Giải mã thuật lãnh đạo esther cameron, mike green; thành khang, trung tín dịch pdf

esthercamÊron
mîkf' çrêen

‫ﻻ‬
‫ﺓ‬

GiẢíMẢ

Thuảt
Lảnh Dạo
1’ậ r ■
\ ụj

тижалутж

v l N MỐA

NHÀXƯẤTBẢNVĂN h0ATHỒNGT!N


l-STHER CAMERON & MIKE GREEN
Người dịch;

THÀNH KHANG - TRUNG TIN

m ã/
.. .■
ì. y .

□

......... .

■
' '..■
٠V٠
٠

.'١
٠
٠
H٠
w٠
١
■
.١
‫؛‬
.،
.،
‫؛‬

■
٠
*
٠
■
.-.'٠
rt،
t٠
.'W٠
٠
^v ٥
‫؛‬

‘ ■‫؛؟؛؛‬JD^GSA; ;■‫؛‬or: NHAT0rtN‫؛‬3|
‫ ■■■ ؛‬٠
■
‫؛‬
‫؛‬

vA

\ HÓA

‫ ؛‬H I ‫ ؟‬v ‫ ; ؛ ؛‬i‫؛؛‬ị

j

NHÀ XUẤT BẢN VÃN HOÁ THÔNG TIN


Nguyen tdc:

Esther Cameron - Mike Green
MAKING SENSE OF LEADERSHIP

S ệ f ị ( C f ếịUl

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................... 7
Phần 1: GIỚI THIỆU................................................................ 9

1 - Lãnh đạo là một phẩm chất nộitại..................................... 10
2 - Tổng quan về 5 vai trò..................................................... 17
3 - Đạt đến 5 vai trò.............................................................24
Phần 2: TÌM HIỂU 5 VAI TRÒ................................................. 45

1 - Người xúc tác mạnh........................................................ 46
2 - Người tạo động lực có tầm nhìn......................................... 66

3 - Người kết nối thận trọng.................................................. 87
4 - Người thi hành kiên quyết............................................... 106
5 - Người kiến tạo khôn ngoan.............................................. 127
Phẩn 3: NGHIÊN

cứu.......................................................... 145

1 - Những nhà lãnh đạo hiệu quả sửdụng vai trò gi?................ 146
2 - Khi nào cần đến vai trò gì?............................................. 169


Phẩn 4: MỜ RỘI\1G DANH MỤC VA! TRÒ......................

1 - Tự đánh giá.....................................................................194
2 - Làm thê' nào để dảm nhận một vai trO mới?..........................204
3 - Mặt tố!............................................................................249
Phẩn 5: VẬN DỤNG 5 VAI TRỒ TRONG THựC T!ỄN LÃNH DẠ0...269
1 - Những bài tập hữu ích cho dội nhOm................................ 270
2 - Những vai trO trong hành dộng........................................ 281
LỜI KẾT............................................................................... 292

6 ‫ه ﺀ ﻷ‬


m à í Êm

9 ù'inh nghiệm và tự phát đang ngày càng mất chỗ
đứng trong thế giới vội vã, bận rộn và đòi hỏi ngày
càng cao này. Vì các phương pháp lãnh đạo ngày càng
phức tạp hơn và được lập trình sẵn nhiều hơn nên việc
thoát khỏi cách thức làm việc khuôn mẫu cứng nhắc
cũng trở nên cần thiết hơn - nhưng lại khó thực hiện
hơn! Chúng tôi thấy rằng việc tham gia các khoá học
về xem xét các lựa chọn khác nhau thông qua ngẫu
hứng, cường điệu, thậm chí cô' tình làm sai còn hữu ích
hơn nhiều so với việc thảo luận truyền thống. Khi đã
phát triển được các kỹ năng lãnh đạo thực sự, phân

tích và tư duy luận lý sẽ không còn thoả mãn. Chẳng
gì bằng một trải nghiệm sông (lộng nhằm tìm ra điểm
tôt nhất ở mỗi người.
Một vài năm trước, chúng tôi đã làm việc với một
khách hàng - người đã thiết lập một trong những trung
tâm liên lạc 24 giờ đầu tiên của Vương quô'c Anh. Chúng
7


tôi kinh ngạc bởi mức độ nhiệt huyết về tầm nhln, khả
năng lãnh ٥ạ٥và năng lượng vô tận của vị giám áốc
áiều hành này. Chúng tôi tò mò khi thấy một người có

quá nhiều nâng lượng cUng một tầm nhìn quá rộng. Và
thật kỳ diệu, một số hạt giống trong cuốn sách này dã
dược gieo qua nhiều buổi thảo luận dài - ông luOn biê't
dừng dUng lúc dể giữ cho dam mê và năng lượng của
minh tiếp tục sinh dộng. Đó là một phần con người ông.
Ông là một người thành thật và dáng tin cậy nhưng bản
thân ông luôn sẵn sàng cho mỗi ngày dể dảm dương
công việc, kiên tri, bền bỉ và có mục tiêu cụ thể - không
phải dể dược lựa chọn mà là dể dảm trách vai trò cho
tất cả những gì mà ông thấy dáng giá.
Mỗi người, dù ở bất kỳ lĩnh vực hoạt dộng nào, bất
kỳ vị thế xã hội nào, cũng dảm nhận vai trò của minh,

v a khi bạn dảm trách vai trò lãnh dạo, bạn cUng phải
bước vào vai trò dó. ©iều quan trọng là bạn cần phải
xem xét kỹ bản chất của từng vai trò.
Quyển sách này là một nỗ lực lớn nhằm khích lệ
những ai có mong muốn trở thành nhà lãnh dạc thành
công hơn, thể hiện minh nhiều hơn. Những ý tưởng
dược trinh bày tuy dơn giản và rõ ràng, nhưng chUng
dã dược trao dổi, vận dụng và kiểm tra trước khi dUc
kết ở dây.
Bây giơ là cuộc hành trinh cU^ bạn. Hãy tận
hưởng nó.

8

'ệ


ệ lỂ i1
‫ا ج‬ớ

‫ ا‬T H !Ệ U

I

‫ف‬

ì i


1

١
‫ر؟‬..:;‫ﺀاأ‬,‫ا‬١
.,.‫ﻵ‬
‫ذ‬.١
'..,'..-

LÃNH DẠO LÀ
MỘT PHẨM CHẤT NỘI TẠI

ÇK\h i bạn bước lên vị tri lãnh dạo, cả thế giới xung
quanh bạn sẽ thay dổi và mọi thứ chẳng còn nguyên
vẹn như trước. Mọi người bắt dầu có những kì vọng lớn
lao về bạn và bạn bắt dầu dảm nhận một vai trò mới lạ
và tuyệt vời. Bôi khi vai trò này là “nội xuất”, nó nằm
ngay trên bàn tay của bạn như thể bạn có phép mầu.
Có thể hình ảnh bố mẹ, sếp hoặc một giáo viên trước
dó sẽ hiển hiện một cách âm thầm trong tâm thức của

bạn như một hình mẫu và bạn bắt dầu hành xử dưới
cái bOng của họ. Nhưng cũng có thể bạn chưa có dược
một hình mẫu thích hợp - khi dó, bạn phải làm việc
có phần khó khăn hơn. Bạn phải “ngoại nhập", nghĩa
là cố gắng phát triển phẩm chất lãnh dạo của minh từ
bên ngoài. Bạn dọc về các phương pháp lãnh dạo, bạn
có dược các kỹ nàng lãnh dạo từ các khoá dào tạo. Bạn
thậm chi có thể nghiên cứu những ý tưởng ẩn chứa trong
kỹ năng lãnh dạo bằng việc theo học chương trinh MBA
‫ا‬٠
0_‫ ! <ل‬..

cũng nh‫ا‬f tim hiểu về những điều mà các nhà lãnh dạo
kiệt xuâ't từng làm. Nhưng bằng cách nào dó, nó không
mang lại hiệu quả như việc học hỏi theo một hình mẫu
lãnh dạo cụ thể. Biều này còn gây khó líhăn hơn, thậm
chi cbn có thể làm cho bạn cảm thấy bị phân tâm; bởi
vậy, nó có thể vô tinh gây cho bạn cảm giác thiếu tin
tưởng liay bị lừa dối.
Điều chUng tôi cố gắng làm trong cuốn sách này
la giUp dỡ bạn trong quá trinh trở thành người lãnh
dạo thành công - xác định vai trò then chô't mà người
lãnh dạo cần có - dể bạn có thể bắt dầu lãnh dạo.

Hơn tất thảy mọi danh sách liệt kê nhừng việc mà
người lãnh dạo giỏi thực hiện hay những nghiên cứu
trường hợp dầy ấn tượng về các nhà lãnh dạo nổi
tiê'ng, chUng tôi xác định các nhOm hành vi tự nhiên
dược hình thành từ các hình tượng lãnh dạo. ChUng
tôi dặt ra câu hỏi: “Nếu một người lãnh dạo tổ chức
thành công cUng như một diễn viên trong một vơ
líịch, họ sẽ dảm nhận hình tượng điển hình nào?".
TOin lại, chUng tôi dặt nguyên mẫu các nhà lãnh dạo
tổ chức ngày nay dưới ánh dèn sân khấu. ChUng tôi
dã khám pha ra vai trò cốt lõi mà các nhà lãnh dạo
thành công thường dảm nhận một cách nghiêm túc

dể mọi thứ diễn ra không thể khác dược. ChUng tỗi
tin rầng việc khám phá ra những vai trò d.ó là những
chỉ dẫn quan trọng. Các nhà lãnh dạo mới có thể định
hình phương pháp lãnh dạo cUa riêng minh dựa trên
tinh hình cụ thể và tinh cách của bản thân. Nó cUng
có thể cung cấp những khám phá thú vị cho những ai
í

،‫ر ع‬

11

mong muôn làm mới quan điểm lãnh đạo nhằm ứng
phó với tình hình mới.
Phương pháp mà các diễn viên chuyên nghiệp thực
hiện trong việc phát triển vai diễn đã ảnh hưởng đến
suy nghĩ của chúng tôi về cách tốt nhất để tìm hiểu
vai trò lãnh đạo mới. Uta Hagen, nữ nghệ sĩ lớn trong
ngành kịch nghệ Mỹ từng có vinh dự đứng trên sân
khấu Broadway, đã phân tích sự khác biệt quan trọng
giữa Biếu diễn Tái hiện (Representational Action) và
Biểu diễn Thể hiện (Presentational Acting) mà chúng
ta nghĩ rằng chúng rất liên quan với nhau. Bà cho biết

các diễn viên Tái hiện thường tìm cách bắt chước hành
vi của nhân vật với mục đích là tái hiện một sự kiện
khách quan. Rất khó nhận ra sự quay lưng của khán
giả đối với phương pháp này. Tuy nhiên, các diễn viên
Thể hiện thì lại khác. Những diễn viên này nỗ lực làm
sáng tỏ hành vi của con người bằng cách tìm hiểu chính
bản thân họ và hoà mình vào nhân vật. Các diễn viên
Thể hiện tin rằng việc nắm bắt tốt nhân vật cũng như
hiểu rõ các động cơ và hoàn cảnh của nhân vật sẽ giúp
họ chủ động khám phá vai diễn trên sân khấu trong
mọi thời điếm. Hagen cũng nhận xét rằng biểu diễn
Tái hiện có thế gây ấn tượng và tạo nên những tràng

pháo tay lớn, còn biểu diễn Thể hiện tạo nên sự đồng
cảm với hành vi của con người và làm cho khán giả
hoà mình vào vở kịch theo một cách đầy xúc cảm và
đáng tin cậy hơn.
Các nguyên tắc và ý tưởng đằng sau kịch xã hội
cũng ảnh hưởng đến lối suy nghĩ của chúng tôi, đặc
12

r-


biệt là quan điểm cho rằng óc sáng tạo và tinh tự phat

ảnh, hưởĩig (.]uan trọng đến khả năng thích nghi và học
hỏi cũng như khả năng tạo nên một cuộc sống sung túc
và vui vẻ cUa chUng ta. Kịch xã hội là một hoạt động
nhOin tự phat và không có líịch bản sẵn, nó cho phép
người ta khám pha những bất cập và những xung dột
của các mô'i quan hệ con người có liên quan dê'n họ.
Thông qua luyện tập kịch xã hội, người ta dược tạo co"
hội thử nghiệm và sắm những vai hoàn toàn nằm ngoài
kinh nghiệm của họ hoặc diễn vai hiện tại của họ theo
những cách rất khác nhau. Tự phát và sáng tạo là nền
tảng cUa kịch xã hội.
Jacob L. Moreno, cha dẻ của kịch xã hội, rất quan

tâm dến cách chUng ta có thể mở rộng khả năng của
minh dể dấn thân vào những vai trò khác nhau (“danh
mục vai trO”) và áp dụng các phương pháp mới dể thực
hiện mọi việc. Ông lưu ý rằng khi dảm nhận một vai trO
mới 'trong cuộc sống, chUng ta bắt dầu khá cứng nhắc;
và líhi khOng còn căng thẳng trong vai trò, chUng ta
sẽ trơ nên sáng tạo và chủ dộng hơn. ông cUng nhận
xét rằng một trong những mối nguy hiểm ló"n nhất mà
người hiện dại phải đối mặt là thOi quen tiếp cận công
việc và tương tác - dặc biệt là trong kinh doanh - theo
một cdch máy móc và rập khuôn, dập tắt mọi cơ hội
cho sự sáng tạo. ông nhìn nhận diều này như một mối

de doạ dối với trạng thái tinh thần chung của chUng
ta, cuối cUng dẫn dến một tinh trạng không vui vẻ và
không hài lòng khi khả năng trải nghiệm và dón nhận
rủi ro ngay lUc dó của chUng ta suy giảm.
‫ د‬- - - ‫ا‬٠
3


Chúng tôi cũng quan tâm áến việc giUp các nhà lãnh
dạo xác áịnh xem vai trò gì tốt nhất áể dảm trách, hàm
thế nào dể' họ có thể biết tổ chức cần gì từ họ trong
nhiệm kỳ lãnh dạo? Các hiệu sách có dầy dU các văn

bản hướng dẫn cách trở thành một nhà lãnh dạo tuyệt
vời và hầu hết các nhà quản ly dều có dầy đủ lời kh‫ا‬ιyên
cho các nhân viên của họ về kiểu lãnh dạo mà họ cần
thể hiện, nhưng chUng tôi tự hỏi liệu có tinh chất khoa
học nào về vấn dề này khOng? Phải chăng những tinh
huống khác nhau dOi hỏi các phưng pháp lãnh dạo Ichác
nhau? Bây là trường hợp rất trực giác nhưng chUng tôi
tin rằng diều này chỉ thực sự dược khám phá trong kỈĨung
cảnh một dối một hơn là kiểm tra sự phù hợp giữa tinh
huống và phương pháp lãnh dạo thành công.
ChUng tôi tin rằng các nhà lãnh dạo cần phát triển
năng lực của họ cho phù hợp với một hệ thống tổ chức

và có ý thức tốt về diều tổ chức cần trong nhiệm ky lãnh
dạo hơn là làm diều họ dã làm lần trước hoặc làm những
việc ngươi sếp hiện tại bảo họ. Với ý thức tốt hơn về
các phương pháp dành cho họ cUng như ảnh hưởng của
những phương pháp này, các nhà lãnh dạo thực sự có
nhiều lựa chọn có giá trị hơn vào những thời điểm cần
thiết. Các thơi điểm cần thiết xuất hiện thương xuyên
hơn so vơi sự tương tượng cUa nhiều nhà lãnh dạo.
Vì vậy, chUng tôi nêu lên 5 vai trò lãnh dạo có giá
trị mà các nhà lãnh dạo có thể thử nghiệm như thể họ
dang tạo ra một công thức nấu ăn: một chUt cái này và
một chUt cái kia cộng với một miếng lớn cái này, tuỳ

theo việc bạn dang nấu ăn cho ai, sở thích cá nhân của
14-—
^ . ٠٠


bạn, những nguyên bệu có sẵn và đó là ngày và mùa nào
trong năm. ChUng 1‫ ةا‬đã gíứi tliiệu những vai trò này
với hàng trăm nhà quản lý ở Anh và nhận thấy những
n^j'Ol có liên quan đến quhn ly và lanh đạo mỗi ngày xuất
hiện đế “áảm nhận" 5 vai tiO rất nhanh chOng. Các đồng
nghiệp ở Mỹ cUa chting tôị cũng cho biết kinh nghiệm
tương tự. Họ nhận ra những kiểu vai trò này, dồng thời

có thể đánh giá bản thân và những người khác rất dễ
dàng. Một số người chỉ thích sử dụng một trong những
vai trO này. Nhiều người sử dụng một hỗn hợp các vai
trò khác nhau. Nhiều người có thể xác định ít nhất một
vai trò mà dương như họ thấy khó khăn khi tiếp cận.
ChUng tôi nhận thấy cắc nha lãnh dạo thích dUa
giỡn với 5 vai trò, kể cả trong trò chuyện lẫn trong
hành dộng, khi chUng tôi khuyến khích họ làm trong
các cuộc hội thảo thực nghiệm của chUng tôi. Sau dó,
họ cùng những ngươi khác khám phá xem họ thương
dảm nhận những vai trò nào và với tần suất như thế
nào. Họ có thế' thử nghiệm những vai trò khác nhau

hoặc thay dổi một cách tinh tế cách họ thường phản
ứng. Họ có thể phOng dại những vai trồ dặc biệt hoặc
bắt chước chUng; họ cũng có thế’ nói những diều họ sẽ
không bao giờ nói và thử mọi thứ trong các tinh huống
khdc nhau. Kiểu thư nghiệm sinh dộng với 5 vai trO này
giống với cách ngươi ta liục tập tliực sự hơn so với các
phương pháp dựa trên kinh nghiệm mà các khoá dào
tạo truyền thống sử dụng. Nó cUng thú vị hơn!
Lãnh dạo nghĩa là tiến lên và làm những diều mà
trong trường hợp líhác sẽ không dược thực hiện. Đó là
і

١_1_5


một sự mạo hiểm tựa như kê đầu lên thớt hoặc áặt mục
tiêu duy nhất của bạn trên một tờ giấy trắng. Lãnh dạo
không phải la một kỹ năng có thể dạt dược theo cách
hoàn toàn thuộc về hành vi bằng việc phân ra luyện
giọng, trinh bày hoặc ảnh hưởng và sau dó tập trung
vào diều dó theo hướng hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm.
Nó sâu hơn và rộng hơn diều dó. Bằng việc thử nghiệm
theo cách này, các nhà lãnh dạo có thể bắt dầu mở rộng
ý thức của họ về việc họ có thể dóng vai trò gì và từ dó

họ có thể dạt dược những gì. Khi dó, chUng ta có t-hể
nhận ra rằng nếu lãnh dạo không phải là áp dụng một
tập hợp các kỹ năng một cách máy móc thi các tổ chức
sẽ càng tuyệt vơi hơn và thành công hơn!
Thông qua cuốn sách này, chUng tôi muốn làm rO
một số diều bí ẩn về những yếu tố tạo nên một nhà
lãnh dạo thành công - cho phép các nhà lãnh dạo mạo
hiểm hơn trong việc thực hiện vai trò của họ - dồng thời
khuyến khích các tổ chức sáng tạo và có tư tưởng rộng
rãi hơn khi bổ nhiệm một ngươi vào vai trò lãnh dạo.
Lãnh dạo không nhất thiết phải là những người vượt
trội, họ không nhất thiết phải là những thiên tài giao

tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ. Không nhất thiết tất cả
các lãnh dạo phải trở thành những diễn giả truyền cảm
hứng và những nhà tư tưởng lớn. Cũng không nhất thiêt
mỗi lãnh dạo phải dược tổ chức lại... Nhưng ít nhất phải
có một vài diều trong số những diều này. Các nhà lẵnh
dạo phải học cách tạo sự kết hợp vai trò dUng dắn dể
phù hợp với nhân cách của họ cQng như với hoàn cảnh
của tổ chức và những người xung quanh họ.
‫ ا‬6_ _ ‫ﺀ ة ﻵ‬


2

TỔNG QUAN VỀ 5 VAI TRÒ

'ưới áây là một cái nhìn tổng quan về 5 vai trò
cho những ngươi muốn bắt dầu một cách nhanh chóng.
Đế có một miêu tả chi tiết về từng vai trò, bạn hãy
xem Phần 2.
NGƯỜI XÚC TÁC MẠNH
Quan điểm của Người xúc tác mạnh là: "Bây là một
vấn dề nghiêm trọng. Phải chăng bạn líhông thể có
giải pháp cho vân dề này?”.
Bấu hiệu quan trọng dể nhận biết Người xúc tác
mạnh:

٠ Bặt những cdu hỏi khó, sắc sả().
٠ Phat hiện nliững bất thường và các chướng ngại.
٠ Tạo cảm gidc lo lắng và bất an khi mọi việc không
dược cải tliiện.
Cdch Ngươỉ xúc tác mạnh sử dựng thời gian cUa họ;
‫در‬


18


٠ Gặp gỡ mọi người.

٠ Mói chuyện điện thoại.
٠ Phân tích những .sự kiện.
٠ Tiếp cận những vị trí quan trọng.
٠ Thực hiện những cuộc đối thoại không Idioan nhượng.
٠ Bày tỏ ý nghĩ và tình cảm.
Người xúc tác mạnh làm việc tốt nhất khi:

٠ Có một việc gì đó khó khăn cần phải đối mặt.
٠ Có nhiều áp lực cần phải thay đổi một cách nhanh
chóng.
٠ Truyền thông đã đi vào lề lối.
٠ Có khủng hoảng.

Những Người xúc tác mạnh nổi tiếng:
٠ Hilary Clinton
٠ Alex Ferguson
٠ Alan Sugar
NGƯỜI TẠO ĐỘNG

Lực có TẦIVI NHÌN

Quan điểm của Người tạo động lực có tầm nhìn là:
“Chúng ta hãy hướng đến một tương lai xán lạn hơn”.
Dâu hiệu quan trọng đế nhận biết Người tạo động
lực có tầm nhìn:

٠ Ráp một bức tranh hâp dẫn về tương lai.
٠ Tiêp sức cho những nhóm người và lôi kéo họ.
19


٠ Giữ tầm nhìn đủ lâu và mạnh đế những người khác
bước vào.
Cách Người tạo động lực có tầm nhìn sử dụng thời
gian của họ:
٠ Hiện diện trong các nhóm.
• Nói chuyện một cách hăng say.

٠ ở bên bạn bè và đồng nghiệp.
٠Án tối với nhân viên.
Ngưưi tạo động lực có tầm nhìn làm việc tôt nhất khi:

٠ Có một sự chuyển đổi lớn về ván hoá hoặc chiến lược.
٠ Sự tăng trưởng và đón nhận rủi ro là cần thiết.
٠Tinh thần xuông thấp.
Những Ngư.íi tạo động lực có tầm nhìn nổi tiếng;
• Tony Blair
٠ Howard Schultz
٠Anita Roddick
NGƯỜI KỂT NỐI THẬN TRỌNG

Quan điểm của Người kết nối thận trọng là: “Hãy gắn
kết với nhau và dành thời gian tập trung vào việc này”.
Dấu hiệu quan trọng để nhận biết Người kê١nôì
thận trọng:
٠ Củng cô những điều quan trọng và thiết lập một sô
quy tắc đơn giản.
20


٠٠Tác động một cách bình tĩnh đến những hoạt động
thay đổi phức tạp thông qua việc tái đảm bảo có
trọng tâm.

٠ Kết nối mọi người và những chương trình nghị sự.
Cách Người kết n(Yi thận trọng sử dụng thời gian
của họ:
٠Giới thiệu mọi người với nhau.
٠ Khiển trách chỉ một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ.
٠Nói về mục đích.
٠Nói cho mọi người biết những ranh giới.
٠Nắm thông tin về bên liên quan.
Người kết nôì thận trọng làm việc tôt nhất khi:

٠ Gắn kết các bên liên quan và các đối tác với nhau.
٠Tinh thần xuông thấp.

٠Thay đổi ván hoá được yêu cầu.
٠ Sự thay đổi phức tạp.
Những Ngưưi kê١nôì thận trọng nổi tiếng:
• Richard Branson
٠Tim Smit
٠ Sven-Goran Eriksson
NGƯỜI THI HÀNH KIÊN QUYẾT
Quan điểm của Người thi hành kiên quyết là; “Hãy
làm theo kế hoạch và chúng ta sẽ thực hiện được”.


Dấu hiệu quan trọng để nhận biết Người thi hành

kiên quyết:

٠ Kiên trì theo đuối kê hoạch.
٠Yêu cầu mọi người giải thích về hành vi của mình.
• Lãnh đạo bằng cách chỉ đạo một dự án cho đến khi
hoàn thành.
Cách Người thí hành kiên quyết sử dụng thời gian của họ:
٠ Nghiên cứu kê hoạch.
• Hỏi về tiến độ thực hiện kê hoạch.
٠ Huấn luyện nhân viên (một cách khá sinh dộng).
٠ Kêu gọi các nhóm thảo luận với nhau về tiến trình.
• Tác động những khách hàng chủ chốt.

Người thỉ hành kiên quyết làm việc tốt nhất khi:

• Những dự án mang tính quyết định.
٠ Có những thử thách phục tùng và xây dựng luật.
٠Thay đổi được công nghệ dẫn dắt.
Những Người thi hành kiên quyết nổi tiếng:
• Vladimir Putin
• Michael Dell
٠ Gordon Brown
NGƯỜI KIẾN TẠO KHÔN NGOAN
Quan điểm của Người kiến tạo khôn ngoan là: “Để
tôi giải thích các khái niệm và khuôn khổ côt lõi”.

Dấu hiệu quan trọng đế’ nhận biết Người kiến tạo
khôn ngoan:

٠ Là kiến trúc sư và người thiết kế chính của các
chiến lược.
٠ Dưa những ý tưởng có vẻ riêng biệt vào trong một
phương pháp tiến bộ.
٠ Cẩn thận xem xét môi trưòìig, nliìn thấy những gì đang
diễn ra trong môi trường và tạo ra cơ chê tổ chức.
Cách Người kiến tạo khôn ngoan sử dụng thời gian

của họ:
٠ Suy nghĩ.
٠ Đọc.
٠ Dối thoại trực tiếp với những người thật sự tin tưởng.
٠ Phác hoạ những thiết kế.
٠ Su3r ngẫm về những lựa chọn.
٠ Thỉnh thoảng trình bày một kế hoạch quan trọng
(chuẩn bị một cách cẩn thận).
Người kiến tạo khôn ngoan làm việc tôt nhất khi:

٠ Thay đổi những tổ chức phức tạp.
٠ Thay đổi chiến thuật tầm xa.

٠ Thay đổi quy trình khó khăn.
Những Người kiến tạo khôn ngoan nổi tiếng:
٠ George Soros
٠ Bill Gates
• Albert Einstein


.1
١
- '■

DAT ĐẾN 5 V A ITRÒ

GIỚI THIỆU
Khi bắt đầu đào sâu vào những điều chúng tôi thực
sự nghĩ về lãnh đạo, đặc biệt là viết những điều chúng
tôi hy vọng sẽ là một cuốn sách đáng tin cậy về đề tài
này, chúng tôi quay trở lại những vấn đề cơ bản. Chúng
tôi thu thập tất cả những mô hình và ý tưởng về lãnh
đạo có ảnh hưởng và gây ấn tượng - thậm chí gây kích
thích - đối với chúng tôi rồi vẽ chúng lên những bảng
kẹp giấy đặt ở khắp phòng làm việc. Rồi chúng tôi tự
đặt cho mình hai câu hỏi. Câu dầu tiên là: “Các nhà
lãnh đạo thành công chú ý đến điều gì?”, câu thứ hai

là: “Các nhà lãnh đạo thành công làm gì?”.
Để trả lời những câu hỏi này, chúng tôi xem xét
các đặc điểm lãnh đạo hình thành nên các ý tưởng
lãnh đạo ở Anh và Mỹ, sau đó chúng tôi thu thập mọi
tài liệu có thể dể đánh giá phong cách và quan niệm
lãnh đạo khi chúng được các nhà nghiên cứu quản lý
- chẳng hạn như Blake và Mouton - khám phá vào
24


những năm 1970... Chúng tôi cũng xem xét mô hình
lãnh đạo tìiili huống được sử dụng tôt và công việc của

Meredith Belbin trong những vai trò nhóm. Mô hình
cá nhân - nhiệm vụ - tập thế của John Adair cũng
có trên bảng kẹp giấv (2004). Chúng tôi cũng vẽ lại
6 phong cách lãnh đạo của Goleman với những năng
lực trí tuệ cảm xúc hỗ trợ, kể cả những tác phẩm của
Bennis và Kotter - những tác phẩm giúp phân biệt
quản lý với lãnh đạo. Stephen Covey cũng có mặt trên
báng kẹp giấy của chúng tôi. Ngoài ra còn có một sô ý
tưởng lãnh đạo đáng tin cậy cùng với những đóng góp
của Margaret Wheatley về tầm quan trọng của tự tổ
chức trong các tổ chức vững mạnh.
Chúng tôi cũng bố’ sung thêm một số ví dụ thực tế

vào bản vẽ, dùng 6 tập hợp năng lực lãnh đạo lượm lặt
được từ những tố’ chức khách hàng - nhiều trong số đó
là “cây nhà lá vườn”, một vài tx’ong sô đó có nguồn gốc
từ những tài liệu hàn lâm hiện có.
Mục đích của chúng tôi là tập hợp và phân loại
những ý tưởng về lãnh đạo này thành 4 hoặc 5 vai trò
lãnh đạo chủ yếu cho các tổ chức thế kỷ 21, cẩn thận
không loại bỏ hết - bất kề’ đúng sai - như thường được
thực hiện trong việc tạo ra những khái niệm và mô
hình mới. Chúng tôi muốn giới thiệu nguyên mẫu các
nhà lãnh đạo đă phán chiếu trong thực tế đúng như
cách họ hành động.

Chúng tôi muốn tập hợp những vai trò mới này
bao quát toàn bộ lĩnh vực lãnh đạo, từ lãnh đạo nhóm
đến tổng giám đốc điều hành (CEO). Chúng tôi muôn
25


các vai trò phải được phát triển thật đầy đủ và thực
tế, không giông như các tập hợp năng lực được phân
chia theo chức năng thường được trình bày như những
hành vi cần có và đáng tin cậy hay là những mô tả
tính cách thường xuyên được trình bày cho các nhà
lãnh đạo như một bức tranh tĩnh về một cá thể không

tiến hoá, không phát triển, hoạt động tách biệt với
môi trường. Thay vào đó, vai trò của chúng ta giống
các ý tưởng mà Meredith Belbin đã đề xuất khi ông
mô tả vai trò tập thể mà mọi người có xu hướng đám
nhận, nhấn mạnh tính linh hoạt mà tất cả chúng ta
phải có để thay đối vai trò khi chúng ta thấy cần thiết
hoặc thích hợp.
Chúng tôi cũng muốn kiểm tra thông qua các tài liệu
lãnh đạo thay đổi để khám phá xem các nhà lãnh đạo
thành công quan tâm đến điều gì. Điều này liên quan
đến những lĩnh vực họ tập trung hơn là những hành
vi giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ của họ. John

Adair là người đầu tiên phân biệt 3 lĩnh vực tập trung
cho một nhà lãnh đạo có năng lực. ông đặt tên cho
những lĩnh vực này là tập thể, nhiệm vụ và cá nhân.
Đây là khởi điểm quan trọng, nhưng còn có những yếu
tô nào khác của đời sông tổ chức cần phải được quan
tâm đến nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo
thành công?
Trong những phần sau, chúng tôi sẽ giới thiệu với
bạn những điểm nổi bật của tài liệu mà chúng tôi sử
dụng trong bài tập được chọn lọc và phân loại nhằm
cung cấp cho bạn những kinh nghiệm trong hành trình
26