Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (583.92 KB, 78 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
----------
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH
Họ và tên sinh viên
Mã sinh viên
Lớp
Giáo viên hướng dẫn
: Ngô Lê Phương Thảo
: 11123557
: Quản trị nhân lực 54C
: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Hà Nội - 2016
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
LỜI CAM ĐOAN
Em là : Ngô Lê Phương Thảo
Mã sinh viên: 11123557
Lớp: Quản trị nhân lực 54C
Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực
Em xin cam đoan chuyên đề này được hoàn thành là do sự nghiên cứu của
bản thân. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong chuyên đề này hoàn toàn trung
thực; các thông tin trích dẫn trong bài đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Đồng thời em xin cam đoan rằng trong quá trình thực hiên đề tài này em
luôn chấp hành đúng quy định của công ty nơi em thực tập.
Hà Nội, ngày 23 tháng 5 năm 2016
Sinh viên
Ngô Lê Phương Thảo
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
MỤC LỤC
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ĐGTHCV
NLĐ
DT
CP
LNTT
TTNDN
LNST
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Tên đầy đủ
Đánh giá thực hiện công việc
Người lao động
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay xu hướng “nhảy việc” của nhân viên xuất hiện ngày càng nhiều đặc
biệt là những nhân viên trẻ. Điều này xảy ra do tác động của nhiều lý do như mức
lương, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến hay khả năng làm việc của mỗi
người… Nhưng nhìn chung, lý do phổ biến nhất khiến nhân viên không gắn bó lâu
dài với công ty là vì họ không được doanh nghiệp đánh giá đúng với năng lực thực
tế của mình nên cũng không có cơ hội để học tập, phát huy năng lực và khắc phục
những điểm yếu của bản thân. Do đó đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rất
quan trọng đối với mỗi tổ chức trong việc khắc phục tình trạng này, giúp nhà quản
lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo, thù lao, thăng tiến
hay kỷ luật đối với nhân viên và từ đó tạo thái độ, tinh thần làm việc và sự gắn bó
với tổ chức của người lao động. Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc lại là một
quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố.
Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh,
với mục đích nhìn nhận thực tế hơn về hoạt động nhân sự được áp dụng trong các
doanh nghiệp, đặc biệt về hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Để hiểu rõ hơn
về vấn đề này em xin được trình bày cụ thể qua bài nghiên cứu: “Phân tích hoạt
động đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh”.
2. Mục đích nghiên cứu
Chuyên đề: “Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ
phần thế giới số Trần Anh” được thực hiện với mục đích:
Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc, từ đó
vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế trong công tác đánh giá nhân viên.
Tìm hiểu cụ thể hơn về hoạt động đánh giá thực hiện công việc đang được diễn ra
tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh, qua đó tìm ra các biện pháp cải thiện.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài là các tiêu chí, tiêu chuẩn được dùng để đánh
giá nhân viên, quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần thế giới
số Trần Anh và thực tế khi áp dụng.
4. Phạm vi nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện về công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh, trong
khoảng thời gian từ năm 2013 đến nay.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp như:
- Tổng hợp
- Phỏng vấn
- Bảng hỏi…
6. Kết cấu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, bài nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc.
Chương II: Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ
phần thế giới số Trần Anh.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S. Nguyễn Vân Điềm, giáo trình
Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 134 “đánh giá
thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”
Tính hệ thống thể hiện hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo một quy trình
với một loạt các tiêu chí được đưa ra làm cơ sở cho việc đo lường sự thực hiện công
việc của người lao động và lặp lại theo chu kỳ nhất định.
Tính chính thức thể hiện ĐGTHCV được thực hiện một cách công khai, đánh
giá năng lực người lao động qua phiếu đánh giá. Kết quả đánh giá được phản hồi
cho người lao động nhằm giúp họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình,
từ đó có biện pháp cải thiện, mang lại kết quả cao trong tương lai.
1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp. Việc đánh giá phục
vụ nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức.
ĐGTHCV giúp người lao động đánh giá được mức độ hoàn thành công việc
hiện tại của mình so với yêu cầu và so với các nhân viên khác thông qua thông tin
phản hồi, nhờ đó họ biết được năng lực hiện tại và những thiếu sót của mình trong
quá trình làm việc để có thể phát huy hay rút kinh nghiệm, nâng cao hiệu quả làm
việc trong tương lai.
Đánh giá giúp các nhà quản lý nắm được năng lực, khả năng hay những điểm
hạn chế của người lao động, là căn cứ để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn
như: xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý, phát huy điểm mạnh của nhân viên,
xây dựng kế hoạch định hướng, phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến cho
nhân viên, các quyết định về khen thưởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân
viên, có chính sách trả lương một cách công bằng.
Ngoài ra ĐGTHCV còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp
cao đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự, đưa ra những điều chỉnh về
chính sách, phương pháp quản lý đúng đắn, hiệu quả. Mức độ hợp lý của việc sử
dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi với người lao động có ảnh hưởng
rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động
và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
4
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
1.3. Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm ba yếu tố cơ bản sau:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
Đo lường kết quả thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn;
Phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố này và mục tiêu của ĐGTHCV được thể hiện
trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S. Nguyễn Vân Điềm, giáo trình
Quản
trị nhân
trang
Quyết
định lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013,
Hồ sơ
nhân136)
viên
1.3.1. Các
tiêu
chuẩn
thực
hiện
công
việc
nhân sự
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S. Nguyễn Vân Điềm, giáo trình
Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 136: “Tiêu
chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu
cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính
là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao
động.”
Các tiêu chuẩn cần được xây dựng hợp lý, khách quan và phản ánh được kết
quả, hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cần đảm bảo hai yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn phải cho người lao động thấy những gì cần làm trong công việc và
mức độ cần hoàn thành;
Các tiêu chuẩn phản ánh hợp lý mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của
thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc khác nhau.
Để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc ta có thể sử dụng các cách sau:
Chỉ đạo tập trung: lãnh đạo bộ phận trực tiếp viết các tiêu chuẩn và phổ biến
cho người lao động thực hiện;
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
5
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Thảo luận dân chủ: Người lao động và lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc đưa ra
quyết định về tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quá trình bàn bạc có thể diễn ra theo
các bước sau:
Bước 1: Lãnh đạo động viên và thu hút nhân viên dưới quyền xây dựng tiêu
chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ;
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp lại
cho người lãnh đạo;
Bước 3: Lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để
cùng thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
1.3.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá. Theo giáo
trình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 137, đo lường
sự thực hiện công việc là: “việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt”
hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động. Hay nói một cách cụ thể
hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ
thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc khía cạnh đã được
xác định trước của công việc.”
Trong tổ chức để thực hiện tốt công tác đánh giá cần xây dựng công cụ đo
lường tốt nhất, đảm bảo rõ ràng, xác định cái gì cần được đo lường và đo qua những
tiêu thức nào. Việc đo lường có thể dựa trên kết quả cuối cùng của công việc hay
quá trình thực hiện, thái độ, phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.
Tùy vào bản chất công việc và mục tiêu đánh giá để xây dựng phiếu đánh giá phù
hợp.
1.3.3. Thông tin phản hồi đối với người lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân 2013,
trang 150, phỏng vấn đánh giá “là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh
đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong
mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ, và
các biện pháp để người lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.”
Việc phản hồi này nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của
người lao động từ đó cung cấp cho họ thông tin về tình hình hiện tại, tiềm năng
trong tương lai và các biện pháp giúp họ hoàn thiện sự thực hiện công việc của
mình. Ngoài ra phỏng vấn đánh giá còn nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho người
lao động khi thực hiện các quyết định nhân sự về thù lao, vị trí làm việc, đào tạo, phát
triển hay kỷ luật. Đây cũng là dịp để ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến từ nhân viên, từ đó
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
6
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
hoàn thiện quy trình và cải thiện hơn mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên.
1.4. Một số phương pháp đánh giá
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, tùy vào đối
tượng đánh giá, mục tiêu đánh giá hay yêu cầu công việc công ty có thể chọn một
hay kết hợp nhiều phương pháp khác nhau. Sau đây là một số phương pháp thường
được sử dụng:
1.4.1. Thang đo đánh giá đồ họa
Thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ
biến nhất. Người đánh giá cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của nhân
viên theo thang đo từ thấp đến cao dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo các tiêu
thức liên quan trực tiếp hoặc không liên quan trực tiếp tới công việc.
Để xây dựng phương pháp này, có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu
thức và đo lường các tiêu thức đó. Tùy thuộc vào đặc trưng của công việc để xây
dựng các tiêu thức về số lượng, chất lượng công việc, hay sự hợp tác, nỗ lực làm
việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, số ngày công
đảm bảo… Việc lựa chọn các tiêu thức cần dựa trên cơ sở các đặc trưng có liên
quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng
thang đo liên tục hay thang đo rời rạc.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
7
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Bảng 1.1: Ví dụ về thang đo đánh giá đồ họa
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:
Tiêu thức đánh giá
Kết quả thực hiện công
việc được giao
Đào tạo, hỗ trợ bộ phận,
nhân viên khác
Học tập, nâng cao trình
độ bản thân
Thái độ, ý thức làm việc
Chức danh công việc:
Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Đạt yêu
Trung
cầu
bình
Xuất sắc
Khá
Kém
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
(Nguồn: Sinh viên minh họa)
Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện theo từng tiêu
chí đánh giá. Điểm số được tổng hợp lại và sau đó đưa ra đánh giá chung về tình
hình thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm của việc sử dụng phương pháp này là việc thực hiện dễ hiểu, đơn
giản, thuận tiện, dễ cho điểm và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc qua
điểm số. Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản lý có thể dễ dành đưa ra các quyết
định quản lý. Một mẫu phiếu đánh giá bao gồm nhiều tiêu thức chung nên có thể sử
dụng để đánh giá nhiều loại công việc, nhiều nhóm lao động, do đó các doanh
nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian và chi phí.
Tuy nhiên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa dễ bị ảnh hưởng
bởi các lỗi do chủ quan như: thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình… dẫn đến
đánh giá không chính xác. Ngoài ra các tiêu thức đánh giá có thể được lựa chọn
không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể,
tiêu thức có điểm cao sẽ bù cho những tiêu thức khác có điểm thấp dẫn đến kết quả
đánh giá bị sai lệch. Vì vậy người ta thường gắn các tiêu thức với trọng số thích
hợp.
1.4.2. Ghi chép sự kiện quan trọng
Người đánh giá quan sát và ghi lại những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém trong
thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
8
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Bảng 1.2: Ví dụ phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:
Chức danh công việc:
Bộ phận:
Hành vi tích cực:
Hành vi tiêu cực:
Sắp xếp, lau chùi kệ trưng bày sạch sẽ, đẹp mắt. Hút thuốc trong giờ làm việc.
(Nguồn: Sinh viên minh họa)
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao
động về ưu, nhược điểm của họ trong công việc và việc ra quyết định; hạn chế các
lỗi chủ quan và giúp việc đánh giá chính xác hơn.
Tuy nhiên nó có nhược điểm là tốn thời gian, đòi hòi việc ghi chép phải được
thực hiện đầy đủ, công tâm do đó đôi khi công việc ghi chép có thể bị bỏ qua; ngoài
ra còn tạo cảm giác không thoải mái cho người lao động khi họ biết rằng người
quản lý đang ghi lại hành vi yếu kém của mình.
1.4.3. Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp
ghi chép sự kiện quan trọng. Phương pháp này tương tự như thang đo đánh giá đồ
họa nhưng mỗi thang đánh giá được mô tả chi tiết bởi các hành vi cụ thể.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
9
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Bảng 1.3: Ví dụ về phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:
Chức danh công việc: Nhân viên phục vụ
Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Quan hệ với
khách hàng:
Xuất sắc
7
Tốt
6
Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết.
Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy
ra tranh cãi.
Khá
5
Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục
phục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi kèm.
Trung bình
4
Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách
hành đã say rượu nhưng chỉ có một mình.
Yếu
3
Nhân viên phục vụ tán chuyên bang quơ với những khách
hàng chỉ có một mình.
Kém
2
Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay
khi họ mới tới quầy lần đầu.
Rất kém
1
Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã
uống hết hoặc chưa) với một lời thồn báo thiếu lịch sự hoặc
không thông báo gì về giờ đóng cửa.
(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S. Nguyễn Vân Điềm, giáo trình Quản
trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 144)
Ưu điểm của phương pháp thang đo dựa trên hành vi là ít xảy ra thiên vị, các
đặc trưng được chọn cẩn thận và tạo ra sự thống nhất giữa những người đánh giá do
nó có đi kèm với những hành vi đã được quan sát.
Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế thang đo tốn thời gian và
chi phí. Việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả sẽ bị
ảnh hưởng nếu các đặc trưng và hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận.
Khó khăn trong việc xác định sự tương tự giữa hành vi của nhân viên và hành vi
được mô tả trong thang đo.
1.4.4. Phương pháp so sánh
Bao gồm nhóm các phương pháp có cùng bản chất là ĐGTHCV từng người
lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của người đó với những người
khác trong cùng bộ phận dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của
từng nhân viên. Có nhiều cách để đánh giá so sánh như: phương pháp xếp hạng, cho
điểm, so sánh cặp… nhưng hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng phương
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
10
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
pháp phân phối bắt buộc để phân loại nhân viên.
Phân phối bắt buộc là phương pháp đòi hòi người đánh giá phân loại các nhân
viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định dựa trên “phân
phối chuẩn”. Chẳng hạn:
10% nhân viên được đánh giá loại A
30% nhân viên được đánh giá loại B
40% nhân viên được đánh giá loại C
20% nhân viên được đánh giá loại D.
Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, hạn chế việc mắc lỗi xu
hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Ngoài ra rất có tác dụng trong
việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến, đối với người lao động.
Tuy nhiên phương pháp này gây hạn chế trọng việc cung cấp thông tin phản
hồi của nhà quản lý với người lao động, đồng thời không có tác dụng trong việc
khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
1.4.5. Quản lý bằng mục tiêu
Người lao động và người quản lý trực tiếp cùng thống nhất mục tiêu công việc
của mình trong kỳ tiếp theo. Những mục tiêu này được sử dụng làm một trong
những tiêu chí được người quản lý sử dụng để đánh giá và cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động vào cuối kỳ đánh giá. Khi thực hiện phương pháp này,
người lãnh đạo và nhân viên cần phải thảo luận với nhau để thống nhất về:
Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên;
Mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh
giá đã định trước (thường là 6 tháng hoặc 1 năm);
Xây dựng một kế hoạch hành động để nhân viên có thể thực hiện tốt các mục
tiêu đó.
Những mục tiêu này sử dụng để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên
và được nhân viên tự xem xét lại trong suốt chu kỳ đánh giá về tiến độ công việc
của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh
về kế hoạch hành động hay mục tiêu công việc nếu cần thiết.
Phương pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt chứ không
nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc, do đó giúp nâng cao ý
thức tự giác, chịu trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc. Từ đó tăng động
lực làm việc cho cả nhân viên và người quản lý do họ đều được tham gia vào quá
trình xây dựng mục tiêu cho bản thân và cho nhân viên. Các mục tiêu công việc
cũng giúp người lao động và người quản lý xác định rõ hơn nhu cầu về đào tạo,
phát triển nghề nghiệp ở từng người.
Bảng 1.4. : Ví dụ về phương pháp quản lý bằng mục tiêu
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:
11
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Chức danh công việc: Trưởng nhóm tuyển
dụng
Bộ phận:
Ngày đánh giá:
1
Tuyển dụng đủ nhân sự theo định biên cho các dự án đúng hạn.
2
Đào tạo cho nhân viên mới trong bộ phận nắm vững các kỹ năng nghề
nghiệp, nghiệp vụ tuyển dụng và quy trình công ty.
Đào tạo đủ nội dung và số lượng buổi nghiệp vụ cho phụ trách hành chính
nhân sự siêu thị để chuyển giao thành công nội dung tuyển dụng phân
quyền cho siêu thị.
3
(Nguồn: Sinh viên minh họa)
1.5. Quy trình đánh giá thực hiện cộng việc
1.5.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Trước khi thực hiện, người quản lý xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công
việc hướng đến là gì: kiểm tra tay nghề người lao động hiên tại hay giúp nâng cao
tay nghề người lao động; dùng để xác định trả lương, trả thưởng, thăng tiến, kỷ luật
hay chấm dứt hợp đồng lao động…Tùy vào mục tiêu mà tổ chức hướng để xác định
các mục tiêu đánh giá khác nhau.
1.5.2. Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá giúp nhà quản lý đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên về số lượng và chất lượng công việc họ. Công việc khác nhau được
xây dựng tiêu chuẩn đánh giá khác nhau, phù hợp, bao gồm cả tiêu chuẩn định tính
và tiêu chuẩn định lượng. Mỗi tiêu chuẩn được xây dựng dựa trên các tiêu chí nhất
định và đảm bảo 5 yêu cầu SMART1 sau:
S - Cụ thể, rõ ràng (Specific);
M – Đo lường được (Measurable);
A - Có thể đạt được (Achievable);
R – Thực tế (Realistics);
T - Có thời hạn cụ thể (Time-bond).
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá để lựa chọn số lượng tiêu chí nhiều hay ít.
Nếu mục đích đánh giá là trả lương nên chọn số lượng ít các tiêu chí với các tiêu chí
gắn với kết quả thực hiện công việc. Nếu mục đích đánh giá năng lực nhân viên thì
số lượng các tiêu chí có thể nhiều hơn.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với mỗi tiêu chí cần được xây dựng hợp
/>1
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
12
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
lý, chính xác. Nếu yêu cầu được xây dựng sơ sài hay quá cao có thể kết quả đánh
giá có thể sẽ sai lệch so với năng lực thực tế của nhân viên.
1.5.3. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp cần xác định rõ mục đích của hoạt
động ĐGTHCV tại doanh nghiệp, chiến lược phát triển của tổ chức, từ đó căn cứ
vào đặc trưng của từng loại công việc trong tổ chức để lựa chọn hay thiết kế phương
pháp phù hợp. Chẳng hạn đối với công ty có quy mô lớn, không nên sử dụng
phương pháp so sánh như: xếp hạng, cho điểm, so sánh cặp vì nó mất thời gian, dễ
xảy ra sai sót, nhầm lẫn, gây ảnh hưởng lớn đến lợi ích của người lao động, dẫn đến
mất động lực làm việc.
1.5.4. Xác định chu kì đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian việc đánh giá được lặp lại. Chu kỳ đánh
giá không nên quá dài cũng không nên quá ngắn, thường là 1 tháng, 3 tháng, 6
tháng hoặc 1 năm… tùy thuộc vào đặc điểm công việc và mục đích đánh giá. Chẳng
hạn với những công việc mang tính ổn định cao, chu kì đánh giá có thể dài hơn so
với những công việc mang tính thời vụ.
1.5.5. Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn đúng người đánh giá đảm bảo độ chính xác của kết quả đánh
giá. Thông thường người lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm đánh giá chủ yếu và có
tính chính xác cao nhất. Ngoài ra kết quả đánh giá cũng có thể kết hợp ý kiến đóng
góp từ một số cán bộ, cá nhân, nhân viên khác như: đồng nghiệp, người dưới quyền
của người được đánh giá, bản thân người lao động, hoặc khách hàng của người lao
động. Tuy nhiên ý kiến chủ đạo và có tính quyết định nhất thuộc về người lãnh đạo
trực tiếp, các ý kiến khác là để tham khảo.
1.5.6. Đào tạo người đánh giá
Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu hệ thống đánh giá, mục đích,
phương pháp đánh giá, đồng thời giúp họ nhận thấy được tầm quan trọng của bản
thân trong việc đánh giá, nhằm giảm các lỗi chủ quan trong quá trình thực hiện.
Để đào tạo người đánh giá có thể sử dụng hai phương pháp:
Cung cấp các văn bản hướng dẫn: người đánh giá được nhận các văn bản về
quy trình, tiêu chí và phương pháp đánh giá, sau đó tự nghiên cứu và áp dụng thực
hiện vào quá trình đánh giá. Phương pháp này có sự linh hoạt cao, không tốn kém
nhưng dễ mắc phải trường hợp người đánh giá không hiểu rõ về quy trình, cách
thức đánh giá dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác.
Mở các lớp đào tạo (tập huấn): là hình thức đào tạo được tổ chức bài bản, đi từ
lý thuyết đến thực hành giúp người đánh giá nắm vững quy trình, các tiêu chí và
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
13
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
phương pháp đánh giá. Hình thức đào tạo này mang lại hiệu quả cao hơn nhưng chi
phí khá tốn kém.
1.5.7. Phỏng vấn đánh giá
Đây là bước cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với kết quả ĐGTHCV. Phỏng
vẫn đánh giá giúp người quản lý trao đổi về tình hình thực hiện công việc hiện tại
của người lao động, qua đó người lao động cũng có cơ hội để bày tỏ nguyện vọng, ý
kiến đối với công việc và công ty. Để thành công, người quản lý cần chuẩn bị kỹ
các công việc: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước; xác định những
hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành,
cách tiếp cận đối với từng đối tượng, như: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải
quyết vấn đề.
Khi thực hiện phỏng vấn người lãnh đạo cần tuân theo những hướng dẫn sau:
Nhấn mạnh những điểm tích cực của thực hiện công việc;
Giải thích để người lao động biết mục đích của đánh giá là để hoàn thiện quá
trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật;
Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất;
Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không chung chung và mập mờ;
Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không đi vào đặc trưng nhân cách;
Giữ bình tĩnh, không tranh cãi với nhân viên;
Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công
việc tốt hơn;
Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẽ sẵn lòng giúp đỡ để người lao động hoàn
thành công việc tốt hơn;
Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công
việc của người lao động.
1.6. Vai trò của phòng nhân sự trong đánh giá thực hiện công việc
Người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện cuộc
phỏng vấn đánh giá chịu trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình, thời gian
đánh giá và thực hiện các hoạt động đánh giá.
Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện
chương trình đánh giá, bao gồm các công việc như: xác định người đánh giá, lựa
chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo, kiểm soát các
hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết
quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
14
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Tên Công ty: Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh
Tên giao dịch tiếng Anh: Trananh Digital World, Jsc.
Địa chỉ Công ty: 1174 Đường Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa,
Thành phố Hà Nội.
Website:
Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm điện máy, điện gia dụng, các sản phẩm công
nghệ như: ti vi, tủ lạnh, điều hòa, máy giặt, máy tính, điện thoại, máy ảnh…
Ngày 11/03/2002, Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Trần Anh (tiền thân
của Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh) được thành lập với 5 người làm việc trong
một cửa hàng nhỏ với diện tích hơn 60m2. Ngày 08/8/2007 Công ty chuyển sang mô
hình công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh.
Kết thúc năm 2013, Trần Anh có 9 trung tâm bán lẻ phủ khắp địa bàn Hà Nội,
đến năm 2014, mở rộng thêm 7 trung tâm bán lẻ trải khắp các tỉnh, thành miền Bắc
và miền Trung, đưa Công ty vào Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Bước sang năm 2015, Công ty nhận được sự tư vấn và hỗ trợ tích cực từ cổ
đông lớn là tập đoàn Nojima Nhật Bản, với tỷ lệ cổ phần nắm giữ ở Trần Anh lên
đến 31%. Cũng trong năm 2015, Công ty đã tái cơ cấu một số siêu thị hoạt động
không hiệu quả, bao gồm: Royal City, Times City, Phạm Văn Đồng. Sau đó tiếp tục
lộ trình phủ điểm mở mới 11 trung tâm bán lẻ quy mô lớn, hiện đại và trở thành nhà
bán lẻ điện máy dẫn đầu về số lượng điểm bán ở phía Bắc.
Đầu năm 2016, Công ty đang từng bước tiến hành mở rộng địa bàn bằng việc
khai trương siêu thị tại Yên Bái, và chuẩn bị bước chân vào thị trường miền Nam
với siêu thị tại Đã Nẵng. Sau hơn 14 năm hoạt động, hiện nay quy mô Công ty đã
tăng lên con số trên 2.000 nhân viên và 24 trung tâm bán lẻ với tổng diện tích hơn
70.000m2.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
15
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
2.1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013 - 2015
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Năm
So sánh
2014/2013
2015/2014
2013
2014 2015 Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
Vốn chủ sở hữu
289,0 272,9 284,9 -16,1
94
12,0
104
Vốn vay
241,4 394,9 487,8 152,5
163
92,9
124
Tổng nguồn vốn 531,5 667,9 772,7 136,4
126
104,8
116
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty)
Trong giai đoạn 2013 – 2015, tổng nguồn vốn của Công ty tăng dần qua các
năm: tăng 241,2 tỷ, tương đương tăng 45,38% so với năm 2013 (năm 2013 đạt
531,5 tỷ đồng đến năm 2015 đạt 772,7 tỷ đồng). Sở dĩ vậy vì Công ty hiện đang tiến
hành mở rộng quy mô kinh doanh và hợp tác với các đối tác có tiềm năng như tập
đoàn Nojima Nhật Bản với 31% cổ phần. Ngoài ra Công ty cũng vay vốn tại các
ngân hàng tin cậy và phát hành cổ phiếu nhằm thu hút nguồn đầu tư từ các cổ đông.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thế giới số Trần
Anh giai đoạn 2013 - 2015
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
Chỉ tiêu
So sánh
2014/2013
2013
2014
2015/2014
2015
Chênh
Tỷ lệ
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
Tổng DT 1893,7 2447,5 3482,5 553,8
129,2
1034,9
142,3
Tổng CP 1891,8 2442,5 3464,3 550,6
129,1
1121,8
141,8
LNTT
1,882
5,508 18,153 3,176
268,7
13,095
358,9
TTNDN
0,567
1,117
4,165
0,541
193,9
3,048
372,9
LNST
1,314
3,940 14,587 2,626
299,8
10,647
370,2
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Công ty)
Theo báo cáo thường niên 2014 của Công ty, kết thúc năm 2014, tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) ước tính tăng 5,98% so với năm 2013; chỉ số giá tiêu dùng (CPI)
năm 2014 đã cán mốc 1,84% so với cuối năm 2013 và là mức thấp nhất trong những
năm hoạt động của Trần Anh. Do trong năm 2014, Trần Anh có nhiều siêu thị mới
mở, cần có thời gian làm quen với thị trường và khách hàng, đồng thời các chi phí
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
16
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
thuê mặt bằng, quầy, kệ, chi phí quản lý tăng nên kết quả sản kinh doanh năm 2014
không đạt kế hoạch đặt ra.
Tuy nhiên đến năm 2015, Công ty khá thành công với kết quả doanh thu đạt
3.482 tỷ đồng, tăng 42,3% so với năm 2014, đạt 100% kế hoạch đề ra. Về lợi nhuận
sau thuế công ty đạt 14,587 tỷ đồng và bằng 187% so với kế hoạch. Đạt được điều
này vì Công ty đã tiến hành mở rộng kinh doanh với địa bàn rộng hơn do đó lượng
sản phẩm tiêu thụ được tăng dần. Ngoài ra do áp dụng các chính sách về bán hàng
hấp dẫn như: vận chuyển, lắp đặt miễn phí trong vòng bán kính 100km, chính sách
bảo hành 1 đổi 1, luôn cung cấp những sản phẩm chính hãng, giá tốt nhất đến khách
hàng… Đạt được sự hài lòng và trở thành địa chỉ mua sắm uy tín của khách hàng
cũng giúp doanh số Công ty tăng đáng kể.
2.1.3. Cơ cấu lao động
Tính đến tháng 12 năm 2015, Trần Anh có tổng số 2152 lao động, trong đó cơ
cấu lao động được thể hiện theo bảng sau:
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
17
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh
giai đoạn 2013 – 2015
(Đơn vị: Người)
2013
STT
1
2
Chỉ tiêu
Cơ cấu
NL theo
giới tính
Cơ cấu
NL theo
thâm
niên
3
Cơ cấu
NL theo
trình độ
So sánh
2015
2014/2013
2015/2014
Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Nam
736
67.65
1070
68.24
1439
66.87
334
145.38
369
134.49
Nữ
352
32.35
498
31.76
713
33.13
146
141.48
215
143.17
157
14.43
428
26.98
664
30.86
271
272.61
236
155.14
704
64.71
955
60.91
1286
59.76
251
135.65
331
134.66
153
14.06
129
8.23
131
6.09
-24
84.31
-18
101.55
74
6.80
56
3.58
71
3.29
-18
75.68
35
126.79
2
0.18
3
0.19
10
0.47
1
150
7
333.33
401
36.86
653
41.65
960
44.61
252
162.84
307
147.01
409
37.59
536
34.18
765
35.55
127
131.05
229
142.72
216
19.85
290
18.50
330
15.33
74
134.26
40
113.79
60
5.51
86
5.48
87
4.04
26
143.33
1
101.16
480
44.12
584
37.24
Dưới 1
năm
1-3
năm
3-5
năm
Trên 5
năm
Sau đại
học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
THPT
4
2014
Tổng số
lao động
1088
1568
2152
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)
Đáp ứng sự phát triển, mở rộng hệ thống kinh doanh, số lượng lao động của
Công ty ngày càng tăng (năm 2014 tăng 480 lao động so với năm 2013, năm 2015 tăng
584 lao động tương đương 37.24% so với năm 2014). Với đặc thù kinh doanh bán lẻ
các thiết bị điện máy, số lượng lao động nam gấp đôi số lao động nữ (năm 2015, có
1439 lao động nam, chiếm 66.87% và 713 lao động nữ, chiếm 33.13% so với tổng số
lao động), đặc điểm này nhằm đáp ứng yêu cầu của các công việc liên quan đến công
nghệ, kỹ thuật… mà công ty chiếm đa số, như các vị trí: nhân viên bảo hành, nhân viên
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
18
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
kỹ thuật IT, nhân viên kỹ thuật tòa nhà, nhân viên kinh doanh, điều phối…
Nhân viên chủ yếu có trình độ cao đẳng, đại học nên hầu như có kiến thức,
kinh nghiệm, kỹ năng đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty (năm 2015 có
960 nhân viên tốt nghiệp đại học chiếm 44,61% tổng số nhân viên). Năm 2015 có
87 nhân viên có trình độ Trung học phổ thông (chiếm 4,04%), 330 nhân viên có
trình độ trung cấp (chiếm 15,33%), những nhân viên này hầu hết là nhân viên bán
hàng, kho, bảo vệ… những vị trí không yêu cầu trình độ cao. Về số nhân viên có
trình độ trên đại học năm 2013 có 2 người, năm 2014 có 3 người, năm 2015 có 10
người, mặc dù số lượng này đã tăng tuy nhiên nhìn chung là tương đối ít đối với
Công ty có quy mô và cần số lượng nhiều cán bộ quản lý như Trần Anh.
Tại Trần Anh, số lượng nhân viên gắn bó lâu dài với công ty chưa cao (năm
2015 có 71 nhân viên có thâm niên trên 5 năm tăng 26,79% so với năm 2014 và có
131 nhân viên có thâm niên 3-5 năm tăng 1,55% so với năm 2014), hầu hết nhân
viên chỉ có thâm niên dưới 3 năm (năm 2015 có 30,86% nhân viên có thâm niên
dưới 1 năm, 59,76% nhân viên có trình độ từ 1-3 năm). Sự gắn bó của nhân viên và
công ty ở đây chưa cao, do các chế độ đãi ngộ, lương, thưởng, tạo động lực chưa
được Công ty áp dụng hiệu quả.
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự tại phòng nhân sự năm 2015
(Đơn vị: Người)
Nhóm
Số lượng
Tỷ lệ (%)
Trưởng phòng nhân sự
1
5
Phó phòng nhân sự
1
5
Tuyển dụng
4
20
Đào tạo
3
15
Quản lý cán bộ
3
15
Chính sách, bảo hiểm
5
25
Khen thưởng, thôi việc
3
15
Tổng số
20
100
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)
Cụ thể tại phòng nhân sự, trưởng phòng nhân sự là người đứng đầu, phụ
trách quản lý các hoạt động nhân sự của Công ty cùng với sự giúp đỡ của Phó
phòng. Phòng Nhân sự bao gồm các nhóm thực hiện công việc về các mảng: tuyển
dụng, đào tạo, khen thưởng kỷ luật, chế độ chính sách, quản lý cán bộ. Đứng đầu
mỗi nhóm là trưởng nhóm, trực tiếp điều hành, giám sát, hướng dẫn nhân viên và
chịu trách nhiệm báo cáo tình hình với phó, trưởng phòng. Các nhóm trong phòng
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
19
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
Nhân sự luôn phối hợp với nhau để hoàn thành công việc tốt nhất.
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần thế giới số
Trần Anh
Qua việc khảo sát nhân viên về mức độ hài lòng của họ với công tác đánh giá
thực hiện công việc, với mẫu khảo sát 100 người hiện đang làm việc tại Công ty, ta
có thực trạng thực tế của Công ty được trình bày dưới đây. Chi tiết bản khảo sát và
kết quả khảo sát được trình bày tại Phụ lục 9 và Phụ lục 10.
2.2.1. Quy trình đánh giá
Quy trình đánh giá được quy định đối với từng vị trí nhân viên theo các cấp
bậc, nhân viên có bậc 1 đến bậc 3 (Ví dụ: Nhân viên bán hàng, nhân viên nhân sự,
trưởng bộ phận bán hàng,…) và nhân viên có bậc 4 trở lên (Ví dụ: phó phòng tài
chính kế toán, trưởng phòng nhân sự, giám đốc siêu thị,…). Chi tiết về quy trình
đánh giá được trình bày tại Phụ lục 6 và Phụ lục 7, chi tiết về phân chia cấp bậc
nhân viên được trình bày tại Phụ lục 8.
Nhìn chung quy trình đánh giá được áp dụng như sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình đánh giá ABCD đối với nhân viên bậc 1-3
Nhân viên tự đánh giá
Trưởng đơn vị và trưởng bộ phận trao đổi dựa
vào bản tự đánh giá của nhân viên
So sánh các kết quả và đề ra kết quả đánh giá
cuối cùng
Phỏng vấn đánh giá
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)
Phòng nhân sự tổng hợp và công bố kết quả
Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá ABCD tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh
cuối cùng
đối với nhân viên bậc 4-6
Nhân viên tự đánh giá
Cán bộ quản lý trực tiếp và cấp trên của quản lý
trực tiếp 1 cấp trao đổi dựa vào bản tự đánh giá
của nhân viên
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
20
GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hiên
So sánh các kết quả và đề ra kết quả đánh giá
sau khi so sánh
Trình bày trước hội đồng (gồm cấp trên quản lý
trực tiếp của người được đánh giá, cấp trên của
quản lý trực tiếp 1 cấp, tổng giám đốc)
Phỏng vấn đánh giá
Phòng nhân sự tổng hợp và công bố kết quả
cuối cùng
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)
a. Nhân viên tự đánh giá
Khi bắt đầu quá trình đánh giá, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá bản thân
về tình hình thực hiện công việc theo các tiêu chí được xây dựng sẵn tùy thuộc vào
vị trí công việc và yêu cầu về mức độ phức tạp của công việc hiện tại của mình,
mức điểm theo quy định về mức độ hoàn thành của mình. Chi tiết về mức độ phức
tạp của công việc được trình bày tại Phụ lục 3: Mức độ phức tạp của các bậc công
việc. Sau khi đánh giá người lao động nộp lại phiếu đánh giá cho người quản lý trực
tiếp của mình trong thời hạn 3 ngày kể từ ngáy đánh giá.
Chi tiết về biểu mẫu đánh giá tại Phụ lục 5: Biểu mẫu đánh giá ABCD.
SV: Ngô Lê Phương Thảo
Lớp: QTNL 54C
