Bài tập môn Quản trị chiến lược có đáp án

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

Bải giải môn Quản Trị Chiến Lược
Câu 1: Anh (chị) cho biết các phương án của chiến lược tăng trưởng tập trung và các điều kiện để
lựa chọn các phương án chiến lược trên? Nêu các thí dụ thực tiễn để minh họa.
Đáp án:
Định nghĩa: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
và/hoặc thị trường hiện có mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung
Sản phẩm
Thị trường
Hiện đang sản Hiện tại hoặc Mới
xuất hoặc Mới

Ngành
Hiện tại

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Hiện tại

Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là:
1. Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn
giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường
Sản phẩm

Hiện đang
xuất

Thị trường
sản Hiện tại


-

Ngành
Hiện tại

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Hiện tại

Các điều kiện thực hiện là:

Khi các thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện đang sản
xuất.

-

Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao.

-

Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.

-

Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đôla và chi phí tiếp thị tính bằng đôla cao.

-

Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính.


-

Ví dụ:

Công ty Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của thuốc trị
hói đầu cho nam giới hiệu Rogaine.

-

Hãng CCI áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng biện pháp hướng nội và hướng
ngoại. Hướng nội là hãng tự lập ra các bộ phận, các kênh phân phối để xâm nhập thị trường.
Hướng ngoại là hãng xem xét mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát nhiều hơn đối với
một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình (cách này còn được gọi là “hội nhập


Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

ngang”) như mua lại các doanh nghiệp khác chuyên sản xuất đồ gỗ trang trí nội thất cho

phòng khách và phòng ngủ với nhiều kiểu dáng khác nhau.
2. Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.
Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường
Sản phẩm
Hiện đang
xuất

Thị trường
sản Mới



Ngành
Hiện tại

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Hiện tại

Các điều kiện thực hiện là:

-

Khi các kênh phân phối có thể tin cậy được.

-

Khi công ty đang hoạt động rất thành công.

-

Khi còn các thị trường mới chưa bão hòa.

-

Khi công ty có vốn và nguồn nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.

-

Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất.

-

Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu.


-

Ví dụ:

Hiton Hotels dự tính mở 12 khách sạn cao cấp trên khắp thế giới trước năm 1993. Năm khách
sạn đầu tiên dự tính ở London, Dublin, Hongkong, Monte carlo và Cancun.

-

Công ty TNHH SX và KD lương thực Phước An thực hiện chiến lược phát triển thị trường
bằng cách đẩy mạnh và đầu tư nhiều cho hoạt động marketing để mở rộng mạng lưới tiêu thụ

tại TP.HCM và các tình phía nam. Đặc biệt là hệ thống đại lý tại miền Trung và miền Tây
qua đó nâng cao thị phần cho công ty. Đồng thời tiếp tục củng cố và nâng cao thị phần của
công ty tại các công ty và đại lý mà Phước An đang bán hàng, chú trọng vào các nhà máy sản
xuất mì ăn liền và thức ăn nuôi tôm có công suất lớn.

3. Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu
thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do hãng tự triển
khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập
hoặc mua lại một hãng khác.
Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm
Mới

Thị trường
Hiện tại


Ngành
Hiện tại

Các điều kiện thực hiện là:

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Hiện tại


Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

-

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có công nghệ phát triển nhanh chóng.

-

Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở giai đoạn chín mùi của vòng đời sản
phẩm. Ý tưởng ở đây là Công ty muốn thu hút những khách hàng đã thỏa mãn những sản
phẩm hiện tại dùng thử những sản phẩm mới được cải tiến như là kết quả kinh nghiệm tích
cực của họ với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty. (em nghĩ chắc bỏ ý này)

-

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.

-

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh.

-

Khi công ty có các khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.


-

Ví dụ:

Philip Moris đưa ra thị trường một loại thuốc lá không có nicotine mới mà vẫn có mùi vị như
các loại thuốc lá tiêu chuẩn.

-

Nestle thì phát triển thức uống cà phê đá gọi là Nescafe Frappe cho lứa tuổi từ 13 đến 24.

Câu 2: Anh chị hãy cho biết chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì? Vai trò của việc phân tích
chuỗi giá trị trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? nêu một
ví dụ thực tiễn để minh họa?
Đáp án:
-

Khái niệm: Chuỗi giá trị (dây chuyền giá trị - value chain) của công ty là tổng hợp các hoạt
động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.

-

Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết
kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho
khách hàng

-

Mô hình chuỗi giá trị:


Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

-

Vai trò:
1. Thông qua việc so sánh dây chuyền giá trị của công ty ta xác định được điểm mạnh, điểm
yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh
vực đầu tư, chớp được thời cơ.
2. Xác định được lợi thế cạnh tranh.
3. Làm cho quá trình tổ chức được thực hiện tốt hơn.
4. Làm tăng giá trị cho khách hàng.
5. Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và
tổ chức thực hiện. Từ đó làm tăng chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) và tạo ra giá trị
chung cho toàn xã hội; từ đó tạo giá trị lâu dài cho các cổ đông.
Tóm lại, doanh nghiệp có thể có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nếu chọn được chuỗi
giá trị thích hợp. Bởi vì, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở đâu thì đó chính là chiến
lược.


Ví dụ:

Chuỗi giá trị cấp công ty Masan Food
Các Hoạt Động Chủ Yếu
1. Các hoạt động cung ứng đầu vào
-

Nguồn cung ứng nguyên vật liệu như: đậu nành, cá, ớt, bột mì, mắm cốt, đường và vật liệu phụ
thuộc cho đóng gói, bao bì như nhựa PET, nhựa BOPP mà phần lớn nguyên vật liệu được nhập
khẩu trực tiếp và thông qua nhà phân phối.

-

Đội ngũ mua hàng của Masan Food chịu trách nhiệm phát triển và củng cố các nhà cung cấp đáng
tin cậy để có thể đáp ứng đủ nhu cầu nguyên vật liệu cho Masan Food. Hiện nay, các nguồn
nguyên vật liệu chủ yếu được khai thác từ hơn 60 nhà cung cấp thông qua những hợp đồng dài
hạn nhằm đảm bảo chất lượng và ổn định.

-

Masan Food thường xuyên tiến hành đánh giá các nhà cung cấp định kỳ, những nhà cung cấp sản
phẩm đảm bảo chất lượng và dịch vụ luôn cải thiện được đánh giá “tốt” thì Masan Food sẽ tiếp
tục ký hợp đồng dài hạn.
2. Vận hành, sản xuất

-

Kiểm tra chất lượng sản phẩm được Masan Food đầu tư rất kỹ và đã phát triển thành 1 quy trình
kiểm tra nghiêm ngặt qua nhiều giai đoạn nhằm bảo đảm sản phẩm có được chất lượng tốt và
đồng nhất.


Williams Duong

-

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Masan Food sản xuất thành phẩm tại 6 công ty con. Mỗi công ty con chỉ tập trung vào mỗi sản
phẩm hoặc đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau.
3. Các hoạt động đầu ra

-

Masan Food luôn phát triển hệ thống phân phối và liên tục cải tiến các sản phẩm hướng đến phân
khúc thị trường từ trung cấp đến cao cấp.

-

Đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các nhà phân phối trong vòng 24 tiếng kể từ lúc đặt hàng.

-

Các nhà phân phối phải đảm bảo dự trữ hàng tồn kho đủ hàng trong vòng 7 đến 14 ngày.

4. Marketing và bán hàng
-

Công ty Masan Food đang sử dụng một đội ngũ chuyên gia trong nước với kinh nghiệm quốc tế
trong việc xây dựng thương hiệu trong ngành thực phẩm để đối phó với các đối thủ cạnh tranh
trong và ngoài nước

-

Masan Food đã thực hiện việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của nhãn hiện hàng hóa như: Chin-Su,
Tam Thái Tử, Nam Ngư, Rồng Việt, Omachi và Tiến Vua.

-

Masan Food đã thực hiện tốt Marketing Mix – 4P.

5. Dịch vụ khách hàng
Masan Food luôn sẵn sàng, nhanh chóng lắng nghe những khiếu nại của khách hàng và kiệp thời xử
lý các khiếu nại của khách hàng nhằm đem lại sự hài lòng nhất cho khách hàng.
Các Hoạt Động Hỗ Trợ
1. Quản trị nguồn nhân lực:
-

Masan Food luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. Bên cạnh đó,
Masan Food còn thực hiện chính sách đãi ngộ, thu hút nhân tài.

-

Thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa huấn luyện nội bộ và cử nhân viên
sang nước ngoài đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, học tập những kỹ năng
mới cần thiết cho nhân viên để phát triển năng lực công tác nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiên
tại cũng như trong tương lai.

2. Phát triển công nghệ:
-

Masan food với thiết bị công nghệ hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của
AVE - ITALIA.

-

Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của Châu Âu, quản lý chất lượng ISO 9001:2000,
duy trì năng suất toàn diện TPM.


Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

3. Mua sắm
-

Masan Food đã thiết lập được mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp nguyên vật liệu nhằm
đảm bảo cả về chất lượng và số lượng với mức giá hợp lý nhất để hạn chế rủi ro trên.

-

Đội ngũ mua hàng của Masan Food chịu trách nhiệm phát triển và củng cố các nhà cung cấp đáng
tin cậy để có thể đáp ứng đủ nhu cầu nguyên vật liệu cho Masan Food. Hiện nay, các nguồn
nguyên vật liệu chủ yếu được khai thác từ hơn 60 nhà cung cấp thông qua những hợp đồng dài
hạn nhằm đảm bảo chất lượng và ổn định.

4. Cấu trúc hạ tầng của công ty
-

Masan Food thực hiện cơ cấu quản lý doanh nghiệp trực tuyến. Điều này giúp cho bộ máy quản
lý của Masan Food làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, ít tốn kém chi phí và dễ dàng kiểm tra.
Tuy nhiên với mô hình này đòi hỏi người chỉ huy trực tuyến phải có kiến thức toàn diện.

Câu 3: Hãy nêu chiến lược công ty, chiến lược của các đơn vị kinh doanh SBU và chiến lược chức
năng của 1 công ty với số liệu khảo sát sau:
Đơn vị

Doanh số/năm

Số DN

Doanh số của 3 DN dẫn đầu thị trường

Mức tăng trưởng

kinh

(triệu USD)

trong

(triệu USD)

thị trường/năm

doanh

(%)

ngành

A

0,5

15

5

4

2,5

5

B

3

16

16

12

7

4

C

40

8

40

20

10

15

D

50

4

50

5

4

18

E

15

3

16

15

1

20

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

Ma trận BCG của 3 SBU:

25%

Stars

QM
E

20%
D
18%

C

15%

Tỷ lệ
tăng

10%

trưởng

9%

của thị
trường

Cash cow

Dogs

8%
7%

A
B

5%

10

6

3

2

1.3

1 0,9

0,5 0,2

0,1 0

Thị phần tương đối
Chiến lược cấp công ty:
-

Thịrất
phần
đối sinh ra lợi nhuận và thường gây nên nhiều
SBU A, B đang nằm trong ô “Dogs”
ít cótương
khả năng
rắc rối cho công ty. Theo chù kỳ sống của một sản phẩm có khả năng nhu cầu của thị trường về
loại sản phẩm này lại tăng lên nhưng phải là sản phẩm với chất lượng và mẫu mã mới khi đó SBU
ở ô Dogs sẽ chuyển sang ô Q.M nhưng khi đó chúng sẽ đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn từ công
ty. Cũng có thể với sự đầu tư lớn của công ty thì các SBU A, B ở ô Dogs sẽ trở thành những con
bò đẻ ra tiền nhưng đây là việc hết sức khó khăn. Tóm lại, ban giám đốc công ty cần xem xét để
hoặc đầu tư lớn xây dựng lại SBU A, B hoặc gặt hái hoặc giải thể loại bỏ các SBU này đi.

-

SBU E đang nằm trong ô “Question Marks” tức là đang trong thời kỳ chưa ổn định, SBU E có thị
phần tương đối thấp nhưng lại đang cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng tương đối cao vì
vậy đó là 1 lợi thế triển vọng cho công ty về lợi nhuận và tăng trưởng tiếp trong dài hạn. Vì vậy
mà chúng ta nên củng cố SBU này bằng cách dùng chiến lược tăng trưởng tập trung; đầu tư một
lượng vốn lớn lấy từ SBU C, D chuyển qua để đầu tư cho SBU E nhằm gia tăng thị phần cho


Williams Duong

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

SBU E đồng thời tạo ra sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm nhằm đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng về sản phẩm này.
-

SBU C, D đang nằm trong ô “Stars” tức đang trong thời kỳ hoàng kim, SBU C, D có thị phần
tương đối lớn và ở trong ngành có mức tăng trưởng khá cao. Vì vậy, chúng ta nên sử dụng chiến
lược tăng trưởng tập trung và chúng ta nên tiếp tục đầu tư tăng trưởng thị phần; mở rộng diện mặt
hàng và đổi mới sản phẩm.
Tóm lại, công ty đang có 1 SBU E đang ở ô Question Mark; 2 SBU A, B ở ô Dogs chúng sẽ
là gánh nặng về tài chính quá lớn cho công ty. Ban giám đốc cần xem xét lựa chọn SBU E và
một SBU A hoặc B để dồn sức đầu tư xây dựng chúng còn lại thì nên bỏ đi. Ngoài ra, ban
giám đốc cần phải đầu tư thích đáng cho các SBU C, D để giữ vững thị phần của mình trên
thị trường cạnh tranh gay gắt và phát triển chúng trở thành những con bò đẻ ra tiền trong
tương lai.

-

Tìm hiểu thêm ko liên quan bài giải (SBU C đang nằm trong ô “Cash Cow” tức đang trong
thời kỳ gặt hái, SBU C có thị phần tương đối cao nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng
trưởng tương đối thấp. Sản phẩm của chúng ta đang trong giai đoạn trưởng thành và có lợi thế
cạnh mạnh. SBU C trong ô này đang có lợi thế về chi phí mà lại có thị phần tương đối cao vì thế
mà lợi nhuận mang về ngày càng lớn nên chúng ta nên sử dụng nguồn vốn lớn này đầu tư cho
SBU A để đưa SBU A di chuyển sang ô “Stars”. Chúng ta nên sử dụng chiến lược tăng trưởng
tập trung kết hợp đa dạng hóa sẽ thích hợp nhất nhằm đổi mới sản phẩm mạnh hơn để duy trì tỷ
trọng trong thị trường trọng điểm, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả. Chúng ta nên duy trì hệ thống
kênh phân phối đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing.)

Chiến lược cấp SBU:
-

SBU A, B: Về sản phẩm, chúng ta nên thu hồi vốn, cắt giảm mạnh những sản phẩm kém hiệu
quả. Giá: nên bán giá vốn nhằm đẩy nhanh bán hết sản phầm đề chuyển sang sản phẩm khác. Xúc
tiến: cần giảm chi phí quảng cáo và nên giảm đến mức tối thiểu.

-

SBU E: Sản phầm: tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới. Các sản
phẩm mới này có thể do hãng tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng hoặc du
nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một hãng khác. Giá: Vì công ty đang cạnh
tranh trong ngành có mức tăng trưởng tương đối cao nên duy trì giá bán ở mức cạnh tranh được
so với các đối thủ nhưng cẩn đảm bảo có lợi nhuận. Xúc tiến: cần đầu tư một lượng chi phí cho
việc quảng cáo, khuyến mãi, PR, tổ chức sự kiện,…nhằm thu hút khách hàng mục tiêu và các
khách hàng tiềm năng. Phân phối: Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp, mở rộng thêm các đại


Williams Duong

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

lý bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Bán hàng qua các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, qua
mạng Internet,…
-

SBU C, D: Giá: vì sản phẩm đã được bán trên thị trường trong thời gian dài nên khách hàng đã
biết được giá. Nếu chúng ta tăng giá sẽ không bán được nên phương pháp tăng giá cần thận trọng,
chúng ta nên chọn mức giá mà khách hàng chấp nhận được để tiếp tục đẩy sản phẩm ra thị trường
là tốt. Nhưng lưu ý nếu giữ giá bằng với đối thủ thì sẽ không hấp dẫn. Chúng ta nên giảm mức lợi

nhuận/1 sản phẩm ít đi để đẩy được nhiều sản phẩm ra thị trường. Phân phối: chúng ta chú ý mở
rộng diện thị trường địa lý. Xúc tiến: chúng ta nên dùng chiến lược Marketing hiếu chiến. Bước
1: Đẩy giá lên mà khách hàng chấp nhận được. Bước 2: Nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm
ngang bằng mức giá mà khách hàng chấp nhận được. Bước 3: Tăng số lượng sản phẩm lên. Bước
4: Tiết kiệm chí phí toàn bộ để tăng lợi nhuận.

-

(SBU ở ô Cash cows: Sản phẩm, đổi mới sản phẩm mạnh hơn để duy trì tỷ trọng thị trường trọng
điểm, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả. Giá: nếu tăng giá sẽ làm khách hàng chuyển sang dùng sản
phẩm khác. Nếu giảm giá sẽ làm cho khách hàng nghĩ rằng sản phẩm đang có vấn đề về chất
lượng. Tốt nhất nên giữ nguyên giá bán để bán được nhiều sản phẩm, lợi nhuận nhờ vào bán
được nhiều sản phẩm. Chúng ta nên duy trì hệ thống kênh phân phối đồng thời nâng cao hiệu
quả hoạt động Marketing.)

Chiến lược cấp đơn vị chức năng:
1. Chiến lược Marketing:
-

Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hóa của công ty so với các nhãn
hiệu cạnh tranh.

-

Công ty nên phân phối sản phẩm đến tận kho của người mua đối với các khách hàng là công ty và
giao hàng tại nhà máy đối với khách hàng là đại lý.

-

Đối với hoạt động chiêu thị thì ngoài những hoạt động công ty đang thực hiện như quảng cáo,

khuyến mại thì công ty nên xây dựng một trang WEB thới thiệu về công ty cũng nhu các sản
phẩm mà công ty đang sản xuất và tiêu thụ; và nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng.

-

Cần chủ động hơn trong việc chăm sóc khách hàng. Cần thiết lập một đường dây nóng, đường
dây này được chuyển trực tiếp đến Trưởng bộ phận có liên quan đẻ giải quyết các trường hợp đột
xuất cho khách hàng và điều chỉnh những thiếu sót của sản phẩm ngay lập tức (nếu có).

2. Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển:
-

Tiếp tục đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và
giảm định mức tiêu hao nguyên liệu đối với các sản phẩm đang sản xuất

-

Định kỳ đưa ra sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường.


Williams Duong

-

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Đảm bảo đủ các thiết bị cần thiết và hiện đại cho công tác nghiên cứu và mạnh dạn thuê ngoài
trong trường hợp công ty chưa đủ năng lực.

3. Chiến lược quản trị Nguyên vật liệu và Mua hàng:

-

Hội nhập về phía sau với một nhà cung cấp lớn và có uy tín để đảm bảo là công ty có thể mua
được hàng với chất lượng ổn định và giá cả hợp lý.

-

Thành lập phòng thu mua riêng để chuyên môn theo dõi tất cả các yếu tố biến động liên quan đến
giá cả nguyên vật liệu.

-

Đẩy mạnh việc phát triển các nguồn mới để đáp ứng cho nhu cầu phát triển sản phẩm mới của
công ty và tìm kiếm nguồn nguyên liệu giá thấp để hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh về giá cho
công ty.

4. Chiến lược vận hành/sản xuất:
-

Trang bị thêm máy móc, thiết bị trong sản xuất đồng thời đàm bảo tính cân đối trong dây chuyền
sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về số lượng và chất lượng sản phẩm.

-

Kiểm soát chặt chẽ hơn chi phí trong sản xuất bằng cách hợp lý hóa quy trình sản xuất.

-

Có chế độ thưởng phạt rõ ràng nhằm đạt định mức đề ra và giảm giá thành sản phẩm.

5. Chiến lược tài chính:
-

Nâng cao năng lực chuyên môn của bộ phận tài chính kế toán để đảm bảo tính chính xác và kịp
thời trong việc hạch toán kế toán.

-

Lên kế hoạch lưu chuyển tiền tệ khả thi trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý và
hàng năm.

-

Hội nhập về phía sau với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, công ty đàm phán việc mua hàng trả
chậm với lãi suất thấp hơn lãi suất đang vay và các chi phí liên quan tới hoạt động huy động vốn.

6. Chiến lược nguồn nhân lực:
-

Cần có chính sách tuyền dụng, hoạch định nguồn nhân lực chất lượng cao nhất là đội ngũ cán bộ
kỹ thuất, cán bô quản lý và công nhân kỹ thuật.

-

Cần có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên, cử nhân viên sang nước ngoài đào tạo, huấn
luyện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Bên cạnh đó, Công ty còn tạo điều kiện
cho các nhân viên trong nước kết hợp với các chuyên gia người nước ngoài để tạo ra những sản
phẩm chất lượng ngày càng cao với mẫu mã đẹp phục vụ cho nhu cầu luôn đổi mới của khách
hàng.

-

Cần có chính sách khen thưởng, đãi ngộ và giữ chân nhân viên.

-

Công ty thường xuyên đánh giá năng suất làm việc của nhân viên để có chế độ thưởng, phạt hợp
lý, công bằng


Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

PHỤ LỤC DỰ ĐOÁN ĐỀ THAY CÂU 1
Câu 1: Anh (chị) cho biết các phương án của chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập và
các điều kiện để lựa chọn các phương án chiến lược trên? Nêu các thí dụ thực tiễn để minh họa.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập cho phép củng cố vị thế của hãng trong doanh nghiệp
chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng.
Lưu ý: Khi ngành bắt đầu suy giảm, có mức độ tăng trưởng thấp hoặc không tăng trưởng thì nếu doanh
nghiệp chọn chiến lược hội nhập dọc (thuận chiều hay ngược chiều) là tự sát, chết chùm.
Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược hội nhập
Sản phẩm
Thị trường
Hiện đang sản xuất Hiện tại

Ngành
Hiện tại

Cấp độ ngành

Mới

Công nghệ
Hiện tại

1. Hội nhập dọc ngược chiều: là tím sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.


Điều kiện sử dụng:

-

Hội nhập nội bộ: tự lập công ty cung ứng riêng.

-

Khi nhà cung ứng tăng trưởng nhanh hoặc có tỷ suất ROI cao.

-

Khi nhà cung ứng không tin cậy được, họ nâng giá đầu vào NVL, không thõa mãn yêu cầu của
công ty.

-

Khi số nhà cung cấp ít mà đối thủ cạnh tranh thì nhiều.


-

Ví dụ:

Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe System, nhà cung cấp chính về phần
mềm và các máy in. Apple dự tính có được các nguồn cung cấp cần thiết này từ bên trong.

-

Công ty TNHH SX và KD lương thực Phước An đã liên kết với nhà cung cấp nguyên liệu nước
ngoài để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất ổn định, chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh.

-

PepsiCo, hãng sản xuất nước giải khát lớn thứ hai thế giới, đồng ý mua tất cả cổ phần còn lại của
hai công ty đóng chai Pepsi Bottling và PepsiAmericas với giá 7,8 tỉ đô la Mỹ.
/>2. Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu
hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ
thống bán và phân phối hàng.


Điều kiện sử dụng:

-

Khi tốc độ tăng trưởng thị trường cao.

-

Khi các nhà phân phối không tin tưởng được, không đáp ứng được đòi hỏi của công ty.

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

+ Nâng giá bán làm hàng tồn đọng với giá trị lớn. ví dụ: công ty sản xuất vải giao đại lý
1m là 80.000, đại lý tự nâng lên 1m là 120.000 làm hàng bị tồn đọng số lượng lớn.
-

Khi các nhà phân phối, bán lẻ có lợi nhuận biên tế cao.

-

Khi doanh nghiệp có đủ vốn và tài nguyên để quản lý sự phân phối của sản phẩm.

-

Khi doanh nghiệp cần định giá cạnh tranh nhưng nhà phân phối lại nâng giá làm cạnh tranh bị
ảnh hưởng.


-

Ví dụ:

Công ty TNHH SX và KD lương thực Phước An đã liên kết với một số người mua lớn phần lớn
là DN lớn SX mì ăn liền và thức ăn thủy sản. Việc liên kết này giúp cho công ty có đầu ra ổn định
với số lượng lớn.

-

NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp
nước.
3. Hội nhập theo chiều ngang: là tìm kiếm sự sở hữu, kiểm soát đối thủ cạnh tranh. Bằng cách
hợp nhất, mua lại hoặc nắm quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh. Nhằm khống chế thị
trường, gia tăng thị phần và giữ giá cao.


Điều kiện sử dụng:

-

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển.

-

Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.

-

Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc nguồn nguyên
liệu mà nguồn nguyên liệu đó doanh nghiệp bạn đang sở hữu.

-

Khi doanh nghiệp nắm độc quyền trong một lĩnh vực nào đó.


-

Ví dụ:

Ngày 21 tháng 8 năm 2011, Skype tuyên bố mua lại GroupMe với giá khoảng 85 triệu USD. Việc
mua lại GroupMe giúp Skype dẹp được một đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
/>
-

Hãng khoan dầu ngoài khơi Ensco Plc của Anh mua lại đối thủ Pride International Inc có trụ sở
tại Houston, bang Texas của Mỹ, với giá 7,3 tỷ USD.
/>
-

Công ty Microsoft có đủ nguồn lực kỹ thuật để cạnh tranh cùng Skype nhưng quyết định trả 8,5
tỷ USD mua lại Skype là vì cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty dịch vụ điện thoại Internet này.
/>

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

Câu 1: Anh (chị) cho biết các phương án của chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa và các
điều kiện để lựa chọn các phương án chiến lược trên? Nêu các thí dụ thực tiễn để minh họa.
1. Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các
sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hoặc với các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Sản phẩm
Mới

Thị trường
Mới



Ngành
Hiện tại hoặc Mới

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Hiện tại hoặc Mới

Điều kiện sử dụng:

-

Khi công ty đang ở trong ngành chậm tăng trưởng hay không tăng trưởng.

-

Khi việc thêm vào những sản phẩm mới làm tăng rõ rệt doanh số của sản phẩm hiện tại.

-

Khi những sản phẩm mới có doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và
thấp nhất về doanh số.

-

Khi sản phẩm của công ty đang ở cuối vòng đời.

-

Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.


Ví dụ:

-

Tribeco thâm nhập vào thị trường ngách đó là thị trường thôn quê với sản phẩm sữa đậu nành.

-

Trung Nguyên thâm nhập vào thị trường nước ngoài với sản phẩm cà phê G7

-

Nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hóa vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một
minh họa cho sự đa dạng hóa đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hóa đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp
một công ty khác đã sản xuất đĩa mềm của máy tính.

2. Đa dạng hóa ngang: là tỉm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ
với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản
xuất.
Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa ngang
Sản phẩm
Mới

Thị trường
Hiện tại



-

Ngành
Hiện tại hoặc Mới

Cấp độ ngành
Hiện tại

Công nghệ
Mới

Điều kiện sử dụng

Sử dụng được kênh phân phối cho sản phẩm mới (vd: các hãng nước có gas sản xuất nước tinh
khiết thành công vì họ sử dụng được kênh phân phối có sẵn).

-

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh gay gắt.

-

Doanh thu của sản phẩm hiện tại tăng lên khi có sản phẩm mới.


Ví dụ: (thầy giúp em với)

Dương Đình Thuận – qt2 – k35

Williams Duong

-

Năm 2001 – 2002, Coca Cola và Pepsi lần lược tung ra thị trường nước tinh khiết, nước khoáng
đó là sản phẩm: Joy – Coca Cola và Aquafina – pepsi.

-

Tháng 7/10/2011, KFC tung ra thị trường sản phẩm mới đó là: món Gà Giòn Lá Chanh.

-

Coca Cola tung vào thị trường nước giải khát nước tăng lực Samurai.

-

Năm 2007, Vinamilk liên doanh với tập đoàn SABMiller – Anh tung ra thị trường bia với tên gọi
là bia Zorok.

3. Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản
xuất.
Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tổ hợp
Sản phẩm
Mới

Thị trường

Mới


Ngành
Mới

Cấp độ ngành
Hiện tại hoặc Mới

Công nghệ
Mới

Điều kiện sử dụng:

-

Khi ngành có doanh số và lợi nhuận hằng năm đang giảm sút.

-

Khi kinh doanh có tính thời vụ, ta muốn khắc phục tính thời vụ.

-

Cách phân tán tốt các rủi ro.

-

Doanh nghiệp mạnh về tài chính và khả năng quản lý để kinh doanh trong ngành mới.

-

Khi có cơ hội mua một đơn vị kinh doanh như một cơ hội đầu tư tài chính, tạo ra sự cộng hưởng
tài chính.

-

Khi thị trường sản phẩm hiện tại bão hòa.

-

Giao toàn quyền cho các Nhà quản trị mình mới thu nhận.


-

Ví dụ:

Tổng công ty điện lực Việt Nam EVN, họ đa dạng hóa tổ hợp bằng cách kinh doanh thêm
Internet nền kỹ thuật số SCTV truyền hình cáp kết hợp bên điện lực vì họ tận dụng được những
trục cáp quang từ Bắc vào Nam.