của Công ty là rất lớn, đặc biệt là lực lượng lao động trực tiếp. Do đó đòi hỏi phải
có nhiều biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên để có
thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, kích thích họ làm việc và cống hiến
cho đơn vị. Tạo động lực cho người lao động một mặt giúp Công ty hình thành nên
đội ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng
lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo cho người lao động sự tin tưởng và
mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Mặt khác, đối với người lao động, điều này

1


sẽ thúc đẩy họ có mong muốn hoàn thiện bản thân và tạo điều kiện cho họ có thể
thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần.
Thực tế công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Quản lý bay
miền Bắc đã và đang được thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong
muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động cống hiến hết mình cho tổ chức.
Xuất phát từ sự cấp thiết và tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động tôi đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý
bay miền Bắc” làm luận văn thạc sĩ.

2. Mục đích của đề tài
- Đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Quản lý bay miền Bắc.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Quản lý bay miền Bắc.

3. Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực là gì? Tạo động lực là gì? Những nhân tố nào ảnh hưởng tới động
lực lao động? Các phương pháp tạo động lực cho người lao động là gì?
- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý
bay miền Bắc như thế nào?
- Tại sao phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Quản lý bay miền Bắc?
- Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động tại Công ty Quản lý bay
miền Bắc?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Quản lý bay miền Bắc
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Địa bàn nghiên cứu: Công ty Quản lý bay miền Bắc.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 đến nay.

2


5. Tổng quan nghiên cứu
Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các cá nhân, các trường, cơ
quan về đề tài này. Đề tài này tuy không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu

tìm hiểu bởi vấn đề tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp là rất
quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không chỉ các
nhà nghiên cứu, các sinh viên, các cơ quan,.. tìm hiểu mà ngay cả các báo, tạp chí
cũng rất quan tâm. Đã có không ít công trình nghiên cứu đạt kết quả tốt. Ví dụ như:
- Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần dệt may 29/3 của tác
giả Võ Thị Hà Quyên trường Đại học Đà Nẵng.
- Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
- Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi
măng Việt Nam của tác giả Mai Quốc Bảo – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác tạo động lực cho
Công ty Quản lý bay miền Bắc.

6. Phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu
6.1 Phương pháp nghiên cứu
6.1.1 Phương pháp thống kê số liệu
Tổng hợp số liệu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Phòng Tổ Chức cán bộ - Lao động, Phòng Tài chính, Phòng Kế hoạch.

6.1.2 Phương pháp điều tra:
Phỏng vấn trực tiếp hoặc sử dụng bảng hỏi để thăm dò ý kiến đánh giá của
một số cán bộ, công nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Quản lý bay miền Bắc.

6.1.3 Phương pháp phân tích
Được sử dụng để phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động,
chiến lược phát triển của Công ty và Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động.

3

6.1.4 Phương pháp so sánh
Sử dụng trong việc so sánh đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt động của
Công ty.

6.2 Thu thập dữ liệu
6.2.1. Dữ liệu thứ cấp:
- Thu thập qua các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được
giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản
trị nhân sự, tạo động lực lao động trên mạng internet, sách báo, …
- Qua nghiên cứu Quy chế trả lương, trả thưởng; Bảng lương, thưởng; Các
báo cáo của Công ty Quản lý bay miền Bắc trong các năm từ 2010 đến nay, nghiên
cứu các văn bản về định hướng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - Tổng công ty
Quản lý bay Việt Nam và chiến lược phát triển của Công ty Quản lý bay miền Bắc.

6.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 2 phương pháp
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các cán bộ của Công ty, cán bộ Phòng
Tổ chức Cán bộ và một số cán bộ, nhân viên tại các phòng, trung tâm của Công ty
để tìm hiểu về mức độ quan tâm của Lãnh đạo công ty đối với công tác tạo động lực
cho người lao động, những biện pháp tạo động lực nào đang được áp dụng hiện nay,
nhận xét, đánh giá của cán bộ, công nhân viên trong công ty về công tác tạo động
lực tại Công ty quản lý bay miền Bắc hiện nay như thế nào, mong muốn của họ
trong tương lai ra sao.
- Phương pháp bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để thu thập thông tin cần thiết về
thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay tại Công ty.

6.2.3. Xử lý dữ liệu thu thập:
Sử dụng phương pháp thống kê và tổng hợp để xử lý các dữ liệu thu thập được

7. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.
- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty Quản lý bay miền
Bắc, đánh giá những ưu điểm và nhược điểm.

4


- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty Quản lý bay
miền Bắc. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công
cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định
lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng
một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành Quản lý bay
của Việt Nam.

8. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các bảng biểu, đề tài bao gồm 3 phần được
trình bày dưới dạng trang, hình, bảng với cấu trúc như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
- Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Quản lý bay miền Bắc
- Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Quản lý bay miền Bắc.

5


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tại chương 1 tác giả sẽ nêu các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động
lực cho người lao động, phân tích vai trò của tạo động lực đối với các cá nhân, tổ
chức và xã hội, trình bày một số học thuyết về tạo động lực, phương pháp vận dụng
các học thuyết đó, nêu các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực, các hình thức tạo
động lực cho người lao động và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo
động lực cho người lao động.

1.1. Bản chất của tạo động lực
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Mỗi hoạt động của con người lại hướng vào những cái đích nhất định, khi
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong
muốn nào đó, có thể là nhu cầu về vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần. Việc không
ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người là một trong những nhân tố quan
trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành
sản phẩm v.v…
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc
mong muốn thoả mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như nhu cầu
ăn, mặc, đi lại, phát triển, được tôn trọng v.v... Điều đó có nghĩa là việc quản lý và
đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng tạo động lực trong lao động. Vậy
các khái niệm này được hiểu như thế nào?

1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ
“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về
một cái gì đó và mong được đáp ứng nó”. [4, tr.117]
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng

6

đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, gồm có nhiều
loại như: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu về lao động, nhu cầu thẩm mĩ, nhu cầu tự hoàn
thiện, nhu cầu giao tiếp…
Hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó được chia
thành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi cá nhân khác nhau trong
xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo quan điểm của từng
cá nhân. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lập tức nhu cầu khác xuất hiện, nhưng
nó tùy thuộc vào từng giai đoạn trong cuộc đời mỗi con người.
Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi
động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động
là gì và được thể hiện như thế nào?
“Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (tập thể, cộng đồng,
xã hội), là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra”. [4,
tr.118]
Động cơ lao động được thể hiện ở:
Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ
tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự
tồn tại và phát triển của con người.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con
người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày
về mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để
nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình
thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã
được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của
mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội.
Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định

được động cơ của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu
7


của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa
ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó tạo
động lực cho người lao động một cách hợp lý nhất.

1.1.1.2. Động lực là gì?
"Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực
có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất với
tiềm năng của họ" [3]. Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực,
chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực lao
động gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra
khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực
lao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi.
Hay nói cách khác,"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [1,
tr.128]
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực
được biểu hiện qua sự nỗ lực, say mê và tự nguyện làm việc nhằm đạt được mục
tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức”. [2, tr.151]
Qua các khái niệm trên ta thấy động lực là sự mong muốn tự nguyện của người
lao động để tăng cường sự cố gắng, nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Khi có động lực lao động, người lao động có thể làm việc bằng tất cả những khả
năng của mình, họ sẽ cố gắng vươn tới những điều mà họ muốn, có thể tăng thu
nhập để nâng cao đời sống vật chất, nâng cao đời sống tinh thần hoặc có thể thăng
tiến trong công việc.

1.1.1.3. Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng
các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy
tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
8


Vậy “tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc”. [2, tr.152] Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu
thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích
của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết
động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của
mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất
lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự
thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong
doanh nghiệp như thế nào”.

1.1.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại
vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa

mãn nhu cầu đó khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn
hoàn toàn mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa
mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa
mãn nhu cầu mới đó. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc
hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người
Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạo
động lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở

9


thành lợi ích cấp bách.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau. Nhu
cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc.
Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn. Để người lao động có
thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích
bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được.
Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc
đẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao hơn nhu cầu của mình. Và sau khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao
hơn và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng.

1.1.3. Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động
- Mục đích: Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng
cao hiệu quả công việc cho người lao động, đồng thời nâng cao hiệu suất kinh doanh
của doanh nghiệp. Các biện pháp tạo động lực lao động giúp kích thích khả năng làm
việc của nhân viên cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc của họ và hướng tới
một mục đích cuối cùng là hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất góp

phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đã đề ra.
- Vai trò:
Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động
cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng
cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích
10


và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn
bó với tổ chức hiện tại của mình.
Khi công việc được tiến hành thuận lợi người lao động sẽ thấy được công
sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý
nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng
hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác
tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc
cho tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó

hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng
như nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung
quanh khái niệm này. Đó là những học thuyết sau:

1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có
những nhu cầu ở cấp độ thấp, có những nhu cầu ở cấp độ cao. Khi những nhu cầu ở
11


cấp độ thấp được thỏa mãn thì ngay lập tức các nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành
tác lực để thúc đẩy con người hành động. [4]
Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow nhằm vào việc xác định một hệ thống
hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hay thấp. Theo ông có 5
cấp độ khác nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của
Maslow ( hay còn gọi là tháp Maslow):
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và là nhu
cầu xuất hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó. Khi nhu cầu này
đã được thoả mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý được
thoả mãn, nhu cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo vệ khỏi
những điều bất chắc hoặc tự bảo vệ mình.
Nhu cầu xã hội: khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tới mức

nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế. Hầu hết mọi người đều muốn có
những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với những người khác trong những
hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thích hợp và được mọi người chấp nhận.
Nhu cầu được tôn trọng : là nhu cầu với những địa vị khác nhau được tôn
trọng và cũng như tự tôn trọng mình. Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện dưới một số
hình thức động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực.
Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các nhu cầu
của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và hành vi biết ít
nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình. Tự khẳng định mình là một nhu cầu khó
nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong đó con người được trưởng
thành và phát triển cũng như được sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu
khác nhau và nó được thoả mãn bằng nhiều cách thức, phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn
trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
12


Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có
biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.

• Vận dụng học thuyết trong công tác tạo động lực:
Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực cần
nghiên cứu cần nghiên cứu người lao động, tập thể người lao động đang ở đâu trong
thứ bậc nhu cầu. Từ đó tìm cách đáp ứng nhu cầu của người lao động dựa trên mục
tiêu của tổ chức và khả năng tài chính trong từng thời kỳ của tổ chức. Cần quan tâm
đến định hướng cam kết thỏa mãn được những nhu cầu bức thiết và quan trọng của
người lao động sau những nỗ lực làm việc của họ.
Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệ thuật quản trị
nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực có tính

tạo động lực cao.
Nhưng học thuyết của Maslow vẫn còn có những hạn chế nhất định của nó
như chưa giải thích được với nhiều vùng lãnh thổ, do đặc tính văn hóa hay tôn giáo,
nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầu sinh lý. Hay cũng khó giải thích được tại sao
một số cá nhân lại có thể bỏ qua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu
bậc cao ngay. Đôi khi việc tách bạch các nhu cầu đôi khi là không hoàn toàn đúng,
vì các nhu cầu của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định rõ
ràng nhu cầu nào nảy sinh trước và sau, mà tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh mà
nảy sinh nhu cầu.

1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Học thuyết này giúp chúng ta nhận thức về mức độ được đối xử công bằng
và đúng đắn trong tổ chức để tạo động lực cho người lao động. Công bằng là yếu tố
quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho
doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so
sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. [4]
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
13


họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất
đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất
mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá
rối hay đi tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân

bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…

• Vận dụng học thuyết trong công tác tạo động lực:
Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công
bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể. Học thuyết
chỉ ra được yếu tố quan trọng trong tổ chức quản lý con người, điều quan trọng và
rất cần thiết trong tổ chức quản lý là phải đối xử công bằng đối với người lao động.
Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lực
của tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch
và dễ dàng đo lường, phân loại.

14


1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner (Học
thuyết cải biến hành vi)
Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của

nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ. [4]
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

15


• Vận dụng học thuyết trong công tác tạo động lực:
Áp dụng học thuyết này tổ chức cần đặc biệt chú trọng tới vấn đề thưởng cho
các cá nhân và tập thể; thưởng phải kịp thời nhưng cũng phải chú ý sử dụng các
hình thức phạt khi người lao động mắc lỗi để họ tránh lạm dụng việc phạm lỗi đó.

Ưu điểm của học thuyết này là hướng người quản lý đến cách thức tiếp cận
thúc đẩy hành vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra quyết định
và thực hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức.
Nhưng việc thưởng cho người lao động chỉ nên dừng lại ở mức độ dưới mức
xứng đáng được hưởng để cho người lao động luôn có xu hướng phấn đấu hơn

nữa để nâng cao thành tích của họ.
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. [4]
Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối
với cá nhân. Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗ
lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phần thưởng phải tạo được tính
hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được
phần thưởng đó.

• Vận dụng học thuyết trong công tác tạo động lực:
Để áp dụng học thuyết này các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách
quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ
lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả và phần thưởng đối với người lao động.
Học thuyết này của Victor đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý,
theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu

16