Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn việt cờng

Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị
cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh
đa ngành trên địa bàn hà nội

Hà Nội - 2016


Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn việt cờng

Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị
cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh
đa ngành trên địa bàn hà nội
Chuyên ngành : quản trị kinh doanh
Mã số

: 62 34 01 02

Ngời hớng dẫn khoa học:

Gs.ts. nguyễn kế tuấn

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án: “Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao
trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong luận án là trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận án

Nguyễn Việt Cường


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo
tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân đã giảng dạy, hướng dẫn và trang bị cho tôi kiến thức và kinh nghiệm
trong suốt khoá học!
Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn đã hướng dẫn và đóng
góp những ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án tiến sĩ này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn: GS.TS. Trần Thọ Đạt - Hiệu trưởng Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.TS. Hoàng Văn Cường - Phó Hiệu trưởng Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.TS. Nguyễn Văn Thắng - Viện trưởng Viện Quản
lý châu Á Thái Bình Dương đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý chân thành và chia sẻ
những kinh nghiệm quý báu để tôi thực hiện nghiên cứu.
Xin cảm ơn các nhà khoa học, các tổ chức, cá nhân đã giúp đỡ tôi định
hướng nghiên cứu cũng như cung cấp những tài liệu, thông tin rất bổ ích, tạo điều
kiện thuận lợi để tôi thu thập dữ liệu.
Xin cảm ơn gia đình, người thân, đồng nghiệp, bạn bè, đã luôn động viên,
khuyến khích và tạo mọi điều kiện để giúp tôi hoàn thành luận án.

Tác giả luận án

Nguyễn Việt Cường


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU .................................................................................................... 9
1.1. Khái quát về quản trị theo mục tiêu ............................................................. 9
1.2. Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu ......................... 11
1.3. Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu ......................... 13
1.4. Một số nghiên cứu trong nước về quản trị theo mục tiêu ......................... 20
1.5. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ................................................... 23
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA
NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
ĐA NGÀNH ............................................................................................................. 27
2.1. Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành và điều hành công ty cổ phần
kinh doanh đa ngành của nhà quản trị cấp cao ................................................ 27
2.1.1. Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ................................................... 27
2.1.2. Nhà quản trị cấp cao trong điều hành hoạt động công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành ................................................................................................. 28
2.2. Những vấn đề cơ bản về phương pháp quản trị theo mục tiêu ................ 34
2.2.1. Bản chất và vai trò của quản trị theo mục tiêu ....................................... 34

2.2.2. Nội dung của quản trị theo mục tiêu....................................................... 35
2.2.3. Ưu điểm và hạn chế của quản trị theo mục tiêu ..................................... 45
2.2.4. Phân biệt phương pháp quản trị theo mục tiêu với một số phương pháp
quản trị khác ..................................................................................................... 49
2.3. Sự thích ứng của phương pháp quản trị theo mục tiêu trong điều hành
công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ............................................................... 52
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng quản trị theo mục tiêu trong quản
trị điều hành công ty cổ phần ............................................................................. 56
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ
QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA
NGÀNH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ...................................................................... 59


3.1. Khái quát về công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội59
3.1.1. Khái quát chung sự phát triển các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn
Hà Nội ............................................................................................................... 59
3.1.2. Khái quát chung công ty cổ phần kinh doanh đa ngành hoạt động trên
địa bàn Hà Nội .................................................................................................. 62
3.1.3. Khái quát công tác quản trị trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành
trên địa bàn Hà Nội ........................................................................................... 64
3.2. Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công
ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội ..................................... 65
3.2.1. Sự phù hợp của phương pháp quản trị theo mục tiêu với công tác
quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành ......................................................................................... 67
3.2.2. Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ... 72
3.2.3. Phương pháp và quá trình triển khai MBO ............................................ 74
3.2.4. Kết quả trong điều hành và trong kinh doanh khi quản trị cấp cao điều
hành theo MBO................................................................................................. 81
3.2.5. Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần84

3.2.6. Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao
trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ..................................................... 88
3.2.7. Kết quả phân tích về mối quan hệ giữa hiểu biết và mức độ vận dụng
MBO với kết quả kinh doanh ........................................................................... 98
3.3. Nghiên cứu tình huống về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp
cao tại Công ty Cổ phần Kosy .......................................................................... 102
3.3.1. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu tình huống ................................ 102
3.3.2. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kosy ......................................... 103
3.3.3. Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy ... 107
3.3.4. Đánh giá việc vận dụng quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy ... 113
3.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị
cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội .. 117
3.4.1. Đánh giá chung ..................................................................................... 117
3.4.2. Những thuận lợi của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp quản trị theo
mục tiêu .......................................................................................................... 118
3.4.3. Những khó khăn của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp quản trị theo
mục tiêu .......................................................................................................... 119


3.4.4. Nguyên nhân những khó khăn của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ
phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu ..................................................................................... 121
3.4.5. Bài học về việc vận dụng thành công phương pháp MBO của nhà quản
trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội 123
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP
QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO
TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH TRÊN ĐỊA
BÀN HÀ NỘI ........................................................................................................ 125

4.1. Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành .................. 125
4.1.1. Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở các nước tư
bản phát triển .................................................................................................. 125
4.1.2. Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam .... 126
4.2. Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu của
nhà quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ........ 128
4.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành ............................................................................................... 129
4.2.2. Xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp của công ty cổ
phần kinh doanh đa ngành .............................................................................. 135
4.2.3. Thực hiện phân công, phân cấp và ủy quyền trong quản trị điều hành
công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ............................................................ 138
4.2.4. Nâng cao năng lực, trình độ và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ
điều hành trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành .................................. 143
4.2.5. Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu phù hợp với đặc điểm và
điều kiện của mỗi công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ............................... 147
4.3. Kiến nghị ...................................................................................................... 149
4.3.1. Với Nhà nước ....................................................................................... 149
4.3.2. Với các Hiệp hội ngành nghề ............................................................... 149
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 151
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC LUẬN ÁN


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Nghĩa đầy đủ

Tiếng Việt
GĐ

Giám đốc

HĐQT

Hội đồng quản trị

TGĐ

Tổng Giám đốc

TSCĐ

Tài sản cố định

Tiếng Anh
CEO

Tổng Giám đốc (Chief Executive Officer)

EU

Liên minh Châu Âu (European Union)

MBO

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives)

MBP

Quản trị theo quá trình (Management By Prosess)

MBT

Quản lý theo thời gian (Management By Time)

OECD

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (Organization for
Economic Cooperation and Development)

PES

Cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (Public Employment
Services)

PEST

Công cụ phân tích (Politics - Chính trị, Economics - Kinh tế,
Social - Xã hội, Technology - Kỹ thuật)

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)

SMART

Tiêu chuẩn đo lường mục tiêu (Specific - Cụ thể, dễ hiểu;
Measurable - Đo lường được; Achievable - Vừa sức, khả thi;
Realistics - Thực tế, hợp lý; Timebound - Có thời hạn)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1:

Sự khác nhau giữa MBO và MBT ..................................................... 49

Bảng 2.2:

Sự khác nhau giữa MBO và MBP ..................................................... 50

Bảng 3.1:

Tổng số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội ........................................ 60

Bảng 3.2:

Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội........... 60

Bảng 3.3:

Một số chỉ tiêu cơ bản của công ty cổ phần trên địa bàn Hà Nội ....... 63

Bảng 3.4:

Sự phù hợp của phương pháp MBO với công tác quản trị, điều hành của
nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ............. 68

Bảng 3.5:

Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành......... 72

Bảng 3.6:

Đánh giá về phương pháp triển khai và quá trình triển khai MBO .... 75

Bảng 3.7:

Cách thức truyền đạt MBO cho các cấp quản trị và cán bộ nhân viên......... 76

Bảng 3.8:

Lựa chọn kết hợp các phương pháp quản trị thích hợp trong quản
trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ........................... 79

Bảng 3.9:

Lựa chọn kết hợp các phương pháp quản trị thích hợp trong quản
trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ........................... 80

Bảng 3.10:

Kết quả trong điều hành khi quản trị cấp cao điều hànhtheo MBO
(theo quy mô lao động và doanh thu) ................................................. 82

Bảng 3.11:

Kết quả kinh doanh của công ty khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO ... 83

Bảng 3.12:

Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần ... 85

Bảng 3.13:

Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp
cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ................................ 88

Bảng 3.14:

Trình độ học vấn của quản trị cấp cao ............................................... 92

Bảng 3.15:

Hiểu biết nhà quản trị cấp cao về phương pháp ................................. 94

Bảng 3.16:

Các kênh tiếp cận MBO của quản trị cấp cao.................................... 97

Bảng 3.17:

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo .......................................... 99

Bảng 3.18:

Kết quả hồi quy về mối quan hệ giữa hiểu biết và mức độ vận

dụng MBO tới kết quả kinh doanh ................................................... 101

Bảng 3.19:

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Cổ phần Kosy .................. 105

Bảng 3.20:

Tổng hợp cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Kosy ............... 106


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1:

Cấp bậc của nhà quản trị..................................................................... 29

Hình 2.2:

Mối quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn của
các cấp quản trị ................................................................................... 30

Hình 2.3:

Mô hình MBO - 5 bước ...................................................................... 36

Hình 2.4:

Cơ chế vận hành của MBO - 5 bước .................................................. 37

Hình 2.5:

Khung nghiên cứu của luận án ........................................................... 58

Hình 3.1:

So sánh sự phù hợp của MBO với quản trị cấp cao trong quản trị
điều hành theo kết quả áp dụng .......................................................... 71

Hình 3.2:

So sánh về mức độ vận dụng MBO theo kết quả vận dụng ............... 74

Hình 3.3:

So sánh phương pháp truyền đạt về MBO cho các cấp quản trị theo
kết quả áp dụng ................................................................................... 78

Hình 3.4:

So sánh quan điểm, điều kiện của kinh doanh đa ngành theo kết
quả áp dụng ......................................................................................... 87

Hình 3.5:

So sánh điều kiện vận dụng MBO theo kết quả áp dụng.................... 92

Hình 3.6:

So sánh nhận thức nhà quản trị về MBO theo trình độ học vấn ......... 95

Hình 3.7:

So sánh nhận thức nhà quản trị về MBO theo kết quả áp dụng ......... 96

Hình 3.8:

Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Kosy........................................... 104

Hình 4.1:

Các lĩnh vực và câu hỏi chiến lược đặt ra cho công ty ..................... 131


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Kinh doanh đa ngành là hình thức kinh doanh, xu hướng có tính phổ biến
của các công ty cổ phần, nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh và phân tán rủi ro. Tuy
nhiên, mở rộng ngành kinh doanh như thế nào không phải là vấn đề đơn giản. Kinh
doanh đa ngành có thể dẫn tới việc dàn trải nguồn lực, đánh mất thế mạnh và lợi thế
cạnh tranh cốt lõi.
Để điều hành hoạt động công ty kinh doanh đa ngành đi đúng hướng, đạt
hiệu quả trong quản lý và kinh doanh, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò rất quan
trọng. Họ phải xác định được phương pháp quản trị công ty đang vận dụng, nếu
không sẽ dẫn đến những hậu quả xấu trong quá trình điều hành và ảnh hưởng đến
lợi ích của công ty.
Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp quản trị, như quản trị theo mục tiêu,
quản trị theo quá trình, quản trị theo giá trị, quản trị theo tình huống... Mỗi phương
pháp quản trị có cơ chế tác động riêng, nhà quản trị có thể căn cứ vào mục tiêu,

chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty để lựa chọn những phương pháp quản
trị phù hợp.
Quản trị công ty kinh doanh đa ngành rất phức tạp, vì mỗi lĩnh vực kinh
doanh và mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty có đặc thù riêng, có mục tiêu và
chiến lược khác nhau. Đặc biệt, khi các đơn vị kinh doanh (các SBU) trong công ty
càng lớn, nhà quản trị cấp cao càng gặp khó khăn vì họ không có đủ thời gian để xử
lý tất cả các thông tin cần thiết tác động đến kế hoạch, chiến lược của mỗi đơn vị
kinh doanh.
Để quản trị các công ty phức tạp này, quản trị cấp cao có thể căn cứ vào mục
tiêu, chiến lược và kế hoạch của công ty đã được xây dựng, phân bổ mục tiêu, kế
hoạch đến các cấp quản trị thấp hơn và cán bộ nhân viên triển khai thực hiện. Việc
thiết lập mục tiêu, kế hoạch, phân bổ các nguồn lực cần có sự tham gia và thống
nhất của quản trị cấp cao và cán bộ nhân viên trong công ty. Khi đó, công việc của
nhà quản trị cấp cao là đôn đốc, hỗ trợ và giám sát các bộ phận thực hiện mục tiêu.
Đó cũng là nội dung của phương pháp quản trị theo mục tiêu.


2

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO) được Peter
Drucker đưa ra trong cuốn sách “The Practice of Management” vào năm 1954.
Cuốn sách xuất phát từ thực tế là nhiều nhà quản trị bị sa đà vào chuỗi công việc
hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ. Theo Drucker, MBO là quản trị việc
xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu để tiến hành quản trị.
MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra
mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận của mình và cam kết thực hiện các mục
tiêu đã đề ra.
Vận dụng MBO làm thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn quản lý,
chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả theo thâm niên, theo thời gian sang theo kết quả
công việc. MBO cho phép nhà quản trị đánh giá công việc dựa trên những mục tiêu

nhiệm vụ được giao. MBO hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở
từng cấp độ, đồng thời giúp chuẩn hoá một số quy trình và kỹ năng như nguyên tắc
giao việc, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, quy trình đánh giá cán bộ. Qua đó,
góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử
công bằng.
Cho đến nay có nhiều phương pháp quản trị được phát hiện, vận dụng trong
thực tế, nhưng MBO vẫn được nhiều nhà quản trị quan tâm và phương pháp này
vẫn còn nguyên giá trị. MBO được nghiên cứu nhiều ở trên thế giới, nhưng chủ yếu
ở những nước có môi trường thể chế phát triển, cũng như lịch sử kinh doanh lâu dài.
Đối với Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân mới thực sự phát triển kể từ những
năm 1990. Để phương pháp này phù hợp với tình hình thực tế, phát huy hiệu quả và
được nhiều công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam nói chung và trên địa
bàn Hà Nội nói riêng biết, vận dụng thì MBO cần tiếp tục được nghiên cứu.
Xuất phát từ những vấn đề lý luận và thực tiễn trên, tôi đã lựa chọn đề tài:
“Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh
đa ngành trên địa bàn Hà Nội” làm luận án tiến sĩ của mình.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu của luận án
Hệ thống hoá và phát triển lý thuyết về MBO để tạo lập khuân khổ cho
nghiên cứu chủ đề đề tài. Phân tích thực trạng vận dụng MBO trong công ty cổ phần
kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội. Luận án phân tích đánh giá nhận thức và
thực tiễn vận hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa
ngành trên địa bàn Hà Nội về MBO. Luận án cũng so sánh những nhận thức và thực
tiễn vận hành MBO giữa các doanh nghiệp vận dụng thành công và doanh nghiệp
vận dụng chưa thành công, nhằm khám phá về một số yếu tố có thể tác động tới kết
quả vận dụng MBO. Xác định những thuận lợi, khó khăn, nguyên nhân những khó
khăn và những bài học thành công của nhà quản trị cấp cao vận dụng phương pháp

MBO. Trên cơ sở đó, luận án đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm vận dụng thành
công phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh
đa ngành trên địa bàn Hà Nội.
Để thực hiện những mục tiêu trên, luận án trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Các doanh nghiệp đánh giá về sự phù hợp của MBO đối với nhà quản trị
cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như thế nào?
-Mức độ vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như
thế nào?
- Phương pháp triển khai vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành như thế nào?
- Mức độ thành công trong điều hành và trong kinh doanh của công ty cổ
phần kinh doanh đa ngành khi nhà quản trị cấp cao vận dụng MBO như thế nào?
- Điều kiện để mở rộng ứng dụng MBO thành công trong công ty cổ phần
kinh doanh đa ngành là gì?
- Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam cần làm gì để có thể
triển khai vận dụng MBO thành công hơn?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phương pháp MBO của nhà quản trị
cấp cao.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Các nhà quản trị cấp cao (bao gồm Chủ
tịch HĐQT, Tổng Giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc/Phó Giám đốc) trong
các công ty cổ phần (không bao gồm các tập đoàn, các tổng công ty của nhà nước,


4

không giới hạn quy mô doanh nghiệp), nghiên cứu trong các công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành (kinh doanh từ hai ngành trở lên, không giới hạn ở các loại ngành
nghề kinh doanh nhất định), là công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có trụ sở chính
trên địa bàn thành phố Hà Nội.

4. Phương pháp nghiên cứu
Cách tiếp cận của nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu và yêu cầu của luận án,
tác giả đi từ việc tìm hiểu và hệ thống hóa các vấn đề lý luận về MBO, đặc biệt là
điều kiện vận dụng MBO vào công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, tới việc phân
tích thực trạng vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên
địa bàn Hà Nội, xác định kết quả đạt được, những khó khăn hạn chế và bài học
trong việc vận dụng MBO. Trên cơ sở đó, luận án đề xuất một số giải pháp nhằm
vận dụng thành công MBO cho các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội
nói riêng và Việt Nam nói chung.
Quy trình nghiên cứu được mô phỏng ở hình 0.1
Các phương pháp nghiên cứu của luận án được thực hiện như sau:
- Phỏng vấn sâu các nhà quản trị: Phương pháp phỏng vấn được tiến hành
trong hai giai đoạn. Trong giai đoạn khám phá ban đầu, tác giả sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính, như: Phỏng vấn sâu lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong các
công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội có vận dụng MBO, nhằm
phát triển các hướng nghiên cứu.
Giai đoạn này phương pháp phỏng vấn sâu giúp thu thập các dữ liệu ban đầu
về nhận định, đánh giá và thực tiễn vận hành MBO ở doanh nghiệp Việt Nam, làm cơ
sở cho nghiên cứu khảo sát.
Trong giai đoạn sau khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia, các
nhà quản trị, nhà kinh tế và phỏng vấn nhóm bán cấu trúc cùng với các nhóm đại diện
để làm sáng tỏ nội dung một số kết quả của bảng câu hỏi, nhằm hiểu được ý nghĩa
đằng sau dữ liệu.


5

Quy trình nghiên cứu của luận án:
NGHIÊN CỨU LÝ

NGHIÊN CỨU THỰC

THUYẾT VỀ MBO

TẾ VẬN DỤNG MBO

Bản chất của
MBO

Đánh giá tổng
quát thực trạng
vận dụng MBO:
- Kết quả tích cực
- Hạn chế tồn tại

Các đặc trưng
của MBO

Lợi ích của vận
dụng MBO

Các điều kiện
áp dụng MBO

Phương hướng và
giải pháp để áp
dụng thành công
MBO trong quản
lý, điều hành

Tổng quan các
nghiên cứu về
MBO

Thu thập tư
liệu thứ cấp về
vận dụng MBO

Thu thập tư liệu
sơ cấp qua điều
tra, phỏng vấn

Nghiên cứu tình
huống CTCP
KOSY

Hình 0.1: Cách tiếp cận và quy trình nghiên cứu của đề tài
Khảo sát bằng bảng hỏi với các nhà quản trị cấp cao: Sau khi hoàn thành
phỏng vấn sâu ở giai đoạn khám phá, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát thông
qua bảng câu hỏi. Tác giả xây dựng một phiếu câu hỏi và gửi tới các công ty cổ
phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội nhằm thu thập những đánh giá và thực tiễn vận
dụng MBO của họ.


6

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên lý thuyết về MBO và được bổ
sung, điều chỉnh qua việc phỏng vấn sâu. Nội dung điều tra bao gồm: Thông tin
chung về công ty: Tên, địa chỉ, các lĩnh vực hoạt động thực tế, quy mô về lao
động, quy mô về doanh thu của công ty. Thông tin chung về người được phỏng

vấn: Họ tên, tuổi, chức vụ, trình độ học vấn. Hiểu biết về MBO trong điều hành
công ty. Sự thích hợp của MBO đối với quản trị cấp cao trong điều hành công ty
kinh doanh đa ngành. Quan điểm, mức độ và xu thế của kinh doanh đa ngành.
Mức độ vận dụng MBO trong công ty kinh doanh đa ngành. Điều kiện mở rộng
ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành. Sự thích ứng của MBO trong điều hành công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành. Kết quả trong điều hành và kết quả trong kinh doanh của công
ty khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO.
Điều tra thu thập những thông tin để tìm hiểu về thực trạng và triển vọng vận
dụng phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần hoạt động
sản xuất kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội. Kết quả điều tra phục vụ công
tác phân tích, đánh giá phương pháp MBO, từ đó đưa ra những khuyến nghị đối với
các nhà quản trị, nhằm vận dụng thành công phương pháp MBO vào doanh nghiệp.
Mẫu điều tra gồm 35 doanh nghiệp là các công ty cổ phần kinh doanh đa
ngành trên địa bàn bàn Hà Nội. Mẫu được chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi
ngẫu nhiên (tức là đã có sự khoanh vùng về đối tượng được điều tra). Do yêu cầu
của cuộc điều tra, nên mẫu được chọn là 35 doanh nghiệp và thỏa mãn ba yêu
cầu cụ thể là: Công ty cổ phần, có kinh doanh đa ngành và trên địa bàn Hà Nội.
Dàn chọn mẫu là tổng số 35 công ty thực tế đang hoạt động tính đến thời điểm
30 tháng 11 năm 2014.
Dữ liệu khảo sát được tổng hợp và so sánh nhóm nhằm đánh giá thực
trạng vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa
bàn Hà Nội. Tác giả cũng tiến hành phân tích hồi quy về tác động của hiểu biết
về MBO, mức độ vận dụng MBO và hiệu quả quản trị từ MBO tới kết quả kinh
doanh của công ty, sử dụng phần mềm SPSS. Việc phân tích định lượng được


7

thực hiện ở phân tích độ tin cậy của thước đo và hồi quy. Kết quả phân tích góp

phần giúp kết luận của luận án có độ tin cậy cao.
Nghiên cứu tình huống: Bên cạnh phỏng vấn và khảo sát, đề tài sử dụng
phương pháp nghiên cứu tình huống, nghiên cứu sâu Công ty Cổ phần Kosy - một
công ty cổ phần kinh doanh đa ngành vận dụng MBO. Đây là một ví dụ cụ thể nhằm
làm nổi bật thực tiễn vận hành, những vấn đề công ty gặp phải và giải pháp khi vận
dụng MBO.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ niên giám thống kê, sách, báo, giáo trình,
tạp chí, internet và những dữ liệu được biên soạn từ nhiều nguồn liên quan đến các
vấn đề nghiên cứu của luận án… Tác giả đã nghiên cứu, tổng hợp các tài liệu ở
trong và ngoài nước về các vấn đề, như: Khái quát về MBO, quá trình phát triển của
lý thuyết về MBO, một số nghiên cứu nước ngoài về MBO, một số nghiên cứu
trong nước về MBO, những vấn đề cơ bản về phương pháp MBO, những vấn đề cơ
bản về nhà quản trị cấp cao và công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
5. Những đóng góp mới của luận án
Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
- Trên cơ sở lý thuyết về MBO và khảo sát nhà quản trị cấp cao ở các công ty
cổ phần kinh doanh đa ngành, nghiên cứu đã đưa ra một số thang đo mới: (1) Hiểu
biết của quản trị cấp cao về phương pháp MBO. (2) Sự phù hợp của phương pháp
MBO với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ
phần kinh doanh đa ngành. (3) Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành
trong công ty cổ phần. (4) Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành. (5) Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của nhà quản
trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
- Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy: Nhà quản trị có học vấn sau
đại học quan tâm hơn tới việc cấp trên cùng với cấp dưới xây dựng mục tiêu. Vận
dụng MBO thành công, quản trị cấp cao nhấn mạnh yếu tố tự chủ của các bộ phận
và cụ thể hóa mục tiêu tới các cá nhân. Những doanh nghiệp vận dụng thành công
MBO thường lựa chọn MBO cho những ngành nghề nhất định, thận trọng khi mở

8

rộng MBO cho mọi cấp quản trị, và đánh giá rất cao trình độ hiểu biết về MBO của
nhà quản trị cấp cao. Hiểu biết về MBO và mức độ vận dụng rộng rãi, thường xuyên
MBO có quan hệ thuận chiều với kết quả kinh doanh. Đây là những yếu tố then chốt
để mở rộng, ứng dụng thành công phương pháp MBO.
Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đưa ra một số đề xuất để nhà quản trị cấp
cao vận dụng thành công MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, cụ thể:
- Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kinh
doanh đa ngành là bước đầu tiên để vận dụng thành công MBO. Chiến lược làm rõ
mục tiêu tổng thể, dài hạn của công ty, làm kim chỉ nam cho việc xác định mục tiêu
các cấp và trong từng thời kỳ.
- Kế hoạch kinh doanh là một công cụ để nhà quản trị vận dụng trực tiếp
MBO trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành. Kế hoạch kinh
doanh và kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở chiến lược, cụ thể hóa chiến
lược công ty cho từng thời kỳ.
- Quản trị cấp cao thực hiện việc phân công nhiệm vụ, phân cấp và uỷ quyền
cho quản trị cấp thấp hơn và cán bộ nhân viên có khả năng, đồng thời tạo điều kiện
hỗ trợ và tạo động lực giúp họ hoàn thành công việc. Các bên tham gia cùng thống
nhất mục tiêu, kế hoạch triển khai công việc và cùng thống nhất các nguồn lực.
6. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận án gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị theo mục tiêu.
Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao
trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
Chương 3: Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong
công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội.
Chương 4: Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục
tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa

bàn Hà Nội.


9

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU
1.1. Khái quát về quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là một phương
pháp quản trị đặt trọng tâm vào mục tiêu hay kết quả công việc, được Peter Drucker
đưa ra lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách “The Practice of Management”.
Bên cạnh cách gọi phổ biến đó, thuật ngữ này còn có nhiều tên gọi khác nhau,
nhưng bản chất không khác nhau như: Quản trị theo kết quả (Management By
Results), Quản trị theo mục đích xác định (Goal Oriented Management)…
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về MBO, nhưng theo Drucker (1954),
MBO là quản trị việc xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu
để tiến hành quản trị. MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi
bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực
hiện các mục tiêu đã đề ra [9], [24].
Theo Drucker (1954) mỗi thành viên trong tổ chức có sự đóng góp khác
nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung. Thành tích trong kinh doanh
đòi hỏi mỗi công việc riêng lẻ đều phải hướng về các mục tiêu chung của doanh
nghiệp, đặc biệt là các công việc của các nhà quản trị.
Người quản trị phải biết và hiểu rõ về các mục tiêu của doanh nghiệp và
để đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi mình cần phải làm gì. Cấp trên phải biết rõ
những kỳ vọng và đóng góp của cán bộ cấp dưới, từ đó xác định các căn cứ
đánh giá thành tích trong công việc. MBO đòi hỏi nỗ lực lớn và những công cụ
đặc biệt vì các thành viên trong doanh nghiệp thường không hướng về mục tiêu
chung một cách tự nhiên.

Cá nhân nhà quản trị cũng như mỗi bộ phận thường có các mối quan tâm và
mục tiêu riêng. MBO chính là phương pháp quản trị nhằm định hướng và gắn kết
các mục tiêu riêng theo mục tiêu chung của công ty. Như vậy, MBO đòi hỏi các


10

nhân viên chuyên môn, thậm chí ở mức độ quản lý thấp nhất cũng cần có cái nhìn
toàn thể về doanh nghiệp, hiểu rõ doanh nghiệp đòi hỏi và kỳ vọng những gì.
MBO đòi hỏi các nhà quản trị ở mọi cấp độ, trình bày rõ ràng và cụ thể
những mục tiêu của mình. Các mục tiêu này phải thể hiện rõ nhu cầu về thành tích
cho đơn vị của nhà quản trị. Các mục tiêu của mọi cấp quản trị, mọi lĩnh vực đều
phải được xem xét trong ngắn hạn và dài hạn, cả hữu hình và vô hình, cả về tài
chính cũng như phi tài chính (cụ thể như thái độ của nhân viên và trách nhiệm đối
với xã hội...)
Các mục tiêu của bộ phận đều bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh
nghiệp và đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải hướng đến. MBO đòi hỏi cần phải cung
cấp cho một công nhân, một quản đốc không chỉ mục tiêu của người đó, mà còn cả
những mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của toàn công ty. MBO đòi hỏi các nhà
quản trị phải tự mình xác lập mục tiêu cho bộ phận của mình. Các nhà quản trị cấp
cao hơn có quyền chấp thuận hay không chấp thuận những mục tiêu đó. Nhưng mọi
nhà quản trị cần có tránh nhiệm tham gia vào việc xác định mục tiêu cùng bộ phận
cấp cao hơn. Nhà quản trị phải thể hiện tính cam kết cao đối với mục tiêu chung của
doanh nghiệp, phải hiểu các mục tiêu chung, những điều doanh nghiệp kỳ vọng,
thước đo cũng như cách thức đo lường thành tích.
Lợi thế lớn của MBO là cho phép nhà quản trị có thể tự kiểm soát được
thành tích của mình. MBO cho phép thay thế quản trị theo phương thức ra lệnh,
bằng quản trị tự kiểm soát. MBO gắn liền với cách thức đưa ra quyết định xuống
đến những cấp quản trị thấp nhất và trả lương cho người lao động dựa trên kết quả
công việc. MBO tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, làm cho

các mục tiêu của cá nhân hòa hợp với mục tiêu chung, dựa trên tinh thần làm việc
theo nhóm. MBO thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu
quả hơn từ bên trong. Phương pháp quản trị này tạo động lực cho nhà quản trị hành
động không phải vì bị bắt buộc, mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ, đảm bảo
việc phấn đấu đạt thành tích bằng việc chuyển các nhu cầu khách quan thành những


11

mục tiêu cá nhân [9]. MBO có thể vận dụng cho nhà quản trị ở mọi cấp độ, thuộc
mọi doanh nghiệp với quy mô lớn nhỏ khác nhau.
MBO là một triết lý về quản trị, dựa trên khái niệm công việc quản trị, phân
tích các nhu cầu cụ thể của quản trị và những trở ngại mà quản trị có thể gặp phải.
MBO cũng dựa trên khái niệm về hành vi của con người, cũng như động lực của
người lao động. MBO hướng tới thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định - cấp nhu cầu cao
nhất của con người (Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của Maslow), vì thế MBO tạo ra
động cơ làm việc và tạo ra những nỗ lực không giới hạn cho cán bộ, nhân viên.
1.2. Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu
MBO dựa vào việc xác định các mục tiêu của từng người lao động, sau đó so
sánh và theo dõi việc thực hiện của họ với các mục tiêu đề ra. Việc đề xuất phương
pháp quản trị này có vai trò quan trọng trong khoa học quản trị và Drucker được
biết đến như là một người đi trước thời đại 20 năm. Ông cho rằng giới quản trị phải
biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành
những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản trị trung gian thi hành.
Giới phê bình cho rằng ông đã mâu thuẫn với chính quan niệm “trao quyền”,
nhưng với Drucker nếu quá dựa vào việc phân cấp, sẽ không xác định được hướng
đi cho doanh nghiệp, còn nếu quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp
sẽ đánh mất tính sáng tạo. Vấn đề là làm sao xác định được mục tiêu dài hạn, rồi
trao quyền cho nhân viên tìm cách thực hiện các mục tiêu này.
Tom Peters - một nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng đã đánh giá: “Drucker là

nhà sáng tạo, là nhà phát minh quản trị hiện đại. Đầu thập niên 1950, không ai có
công cụ gì để quản trị các tổ chức rất phức tạp một cách khoa học. Drucker là người
đầu tiên trao cho chúng ta cẩm nang để làm điều đó”. Những phát hiện của Drucker
là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu tiếp theo.
Trong tác phẩm “System performance” của tác giả George S. Odiorne xuất
bản năm 1965, định nghĩa MBO là một quá trình. Trong đó, các nhà quản trị cấp
trên và cấp dưới của một tổ chức phối hợp xác định mục tiêu phổ biến của tổ chức,
các nhiệm vụ chính mà mỗi cá nhân phụ trách và đưa ra các kết quả dự kiến. Bên
cạnh đó, việc sử dụng biện pháp này là hướng dẫn hoạt động cho các đơn vị và đánh
giá đóng góp của mỗi thành viên. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành và triển khai,


12

phương pháp cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập. Đó là tính rủi ro của mỗi công
việc, mỗi nhiệm vụ, do vậy để đạt được hiệu quả, vai trò của nhà quản trị là
rất lớn [27].
Đến năm 1979, trong tác phẩm “Getting results”, tác giả Dale D.McConkey
đã định nghĩa về MBO là một phương pháp tiếp cận để lập kế hoạch quản trị và
đánh giá, trong đó mục tiêu cụ thể cho một năm hoặc một thời kỳ được thiết lập cho
mỗi nhà quản trị, trên cơ sở các kết quả phải góp phần đạt được mục tiêu tổng thể
của công ty. Trong nghiên cứu McConkey cũng đã nhận định MBO vừa là nghệ
thuật, vừa là khoa học với mục tiêu đạt kết quả mong muốn. MBO dựa trên kết quả
là một cách tiếp cận quản trị mang tính chiến lược, kết hợp giữa con người với các
nguồn lực, quy trình và các phép đo, cho ra các quyết định, minh bạch, trách nhiệm,
tập trung vào việc đạt được kết quả [30].
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát
cho phương pháp quản trị này. Theo ông, MBO chỉ là một công cụ, không thể
chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả, MBO chỉ vận hành được nếu biết các
mục tiêu cụ thể.

Hầu hết các nghiên cứu về MBO đều tập trung vào hiệu quả thực hiện của
người lao động. Greenwood (2001) định nghĩa về MBO là bao gồm các quyết định
và hành động của ban quản trị, nhằm đảm bảo một tổ chức đề ra và duy trì sự phù
hợp có lợi với môi trường làm việc, nhất quán với các mục tiêu và mục đích của tổ
chức đó [28].
Theo Tahir và các cộng sự (2008), MBO liên quan đến việc thiết lập và phổ
biến các mục đích của tổ chức, đề ra các mục đích cá nhân theo mục đích của tổ
chức, đánh giá định kỳ và đánh giá cuối cùng việc thực hiện liên quan đến các mục
đích của tổ chức [38].
Drucker (2006) đã nêu bật các nguyên tắc về MBO, bao gồm sự phân tầng
các mục đích và mục tiêu của tổ chức; các mục tiêu cụ thể của từng thành viên,
quyết định có sự tham gia của các thành viên, thời gian rõ ràng, đánh giá và phản
hồi việc thực hiện [23].


13

Nwosu (2008) mô tả MBO như một kỹ thuật quản trị, nhằm cố gắng liên kết
các mục đích của tổ chức với các thành quả thực hiện và triển khai của cá nhân
thông qua việc tham gia vào tất cả các cấp quản trị [32].
Các nghiên cứu đã cho thấy việc vận dụng MBO vào các tổ chức đem đến sự
biến đổi các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Bottom
và O’Neil, 2001; Carr, 2005) [20].
Emetarom (1991) nhấn mạnh rằng các lợi ích của phương pháp MBO bao
gồm tập trung nỗ lực của các cấp quản trị và người lao động để đạt được mục tiêu;
nâng cao thành quả thực hiện, tạo động lực cho người lao động, khuyến khích cải
tiến và nâng cao thông tin liên lạc.
Về cơ bản, MBO có một số yếu tố thúc đẩy thay đổi tại nơi làm việc [24].
Cunningham và các cộng sự (2002) đã trích dẫn một loạt các nghiên cứu, xác định các
đóng góp của nhà quản trị vào việc sẵn sàng thay đổi tổ chức, bao gồm trao quyền cho

người lao động trong công việc, tin tưởng rằng người lao động có các kỹ năng, thái độ
và cơ hội để quản trị sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hỗ trợ xã hội.
Dobby, Anscombe và Tuffin (2004) cho rằng việc đề ra các mục tiêu và trao
quyền cho người lao động trong phương pháp MBO có liên quan đến khả năng
lãnh đạo.
Xuất phát từ những quan điểm và lập luận ban đầu của Drucker, phương
pháp MBO đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển. Trải qua hơn nửa
thế kỷ, MBO đã được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới và chính Drucker người đã phát hiện ra phương pháp này quan tâm và tiếp tục nghiên cứu. Bên cạnh
đó, MBO đã được đưa vào vận dụng thực tiễn trong các doanh nghiệp, cơ quan, tổ
chức trên khắp thế giới với các sáng tạo trong quá trình vận hành.
1.3. Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu
MBO là một phương pháp quản trị được rất nhiều nhà khoa học ở trên thế
giới quan tâm và nghiên cứu. Sau đây là tổng hợp và đánh giá một số những nghiên
cứu tiêu biểu trong những năm gần đây:
Paul Mali (1986) trong cuốn sách “MBO up date” đã định nghĩa MBO là
một quá trình lập kế hoạch và nhận được kết quả theo hướng mong muốn và nhu


14

cầu quản trị để đáp ứng được các mục tiêu và sự hài lòng của mọi thành viên trong
tổ chức.
Trong tác phẩm, tác giả đã thu thập tài liệu về các thực hành MBO mới nhất
tại các tổ chức. Những thực tiễn vận hành của phương pháp, hướng dẫn việc giải
quyết vấn đề nâng cao hiệu suất mà các nhà quản trị đang phải đối mặt trong thời
gian tới. Tác giả cũng lấy ví dụ là các công ty ở Hoa Kỳ, những năm 1980 thực
hành MBO rất phổ biến. Nghiên cứu được coi là tài liệu hướng dẫn hoạt động cho
những nhà quản trị muốn đưa cách cải tiến năng suất vào tổ chức của họ bằng cách
sử dụng các kỹ năng mới nhất của MBO và các chiến lược đã được chứng minh.
Để làm sáng tỏ các nguyên lý hoạt động và vận hành MBO, Paul Mali đã sử

dụng các biểu thức, công cụ toán học, mô hình để làm rõ những ví dụ cụ thể trong
việc sử dụng MBO tại các công ty của Hoa Kỳ thời kỳ đó. Nghiên cứu là tài liệu kỹ
thuật và thực tiễn đã được chứng minh [34].
Rodgers và Robert (1992) nghiên cứu MBO trong các cơ quan Chính phủ.
Nghiên cứu được thực hiện bằng các phiếu khảo sát trên cơ sở lý thuyết của phương
pháp MBO như việc ra quyết định có sự tham gia, thiết lập mục tiêu, phản hồi
khách quan...
Sau khi phân tích, xử lý số liệu, kết quả đưa ra rằng lý thuyết MBO có thể
vận dụng thành công cho bất kỳ hệ thống quản trị nào. Tác giả khẳng định MBO
trong khu vực công hiệu quả ngang, thậm chí tốt hơn khu vực tư. Kết quả cũng
khẳng định những nguyên nhân chính gây thất bại của MBO cho cả hai khu vực là
sự không hoàn toàn tham gia của lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức [36].
Đây là một nghiên cứu quan trọng, đã so sánh được hiệu quả vận dụng MBO
giữa khu vực công, tư và khẳng định vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tổ
chức có vận dụng MBO. Mặc dù còn hạn chế, nhưng những phát hiện của các tác
giả đã gợi mở ra những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo, khi nghiên cứu về
MBO của các nhà quản trị cấp cao. Đặc biệt, nghiên cứu có gợi mở những điều kiện
của nhà quản trị cấp cao khi vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh
đa ngành…


15

Quigley và Philip E (1993) nghiên cứu về vấn đề chất lượng trong MBO. Để
nghiên cứu vấn đề này, các tác giả đã nghiên cứu từ những nhược điểm, những hạn
chế của MBO. MBO chỉ là một cái cớ để quản trị, để đưa ra một loạt các mục tiêu,
mà trong nhiều trường hợp nhà quản trị không hiểu quy trình của công ty, điểm
mạnh và điểm yếu, hay thị trường. Bên cạnh đó, các tác giả còn nghiên cứu từ
những kết quả nghiên cứu của những người phản đối, những người không ủng hộ
phương pháp MBO như Deming.

Theo các tác giả, để vận dụng MBO thành công, nhà quản trị phải bắt đầu
bằng việc xây dựng một bầu không khí cởi mở, chân thành dành cho tất cả mọi
người, từ nhân viên, quản lý tới khách hàng. Từ đó, người quản trị và nhân viên có
thể nói chuyện với nhau một cách thẳng thắn. Khi ấy, tất cả mọi người trong tổ chức
đều hướng về cùng một hướng, để làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất[35].
Đây là một nghiên cứu có cách thức tiếp cận vấn đề khác với nhiều nghiên
cứu khác. Đi từ phân tích những nhược điểm, hạn chế của MBO và nhìn nhận từ
góc độ những người không ủng hộ MBO. Nghiên cứu đã đưa ra một số điều kiện
khi vận dụng MBO, nhưng còn ở mức hạn chế. Những điều kiện này, cũng như
nhiều nghiên cứu khác mới dừng lại ở mức nêu ra một cách khái quát, các tác giả
chưa đo được mức độ tác động của các điều kiện này đến kết quả trong quản trị và
trong kinh doanh…
Simpson và John A (1993) nghiên cứu MBO trong các công ty thẩm định.
Nghiên cứu dựa trên quan điểm về MBO của Richard Steers và đặc thù các công ty
thẩm định. Các công ty này hầu hết không có mục tiêu chính thức hoặc được thiết
lập rõ ràng, cơ hội phát triển của các thẩm định viên rất hạn chế và cơ cấu tổ chức
thì cứng nhắc. Với những đặc thù này, các tác giả kết luận nên vận dụng phương
pháp MBO trong các công ty thẩm định. Điều đó giúp các công ty giữ lại được các
thẩm định viên, tăng hiệu quả thẩm định viên và hiệu quả công việc, tạo ra một môi
trường làm việc tốt hơn. Các tác giả cũng đề xuất các bước thiết lập MBO và một
điều quan trọng là hệ thống khen thưởng phải được gắn trực tiếp với cơ chế
kiểm soát [37].