Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược có đáp án

ĐỀ CƯƠNG NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CÓ ĐÁP ÁN
Câu 2:điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mụ
c tiêu tăng trưởng nhanh đối với lĩnh vực kinh doanh của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình n
gành.
Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội,ng
uy cơ
mạnh yếu trong thời kỳ chiến lược .xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh c
ần chú
ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng,có tính khả thi cao,biết tận d
ụng
mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán,các nhà hoạch định c
hiến
lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác địn
h đúng
thị trường mục tiêu và tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng t
hời điểm và gặp may.
Câu 3: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri cốt lõi có thể được x
em
là yếu tố phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì
sao? 1. K/N:
Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một t
ổ
chức – tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tớ
i cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động. Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chứ
c. Là
một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi khô
ng đòi 1
hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại
đối với những ai trong tổ chức đó.

2. Giá trị cốt lõi không đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này
với
DOANH NGHIỆP khác. Vì các doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi
vói nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp
Ví dụ: những giá trị cốt lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí tưởng
tượng và lợi ích cho sức khỏe con người những thứ này không xuất phá
t từ


những nhu cầu của thị trườg mà từ niềm tin nội tại của ng sáng lập rằng
:
người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con n
gười và chỉ vậy mà thôi
Câu 3 : có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá tri cốt lõi hoàn toàn đ
ộc lập
với sự biến động của môi trường bất kể nó có gây ra bất lợi trong c
ạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức. Là 1 nhóm nh
ỏ các
nguyên lý hướng dẫn ngàn đời , các giá trị cốt lõi ko đòi hỏi sự minh chứ
ng lâu
dài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với những ai trong tổ c
hức đó.
Đúng: tổng giám đốc điều hành johnon & johson gỉai thích:vì những giá t
rị cốt
lõi nằm ẩn sâu trong niềm tin lâu dài của chúng tôi có thể là 1 lợi thế cạn
h tranh
nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi có giá trị đó. Chúng tôi có
chúng
vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi sẽ lưu giữ ch

úng
ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là
1 công
ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phầ
n lớn
biệt lập với môi trường đươg thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay trào l
ưu quản
lí rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc 1 nơi
Câu 4: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược k
hác biệt
hoá là " những cơ sở để thực hiện khác biệt hoá trở nên ít quan trọ
ng hơn với người mua". Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH N
GHIỆP
này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến sự khác
biệt đó thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa
Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng
thị
phần chứ không phải là phần đông. Khi số ít khách hàng đó quay mặt lại


với sản
phẩm của doanh nghiệpdoanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường bán đượ
c ít
hàng hơn.với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũn
g không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiến
Câu 5: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ng
ành từ
phía các đối thủ tiềm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh gi
ữa các

doanh nghiệp trong ngành thường thấp. Điều này đúng hay sai? Tạ
i sao?
Khi ngành tăng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi
nhuận,chính vì vậy,nhiều doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên,do t
rị
trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia cho tất
cả các
doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thư
ờng sẽ
ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó
sẽ tập
trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối .
Câu 6: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh n
ghiệp sẽ
phải dựa vào các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông
tin cần thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các
nguồn như sau: nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,
nhân sự nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin do các hiệp hội
đánh giá nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh
nghiệp:
nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thông qua họ có thể thu thập
được các thông tin có giá trị. nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 ngu
ồn thông tin nói trên không cung cấp đủ thông tin cần thiết
Câu 7: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lượ
c suy giảm? Nêu các chiến lược suy giảm?
Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:


+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăn

g trưởng nhanh.
+khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
+khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi không còn cơ hội hấp dẫn khác
mà hãng đang theo đuổi. Các chiến lược suy giảm:
+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ ph
ận
không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn liên quan tới điều ki
ện môi trường. 3
+thu lại vốn đầu tư :áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cử
a1
trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt
động.
+thu hoạch :là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền bằng cách cắt
giảm
toàn bộ các khoản đầu tư mới vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả l
âu dài.
+chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức
thu hồi
vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoái
Câu 8: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến
lược kinh
doanh của doanh nghiệp, theo anh chị điều này đúng hay sai? Anh
chị hãy
trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doa
nh của doanh nghiệp?
►đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo
điều
kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định.
Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ
nguồn lưc lại phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

►mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh:
những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đ
ổi trong cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính:
• Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu v
à chính sách sẽ được thiết lập.
• Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực đư
ợc phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược .
Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi m


ức độ
cạnh tranh trong ngành cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản
ngăn
chặn sự xâm nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp có quy mô
lớn
thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết quả đầu
tư ở giai
đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho
cổ đông là đúng hay sai? Tại sao?
Sai.Giai đoạn này nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình
thành
các nhóm chiến lược khác nhau,Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc và
o mức
độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Tron
g môi
trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nh
ập từ bên
ngoài thấp, các dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh,
bảo vệ
vị thế cạnh tranh đã có.Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các dn có t

hể hưởng 4
thụ kết quả đầu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đầu tư,tăng phần lợi nhu
ận dành
cho cổ đông,Chiến lược này có thể kéo dài cho đến khi sự cạnh tranh c
òn ổn định.
Câu 10 : Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh
nghiệp
này nhưng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng h
ay sai? Cho ví dụ minh hoạ. Ý kiến này là đúng, vì:
* Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh ho
àn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban
hành
hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trườ
ng kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kin
h doanh
chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không ho
àn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gâ
y khó khăn trong


hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
* Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc nhữ
ng đòi
hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ tr
ong hệ
thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh
doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra

đời cho
phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyể
n phát
thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấ
p các
dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với
ngày
càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc li
ệt.
* Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của lu
ật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng
được
các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách
kịp thời
trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh đượ
c các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Câu 11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các
doanh
nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều này đúng hay sai? Tại
sao? đúng. Vì
Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cá
ch nắm
quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu và
o. Doanh
nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản
xuất.
Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cườn
g đầu tư
vào những trang thiết bị mang tính chuyên biệt.Vì tài sản chuyên dụng là

những 5
tài sản có chức năng chuyên biệt về một chức năng, phục vụ cho sản xu


ất một
sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu t
ố đầu
vào, nguồn hàng.Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp trán
h được
sự chi phối của nhà cung cấp đối với quá trình sản xuất kinh doanh của
mình trong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh.
Câu 12: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạ
nh tranh
đều có thể được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều n
ày đúng hay sai? Tại sao?
sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so với đối th
ủ cạnh tranh cũng là lợi thế cạnh trah .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghi
ệp.
Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc
gọi là
lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của
sản
phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tí
nh trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh
nghiệp khác cũng có.
Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh
nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, ch
ứ ko phải toàn
bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả,công nghệ sản xuất,đội ngũ nhân viên,kĩ thuật
,lãnh đạo giàu kinh nghiệm…
Câu 13: phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến l
ược
kinh doanh có thể được thực hiện thành công. Điều này đúng hay s
ai? Tại
sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai
thực hiện chiến lược?
►phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các
mục
tiêu chiến lược 1 cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý c
ác năng


lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạ
o ra khả năng,điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.
►nội dungphân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến l
ược :
1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có h
oặc có
thể nhận được các năng lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho vi
ệc thực 6
hiện mỗi chiến lược đã chọncó thể tính được những điều chỉnh cần thiết
trog quá trình thực hiện chiến lược để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần chú ý giải quyết 2
vấn đề sau:
+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên tr
og
doanh nghiệphuy động được lớn nhất nguồn lực để thực hiện chiến lượ
c và đảm bảo chất lượng nguồn lực.

+ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên,quản trị viên 1 tinh thần là
m việc
hăng say phấn đấu vì mục đích cá nhân=tổ chứctạo ra sáng kiến để đề r
a những thay đổi thích hợp.
2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên các cấp thi hành,điều chỉnh liên
quan
đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,có thể phải ↑tay nghề,chuyê
n môn
nguồn năng lực hoặc điều chỉnh phòng ban chức năng thực hiện chiến l
ược kinh doanh hiệu quả.
3.đảm bảo và phân bổ nguồn lực:chủ yếu là đảm bảo công tác phân bổ
các
nguồn lực tài chíh,vật chất,nguồn năng lực,công nghệ.tuy nhiên trog thự
c hiện chiến lược ,chủ yếu là phân bổ vốn.
phân bổ vốn cần phải đảm bảo các vấn đề sau: xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vốn,xem các khoản chi hợp
lý
chưa,có thể giúp hình thành công việc đặt ra chưa,ấn định lĩnh vực ko c
ần đầu tư vốn. phân tích nhu cần về vốn như vốn lưu động,hag tồn kho,nợ phải thu,phâ
n phối
thu nhập,lập ng.sách vốnphục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn
phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trog việc thực hiện chiến lư
ợc kinh doanh.cơ cấu tài chính ảnh hưởng đến mức h.dẫn và mức chi p


hí hoặt động
các n.vốn cho thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hà
nh theo đ.kỳ. đánh giá và chọn 1 hoặc nhiều n.vốn để thực hiện chiến lược ,khi lựa ch
ọn
cần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn,chi phí sử dụng vốn

và ưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vốn đóphân bổ ng.sách gốm ngân quỹ về
vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các l
oại chi phí khác
Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chi
ến lược
kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến ch
o rằng :
một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc chiến lược
" khi
vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lượ
c dẫn đầu
chi phí thấp. Theo bạn ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?
Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa ch
i phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm vì:
Như các bạn cũng biết với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt nh
ư ngày
nay thì vấn đề giá hay chất lượng sản phẩm là hai tiêu chí vô cùng quan
trọng
mà mỗi doanh nghiêp nào cũng đưa ra chiến lược kinh doanh và giải ph
áp cho
mình cả. Nó quyết định thị phần cũng như sự sống còn cho cả công ty.
Nhưng theo đà phát triển,dường như họ sẽ giảm bớt sự cạnh tranh về g
iá,bởi vì
nếu cứ giảm giá thì đối thủ sẽ giảm giá mạnh hơn,và kết quả của cuộc c
hiến về
giá đó là "ko có kẻ thắng".tất cả sẽ rơi vào tình thế bất lợi:lợi nhuận giả
m,thậm chí có thể lỗ
* Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế "
bế tắc
chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi

chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là sai vì Khác biệt hóa => chi phí cao Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao


Kết quả không bế tắc chiến lược của sự phối hợp giữa 2 chiến lược như
thế này
là điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận
hơn cho
doanh nghiệp. Đã từng có rất nhiều thương hiệu rất thành công trong vi
ệc theo
đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt. Nhưng để làm và làm tố
t được điều đó là vô cùng khó. theo porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thôn
g
thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tran
h khác
như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm
sao cho
có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền r
ộng và
phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiến lược này cũng có
một rủi
ro khác đó là khi có một trong số các đối thủ cạnh tranh có được một cô
ng nghệ
mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì công
ty sẽ phải đối mặt với khó khăn rất lớn. chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì chiến lược tạo sự khác biệt có th
ể áp
dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chi
ến lược
này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khá
ch
hàng.Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sả

n
phẩm.Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình.Yếu tố quan trọng
cho một
chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu c
ầu mà 8
khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mã
n những nhu cầu đó. mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về gi
á, song
chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng
quá


mức.Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả
. Ngoài
ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi nhữ
ng giá
trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường
hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự
Câu 15: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữ
a các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong cùng một ngành?
►cơ cấu cạnh tranh:là sự phân bổ số lượg và tầm cỡ các công ty cạnh t
ranh
trong cùng ngành kinh doanh.cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các
tác
động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp n
hất
+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa
và nhỏ
hoặt động riêng lẻ hoặc phân lập,trog đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm qu
yền thống lĩnh đầu ngành. cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận n

hỏ,mức
lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi p
hí đầu vào của quá trình sản xuất .
+ngành hợp nhất:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùn
g ngành
nhưng trong đó có 1 nhóm thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩn
h đầu ngành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc quyền trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoá
n và
xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoặt động mang tính cạnh tranh nào của cô
ng ty
cũng ảnh hưởng trực tiếplợi nhuận cùng ngành.cạnh tranh về chất lượn
g,đặc
điểm,mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. c
ơ cấu này
kích thích lòng trug thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm v
à giảm nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá.
►tốc độ tăng trưởng của ngành tốc độ tăng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đ
ủ lớn cho các đối thủ. -


tốc độ tăng trg thấp doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộn
g thị trường.
►các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh
ko thuận lợi:giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá h
oặc lỗi thời khó
bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều cơ hội chọn lựa khác
nhau.
TỰ LUẬN
Câu 3: thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nh

ược điểm của chiến lược?
điều kiện để áp dụng thành công chiến lược tập trung trọng điểm?
theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược tập trung
trọng điểm.
►chiến lược tập trung trọg điểm là chiến lược tập trung vào trị trường m
à
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi
phí
thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác chiến lược tập tru
ng
trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ 1 hốc hoặc ngách trị trường đặ
c biệt
được phân định theo địa lí, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc
nhỏ /1
tuyến sản phẩm đặc thù. Sự khác biệt có thể là cao hay thấp, tập trung c
ao bất cứ năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
♣lợi thế:tạo điều kiện cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và điều kiện để
thành
công trong điều kiện nguồn lực có hạn. Cho phép doanh nghiệp gần gũi
với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cần thay đổi
♣bất lợi:do sản xuất với số lượg nhỏ, nên chi phí sản xuất thườg lớn hơ
n của
doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.thứ hai là trị trường hẹp của c
ông ty
đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong kh
ẩn vị
tiêu dùng của khách hàg.công ty theo chiến lược tập trung ko thể dễ dàn
g
chuyển sang trị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một

hoặc
vài trị trường nhỏ.cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác b
iệt sẽ
cạnh tranh trực tiếp với trị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập tr
ung =
cách cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của công ty the
o chiến lược tập trung.
►điều kiện để áp dụng th.công chiến lược hiến lượcà doanh nghiệp cần
phải
tìm được cho mình 1 đoạn trị trường nhất định (các trị trường nhỏ hay v
ùng khác nhau hay các trị trường mà các doanh nghiệp lớn còn bỏ ngỏ)
►các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chiến lược này vì nó ph
ù hợp
với khả năng tài chính ko cao vì chiến lược này ko cần chi phí cao.vả lại
chiến
lược chỉ tập trung vào từng phân đoạn trị trường hay vùng nên nắm rõ đ
ược các
đặc điểm hơn các doanh nghiệp lớn nhiều cơ hội thành công hơn.
Câu 4: thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Nêu các loại c
hiến lược
tăng trưởng tập trung và trong những trường hợp nào thì doanh n
ghiệp
lựa chọn các chiến lược đó? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đu
ổi chiến
lược tăng trưởng tập trung? Chiến lược tăng trưởng tập trung thíc
h hợp nhất trong giai đoạn phát triển nào của ngành?
►là chiến lược chủ đạo đặt tr.tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc t
rị trường hiện có mà ko thay đổi bất kỳ yếu tố nào.khi t.đuổi chiến lược
này,doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về s

ản
phẩm,dịch vụ đang sản xuất ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung
ứng=
cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành.các loại chiến lư
ợc phát triển tập trug:
+thâm nhập trị trường: là tìm cách tăg các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong
khi vẫn giữ nguyên trị trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại. Chiến l
ược
này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing
như


chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăg
sức mua của khách hàng hiện có và tăg thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi trị trường hiện tại
chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm và doanh nghiệ
p hiện
đang có 1 lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu lớn hơn tốc
độ tăg
chi phí nhỏ nhất. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăg sức
mua sản
phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tra
nh.
+ phát triển thị trường:là tìm cách phát triển = con đường thâm nhập vào
các
trị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp.hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kê
nh phân

phối năg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy
mạnh
hoặt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có
năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của trị trường mới.
+phát triển sản phẩm: là tìm cách phát triển thôg qua phát triển các sản
phẩm
mới để tiêu thụ trong các trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt động, c
ác sản
phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo h
ợp đồg,
hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài= cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của
1 hãng khác . Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng m
ạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của
khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm
mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh n
ghiệp tạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại.
ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tập trug là tập trug nguồn lực của doanh nghiệp v
ào các


hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy
mô trên
nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh n

ghiệp
trên trị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụg 1 cách đơn độc chiến l
ược
này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhi
ều nguồn lực về vốn và con người. chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng k
hai
thác trị trường,nhãn hiệu hàg hóa có uy tín,sản phẩm có khả năng cải ti
ến và đa dạng hóa mẫu mã
Câu 5: Thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhậ
p dọc?
Nêu các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc và trong những trườ
ng hợp
nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tăng trưởng hội nhậ
p dọc?
Phân tích những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó
? Chiến lược tăng trưởg hội nhập dọc: Là CL tự đảm nhận SX và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình SX (HND ngược chiều) hay tự giải quyết khâu tiêu thụ SP của mìn
h (HND xuôi chiều). Nghĩa là sự dịch chuyển về trước hay về sau trong
chuỗi cung cấp. Chuỗi cung cấp điển hình:
Nguyên liệu => Nhà SX trung gian => Lắp ráp => Phân phối => NTD.
VD: Một công ty SX ô tô mở rộng thêm sản xuất lốp xe cung cấp cho
chính nó. Phân loại: • Căn cứ vào quy trình SX, tiêu thụ SP:
1. Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg = cách nắm quyền sh hoặc tăg
cường kiểm soát đối với các nguồn cug ứng nguyên liệu. CL này hấp dẫn khi:
+ Thị trường cung cấp đâu vào đang trong thời kì tăng trưởng nhanh
hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
+ Khi DN chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn nguồn hàng có sẵn hay
không, phí tổn hoặc độ tin cậy về việc cung cấp hàng trong tương lai.
+ Khi số NCC ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều Ưu điểm:
+ Đảm bảo cung cấp hàng 1 cách chắc chắn từ phía NCC.

+ Có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành


hoạt động tạo lợi nhuận cho DN. 12 Nhược điểm: + Phải có vốn lớn
+ Việc quản lý phức tạp hơn
+ Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi côn
g đoạn SX.
VD: CT cổ phần Dinco trước đây là đơn vị kinh doanh trong ngành thi cô
ng xây
lắp. Là đơn vị đi sau trong ngành thi công xây lắp trên địa bàn Đà Nẵng.
Những
năm qua, công ty liên tục thắng thầu trong nhiều công trình có vốn Đt nư
ớc
ngoài. Khi số lượng công trình trúng thầu tăng mạnh, các nhà cung cấp
bê tông
không thể đáp ứng được về tiến độ và chất lượng theo yêu cầu. Để duy
trì được uy tín với KH, Dinco đã chuyển từ việc mua bê tông thương phẩ
m từ các NCC
trên địa bàn như Bê tông Đà Nẵng, Bê tông Hòa Cầm, sang liên doanh v
ới một
số đối tác nước ngoài thành lập công ty bê tông Pacific Dinco. Sau hơn
1 năm,
Bê tông Dinco đã giúp Dinco hoàn thành công trình xd đúng tiến độ với
chất lượng cao. 2. Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg bằng cách nắm quyền sh hoặc
tăg sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. CL này hấp dẫn khi:
+ Các DN phân phối hoặc các nhà bán lẻ DV của DN đang trải qua quá
trình tăng trưởng.
+ Khi việc pp spdv của DN quá tốn kém ko có khả năng đáp ứng đòi hỏi
của DN. + DN chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
VD: + Cty cổ phần dệt may Hòa Thọ là DN kinh doanh trong ngành dệt

may,
sản phẩm chủ yếu là quần âu, áo sơ mi, áo khoác… Những năm trước
đây, DN
này chủ yếu bán cho các nhà phân phối trong và ngoài nước. Những nă
m gần
đây, Hòa Thọ đã quyết định đầu tư chuỗi siêu thị Vinatex trên địa bàn cá
c tỉnh
miền Trung. Năm 2008, khi thị trường thế giới suy giảm do sự ảnh hưởn
g bởi
khủng hoảng kinh tế TG, nhiều DN dệt may phải đóng cửa nhg các nhà
máy của


HT vẫn duy trì đc SX là nhờ 1 phần sp đc tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ n
ày.
+ Hãng Abbott (Mỹ) là công ty chăm sóc sức khỏe cung cấp các sản phẩ
m dinh
dưỡng, dược phẩm, thiết bị và dịch vụ tư vấn chất lượng cao vào Việt N
am năm
1995. Do chưa hiểu thị trường, thị hiếu của Việt Nam nên ban đầu Abbot
t đã để
nhà phân phối là Công ty 3A Nutrition. Tháng 8/2012 sau một thời gian n
ghiên
cứu tìm hiểu kĩ lưỡng về thị trường Việt Nam và muốn tiến xa hơn, Abbo
tt đã
mua lại công ty phân phối trên. Hiện nay các sản phẩm của Abbott như
sữa 13
Ensure, Gain Plus, ProSure, được bán và phân phối rộng rãi trên khắp 6
4 tỉnh thành ở Việt Nam. • Căn cứ vào mức độ hội nhập. Hội nhập toàn diện:
+ DN tự đứng ra SN tất cả các đầu vào của quy trình SX.

+ Hoặc DN tự đảm nhận tất cả các đầu ra. HN từng phần (hình chóp): DN chỉ chủ động tham gia một phần
nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Nghĩa là DN vẫn mua các yếu t
ố
đầu vào từ các NCC độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung c
ấp
một phần cho nhu cầu SX của nó. Hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng
thông qua các kênh phân phối của DN còn nhờ đến các kênh pp độc lập
khác bán SP của nó.
VD: Kinh Đô ngoài các cửa hàng lớn là Kinh Đô Barkery chuyên phân
phối các mặt hàng của Kinh Đô còn phân phối với các siêu thị, đại lý, cử
a hàng tạp hóa khác bán sp của mình.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập dọc: • Ưu điểm: Cho phép cty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới trong
việc chen chân vào việc cung cấp nguyên liệu hay cung cấp dịch vụ bán
hàng. Cho phép công ty đòi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơ
n. Bảo vệ bí mật công nghệ. Khi tự cung NL đầu vào và được SX một các
h
bí mật khép kín thì bí quyết về thành phần, công nghệ sẽ được bảo vệ
vững chắc hơn. Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
VD: Ngành sản xuất chuối ở Mỹ, các công ty nhập khẩu phải đối mặt với


sự biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mĩ khi thì quá chín, khi thì
chưa đủ chín. Để giải quyết vđề này, các công ty thực phẩm như Gener
al
Food đã xây dựng các đồn điền trồng chuối ở ngoại ô với công nghệ và
kỹ thuật đảm bảo. Nhờ đó, chất lượng đầu vào được nâng cao và tạo
được sự tin tưởng của KH. • Nhược điểm: Bất lợi về chi phí: Chi phí có thể phát sinh khi công ty phải cam kết mua
sắm các đầu vào từ những nhà CC mà cty sở hữu, trong khi giá mua b
ên
ngoài lại thấp hơn. Các nguồn cung mà cty sở hữu có thể có chi phí vận

hành cao so với các nhà CC độc lập bởi họ cho rằng họ luôn bán được
đầu ra cho các bộ phận khác trong cty. Ko cần phải cạnh tranh với để
nhận các đơn hàng làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận
hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể ít nghiêm trọng hơn nếu công ty sử dụng
chiến lược HND hình chop, khi đó sẽ tạo ra sự cạnh tranh buộc các nhà
cung cấp do công ty sở hữu tìm cách giảm chi phí. Nhu cầu không chắc chắn.
VD: Một Nhà SX ô tô mua lại 1 nhà cung cấp bộ chế hòa khí. Tuy nhiên,
nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắ
n
với 1 hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp,
sẽ dẫn tới việc lãng phí các tài nguyên, nguồn lực của nhà cung cấp. Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cty vào
những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu.
VD: 1 nhà máy chế tạo radio những năm 1950 mua lại nhà máy sản xuấ
t
bóng điện tử, một bộ phận chính trong radio. Vào những năm 1960 khi
bán dẫn thay thế bóng điện tử, việc thay đổi công nghệ này buộc cty ph
ải
từ bỏ các nguồn đầu tư vào điện tử trước đó và công ty đã không sẵn
lòng từ bỏ. Trong lúc đó các đối thủ cạnh tranh không hội nhập dọc đã
chuyển nhanh sang ngành công nghệ mới. Chính việc giữ khư khư các
sản phẩm đã lỗi thời của mình, nhà máy kia đã nhanh chóng bỏ mất thị
phần. Như vâỵ HND có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong
việc thay đổi các nhà CC hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng cá
c thay đổi công nghệ.
Câu 6: thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá?
Trong
trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đa dạng
hoá đó?

Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằn
g đa dạng hóa ? Chiến lược tăg trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh hiện tại,
hướng tới mục tiêu tăg giá trị. Lý do đa dạng hóa:
+ DN ko thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại
+ Chu kỳ sống của một hay nhiều SP đang tiến tới điểm bão hòa hoặc
suy thoái.
+ DN có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao
hơn. Phân loại: 1. Đa dạng hóa liên quan:
Là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liên quan
đến hoặt động kinh doanh hiện tại. Có 2 loại:
a) Đ a dạng hóa đồng tâm : 15 Là tìm cách tăg trưởg = cách hướng tới các trị trường mới với các
sản phẩm,dịch vụ mới nhưng có liên hệ về công nghệ, maketing hoặc
các sản phẩm,dịch vụ hiện tại. VD:
+ 1 hãng sản xuất đĩa phim chuyển sang sản xuất thêm dịch vụ
game, ứng dụng cho máy tính.
+ TH True Milk sản xuất thêm sữa chua bên cạnh dòng sản phẩm sữa
tươi hiện có. Chiến lược này áp dụng:
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm tăng trưởng hay ko
tăng trưởng
+ Khi việc thêm sản phẩm mới liên hệ với nhau sẽ làm tăng doanh số bá
n hàng. + Các SPDV mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi các Sp của DN đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sp.
+ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh. b) Đ a dạng hóa theo chiều ngang : Là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ
khách hàng hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà về mặt công n
ghệ ko liên quan gì đến nhau. VD:
+ các công ty vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnh
vực quốc phòng).
+ Công ty TNHH thương mại thời trang BOO chuyên sản xuất quần áo
thời trang cho giới trẻ đã đa dạng hóa thêm bằng việc phát hành tạp chí

FNZ cập nhật các xu hướng thời trang và các tin tức nóng hổi mới mà
giới trẻ quan tâm. Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này phải có sự phù hợp có ý nghĩa
chiến lược trong phương diện nào đó của sp như kênh tiêu thụ hiện thời
, nhu cầu khách hàng. Chiến lược này được áp dụng:
+ Doanh thu từ những SPDV hiện tại của DN sẽ tăng lên nhiều do thêm
vào những sp mới không liên hệ.


+ Các kênh phân phối hiện tại có thể được sử dụng để cung cấp thêm s
p mới cho các KH hiện có. 2. Đa dạng hóa ko liên quan: Là tìm cách ↑= cách hướng tới các trị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ ko liên quan gì đến các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang sản xuất. 16
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này dựa trên 1 phần mong
muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
VD: + Doanh nghiệp viễn thôg đầu tư bất độg sản,bảo hiểm,tài chính…
+ Công ty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang. Chiến lược này áp dụng:
+ Khi doanh nghiệp có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh
trog lĩnh vực mới.
+ Khi doanh nghiệp có cơ hội mua 1 cơ sở kinh doanh ko có liên hệ với
ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp d
ẫn Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa : • Ưu điểm : Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Có thể lấy lợi nhuận
và sự tăng trưởng của ngành hoặc sản phẩm này để bù lỗ cho sự suy
thoái của ngành hoặc sản phẩm khác. Tăng doanh thu cho DN khi kinh doanh các sản phầm, mặt hàng
mới có liên quan. Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.
VD: Khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ
tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất, Ố
ng
thép, Thép, Điện lạnh, Bất động sản và trở thành một trong những tập
đoàn lớn nhất Việt Nam. • Nhược điểm:
Đa dạng hóa cao độ quá dẫn đến mất kiểm soát khi các nguồn lực

về tài chính, vật chất, phải dàn trải quá nhiều và năng lực quản lý không
đủ. Gây ảnh hưởng đến uy tín, thậm chí phá sản. VD:
+ Tập đoàn tàu thủy Vinashin bị ngừng hoạt động 1 phần không nhỏ do
sai lầm của HĐQT và Ban ĐH khi đầu tư dàn trải, vào các dự án ngoài
ngành (như điện, thép, tài chính ) mà tập đoàn không có kinh nghiệm,
dẫn tới nhiều dự án hiệu quả thấp, hoặc chưa hoàn thành vì thiếu vốn,
gây đình trệ và lãng phí rất lớn vốn.
+ Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN có lĩnh vực kinh doanh chính là
sản xuất, truyền tải và xuất nhập khẩu điện năng, đã mở rộng đầu tư sa
ng
các lĩnh vực giáo dục, tài chính ngân hàng, viễn thông. Mặc dù là công t
y
độc quyền về kinh doanh điện nhưng EVN vẫn không thể đảm bảo cung
cấp đủ nguồn điện cho dân sử dụng, dẫn tới việc cắt điện thường xuyê


n
tại các thành phố trên diện rộng, đặc biệt vào mùa hè. Dư luận đã phải
đặt ra câu hỏi Ngành điện đã đem tiền đầu tư đi đâu? Phải đối mặt với những thách thức,cạnh tranh từ những doanh
nghiệp đã có vị thế ở dòng sản phẩm mới. 17
VD: TH True Milk khi tung sp sữa chua mới phải đương đầu với cuộc
chiến mới căng thẳng với đối thủ khổng lồ trong ngành sữa hiện nay là
Vinamilk về dòng sản phẩm này.
Để hạn chế rủi ro của đa dạng hóa, người ta có thể áp dụng 5
biện pháp sau: Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan
trọng của chiến lược này. Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của DN phù hợp với yêu cầu
cần thiết để đảm bảo thành công. Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường. + Lỗi vào thị trường. + Phản ứng của KH.
+ Các vấn đề liên quan đến SX, cung ứng spdv. Phải nhận biết được điểm ko có lãi trc khi đầu tư quá nhiều nguồn lực Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược
có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của DN.

Câu 7: Thế nào là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu n
hược
điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Theo bạn thì các doanh
nghiệp
nào có thể áp dụng đượcchiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt c
hiếc có
ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược dẫn đầu chi phí thấp theo b
ạn để
duy trì được lợi thế về chi phí thấp doanh nghiệp cần phải làm gì?
K/n:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách sản xuất ra sản phẩm dịch v
ụ với
chi phí < để có thể định giá < hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nh
ằm thu
hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá < và chiếm được thị p
hần lớn. Ưu, nhược điểm: • Ưu điểm: Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Có thể bán giá < hơn đối thủ cạ
nh
tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các DN trong ngành đặt gi
á


như nhau cho sp của họ thì DN chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao h
ơn.
Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các DN bắt đầu cạnh tranh về giá thì
DN
có chi phí thấp có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các
DN khác. Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi thế về chi phí sẽ thiết lập một rào cả
n nhập
cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành mà thích ứng với
chi phí

và giá của người dẫn đầu do không đủ kinh nghiệm, quy mô và nguồn l
ực (rào 18
cản về Lợi thế chi phí tuyệt đối và Tính hiệu quả theo quy mô). Do đó D
N
tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều
then chốt đối với một số lớn người mua. Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao t
ương
đối so với đối thủ cạnh tranh, DN chi phí thấp có khả năng dễ dàng hấp t
hụ
được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự t
ăng chi
phí từ các nhà cung cấp, chỉ có DN này mới có khả năng trả giá cao hơn
mà
vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng,h
ọ có
sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, do thườ
ng có
một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qu
a đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. VD: WalMart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có
được lợi ích đó bởi WalMart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp)
để hạ
thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khác
h hàng dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của WalMart so với các đối thủ
thiếu năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quy
ền lực
mạnh có thể thúc ép DN dẫn đầu chi phí thấp giảm giá, nhưng dù sao gi


á cũng
không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh kế tiếp có thể thu

được lợi
nhuận trung bình. Mặc dù, KH có thể ép giảm giá xuống dưới mức này,
nhưng
họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ
cạnh
tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời
khỏi thị
trường, để lại DN chi phí thấp ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng
mất đi
quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại DN, không có
đối thủ
cạnh tranh, sẽ là điểm bất lợi cho KH. Như vậy lợi nhuận của DN dẫn đầ
u chi phí thấp vẫn là lớn nhất trên thị trường. Với sự thay thế sản phẩm: Về phương diện này, DN chi phí thấp có tính
linh
hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trườn
g DN
sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì
thị phần. • Nhược điểm: Đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn c
ông doanh nghiệp t.đuổi chiến lược. Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng các ph.pháp của doanh n
ghiệp t.đuổi chiến lược 19 Do chuyên tâm vào ↓ chi phí nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nà
y có
thể mất đi sự nhìn nhận về sự thay đổi sở thích của khách hàng, bỏ qua
nhiều thị trường ngách nhưng có lợi nhuận tiềm năng.
Vì để giảm giá thành, DN này không thể phân đoạn thị trường và khác bi
ệt
hóa sản phẩm nhiều vì như thế sẽ tốn kém hơn trong các công tác nghiê
n
cứu, sản xuất, marketing… DN này thưởng cung cấp cho các khách hàn
g trung bình và sản xuất các sản phẩm đại trà.
Chiến lược này phù hợp với: Những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có kinh nghiệm có khả

năng ↓ chi phí trog quá trình hoặt động sản xuất sản phẩm,dịch vụ
với chi phí thấp hơn. Những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng


chịu đựng thua lỗ thời gian đầu đến lúc thị phần phát triển và đạt được
lợi nhuận
VD: Hệ thống siêu thị Big C, Hãng hàng không giá rẻ JetStar, Hãng bán l
ẻ
Walmart (Mỹ) là những công ty đã thành công với chiến lược này nhờ vậ
n dụng
tiềm lực tài chính mạnh (Big C và JetStar đều có vốn đầu tư chủ yếu củ
a nước
ngoài); kinh nghiệm sẵn có (JetStar là chi nhánh của Vietnam Airline nên
tận
dụng được các nguồn lực, công nghệ sẵn có của hãng hàng không lớn
nhất nước
này. Big C là thương hiệu của tập đoàn phân phối bán lẻ Groupe Casino
lớn
nhất ở Pháp); quy mô lớn nên có thể nhập hàng với giá rẻ dẫn đến giảm
các chi
phí đầu vào giúp cho giảm giá đầu ra thu hút khách hàng mà vẫn thu đư
ợc lợi nhuận lớn và thành công.
Ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược dẫn đầu chi phí:
Rào cản bắt chước chính là yếu tố làm giảm mạnh đi các ưu điểm của c
hiến
lược này. Đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất .
Thậm
chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ có thể có những bứt
phá bất
ngờ trong sản xuất , xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫ

n đầu về chi phí.
VD: Để có thể theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, JetStar đã cắt
giảm hết các mức có thể trong các khâu sản xuất và cung cấp dịch vụ c
ủa mình như:
không dùng vé giấy, chỉ sử dụng hình thức đặt vé online trực tiếp (loại b
ỏ được
phần hoa hồng cho các đại lý), cắt giảm bớt các dịch vụ ăn uống, giải trí,
phục vụ hành lý, máy bay nhỏ,
… Tuy nhiên các gói máy bay của JetStar với cách cắt
giảm như vậy lại rất dễ dàng bị bắt chước và sao chép, lúc đó lợi thế về
giá rẻ
của Jetstar nhanh chóng bị mất đi. Tiêu biểu là Hãng hàng không VietJet
Air vừa
mới gia nhập thị trường cũng sử dụng chiến lược giá thấp giống như Jet


Star và
giá còn thấp hơn. Mặc dù thấp hơn không nhiều nhưng cũng đã xuất hiệ
n đối 20
thủ cạnh tranh xứng tầm và tương lai nếu không có giải pháp khác thì th
ị phần của JetStar sẽ bị mất về tay đối thủ này.
Để duy trì được lợi thế về chi phí, DN cần:
− Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển triết lý
kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu
trong sản xuất. Kaizen khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến n
hân
viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiệ
n
1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian
, giúp công ty có được một lợi thế đáng kể về chi phí.

Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng
trong khi kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, th
ì
tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qu
a
việc tái cơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiệ
n
tại. Cả kaizen và tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hi
ệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ.
− Khai thác đường cong kinh nghiệm. Các nhà quản lý
sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc
nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công
việc ấy. Hãy xem đường cong chi phí ở hình. Cả hai công
ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng
mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A
vào cuộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong
chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời
điểm. Vì vậy, công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh h
ơn
nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn),
hoặc ra khỏi thị trường.
− Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại. Mọi người đều quen thu
ộc
với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách
hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell và việc chỉ sx khi có đơn đặ
t hàng.