Báo cáo thực tập: Phân tích và đánh giá những tồn tại chính cần giải quyết trong các lĩnh vực quản trị chủ yếu của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt

Báo cáo thực tập

Vũ Thị Hợp

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………2
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………...23
LỜI MỞ ĐẦU
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thực
phẩm.Trên thị trường, công ty vừa đóng vai trò là người sản xuất vừa là nhà thương
mại, vận chuyển hàng hóa, sản phẩm đến khách hàng. Trong 15 năm hoạt động dưới
những hình thức tổ chức doanh nghiệp khác nhau, công ty đã có những nỗ lực và thành
công nhất định trong việc xây dựng và phát triển. Do vậy việc được thực tập,làm
việc,nghiên cứu tại công ty đã mang lại cho bản thân em nhiều kinh nghiệm quý báu.
Từ nhận thức trên, trong thời gian thực tập tại công ty, dưới sự hướng dẫn tận tình
của các anh chị trong công ty, cùng cô giáo hướng dẫn Th.S Trần Thị Trúc cùng các
kiến thức đã học trong 4 năm tại khoa Kế hoạch và Phát triển em quyết định chọn làm
báo cáo tại công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt.
Kết cấu của báo cáo gồm 3 phần chính như sau:
Chương1: Khái quát về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá những tồn tại chính cần giải quyết trong
các lĩnh vực quản trị chủ yếu của doanh nghiệp.
Chương 3: Đề xuất hướng đề tài khóa luận.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáoTh.S Trần Thị Trúc và các anh chị,
trong công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành báo
cáo này.


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP.
1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.

1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

• Tên công ty

: Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt.

• Giấy chứng nhận đầu tư số: 051 033 000 002 do UBND tỉnh Hưng Yên cấp chứng nhận
lần đầu ngày 30 tháng 6 năm 2008.

• Tên giao dịch tiếng Anh: Duc Viet Food Joint Stock Company.
• Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần.
• Địa chỉ trụ sở chính : Xã Tân Lập, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên.
• Điện thoại

: 0321 970 229/230

• Fax

: 0321 970 231/233

• Văn phòng đại diện tại Hà nội: Tòa nhà Seaprodex Hà Nội, 20 Láng Hạ, phường Láng
Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội.

• Điện thoại
• Fax

: 04 776 4322

: 04 776 4317

• Email :
• Mã số thuế: 0900214029
Công ty TNHH sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt được thành lập theo đăng
ký kinh doanh số 01 02 000 824 do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày
14 tháng 7 năm 2000. Công ty chuyên sản xuất các loại xúc xích với sự tham gia
chuyển giao công nghệ, máy móc, thiết bị của người bạn Đức. Tháng 11/2000 công ty


bắt đầu đi vào sản xuất với xưởng sản xuất tại Thanh Xuân – Hà Nội với cửa hàng giới
thiệu sản phẩm tại phố Triệu Việt Vương.
Tháng 10/2002 Công ty liên doanh Đức Việt chính thức được thành lập với số vốn
pháp định là 900.000 USD theo giấy phép đầu tư số 019/GP-HY do UBND tỉnh Hưng
Yên cấp ngày 10/12/2002 (Công ty TNHH Đức Việt góp 51% vốn, đối tác CHLB Đức
góp 49% vốn).
Năm 2004, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng của thị trường
Công ty đã khai trương Nhà máy chế biến thịt và thực phẩm sạch tại Khu Công
nghiệp Phố Nối – Xã Tân lập – Huyện Yên Mỹ - Tỉnh Hưng Yên (cách Hà Nội khoảng
30 km). Nhà máy rộng khoảng 3,5 ha. Với công suất lò mổ 200 đầu lợn/ngày, tương
đương 60.000 đầu lợn/năm (hiện nay lò mổ đã được chuyển sang Kim Động – Hưng
Yên) . Hệ thống pha lọc, chế biến thịt : 17 tấn ngày, tương đương 5.000 tấn/năm. Dây
chuyền chế biến xúc xích và thực phẩm khác từ thịt : 14 tấn/ngày , tương đương 4.000
tấn/năm. Từ khi Nhà máy đi vào hoạt động và với sự giúp đỡ của các chuyên gia Đức
số lượng sản phẩm ngày một phong phú.
Năm 2008, Công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Đức Việt với
nhiều cổ đông tham gia góp vốn vào công ty. Số lượng cán bộ công nhân tăng lên 300
người và sản xuất ra gần 60 loại sản phẩm các loại bao gồm xúc xích và thịt cắt lát
hong khói đã đưa ra phục vụ hàng triệu khách hàng Việt Nam trên toàn quốc. Điều
quan trọng nhất là từ những sản phẩm xúc xích của Đức Việt đưa ra thị trường đã tạo
một xu hướng ẩm thực mới trong các bữa ăn gia đình Việt Nam. Bên cạnh các món ăn
truyền thống như mì, bún, phở cơm thì các sản phẩm chế biến sẵn mang hương vị Âu

nhưng vẫn đạm đà bản sắc Việt như xúc xích, thịt cắt lát hong khói ăn kèm với bánh
mỳ ... rất phù hợp với các bữa ăn nhanh vào buổi sáng, tối hoặc tiệc cuối tuần. Vừa
ngon vừa tiện lợi lại đảm bảo vệ sinh trong cuộc sống công nghiệp hiện đại ồn ào náo
nhiệt .
Từ đó cho đến nay, hệ thống phân phối của Thực phẩm Đức Việt đã tỏa rộng khắp
toàn quốc nhưng tập trung chủ yếu tại các thành phố và đô thị lớn như : hà Nội, Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Nam Định, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Quảng Ninh và 30


tỉnh thành phố khác trong cả nước. Trong đó có nhiều kênh phân phối như siêu thị lớn
như Metro Big C, nhà hàng, khách sạn, các cửa hàng thực phẩm, quán bia, các điểm
vui chơi, khu du lịch, trường học, đường sắt, hàng không... (Nguồn website:
ducvietfoods.vn).
1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Công ty Thực phẩm Đức Việt là một công ty sản xuất sản phẩm xúc xích tươi đầu tiên
tại Việt Nam với chất lượng cao và quy mô lớn. Với một thị trường thực phẩm chế
biến sẵn của Việt Nam còn rất mênh mông so với các nước trong khu vực. Cùng với
một đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc tuyệt vời với một cam kết 10 năm kiên trì theo
đuổi một chính sách chất lượng, chính sách marketing bán hàng tiếp cận trực tiếp với
người tiêu dùng để bán từng cân xúc xích cho từng gia đình, từng quán bia và ngày
hôm nay đã thành công. Sản phẩm xúc xích Đức Việt với thương hiệu made in Việt
Nam đã trở thành một món ăn không thể thiếu trong các gia đình người Việt.
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thực
phẩm. Trên thị trường, công ty vừa đóng vai trò là người sản xuất vừa là nhà thương
mại, vận chuyển hàng hóa, sản phẩm đến khách hàng. Với dây chuyền công nghệ sản
xuất hiện đại phần lớn được nhập khẩu từ một quốc gia phát triển – Cộng hòa liên
bang Đức, sản phẩm của công ty nhanh chóng được người tiêu dùng đánh giá cao và
được trao tặng huy chương vàng chất lượng các kỳ hội chợ toàn quốc. Thêm vào đó,
công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng HACCP để quản lý vệ sinh an
toàn thực phẩm. Đây là một hệ thống quản lý nền tảng rất quan trọng đối với ngành

chế biến thực phẩm nói chung và thực phẩm chế biến từ thịt lợn nói riêng. Hệ thống
này đã được công ty kiểm định TUV Rheinland của Cộng hòa liên bang Đức và BM
TRADA của Vương Quốc Anh thẩm định và cấp chứng chỉ.


1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Mô hình công ty được khái quát theo sơ đồ sau:

Khối
Khối Bán
Bán hàng
hàng
GĐBH
GĐBH Ông
Ông Đào
Đào Việt
Việt Hưng
Hưng

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần thực phẩmĐức Việt.
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP thực phẩm Đức Việt)

1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt hoạt động và kinh doanh các ngành nghề:
Chế biến thịt gia súc gia cầm, mua bán thực phẩm, sản xuất, chế biến thực phẩm, kinh
doanh cửa hàng ăn uống.


Khi cần thiết, đại hội đồng cổ đông công ty quyết định việc chuyển đổi hay mở rộng
các ngành nghề kinh doanh của công ty phù hợp với quy định của pháp luật. Công ty

Chuyên sản xuất thực phẩm sạch, bổ dưỡng và an toàn; vừa ngon vừa lành. Xúc xích
hong khói các loại xúc xích beclin, vườn bia, Bock, Jambong, dọi xông khói, hàng cắt
lát, chân giò ủ muối.

1.2

Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp.

1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp.
Hiện nay Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt có 511 cán bộ công nhân viên. Lực
lượng lao động trẻ của công ty chiếm tỷ lệ cao gần 70%. Đây là lực lượng lao động nhiệt
tình, năng động, sáng tạo nhưng họ vẫn còn thiếu kinh nghiệm. Do đó, để đạt được năng
suất, hiệu quả lao động tối đa công ty đã có chính sách đào tạo thêm nghiệp vụ cho các lao
động trẻ để họ phát huy hết được khả năng của mình. Ngoài ra, để tăng doanh thu và đẩy
mạnh quá trình thu hồi nợ, công ty đã áp dụng những chế độ khen thưởng dưới nhiều hình
thức, góp phần khuyến khích công nhân viên lao động, đồng thời giúp công nhân có thêm
thu nhập ngoài lương cơ bản.
Bảng 1.2. Tình hình số lượng lao động giai đoạn 2012 – 2014
2012
Các chỉ tiêu
Tổng số

2013

2014

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

người

(%)

người

(%)

người

(%)

448

100

476

100

511

100

( Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP thực phẩm Đức Việt)
Từ bảng năm 2012 đến năm 2014, tổng số lao động của công ty không có thay đổi lớn,
trung bình mỗi năm tăng khoảng 7%. Tuy số lượng lao động tăng không nhiều nhưng
cũng góp phần đáng kể trong việc tạo ra công ăn việc làm cho người lao động.


Bảng 1.3.Tình hình chất lượng lao động giai đoạn 2012 – 2014
2012
Trình độ chuyên môn kỹ thuật

2013

2014

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

người

(%)

người

(%)

người

(%)

Tổng:

448

100

476

100

511

100

1. Không có trình độ CMKT

284

63,39

283

59,45

304

59,49

2. Sơ cấp/chứng chỉ nghề ngắn hạn

16

3,57

15

3,15

16

3,13

3. Bằng nghề dài hạn/Trung cấp

34

7,59

47

9,87

51

9,98

4. Cao đẳng

20

4,46

26

5,46

33

6,46

5. Đại học trở lên

94

20,98

105

22,06

107

20,94

( Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP thực phẩm Đức Việt)
Số liệu ở bảng 1.3 cho thấy, công ty tích cực thu hút cũng như có các chính sách đào
tạo nguồn nhân lực ngày càng có trình độ chuyên môn, tay nghề. Cụ thể: lao động
không có trình độ chuyên môn và chứng chỉ nghề ngắn hạn có xu hướng giảm dần
trong giai đoạn 2012 – 2014; còn lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn kĩ thuật
cao ngày càng tăng.

1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
Trong quá trình tìm hiểu về cơ cấu lao động của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt
tác giả có số liệu thể hiện qua bảng sau:


Bảng 1.4. Cơ cấu lao động của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt
2012

2013

2014

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

người

(%)

người

(%)

người

(%)

448

100

476

100

511

100

- Trực tiếp

284

63,39

294

61,76

306

59,88

- Gián tiếp

164

36,61

182

38,24

205

40,12

- Nam

313

69,87

321

67,44

- Nữ

135

30,13

155

32,56

182

35,61

- Dưới 35 tuổi

318

70,98

320

67,23

351

68,69

- Từ 35 tuổi trở lên

130

29,02

156

32,77

160

31,31

STT

Các chỉ tiêu

1

Tổng số
Theo tính chất lao động

2

Theo giới tính
3

329

64,38

Theo độ tuổi
4

( Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP thực phẩm Đức Việt)
Qua bảng cơ cấu lao động trên ta nhận thấy rằng đội ngũ lao động của Đức Việt không
đòi hỏi qúa cao về trình độ mà phân phối phù hợp cho từng bộ phận nhằm khai thác tối đa
năng lực đối với công việc.

1.3

Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty cổ phần ĐứcViệt chủ yếu là vốn chủ sở
hữu của các cổ đông sáng lập ra. Ngoài ra, công ty còn có những khoản nợ ngắn hạn và
nợ dài hạn của các nhà phân phối và nợ ngân hàng hay các tổ chức tài chính. Ta có bảng
số liệu sau:


Bảng 1.5: Cơ cấu vốn chủ sở hữu và các khoản nợ phải trả của công ty.
( Đơn vị: triệu đồng)
Chỉ tiêu

2012

21,46

Nợ phải trả

0
20,31

Nợ ngắn hạn

7

Nợ dài hạn

1,143
18,81

Vốn chủ
Vốn

1

chủ

sở

18,81

hữu

1

Các quỹ khác

-

Tổng
vốn

nguồn

40,27
0

2013

2014

2012 - 2013
Mức
%

2013 - 2014
Mức
%

tăng

tăng

21,169

42,136

(291)

(1,36)

20,968

99,05

19,682

36,511

(634)

(3,12)

16,829

85,5

1,486

5,625

343

30,2

4,139

278,5

36,822

55,496

18,011

95,75

18,675

50,72

36,844

54,924

18,034

95,87

18,080

49,07

(22)

572

(23)

-

594

-

57,990

97,632

17,720

44

39,642

68,36

( Nguồn:phòng Tài chính – Kế toán)

• Nhận xét:
Từ năm 2012-20104 tổng nguồn vốn của công ty biến động theo chiều hướng tốt
(tăng trưởng từ 40,270 triệu đồng năm 2012 lên đến 97,632 triệu năm đồng 2014).
Nguyên nhân chính là do từ khi chuyển đổi sang công ty cổ phần lượng vốn công ty

huy động được đã tăng lên đáng kể phục vụ quá trình kinh doanh công ty.
Trong đó, vốn chủ sở hữu cũng luôn đạt tốc độ tăng trưởng dương trong suốt thời
kỳ 2012-2014. Điều này thể hiện khả năng tự chủ về tài chính của công ty đã tăng lên
rất nhiều, từ đó có thêm nguồn vốn để đầu tư vào sản xuất kinh doanh.


Như vậy, nhìn chung, tuy mới chuyển sang hình thức cổ phần không lâu, nhưng
năng lực tài chính của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là khá ổn định, có tiềm
năng để phát triển trong dài hạn.

1.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Giai đoạn 2012-2014 là giai đoạn khó khăn đối với nền kinh tế, cũng là những năm
đầu tiên mà Đức Việt chuyển đổi từ công ty TNHH (Trách Nhiệm Hữu Hạn) sang hình
thức công ty cổ phần. Gặp nhiều thách thức và khó khăn, nhưng với mô hình quản lý
hiệu quả, chiến lược sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hợp lý và nỗ lực của ban quản trị
cùng toàn thể cán bộ công nhân viên, Đức Việt đã dần thích nghi với thị trường và đạt
được những kết quả kinh doanh khả quan.
Điều này được thể hiện qua bảng số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty 3 năm gần đây.
Bảng 1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014
(Đơn vị: nghìn đồng)

2012

Năm
2013

2014

283,905,173

399,218,774

507,358,403

3. Doanh thu thuần
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp
6. Doanh thu tài chính
7. Chi phí tài chính
- Trong đó: Chi phí lãi vay
8. Chi phí quản lý
9. Lợi nhuận thuần
10. Thu nhập khác
11. Chi phí khác
12. Lợi nhuận khác

2,209,976
281,695,197
164,355,410
117,339,787
119,372
2,907,652
726,913
35,098,562
79,452,945
239,953
203,638

36,315

3,258,432
395,960,342
246,533,115
149,427,227
192,566
3,421,409
855,352
50,519,840
95,678,544
298,234
246,722
51,512

4,419,952
502,938,451
295,839,738
207,098,713
234,186
3,906,114
976,529
84,959,325
118,467,460
324,902
288,192
36,710

13. Tổng lợi nhuận trước thuế

79,489,260

95,730,056

118,504,170

14. Thuế TNDN

19,872,315

23,932,514

26,070,917.40

15. Lợi nhuận sau thuế TNDN

59,616,945

71,797,542

92,433,252.60

CHỈ TIÊU
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu

( Nguồn: phòng Tài chính – Kế toán )
Nhận xét bảng số liệu:

Thông qua bảng số liệu 1.6, có thể thấy rằng, kết quả kinh doanh của công ty đã có
những thay đổi trong 3 năm.
Doanh thu của công ty trong 3 năm không ngừng tăng lên, năm sau cao hơn năm
trước. Ta nhận thấy rõ doanh thu năm 2013 tăng 115,313,601 nghìn đồng, ứng với
40,62% giá trị doanh thu so với năm 2012 còn năm 2014 tăng 27,09% so với năm
2013.
Lợi nhuận của công ty qua 3 năm cũng thấy có những biến chuyển tích cực, năm
sau cao hơn năm trước, Ta có thể thấy năm 2013 lợi nhuận sau thuế của công ty tăng
12,362,597nghìn đồng, ứng với tăng trưởng gấp 1,2 lần so vơi năm 2012, có thể nói
đây là bước tiến nhảy vọt của công ty trong quá trình kinh doanh kể từ khi tham gia thị
trường. Năm 2014 công ty vẫn giữ mức lợi nhuận ổn định có tăng so với năm trước.


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG TỒN TẠI CHÍNH CẦN
GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU CỦA
DOANH NGHIỆP
Trong quá trình thực tập ở công ty, để tiến hành phân tích những tồn tại tác giả đã sử
dụng nguồn dữ liệu chính đó là: Các dữ liệu từ các nguồn như báo cáo tổng hợp công ty,
các tài liệu có sẵn của công ty được tổng hợp trong các bán cáo ở phòng nhân lực,
phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán để thu thập các thông tin liên quan. Tổng
hợp từ cả kết quả dữ liệu trên tác giả có những nhận xét về tồn tại chính trong công ty
như sau:
2.1 Tình hình thực hiện các chức năng kế hoạch hóa; vấn đề thu thập thông tin và
ra quyết định; kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong
doanh nghiệp.
2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng kế hoạch hóa của doanh nghiệp.
Theo phỏng vấn ban lãnh đạo TGĐ ông Hứa Xuân Sinh các ý kiến đều cho rằng
tình hình thực hiện các chức năng quản trị của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt
(DVF) là khá tốt điều đó được thể hiện thông qua:

Bước đầu công ty nhận thức được tầm quan trọng của các kế hoạch hóa (chiến lược,
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát) và có sự quan tâm đúng mức đến tất cả các
chức năng đó. Một ưu điểm nổi bật, tại DVF đã thành lập được Ekip lãnh đạo trên tổng
công ty, thành viên của Ekip gồm có: Ban lãnh đạo công ty, và một số các trưởng bộ
phận. Thông qua việc phối hợp hoạt động của các thành viên trong Ekip, Ekip có
nhiệm vụ đề ra hướng đi cho toàn công ty thông qua việc nghiên cứu tình hình thị
trường và vị thế của công ty, điều đó đã giúp công ty có được những bước đi vững
chắc, giúp các sản phẩm của công ty luôn phù hợp với thị trường trong nước và được
người tiêu dùng đón nhận. Các nhiệm vụ trên tổng công ty được tổ chức thực hiện ở
tất cả các cấp chuyên môn, thể hiện thông qua việc quy định chi tiết các chức năng,
nhiệm vụ cho từng phòng ban, và sự phối hợp giữa các phòng ban để đạt được mục
tiêu của toàn công ty.


Ban lãnh đạo có nhiệm vụ đề ra hướng đi cho toàn công ty thông qua việc nghiên
cứu tình thế chiến lược và vị thế của công ty, điều đó đã giúp công ty có được những
bước đi vững chắc, giúp các sản phẩm của công ty luôn phù hợp với thị trường trong
nước và được người tiêu dùng đón nhận.Ban lãnh đạo của công ty là người quyết định
các chiến lược và hoạch định chiến lược nhưng dựa trên nền tảng của các nhà quản trị
cấp dưới là trưởng phòng Tổ chức – Hành chính, trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp,
trưởng phòng Kinh doanh…
Về thành công: Việc hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng hệ thống các hoạt
động; tổ chức triển khai các kế hoạch, xác định những việc phải làm, người nào phải
làm, phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, giữa các bộ phân; lãnh đạo, phân cấp lãnh
đạo điều khiển cũng như động viên tinh thần làm việc của nhân viên tương đối tốt.
Về tồn tại:Chức năng kiểm soát thực hiện với hiệu quả thấp hơn. Việc đánh giá, kiểm
tra chưa mang lại kết quả tích cực, nhiều lúc những thành quả đạt được không phù hợp
với kế hoạch đề ra trước đó, nhưng ở Công ty vẫn chưa có biện pháp sửa chữa, quá
trình giám sát chưa phát hiện được những sai sót trong lúc thực hiện các hành động.
Để khắc phục được tình trạng này, các nhà quản trị nên chú trọng bám sát các tiêu

chuẩn và hệ thống đo lường hiệu quả hơn. Cần giám sát chặt chẽ hơn nữa các hoạt
động trong công ty, tiến độ hoàn thành công việc của một nhân viên hay một tổ chức
theo thời gian.
2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị.
Vấn đề thu thập thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định công ty, theo đánh
giá của TGĐ, Ông.Hứa Xuân Sinh, công ty đã thực hiện tốt, đảm bảo đưa ra được các
quyết định đúng đắn và phù hợp với mục tiêu chung của toàn công ty cũng như mục
tiêu của các cấp.Hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp được thực hiện theo
tiêu chuẩn HACCP kiểm soát về an toàn vệ sinh thực phẩm.
Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt sử dụng quy trình hỗn hợp cho việc ra quyết
định:
Mỗi cấp, mỗi bộ phận trực tiếp xác định mục tiêu cho mình đồng thời lập kế hoạch
triển khai mục tiêu đó. Mục tiêu cấp cao hơn được tổng hợp từ mục tiêu của các cấp,


các bộ phận bên dưới, nhằm tăng tính đúng đắn cho các quyết định của các cấp lãnh
đạo. Tuy nhiên để các cấp, các bộ phận trong công ty đạt được mục tiêu chung của
toàn công ty, ban lãnh đạo cũng xác định các mục tiêu, nhằm đề ra các phương hướng
cho các cấp các bộ phận đạt tới.
2.1.3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Đội ngũ lãnh đạo trong toàn công ty đã thực hiện khá tốt các kỹ năng lập kế hoạch,
bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng tư duy. Việc hoàn thiện
kỹ năng lập kế hoạch cho các nhà lãnh đạo trong công ty đã được công ty DVF chú ý
ngay từ ban đầu ở khâu tuyển dụng, và trong quá trình làm việc, công ty cũng rất chú ý
đến việc hoàn thiện các kỹ năng của ban lãnh đạo thông qua các khóa đào tạo kỹ năng,
việc luân chuyển cán bộ cũng được thực hiện nhằm đảm bảm đúng người đúng việc.
(Dựa trên kết quả phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thu Hải – Trưởng phòng Tổ chức Hành
chính)
2.2 Công tác kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp (tình thế môi trường chiến
lược, hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị

trường, lợi thế và năng lực cạnh tranh…).
2.2.1 Các cấp chiến lược trong quản trị chiến lược của DVF.
Hiện tại DVF đã có các cấp chiến lược:
-

Chiến lược cấp doanh nghiệp: công ty luôn đề ra các chiến lược cho toàn công ty,
chiến lược cấp doanh nghiệp được ban lãnh đạo cấp cao của công ty đề ra, bao gồm
có: tổng giám đốc, và các phó tổng giám đốc của công ty; đề ra các chiến lược dài hạn
cho DVF.

-

Chiến lược cấp kinh doanh: công ty đề ra các chiến lược đặc biệt là đối với các ngành
kinh doanh chủ lực như: xúc xích hong khói, xúc xích vườn bia, xúc xích beclin…
Chiến lược cấp kinh doanh được lãnh đạo cấp cao của công ty, kết hợp với giám đốc
kinh doanh và trưởng các bộ phận kinh doanh sản phẩm đề ra.

-

Chiến lược cấp cơ sở: để thực hiện được các chiến lược doanh nghiệp nói chung, và
chiến lược kinh doanh nói riêng là sự góp sức của tất cả các bộ phận, ban ngành, cơ sở
trong toàn công ty, và mỗi bộ phận, ban ngành, cơ sở trong công ty cũng cần phải đề


ra chiến lược riêng để cùng đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Chiến
lược cấp cơ sở do trưởng các bộ phận trong toàn công ty đề ra cho bộ phận của mình
trên cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh.

2.2.2 Công tác đánh giá và sử dụng các tình thế môi trường chiến lược của DVF.
Công ty luôn đề cao công tác đánh giá tình thế môi trường, môi trường bên trong

công ty và môi trường bên ngoài công ty. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công
ty hàng quý, năm đều có những hoạt động để đánh giá năng lực của mình; ngoài ra
đánh giá môi trường bên ngoài, như: sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị,
văn hóa, pháp luật…, được công ty quan tâm chú trọng, bởi trong giai đoạn này tình
hình kinh tế thế giới cũng như Việt Nam có nhiều bất ổn,làm ảnh hưởng không nhỏ
đến tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty.

2.2.3 Tình hình triển khai chiến lược cạnh tranh của DVF.
Hiện nay, công ty đang cung cấp các sản phẩm về xúc xích, chân giò hong khói, giò
lụa,… do hiện nay có nhiều các đối thủ cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực sản xuất và
phân phối các loại sản phẩm này như CP, DUNA(Hunggary), VietFood… các sản
phẩm này giá cả thường thấp, do đó, để giữ vững được thị phần và khẳng định được
thương hiệu DVF là một thương hiệu uy tín, DVF đã sử dụng chiến lược cạnh tranh là
chiến lược khác biệt hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. Với chiến lược này, giá
của các sản phẩm của DVF nhìn chung thường cao hơn các sản phẩm khác. Điểm nhấn
ở chiến lược khác biệt hóa mà DVF lựa chọn là DVF chú trọng vào nguồn nguyên liệu
tạo nên những chiếc xúc xích, thông thường các sản phẩm của các hãng khác, vỏ xúc
xích thường làm bằng collagen để tiết kiệm chi phí thì tại DVF tất cả các sản phẩm
đều được làm bằng ruột lợn tự nhiên và một số sản phẩm cao cấp được làm từ ruột cừu
nhập khẩu từ nước ngoài.

2.3 Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp (kế hoạch mua, bán và kế
hoạch dự trữ hàng hóa, cung ứng dịch vụ thương mại).

2.3.1 Kế hoạch mua hàng của DVF.


Kế hoạch mua hàng của công ty được đánh giá là đã thực hiện tốt, theo đánh giá của
giám đốc kinh doanh – Ông. Hứa Xuân Sinh,đã làm tốt quá trình này do đã đảm bảo
được các yếu tố quan trọng sau:

Thứ nhất, quá trình mua hàng được thực hiện theo một quy trình mua hàng được lên
kế hoạch chi tiết và rõ ràng bao gồm 16 bước.
Thứ hai, số lượng nguyên liệu cần mua được xác định dựa trên tình hình tiêu thụ
cùng kỳ các năm trước và dự báo thay đổi nhu cầu theo từng năm, do đó giảm được
tình trạng thiếu, thừa nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
Thứ ba, chất lượng hàng mua phù hợp với nhu cầu sản xuất của công ty, DVF rất
chú trọng khâu lựa chọn nhà cung ứng,hơn nữa tất cả các quy định về an toàn vệ sinh
thực phẩm đều được tuân thủ theo quy định HACCP công ty chỉ lựa chọn các nhà
cung ứng uy tín và thường xuyên đánh giá lại các nhà cung ứng; tiếp đó là chất lượng
hàng mua được kiểm định chặt chẽ rồi mới đưa vào sản xuất.

2.3.2 Kế hoạch bán hàng tại DVF.
Theo ý kiến của Ông.Hứa Xuân Sinh Giám đốc kinh doanh DVF cho rằng: tình
hình bán hàng của công ty chưa thực sự hiệu quả và còn khá nhiều tồn tại mà chủ yếu
ở mạng lưới bán hàng, Chiến lược kinh doanh của công ty là chiến lược thâm nhập các
thị trường hiện tại và phát triển thêm các thị trường mới trên phạm vi rộng khắp cả
nước. Với việc chất lượng sản phẩm của công ty đã được kiểm định bởi các tổ chức
kiểm định chất lượng sản phẩm uy tín và công khai thông báo trên các phương tiện
truyền thông để tạo nhiềm tin cho người tiêu dùng, bên cạnh đó công ty dần tổ chức
được các điểm bán trên phạm vi rộng. Trên thị trường Hà Nội, công ty căn cứ theo
mục tiêu bán hàng tại thị trường và chiến lược kinh doanh của công ty để tổ chức
mạng lưới bán hàng tương thích, phấn đấu đạt được mục tiêu đề ra. Việc tổ chức các
điểm bán hàng và lực lượng bán hàng tại thị trường Hà Nội của công ty đang được
thực hiện theo chiều hướng là gia tăng các điểm bán và lực lượng bán hàng của công
ty để tạo sự cạnh tranh bán mạnh hơn. Nhưng đồng thời kéo theo là chi phí bán hàng
của công ty tại thị trường Hà Nội khá cao do chi phí cố định và chi phí biến đổi tăng
cao. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị trường Hà Nội của công ty được dựa trên


ngân sách bán hàng mà công ty dành cho khu vực thị trường này và các khoản chi phí

khác mà công ty có thể trang trải.
Hiện nay, công ty đang đa dạng hóa các hình thức bán hàng của mình nhưng chủ
yếu vẫn là tổ chức các điểm bán hàng thuộc sở hữu của công ty và cung cấp hàng hóa
cho các đại lý bán buôn nên chi phí bán hàng của công ty là các chi phí thuê đia điểm,
chi phí cho các lực lượng bán hàng, chi phí duy trì mối quan hệ với các đại lý, chi phí
giành cho xúc tiến bán…. Như vậy, có thể thấy được trong công tác quản trị tác nghiệp
còn những vấn đề tồn tại chủ yếu ở công tác bán hàng, mà tập trung chủ yếu ở công
tác tổ chức mạng lưới bán hàng. Hiện nay, công ty đang tổ chức tốt công tác bán hàng
tại thị trường mới đó là vùng cao và hải đảo, việc phát triển thị trường mới đồng nghĩa
với xây dựng thêm đội ngũ nhân lực tác nghiệp tại thị trường này. Công ty thường lựa
chọn những người có kinh nghiệm tham gia khai thác có hiệu quả nhất tại thị trường
tiềm năng này.

2.3.3 Kế hoạch dự trữ hàng hóa tại DVF.
Kế hoạch dự trữ tại DVF được tiến hành đối với nguyên liệu phục vụ cho sản xuất
và thành phẩm. Theo Ông.Hứa Xuân Sinh: Mức dự trữ hiện nay của công ty đảm bảo
cho sản xuất thường xuyên và liên tục. Do những yếu tố sau đây: Thứ nhất, sản phẩm
được sản xuất có chất lượng cao và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Thứ hai,
quy mô sản xuất của công ty chưa lớn, nên sản phẩm sản xuất ra thường tiêu thụ nhanh
chóng, không gây ứ đọng.Thứ ba, đối với nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất, phòng kế
hoạch cung ứng sẽ tiến hành nghiên cứu và xây dựng mức dự trữ kế hoạch hàng năm
để đảm bảo sản xuất và cung ứng hàng hóa diễn ra liên tục, đem lại hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty. Và hiện nay công ty đang có dự án xây dựng một trang trại
lợn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguyên liệu cho sản xuất.

2.3.4 Cung ứng dịch vụ thương mại tại DVF.
Hiện tại các hoạt động cung ứng dịch vụ của công ty chưa được chú trọng, do đặc
thù sản phẩm của công ty là thực phẩm, chính vì thế hoạt động này còn nhiều hạn chế.

2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp (phân tích công việc, tuyển dụng
nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá nhân lực; bố trí và sử dụng
nhân lực; đãi ngộ nhân lực).

2.4.1 Chính sách đào tạo của công ty.
Nhân viên tham gia công ty sẽ được đào tạo, trang bị kỹ năng cần thiết phục vụ
công việc cũng như cho kinh nghiệm bản thân:
- Đào tạo kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh tại các khu vực được phân công.
-Kỹ năng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, khách hàng, phương pháp tiếp
cận và các chính sách tiếp thị trên khu vực mình phụ trách.
- Hỗ trợ nhân viên trong việc tiếp xúc, thương thảo, tiếp thị trực tiếp và kỹ hợp đồng
dịch vụ với khách hàng.

2.4.2 Đánh giá nhân lực.
Phương pháp đánh giá nhân sự mà DVF đang sử dụng là phương pháp thang điểm,
bảng điểm các yếu tố được sử dụng để đánh giá nhân viên, cán bộ trong công ty được
Phòng Nhân sự soạn thảo, và được lãnh đạo và các trưởng bộ phận xác nhận và sử
dụng để đánh giá nhân viên dưới quyền của mình.
Với bảng thang điểm mà DVF đang sử dụng, có thể đánh giá chi tiết những mặt ưu
điểm cũng như hạn chế của nhân viên và cán bộ trong công ty, tuy nhiên, hạn chế của
phương pháp thang điểm mà DVF đang sử dụng đó là việc đánh giá phụ thuộc vào ý
chí chủ quan của cán bộ đánh giá, sử dụng các tiêu chí đánh giá chung cho các đối
tượng lao động và phòng ban sẽ là không phù hợp do tính chất công việc của các
phòng ban và đối tượng là khác nhau.

2.4.3 Bố trí và sử dụng nhân lực.
Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự, công ty đã có những văn bản quy định
chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, các phòng ban dựa vào đó để phân công
nhiệm vụ cho từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa
các bộ phận.

Theo điều tra tổng hợp được, nhân viên của DVF cảm thấy khá hài lòng về vị trí và
công việc phù hợp với chuyên môn và nguyện vọng của họ; ngoài ra: trưởng phòng
nhân sự, Bà Nguyễn Thị Thu Hải cho biết: công ty luôn chú trọng đến nguyện vọng và
khả năng của mỗi nhân viên trong công ty để bố trí họ vào những vị trí phù hợp. Điều
này cho thấy, công ty đã đã làm khá tốt việc bố trí nhân sự, và giúp giảm bớt gánh
nặng cho mỗi cá nhân và bộ phận, giúp công việc được thực hiện thông suốt và sự liên
kết giữa các bộ phận được tốt hơn.

2.4.4 Đãi ngộ nhân lực.
Đãi ngộ tài chính: Theo kết quả tổng hợp từ phòng nhân sự cho thấy, mức thu nhập
hiện tại của nhân viên DVF là khá phù hợp với vị trí làm việc và đảm bảo tương đối
tốt cho cuộc sống của bản thân người lao động và gia đình của họ.
Đãi ngộ phi tài chính: công tác đãi ngộ phi tài chính cũng được công ty chú trọng,
nhận thực được tầm quan trọng của đội ngũ nhân lực, chính vì thế hàng năm công ty
thường tổ chức các đợt đi du lịch cho toàn thể nhân viên trong công ty, do môi trường
làm việc của nhân viên là đặc thù chính vì thế chế độ bảo hiểm cho người lao động
cũng như an toàn lao động đều được chú trọng.
Về thành công: Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng quy trình, có hoạt động đào tạo
đảm bảo chất lượng lao động.Đa phần các cán bộ nhân viên đều được sắp xếp vào các
bộ phận phù hợp với chuyên môn ngay từ lúc ban đầu vào công ty.Chế độ đãi ngộ hợp
lý, tạo hứng thú cho nhân viên trong công việc.
Về hạn chế: Công tác tuyển chọn, sàng lọc những cán bộ công nhân viên vừa hồng
vừa chuyên vẫn còn một số bất cập, chưa quyết đoán, dứt điểm. Công tác đào tạo nhân
viên còn chưa chú trọng đào tạo về Văn hóa doanh nghiệp.

2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp.
2.5.1 Công tác quản trị dự án tại DVF.
Hiện nay công ty đang sử dụng hình thức tổ chức dự án theo dự án, do nhận thức

được tầm quan trọng của mỗi dự án và để tăng hiệu quả cho quá trình thực hiện dự án


do đó công ty tổ chức theo từng dự án riêng biệt. Hình thức tổ chức dự án theo dự án
mà công ty lựa chọn mang lại những kết quả cho công ty như:
Các nhân viên trong công ty có thể làm việc tách biệt, không bị chồng chéo giữa
công việc tại công ty với công việc trong dự án, đồng thời cũng giảm bớt gánh nặng
công việc cho các thành viên dự án, nâng cao hiệu quả thực hiện dự án.
Tuy nhiên theo đặc thù của công việc, thời gian cho dự án thường khá dài vì thế lựa
chọn hình thức tổ chức dự án theo dự án như vậy đã tạo nên một áp lực lớn cho công
ty đó là bố trí đội ngũ nhân sự để thay thế cho các nhân viên tham gia vào dự án, và
khoảng thời gian từ khi có ý tưởng về sản phẩm mới cho đến khi sản phẩm tới tay
người tiêu dùng, công ty sẽ bị lãng phí nguồn nhân lực do nguồn nhân lực cho dự án
vẫn phải gắn bó với dự án, không thể rời bỏ dự án để đầu tư nhân lực cho một dự án
khác.

2.5.2 Công tác quản trị rủi ro tại DVF.
Do DVF là công ty vừa đang trong quá trình mở rộng quy mô, nên công ty vẫn chưa
có được một tổ/ban riêng làm về công tác quản trị rủi ro, công việc này thường do ban
giám đốc: P.TGĐ; GĐ và một số các trưởng bộ phận của công ty đảm nhận, điều này
tạo gánh nặng cho đội ngũ nhà quản trị của công ty; đồng thời trong môi trường nhiều
biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay công ty thường xuyên phải đối mặt với
những rủi ro, mà nếu không lường được trước hoặc không có biện pháp khắc phục nếu
rủi ro xảy ra công ty có thể gặp những bất lợi như: mất khách hàng, mất uy tín, giảm
doanh thu và lợi nhuận…
Nền kinh tế ngày càng phát triển, áp lực cạnh tranh khiến các doanh nghiệp
không ngừng vận động và đổi mới để có thể tồn tại và đứng vững. Việc mở rộng và
củng cố thị trường là một mục tiêu hàng đầu ở hầu hết các doanh nghiệp. Để thực hiện
được mục tiêu này, công ty cần phải giải quyết tất cả các vấn đề còn tồn tại trong lĩnh
vực quản trị chủ yếu của doanh nghiệp, bên cạnh đó không ngừng phát huy thế mạnh,

tận dụng các cơ hội, đặc biệt là qua trình hội nhập quốc tế hiện nay.


CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã có những bước chuyển biến tích
cực. Thị trường với những đòi hỏi khắt khe và sự canh tranh khốc liệt đã khiến các
doanh nghiệp của nước ta phải dần thích nghi thay đổi các phương thức kinh doanh cũ
sang các hình thức kinh doanh mới, việc thâm nhập chiếm lĩnh thị trường giờ đây đã
trở thành một yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng của
chiến lược thâm nhập thị trường là giúp cho doanh nghiệp mở rộng và phát triển và
chiếm lĩnh thêm thị trường từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao doanh số, thực hiện mục
tiêu đề ra. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường các doanh nghiệp hiện nay đang dần trú trọng tới vấn đề này và coi đó như
là một chiến lược sống còn cần đặt nên hàng đầu
Xét riêng thị trường thực phẩm thức ăn nhanh, cuộc sống đầy bận rộn đang khiến
con người ngày càng xa rời những bữa cơm truyền thống và thay thế nó là thực phẩm
ăn nhanh nhằm đảm bảo thời gian cho công việc. Hòa chung nhịp sống bận rộn đó các
thành phố lớn với tốc độ phát triển nhanh chính là nơi thể hiện rõ nhất xu hướng thực
phẩm ăn nhanh đang dần có vị thế vững chắc. Thị trường Hà Nội với sức cuốn hút đầu
tư mạnh mẽ cả trong và ngoài nước đang dần chứng tỏ một nguồn lợi nhuận cực lớn
cho những doanh nghiệp tiên phong chiếm lĩnh được nó. Chính vì thế mà không khó
để chúng ta có thể nhận thấy tính cạnh tranh cực kỳ khốc liệt tại thị trường Hà Nội.
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là công ty hoạt động trong lĩnh vực thực
phẩm ăn nhanh, được thành lập năm 2000 công ty nhanh chóng phát triển và không
ngừng lớn mạnh. Nắm được xu hướng phát triển nhu cầu thực phẩm ăn nhanh của thị
trường Hà Nội, công ty đã xác định đây là thị trường chính mà công ty hướng tới trong
quá trình xây dựng hình ảnh và chiếm lĩnh thị trường. Nhưng đi đôi với sự màu mỡ đó
là một sự cạnh tranh cực kỳ ghê gớm đến từ các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực một
sô doanh nghiệp lớn có thể kể đến như CP, Đông Nam Á, Vissan. Chính vì thế công ty
cần xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp cho mục tiêu chiếm lĩnh thị

trường Hà Nội.
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt, tôi đã tìm hiểu về
quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với sự giúp đỡ của quý công ty


tôi nhận thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty ít nhiều đã gặt hái được
những thành công, tuy nhiên hiệu quả chưa thật sự cao, đơn cử, đối với thị trường Hà
Nội được coi là thị trường thế mạnh của Đức Việt, nhưng hiện tại vẫn còn rất nhiều sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Tuy doanh số của Đức Việt lớn, nhưng lợi nhuận lại
không cao. Xuất phát từ nhu cầu thực tế cấp thiết đó đặt ra cho doanh nghiệp, tác giả đã
lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Hà Nội của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt” là đề tài khóa luận tốt nghiệp với
mong muốn góp phần giúp công ty lựa chọn triển khai một cách có hiệu quả.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Webiste />

2. Các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính và các tài liệu tham khảo tại
phòng kế toán của công ty.
3. THS. Vũ Thụy Hương năm 2008, giáo trình quản trị dự án, NXB Thống Kê.
4. PGS. TS. Lê Quân, PGS.TS.Hoàng Văn Hải năm 2010, Giáo trình quản trị tác
nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
5. THS. Vũ Thụy Hương, TS. Hoàng Văn Hải năm 2009, Giáo trình quản trị nhân lực
doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê.
6. Philip Kotler, (2003), Giáo trình Quản trị marketing
7. Fred. R. David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê
8. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, năm 2007,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
9. Các luận văn khóa khóa 43 và khóa 45 của bộ môn Quản trị chiến lược, trường Đại
học Thương Mại.

10. Th.s Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, NXB Lao động – xã hội.