Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu nam tây nguyên tại tỉnh đăk lăk và đăk nông

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

HUỲNH TIẾN PHƯỚC

KHÓA HỌC: 2012 - 2016

1


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn

Huỳnh Tiến Phước

Nguyễn Quốc Khánh

Lớp: K46B - QTKDTH
Niên khóa: 2012-2016

2


Huế, tháng 5 năm 2016

3


Lời Cảm Ơn
“ Trên thực tế không có thành công nào là không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay dán tiếp của người khác. ”
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các anh
chò trong công ty “Xăng Dầu Nam Tây Nguyên” , đặc biệt là các thầy cô
của trường “Đại Học Kinh Tế Huế” đã tạo điều kiện cho tôi thực tập ở
công ty.
Dù thời gian thực tập ở đây không nhiều, chỉ vọn vẹn trong vòng gần
3 tháng nhưng đã để lại trong tôi nhiều ấn tượng sâu sắc. Tôi đã được cọ
xát hơn với thực tế, được trải nghiệm công việc nghành nghề thực tế tại công
ty chứ không phải là trên sách vở hay các bài giảng của các thầy cô trên
giảng đường nữa. Các anh chò nhân viên cùng ban giám đốc đã chỉ dạy cho
tôi trong thời gian qua.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo
cáo thực tập, khó tránh khỏi những sai sót, rất mong cô và các anh chò trong

công ty bỏ qua.
Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn
chế nên bài báo cáo khó có thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của thầy , cũng như các anh chò trong công ty,
để tôi có thêm nhiều kinh nghiệm và đó sẽ là hành trang quý báu cho cuộc
sống và công việc của tôi sau này.
Một lần nữa tôi xin cảm ơn tất cả đã cho tôi có được sự tự tin, động
lực, kiến thức để tôi nâng cánh bước vào đời… xin chân thành cảm ơn!!!


DANH MỤC VIẾT TẮT
- TCTXDVN
- BHXM
- CTXDNTN
- CNXDĐN
- ATVSLĐ
- CBCNV
- CHXD
- SXKD

:
:
:
:
:
:
:
:

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam

Bảo hiểm xe máy
Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
Chi nhánh xăng dầu ĐakNông
An toàn vệ sinh lao động
Cán bộ công nhân viên
Cửa hàng xăng dầu
Sản xuất kinh doanh

5
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

6
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................i

7
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


8
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH

PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xăng dầu là nguồn năng lượng quan trọng trong đời sống và phát triển kinh tế
của Việt Nam. Nhận thức được “Xăng dầu là mạch máu quốc gia” Công ty xăng dầu
Nam Tây Nguyên coi việc kinh doanh xăng dầu không chỉ vì lợi nhuận mà còn là
nhiệm vụ chính trị đối với quốc gia. Địa bàn Tây Nguyên là nơi có tình hình chính
trị khá phức tạp và là vùng có vị trí quân sự quan trọng đối với đất nước. Vì vậy
công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên đã xác định, phải đảm bảo cung cấp đầy đủ và
kịp thời nhiên liệu với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh cho địa bàn các tỉnh
Tây Nguyên trong mọi hoàn cảnh cho các địa bàn các tỉnh Tây Nguyên.
Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầu
của chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển từ cơ chế phương thức cung cấp
theo định lượng, áp dụng mức giá chung do nhà nước quy định đến mua bán theo
nhu cầu, thông qua hợp đồng kinh tế nay đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị
trường. Đứng trước tình hình đó công ty đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của
các đối thủ cạnh tranh mới và mất đi một số thị phần không nhỏ trên địa bàn các
tỉnh Tây Nguyên. Để tồn tại và phát triển công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên đang
ngày càng hoàn thiện và phát triển hơn để có thể đứng vững và phát triển trong môi
trường đầy áp lực cạnh tranh.
Trước tình hình đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty xăng dầu Nam Tây Nguyên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra là một yêu cầu cấp
bách, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian tới. Đặc
biệt là tại hai thị trường mục tiêu của công ty là Đăk Lăk và Đăk Nông.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên tôi xin chọn đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên tại tỉnh Đăk Lăk và Đăk Nông” để
làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

9
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công
ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu
Nam Tây Nguyên và cụ thể là:
-

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh

-

nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên bằng các số

-

liệu của công ty và các ý kiến của khách hàng.
Xác định được các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu

+
+
+
+
+
-

Nam Tây Nguyên.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Chất lượng trang thiết bị phục vụ kinh doanh của công ty.
Giá cả các mặt hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Chất lượng sản phẩm của công ty.
Thông qua quá trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
công ty tôi muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty
xăng dầu Nam Tây Nguyên, các yếu tố nổi bật gây ảnh hưởng tới năng lực cạnh

-

tranh của công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi không gian
Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công

-

ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
Nghiên cứu tìm hiểu địa bàn kinh doanh của công ty (2 tỉnh ĐẮK LẮK, ĐĂK

-

NÔNG).
Nghiên cứu về mặt hàng kinh doanh chính của công ty là mặt hàng Xăng và Dầu.
3.2.2. Phạm vi thời gian
Nguồn số liệu được thu thập thông qua điều tra trực tiếp khách hàng, trong

thời gian từ cuối tháng 2/2016 đến đầu tháng 4/2016. Kết hợp với số liệu thứ cấp
của phòng kinh doanh công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên từ năm 2013 đến 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
10
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


4.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Đối với thu thập dữ liệu sơ cấp tôi sử dụng phương pháp quan sát gián tiếp.
Bằng cách nghiên cứu về hồ sơ doanh số bán hàng của một số cửa hàng kinh doanh
xăng dầu theo tuần, tại phòng kinh doanh của công ty. Từ đó tìm ra xu hướng tiêu

-

-

dùng của khách hàng qua các thời điểm.
4.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu từ các nguồn thông tin chung của công ty xăng dầu Nam Tây
Nguyên.
Các báo cáo kinh doanh của công ty trong ba năm từ 2013 đến 2015
Từ các tài liệu chuyên ngành trên internet
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp duy vật biện chứng:
Là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng thái
vận động và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phương pháp nghiên cứu này cho
phép ta phân tích một cách tổng hợp, liên quan đến các yếu tố bên trong và bên
ngoài mà có tác động đến đối tượng nghiên cứu. Và cụ thể là:
+Phương pháp tổng hợp, đánh giá.

+Phương pháp so sánh: so sánh tuyệt đối và so sánh tương đối của các chi tiêu
so sánh giữa các năm, các chỉ tiêu cạnh tranh của công ty với các đối thủ.
5. Kết cấu chuyên đề
PHẦN I: MỞ ĐẦU
Phần này trình bày lý do lựa chọn vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng,
phạm vi và phương pháp nghiên cứu, kết cấu chuyên đề.
PHẦN II: NỘI DUNG
Phần này gồm 3 chương:
Chương 1: Những cơ sở lý luận chung về cạnh tranh của doanh nghiệp
Trình bày cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
Giới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
Đánh giá môi trường và năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
Chương 3: Kết luận và kiến nghị
Từ kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm bản thân có được, trình bày các giải pháp

11
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


PHẦN II: NỘI DUNG
Chương 1:
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và
thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế

cũng như các phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng
là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng
cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu
vực liên quốc gia vv... điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô
doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu
chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế,
thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân…
Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh: P.A
Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế học (xuất
bản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo từ điển
kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được
định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành
tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. Theo Karl Heinrich
Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm
giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
12
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện
sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất
Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra
định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải

tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình
mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ chuyên đề này tôi sử
dụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ... Ở bài chuyên đề này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi
doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác
cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi
13
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của
doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ
thống thông tin… Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh,
tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của
đối thủ. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ
ra. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt
hoá (differentiation).
1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
14
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH

1.2.1. Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh
1.2.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO ( Industrial Organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động
dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh
tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý
tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh
xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích
của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh
tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?. Chìa khoá thành
công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ
với các tác lực cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi
trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội,
chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn
lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên
kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế
cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp.
Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2 dưới đây

Xác định các nguồn lực điểm mạnh và điểm yếu khi so sánh với đối thủ

15
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Xác định năng lực của công ty
Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực
Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội kinh doanh
Nguồn lực
Năng lực
Lợi thế cạnh tranh bền vững
Chiến lược
Xác định các nguồn lực cần bổ sung

Hình 1.2: Vai trò nguồn lực và năng lực
1.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, viết trong cuốn sách Strategy Management,
xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình 1.3
Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn lực và tiềm
lực

Lợi thế cạnh tranh

Các yếu tố thành

công then chốt

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then
16
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi
trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội
bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những
nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của
công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và
thay thế nhưng không hoàn toàn.
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công
nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền
vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ
trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
1.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường (hình 1.4)
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
PHẠM VI CẠNH TRANH

Mục tiêu
rộng
Mục tiêu
hẹp

Khác biệt hóa

1.Dẫn đầu chi phí

2. Khác biệt hóa

3A. Tập trung vào
chi phí

3B. Tập trung vào
sự khác biệt hóa

Hình 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách
hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
17
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới

và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao
sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng. Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau
Nâng cao chất lượng

Lợi thế cạnh tranh:
Chi phí thấp sự khác biệt
Nâng cao hiệu quả các
hoạt động

Nâng cao sự thỏa mãn
của khách hàng

Đổi mới
Hình 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
1.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt
chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Giáo sư Michael Porter, có ba điều kiện
để duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt
chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng
thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó
có thể bắt chước.
- Hai: số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó
bắt chước.
- Ba: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh
mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.3.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

18
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được
mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào
phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan
trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết
mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả. Một công cụ đề xuất
trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh
tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces). Mô hình Porter’s Five
Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với
nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi
là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm
hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược
cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc
hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh
ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong
một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận
hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
1.
2.
3.

4.
5.

xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực của nhà cung ứng
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh
19
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan
đến quy mô.
1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ










thuộc vào yếu tố sau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
Tốc độ tăng trưởng của ngành.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Ngành có năng lực dư thừa.
Tính đa dạng của ngành.
Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến
khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt
sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau:

1.
2.
3.
4.

Khi số lượng người mua là nhỏ.
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.  Khách hàng đe

dọa hội nhập về phía sau.
5. Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
6. Khách hàng có đầy đủ thông tin.
20
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi
phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ
nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người
mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
1. Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
2. Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
3. Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của

khách hàng.
4. Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối
thủ của người mua.
5. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
6. Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

21
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


1.3.2. Phân tích nguồn lực
1.3.2.1. Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực
vật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ,
danh tiếng và các mối quan hệ
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là
duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó
phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.3.2.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một
cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh
phụ à những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi
là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một
trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và
tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.
1.3.2.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh
tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của
nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh
tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,
cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và
rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không

ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm
cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.

22
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh
1.4.1. Phương pháp chuyên gia
Sau khi phân tích mức độ cạnh tranh của ngành, thì doanh nghiệp cần xem xét
và phân tích xem năng lực cạnh tranh của mình ở mức độ nào so với các đối thủ
hiện tại trong ngành. Chính vì thế việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp được cho là chìa khoá mang lại những thành công trong doanh nghiệp.
Thông thường đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường sử
dụng phương pháp so sánh trực tiếp và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Phương pháp so sánh trực tiếp: phương pháp này phần nào phản ánh được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là
không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với
đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể:
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix) là
một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể
của mình với các đối thủ trong ngành. Phương pháp này đã khắc phục được nhược
điểm của phương pháp so sánh trực tiếp.
1.4.2. Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các bước cụ thể để xây dựng công
cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10
đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi
23
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm
số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Sử
dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, theo đó:
- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ
3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình
- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận
nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình.
B. CƠ SỞ THỰC TIỄN
Tăng cường các biện pháp quản lý nguồn thu và chống thất thu thuế đối
với hoạt động kinh doanh xăng dầu
Sáng 18/5, UBND tỉnh tổ chức Hội nghị triển khai Chỉ thị số 01/2016/CTUBND, ngày 05/4/2016 của UBND tỉnh về việc tăng cường các biện pháp quản lý
nguồn thu và chống thất thu thuế đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu. Ông Y

Dhăm Ênuôl - Phó Chủ tịch Thường trực UBND tỉnh chủ trì Hội nghị.
Hiện nay trên địa bàn tỉnh có 325 doanh nghiệp (DN) kinh doanh xăng dầu
trong tỉnh với 407 cửa hàng trực thuộc và 13 DN kinh doanh xăng dầu ngoài tỉnh
(tổng đại lý hoặc kinh doanh xăng dầu đầu mối). Trong những năm qua, công tác
quản lý Nhà nước về kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh có những chuyển biến
tích cực. Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã được các DN quan tâm đầu tư xây
dựng mới, nâng cấp khang trang, cơ bản đã phủ kín các địa bàn, kể cả vùng sâu
vùng xa, góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và đời sống của
người dân.
Bên cạnh những mặt tích cực trên, lợi dụng kẽ hở trong công tác quản lý, các
hành vi gian lận thương mại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đã và đang diễn ra
hết sức phức tạp với nhiều thủ đoạn tinh vi, tạo ra sự bất bình đẳng trong việc kinh
doanh xăng dầu, gây thiệt hại về kinh tế đối với người tiêu dùng và làm thất thu
24
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


ngân sách Nhà nước. Trong năm 2015, tổng doanh thu xăng dầu bán ra của toàn
tỉnh đạt trên 3.603 tỷ đồng. Tuy nhiên, chỉ có Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
(chiếm 59% thị phần kinh doanh xăng dầu trong tỉnh) nộp thuế Bảo vệ môi trường
(BVMT) tại tỉnh Đắk Lắk với số tiền gần 213 tỷ đồng và nộp thuế giá trị gia tăng
hơn 30 tỷ đồng. Theo đánh giá của các cơ quan chức năng, trong năm 2016, nếu
Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên còn chiếm thị phần 59% với số thuế BVMT dự
kiến nộp vào ngân sách Nhà nước trên 305 tỷ đồng thì sẽ có khoảng 41% thị phần
tương ứng với số thuế BVMT không thu được trên 212 tỷ đồng. Theo phản ánh của
các DN kinh doanh xăng dầu, hiện nay số lượng xăng dầu bán ra có xuất hóa đơn
trên địa bàn tỉnh chiếm khoảng 85%, còn lại 15% là lượng xăng dầu nhập lậu kém
chất lượng và không có hóa đơn, chứng từ.
Nhằm kịp thời khắc phục những hạn chế, ngăn chặn và chấm dứt tình trạng
gian lận thương mại, trốn thuế, góp phần tạo môi trường bình đẳng trong việc kinh

doanh xăng dầu giữa các DN, đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng và chống thất
thu ngân sách Nhà nước, ngày 05/4/2016, UBND tỉnh Đắk Lắk đã ban hành Chỉ thị
số 01/2016/CT-UBND về việc tăng cường các biện pháp quản lý nguồn thu và
chống thất thu thuế đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu. Thực hiện Chỉ thị này,
trong thời gian qua Cục Thuế tỉnh Đắk Lắk đã phối hợp với các Sở, ngành có liên
quan tổ chức làm việc trực tiếp với các DN kinh doanh xăng dầu đầu mối ngoài tỉnh
có bán xăng dầu vào địa bàn tỉnh để vận động, thuyết phục các DN thành lập Chi
nhánh tại địa bàn tỉnh nhằm thực hiện kê khai các loại thuế, phí theo quy định của
pháp luật. Đồng thời, trong thời gian tới sẽ tiến hành kiểm tra, dán tem niêm phong
tại các cột bơm xăng dầu trong toàn tỉnh.
Tại Hội nghị, đại diện các DN kinh doanh xăng dầu cũng đã đề xuất các kiến
nghị, giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả Chỉ thị số 01/2016/CT-UBND như: UBND
tỉnh cần tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa để các DN ngoại tỉnh thành lập chi nhánh,
mở rộng thị phần kinh doanh tại tỉnh; có biện pháp quản lý hiệu quả và xử lý kịp
thời khi xảy ra sự cố đối với cột bơm xăng sau khi dán tem; kịp thời tháo gỡ các
vướng mắc về hóa đơn, chứng từ cho các phương tiện khi lưu thông…
Phát biểu kết luận Hội nghị, ông Y Dhăm Ênuôl - Phó Chủ tịch Thường trực
UBND tỉnh đề nghị trong thời gian tới, các Sở, ban, ngành có liên quan cần chủ
25
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH