Nghệ thuật lãnh đạo nguyễn ngọc tuấn, phạm thanh loan pdf

NGUVẻN NGỌC Tu A n
PH0M THRNH LOfìN

Lãnh đạo

là một trong

NGH6

bốn chức năng Quan trọng
của Quản trị, vừa thuộc

٠

Khoa học Qụản trị, vừa là
một năng lực bậc cao giúp

/ \

đạt thành Q Ịiả trong môi
trường làm việc đầ^' thách
thức và áp lực.

Sách dành cho Sinh
viên khối ngành Quản trị Kinh

tế,

Quản

trị

gia

doanh nghiệp, và độc giả
1^ vọng nâng cao lỹ năng
lãnh đạo - tru^^ền đạt QỊiản trị hiệu auả.
٠ ▼^.٠

٠ Kinh tê ٠

٠٠"٠'‫؛؛‬٠


NGUYEN NGỌC TUAN
PHẠM THANH LOAN
.................B٥ # c g ...................

LRNH ĐẠO
J ijl* T R U ٠،0‫ ؛‬CJ‫ ؛‬iy ‫ ؟‬، Hi
THƯ

v m p .‘

r

NHÀ XUẤT BẢN PHƯƠNG OÔNG


LỜI NỐI ĐẦU
Môi trường kinh doanh ngày nay không còn dễ dàng,

môi trường dễ thay đổi, dầy thách thức, khó dự báo và khó
đáp ưng. VI thế đứng yên ‫؛‬ạí chỗ không còn là m ột phương
ấn ầ dài. S ự tồn tại - đối với bạn và tô’ chức của bạn - đòl
^ổ،' tinh ậ y bén, tinh phCi hợp và khả nấng thích ứng với
thay đổi. Nhưng chỉ tồn tại thi chưa đủ; sự thách thức có ý
nghĩa Ể t đối m ật với bạn và tó’ chưc cùa bạn ngằy nay là
lằm sao tồn tại vầ cải thiện t ầ h quả. Đây là sự thách thức
đối với ،^ẽ' k ỷ 21 - mộ، điều phải đáp ứng.
Lầm dược điều đó đòi 0 ‫أر‬،' sự da ậ n g các nổ lực vầ
hoạt động. T ầ h công trong quản ly thàrứi quả sẽ chi xuất
hiện khi việc bạn làm tiếp diễn thay vl “ngập ngừng”, ،ương
،ự những nổ lực đặc biệt của “lực lượng dặc ắ i ệ m ”
(taskforce) hay các dự án cẩn sự ^oạ، động từng giờ, từng
ngày, và ،rên cơ sở năng lực, nhiệt tinh và tinh sáng tạo cUa
tất cá mọí ư.í tri cõng việc - thay VI chỉ liên quan những Ể
quản ly và điều hành hoạt động.
Cuốn sách ắ y n^ám mục tiêu cung cấp những gỉ bạn
c ẩn dể làm díểu đó, cải thiện M n h quả cUa bạn và cá cổng
việc chung má bạn guán lý, nó sẽ cho bạn thông tin, kỹ
nang, hiểu ٥ ،ê'، cẩn thiết, dế bắt đẩu và dug trl quá trinh
guán ly thành cổng t ầ h guá. Sách dược viết ra dể gíUp
bạn - cho dU bổi cảnh cUa bạn thế nào - dế ng,i،ẻn cứu,
thẩm thấu và sử dụng những ỷ niệm và cOng cụ cUa quá
،гỉπ‫ر‬ι nàg.
Một khi bạn dọc cuốn sách này bạn sẽ có:


S ự hiểu biết rõ ràng ٧ể nguyên Ể ĩ ị mục ،íêu, thời
điểm và cách thức (Why, What, When, Нош) của quản lý
thàrứi cõng thành quả.

٠

- CO dược
tập phưong tiệĩi ٧à kỹ thuật sè tang
cường khả nâng quản IQ t ầ h công thành quả của bạn.
- M ột nền tảng nhận thức vững c ấ trên đổ bạn x ẩ y
đựng m ột cá ch ٤ự tin quá trinh quản ig thành quả cho
riêng b ạ n
Hơn bao giờ hết Ế cầu lớn íao bây giờ là tiếp thu dược
nâng lực quản ،٥ thầnh quả, thực sự hoạt động và đạt hiệu
quả, mà cuốn sách này kỳ vọng sẽ giúp bạn luyện được kỹ
nâng, năng lực đ ể duy tri tiến trinh xâ y dựng thành quả
mong m u ố n


MỤC TIÊU GÌ, TẠI SAO VÀ
NHƯ THẾ NÀO?

Q uản lý thành quả là gì?
Tại sao quản lý thành quả là quan trọng?
Q uản lý thành quả như thế nào có th ể đóng góp
vào thành công của bạn.

Đừng sỢ trưởng thành chậm, chỉ sợ đứng y ê n m ột chỗ.
Ngạn ngữ Trung Q uốc


Chúng ta hây bắt dầu câu chuyện - câu chuyện dưa chUng
ta trd ‫ أوا‬thởỉ dặỉ bàng hà cuốí cUng. Dấy la 25..00 năm h ٠ ặc
hơn thế mà tổ tỉên chUng ta phảí sống còn, thlch nghi. Lúc

bấy gíơ họ la nhữhg thợ săn của bộ lạc, dí chuyển theo r‫؛‬a
nam của bâng hà, dỉ theo nhữhg dàn tuần lộc và nai, tranh
dấu VỚI loài báo răng kiếm và sói nanh dài dữ tỢn dể kiếm
thức àn. ỉihưhg cuộc sống dâu có dễ dàng. Vào mùa dông
khắc nghiệt hơn và có nhữhg nàm bầy dàn mUa xuân dến trễ.
Khi diều dó xảy ra, bạn, nhữtìg ngưởỉ thự sàn trơ thành bị săn
đuổi. Cứ tưởng tưỢng bạn có thể chạy nhanh trên băng. ٠ uần
thể gia dinh bạn dã bị tách rời khỏi bộ lặc và bị sân đuổi bổi
các bầy dàn sói háu dói. Những dứa trẻ và ngưởi già mệt 'mỏi,
dàn sói lại dang dến gần, ở dàng trước ‫ آوا‬một khe nước sâu,
mợi ngưỡi kêu lên “hỏng rồỉ, chUng ta không thoát dược”. “Tôỉ
biết” - bạn nói, “пЬіЛд tôi chl cần sang dưỢc bên kia”.
^ SỢ SỐNG CÒN TR.NG THỂ KỶ 21
Dộng lực dó, bản nàng sống còn dó vẫn còn với chUng ta.
Nhưtig thờỉ gian và thế kỷ 21 dâ mang lại n h l g thay dổi. Bơỉ
vì bây gid không chl sống mà chUng ta cồn phấn dấu. ChUng
ta, hậu duệ của nhímg thợ sàn dó có tham vpng lơn hơn chUng ta phấn dấu dể sống cồn và làm nhtog gì chUng ta làm
tốt hơn. Hành dộng “làm tốt hơn” này, của cảí thiện thành quả
rỉêng của chUng ta và môí trưởng làm việc, la diều da dệt nên
tấm vải của cuộc sống chUng ta. NO dẫn dắt bạn và tôi vượt
trên và làm vỉệc hương dến nhiều diều - con cáỉ chUng ta phảì
dặt kết quả tốt ồ các cuộc thi ở nhà trương, dộỉ bOng chUng ta
phải có nhiều trận thắng lớn hơn nâm ngoái, ngân phiếu chUng
ầ phải táng lến qua từng nám, xe cộ chUng ta phải lớn hơn, tốt
.hơn, nhanh hơn cái chUng ta dã có. Dốỉ vớỉ hầu hết chUng ta,
nơi làm việc la nơí thôỉ thUc “làm diều dO tốt hơn” la có hiệu
quả dáng kể nhất, ở dó, có thể đưa dến thâng tỉến, tiến bộ, cơ
hội và kiếm nhiều tjền. Nó có thể làm lợi nhuận chỗ làm của
8

bạn tăng lên, và có khả năng phát sinh ra sản phẩm và d!ch vụ
trỏ thành dẫn dầu thị trường.
Tuy nhíên, cống víệc "làm diều dó tốt hdn” hoặc cải thiện
thành tích của bạn Ííhông xảy ra chỉ do mong muốn. Mhư một
ngOn ngữ da nói “nhằm mục tiêu chưa đủ bạn phảỉ bắn dUng
mục tiêu". Làm diều dó, bắn dUng mục tiê u 'd ể cảỉ thiện
thành tich la diều cuốn sách này muốn nói. Mhi^g, háy thận
trọng, cảỉ thiện thà'nh tích, không phải là một sự kiện gua
dêm. Cần phải trải gua thời gian, nỗ lực về phía bạn. Nếu bạn
muốn thành cOng bạn cần khai trỉển và sử dụng kỹ năng và
tài năng mới, và cUng dOi hỏi sử dụng kiến thức mới với sự
khéo léo và có trọng tâm.
^.V ỀD IỀŨ GỈ?
Thành ٩uả dược cải thiện, cUng như trUng số, la một diều
khó nắm bắt nhi^g dưỢc nỗ lực tỉm kiếm, dặc biệt ở nơi làm
việc. Cũng thế - như bạn sẽ thấy ‫ ة‬những phần kế tiếp, vô số
các câu chuyện, thần thoại và truyền kỳ. Tuy nhiên, thành
٩uả dược cải thỉện không phải la một diều không bao giờ dạt
dược, hão huyền. ChUng ta tất cả dều cO khả năng nắm bắt
và duy tri dược diều dó, và làm một cách chấc chắn bằng
cáCh sử dụng ٩uá trinh ٩uản ly thành ٩ưả. Thành công trong
việc này la một kết ٩uả vừa có thể dạt dưỢc và duy tri dưỢc.
Khi diều dó xảy ra, khỉ bạn đạt đưọc mục đích dó, lồ một
thành tựu thực sự, xứng dáng với nỗ lực trải qua. Nhi^g dấy
chưa phảỉ là tất cả. Dấy còn là một thành quả có dưỢc như là
hệ quả trực tiếp cUa nỗ lực cá nhân bạn. Bằng cải thiện
thành quả. bạn:
- Tự trao quyền cho bạn.
- Cho bạn cơ hội dể trưởng thành và phát triển cá nhân.

- Cho cơ quan bạn một cơ hội dể t,hay dổi và trưởng thành.


Đây là một cuốn sách dành cho các điều kiện đó của bạn
là người muốn và cần để cải thiện thành quả cho riêng bạn.
Thật thế. cần phải cải thiện để trưởng thành và làm tốt hơn,
không phải m ột là lựa chọn thêm khi đến với quản lý thành
công thành quả. Đấy là một yêu cầu cơ bản phải làm cho
quá trình đó. Không có điều kiện đó bạn chỉ làm được chút ít
- với điều đó bạn có thể bất đầu và tiếp tục đạt thành tựu
nhiều hơn.
> THEO CÁCH NÀO?
Con đường đến quản lý thành công thành quả thì khá dài,
mà dọc đường còn có các biển chỉ báo. Một số những đặc
trưng đó là “học thuyết về quản lý thành quả của thế kỷ 21” những từ viết tắt như MBO, MRP, J1T hay ОРТ lả cấu tạo
những chữ đầu của các từ như là “Quản lý theo Mục tiêu” “Management By Objectives), Hoạch định Yêu cầu Vật liệu
(Material Required Planning), Vừa Đúng Lúc (Just - In - Time)
hoặc Công nghệ Sản xuất Tối ưu (Optimized Production
Technology). Tuy nhiên hầu hết nhữhg biển chỉ báo này đều
gây bối rối và sai lệch. Mỗi chỉ báo dường như muốn thuyết
phục bạn rằng bản thân chúng đủ để bạn có đáp án cho vấn
đề của bạn. Thực tiễn không phải như vậy “không bao giở có
một giải pháp điều chỉnh đơn thuần đối vói bất cứ vấn đề
quản lý nào”. Sự thật của chuyện này sẽ rõ ngay thôi, ví dụ,
bạn thử xem xét sự đóng góp của công nghệ có thể tạo ra
quản lý thành quả. Khi bạn suy nghĩ đến kinh nghiệm của
bạn về điều này, bạn sẽ nhận ra ngay cho dù kỹ thuật đó có
thể tốt và mới, chỉ duy kỹ thuật đó cũng sẽ không tăng cường
hay cải thiện thành quả của bạn. Thành công sẽ chỉ theo sau
nếu phù hỢp và được áp dụng đúng cách và đúng lúc. “Công

nghệ phù hỢp” có nghĩa là gì? Câu trả lời là công nghệ phù
10


hỢp có thể sử dụng dưỢc, hiểu dược và dưỢc áp dụng bở!
những người sử dụng hỗ trỢ nó (như bạn sê thấy tr.ng t‫؛‬nh
huống nghiên cứu sau). Nhi^ig sự thật di xa hdn. Bởỉ vỉ cho
du kỹ thuật mới nảy !à “phù hỢp", cũng chỉ dem lại cho bạn
tiến bộ ngắn hạn. Mếu bạn có thể mua kỹ thuật mớỉ, các dốỉ
thủ của bạn cUng có thể, và họ cỏn có thể nghiên cứu dể sử
dụng nhanh hơn, di trước và có hiệu ٩uả hơn bạn! Kỉểu sử
dụng kỹ thuật “một lần” hay “một lần và màỉ m ãi” la dỉển
hlnh cho tiếp cận “bUng nổ lớn” trong quản ly thành quả -

một tíếp cận sẽ thất bại ở thế kỷ 21
ζ 'Г\'“'

‫ 'لا ع‬y

ly-Ç Â N T R Œ
Một ủ y ban Viện trỢ phương Tây có nhiệm vụ nghiên
cứu về tiêu chuẩn và kỹ thuật thu hoạch thực phẩm trang
trại Ổ một nước dang phát triển. Mghiên cứu ch ‫ ؛‬ra sản
lượng thực phẩm giới hạn vỉ thiếu nưđc và sử dụng các
thửa dất nhO. Những dề nghị về thay dổí, dược liên kết
vơi vỉện trự thực phâm dự trữ và tài chinh, dề ngh! tập
trung các thửa dất nhỏ thành dơn vị trang trại lởn hơn,
tạo ra những giếng khoan dể có nước quanh năm và sử
dụng dẫn thUy hiện 'dại cUng thiết bị vận chuyển. Kết hỢp
hỗ trỢ dồng ngoạỉ tệ mạnh thay thế cUng với ước muốn

“hiện dạỉ hOa” dự án dưỢc thực hiện, hương dẫn việc lắp
dặt thiết bị mới và tổ chức hỢp tác xã. Tuy nhiên trong
vOng một nám, các gìếng khoan dã tắc nghẽn, các thỉết
bị dẫn thUy khOng hoạt dộng vi thiếu các phụ tUng nước
ngoài dắt tiền, và hợp tác xà bấp bênh bên bơ vực thẳm,
bơỉ vỉ'sản lượng bị sụt giảm do mâu thuẫn vơi mẫu mực
truyền thống.

11


> NHỮNG Btíởc KHỖI DẦG?
Nếu bạn muốn tránh n h ^ g
diều dó và các C ặ m bẫy khác, và
tiếp tục dể dạt k ết' ٩uả trong quản
ly thành quả của bạn, có bốn bước
chủ yếu dầu tiên mà bạn phải có.
Nhí^g diều này ٠nếu bận.có - sẽ
cho bạn lợi thế ban dầu. Một khl
bạn có chUng, bạn sẽ ở trên lộ
trinh tâng tốc cho khởi dầu hành
trinh của bạn dối với quản jy thành
công thành quả.

٠Bước 1

Dây là bước bạn dã biết dưỢc vài diều về chUng. Dấy là
một phần ly do tại sao bạn mua cuốn sách này và việc hiệu
quả là dqc nó. Cả hai diều này phản ánh .nhu cầu của bạn dể
cải thỉện thành quả của bạn. Bước dầu tiên của bạn la hiểu

biết và chấp nhận nhu cầu cải thiện của bạn.

.B ư ớ c 2
Từ bước thứ nhất của bạn, bước tiếp là hoàn toàn hỢp ly
và dễ dàng. NO liên quan dến bạn trong hiểu biết và chấp
nhận rầng phấn dấu cho thành công quản ly thành quả khOng
cồn la một sự tùy chqn, nó trở thành một hành dông “phải
làm", “phái hoàn thành”.

‫ ﺀ‬Bưồc 3

Bước thứ ba cUng chl có ý nghĩa như hai bước trước. Có
dưỢc nó có. ý nghỊa chấp nhận, dối với bạn công việc cải
thiện thành quả là quá trinh liên tục “24/7/52” (24 giớ^gày: 7
ngày ٨ uần: 52 tuần/nàm) nó không cồn la một dư án trong
một thdi kỳ hay dặc biệt, một dư án “chốc lát”. Dể thành
công phải la một quá trinh liên tục, cần nỗ lực thực sự’ và
cam kết gắn chặt.
12


٠Bước 4
Bước này, bước CUỐI cUng trong bốn bước là ٧ ề tương lai
của bạn. Có dược bước thứ bốn này có ý nghĩa rầng bạn
dang trên dương hành trinh. Dấy là một hành trinh không kết
thUc, một thay dổi tăng lên tiếp dỉễn, một tr.n g nhi^g cột
mốc nhỏ nhi^g thương xưyên, và la nơi từng bước bạn tích
hợp vài thành công nhỏ thành một thà
> DỘNG L ực THỚC DẨY
Trong lúc có dưực các bước trên sẽ giúp bạn có một khởi

dầu thực sự, không phải là bạn không cần làm gí. Bạn cUng
cần phải dưa dộng lực thUc dẩy v à . ٩uản ly thành quả của bạn.
‫ ا‬àm diều này là quan trpng - nó giUp bạn duy tri quá trinh
hưởng dến thành công. Dấy không phải là một dộng lực thUc
dẩy căn cứ trên một dư án “vụ nổ lởn” hay kỹ thuật mới. Vấn
dề dơn giản, rơ ràng dến độ ngạc nhiên và dễ có dó là sự thay
dổỉ. Nhi^g không phải bất cứ thay dổỉ nào, mà thay dổi này là:
- Dáng mong muốn và dược quyền chpn - hơn là gây
bất lợi và bắt buộc
- Nhỏ và tâng dần - hơn la ٠vụ nổ lớn”.
- Tiếp diễn - hơn là “bật, tắt”.
- Chi phi thấp ٠'hơn là “tiền triệu”.
- Trên cơ sơ con ngươi ٠hơn la công nghệ.
Dấy la sự thay dổỉ nhầm chuyển dổi bạn từ v| tri hiện tặi
sang V‫ ؛‬tri bạn muốn, như Hlnh 1 trinh bày.

Hlnh 1. Dộng lực thUc dẩy
13


> CÂM NHẬN DỘNG L ực
Sử dụng. ٧à áp dụng lực thúc dẩy này dể dẫn dến thành
công" tr.n g ٩uản ly thành quả của bạn không phảí là nhiệm
vụ dễ dàng. Cần có kỹ nâng và tài năng dể hợp nhất các
hoạt dộng của bạn trong một số linh vực chủ yếu, n h ư g lĩnh
vực bao gồm:
- Quản ly con ngiídi của bạn.
- Cách thức do liídng và dẫn dắt thành quả của bạn.
- Phương cách và kết quả việc quản ly chất lượng của bạn.
- Mục dích và mục tiêu bạn dặt ra.

Tất cả diều dó dều quan' trpng tương dương. HỢp nhất
chUng lại, cO dược sự cân bằng dUng dắn bạn sẽ thành công.
Nếu có sự cân bằng sai lầm, n h ^ g hoạt dộng của bạn trong
những lĩnh vực sẽ lệch pha với nhau, và việc quản ly -thành
quả của bạn sẽ thất bặi. ChUng ta hãy xem xét tuần tự các
vấn dề này.

٠Con ngưỡl
DU quan điểm của bạn như thế nào, bạn cũng nhận ra
ngay con người là chia khOa thành công trong quản ly thành
quả của bạn. Bạn da xem xét ở dầu Chương này - và tôi hy
vpng là thế - bốn bước chủ yếu khởỉ dầu cho hành trinh dến
thành cồng của quản ly thành quả. Chinh bạn là người nắm
các bước dó chứ không phải cơ quan, phOng ban, hay một
nhOm làm việc. Bạn và chi có bạn phải cần thiết cam kết
nghiên cứu dể “làm diều dó tốt hơn”. Phải có dUng khi. Tuy
nhiên, bạn có lẽ dã có dUng khi, nhuug không phải chi duy
nhất bạn có. Nếu bạn nhln quanh chỗ làm, bạn sẽ thấy ngay
có'nhiều ngươi khác theo cách thức riêng của họ, cUng dang
nỗ lực quản ly thành quả như bạn. N h ^ g ngươi dó sè là cộng
tác viên của bạn. Hộ và bạn la n h ^ g người mà tổ chức bạn
14


phụ thuộc trong nhu cầu và sự tàng trưởng của tổ chức. Hộ !à
n h ư g người mà tài năng, kỹ náng và nâng lực đủ dể tổ chức
tồn tại và phát triển. Họ là những người khOng chì làm việc
cho tổ chức - họ chinh là tổ chức dó. Mhững ngưởi này, với
bạn trở thành những tác nhân của sự cải thiện thành ٩uả,
cách thức bạn làm việc với họ hay ٩uản lý thành quâ của bạn.

Sự quan trọng của chUng dối với quá trinh quản ly thành quả
sẽ dưa vào quá trinh dó tiềm lực cho thành công, như bạn sẽ
xem xét ỏ các Chương 2, 7, 8, 9 10 'và 11.

٠Do lưỡng và nguyên tắc
Do lương sự việc sè dể cập, theo .thuật ngữ thành quả,
vỉệc bạn dang ‫ ة‬dâu và dang làm thế nào. Nó cUng có cả
mặt bằng dể ,bạn có thể hướng các nỗ lực của bạn dến sự cảỉ.
thiện thành quả của bạn.
٧ à nếu bạn muốn thành công trong quản ly thành quả

của bạn, bạn sẽ không do lương bất cứ hạng mục nào. Bạn
cần do lương những diều:
- Dược chọn lọc cẩn thận.
- Thdi điểm - liên quan hiện tại, không phải vài tháng trước.
- Hiệu quả chi phi - trong đó chi phi sản xuất phản ánh
tiềm nâng lợl nhuận.
- Dáng tin cậy - trong mắt cả những ngươi sử dung chUng
và những ngươi mà sản lượng dưỢc họ do lương.
- Hiểu dược - chứ khOng phải la .‘duy tri sự khó hiểu”
hoặc cần có kiến thức dặc biệt dể hiểu.
Do lương một cách dơn giản la chưa đủ, bạn cUng cần
thiết lập những xu hướng và khuOn mẫu phù hỢp với diều bạn
do lương. Sự do lương và nguyên tắc này cần dều dặn và có
hệ thống hơn la "vì bạn thích thế” - như Chương 4, 5, 13 sẽ
trinh bày.
15


9 Chất iượng

Chất lượng đã trỏ thành một phưđng thức iâu dài kể từ
những ngày đầu của “cách mạng chất lưỢng”, thấm nhuần
vào Châu Mỹ và Châu Âu cuối thập niên 1970 và đầu thập
niên 1980. Do kết quả của cuộc cách mạng đó, những ý
tưởng như Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM - Total
Quality Management) và Bảo đảm Chất lượng (Quality
Assurance) - phát triển trong nhữrig kỹ nghệ sản xuất ở Mhật
vào đầu thập niên 1950 - đã trỏ nên thông dụng. Điều này có
nghĩa chất lượng hàng hóa và dịch vụ không còn một sự bổ
sung tùy chọn. Nó đã trở thành một phần chủ yếu của bộ
công cụ của bất cứ tổ chức nào để có thể tồn tạl trong thế kỷ
21. Chất lượng có ý nghĩa rằng sản phẩm và dịch vụ phải
đưỢc thiết kế vả cấu tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng
(như bạn sẽ thấy ỏ Chương 3). Xác định và duy trì các yếu tố
chất lượng của dịch vụ hay sản phẩm, là bạn đã có dược
bước đi thiết yếu trên con đường đến thành công trong quản
ý thành quả của bạn.
9 Mục đích và mục tiêu
Có mục đích và mục tiêu là một trong những cách thể
hiện sự hy vọng và mong ước về tương lai của bạn. Những
điều này có thể liên quan mọi thứ - để dành tiền mua xe mới,
có những ngày nghỉ đặc biệt, chuyển nhà hoặc lập gia đình.
Hầu hết những điều có diễn tiến lâu dài, như trong câu “Tôi
sẽ để dành 2000$ vào cuối năm tới”, và hầu hết về những dự
án lớn hơn thay vì những hoạt động hàng ngấy. Mục tiêu
quản lý thành quả thì khác, chúng là:
- Những sự việc hay sự kiện đang xảy ra.
- Những hoạt động liên tục. tiếp diễn từng ngày.
- Nhữtig thay đổi nhỏ nhưtig liên kết thành m ột chuỗi
hay các loại.

16


Sự tiệm cận từng bước hay tiệm tiến có tinh quyết định
dối vớỉ thành công của bạn về quản lý thành quả. Nó có thể
'giUp bạn lập ra và hoạt dộng hưởng dến mục dích và mục
tiêu, không ch‫ ؟‬có tinh thực tiễn mà cỏn phải có thể thực hiện
dưỢc. Về chuyện này sẽ dề cập nhiều hơn ở Chương 5, 6, 12,
và 13. Bạn cUng sẽ tim ra rằng bạn có thể sử dụng thành quả
tốt nhất của ngươi khác, hoặc các chuẩn mực giUp bạn thiết
lập các mục dích và mục tiêu này.
> PHỐI KỂT TOÀN BỘ LẠI
Vấn dề có vẻ nhưtig không phải thế. Trên con dường dến
quản lý thành công thành quả, bạn sẽ làm các việc mà bạn
đá làm. Bỏ thơi gian dể suy nghi về nhữtìg diều bạn làm - cả
‫ ة‬công việc lẫn ‫ ة‬nhà - và bạn sẽ nhận ra ngay rằng dấy là
sự thật . ‫ا‬Bạn sẽ thấy rằng bạn làm việc vớỉ nhứng ngươi khác
như ngươỉ dồng sự hoặc người quản ly hay giám sát, phải có
trách nhiệm về n h ư g gí hộ làm. Bạn do lương và hướng dẫn
mọi việc, chẳng hạn như !‫ ﻟﻌﺎ‬chuyển tiền mặt và chi tiêu ngân
sách ở nhà và nơi làm việc. Như một nhà tiêu dUng hiện dạỉ,
bạn phải có sự nhận djnh sắc bén về chất lưỢng và bạn sẽ tự
dặt ra mục dích, mục tiêu về những gỉ bạn làm, cả ơ nơi làm
vỉệc và ỏ nhà. Tất cả những diều dỏ nói cho bạn rằng bạn sẽ
cần quen thuộc với nhiều nhiệm vụ và y tương nếu bạn muốn
thành công trong việc quản ly thành quả của bạn. Tuy nhiên,
bạn sẽ làm chUng với cách khác khác hẳn. Cách thức bạn
làm chUng nhií Hlnh 2 ở dưới, sê la:
- Hơp nhất.
- CO trọng tâm thực hiện một mục dích cụ thể

17


Hình 2. Quá trình quản lý thành quả

18


> DANH м а٠ е KIỂM TRA и
Trong chương này bạn dã xem xét:
Hành dộng cả! thiện thành quả của bạn dem dến
Cơ hội dể trưởng thành và phát trỉển cá nhân

□
□

Một cơ hộí cho tổ chức bạn thay dổỉ và ưưỏng thành

□

Sự giao quyền cho bạn

Dể bắt dầu việc quản ly thành công thành quẩ,
bạn phảỉ:
Híểu bỉết và chấp nhận rằng bạn cần cảỉ thiện thành
quả của bạn.

□

Chấp nhận làm vỉệc này thay vỉ la một tùy chọn.

□

Hỉểu rằng vỉệc quản ly thành công thành quả la một
quá trinh tỉếp diễn liên tục.
Dộng lực thUc dẩy dằng sau quá trinh này la khoảng
cách vị tri bạn dang ‫ ة‬bây gi'ờ và nơi bạn muốn dến
Dạt dưỢc thành cOng trong quản ly thành quả của
bạn sẽ dOi hỏi nơi bạn sự hỢp nhất và chú trọng
diều bạn làm khi bạn:

□

Làm việc và quản ly con ngươi
Làm việc hương dến kết quả chất lượng
Do lương và dẫn hướng những gì bạn dang làm
Thiết lập mục tiêu và làm việc hương dến mục dích
và muc tiêu.

□

□
□
□

□

^ NỘI DtlNGTlỂP THEO
Trong Chương kế tiếp, bạn sẽ xem xét dến sự dOng góp

mà con ngươi tạo ra dể quẩn ly thành công thành quả.
19


٥٥-

CON NGƯỠI VÀ VIỆC QUẢN LÝ
THÀNH QUÂ

٠ Tại sao con người ià chia khOa của ٩ uâ trinh quản

!ý th àn h quả thành công.
٠ D ỉều gì d ộ n g viên con ngưới - d iều gl làm họ

chán ngán.
٠ Về c á c vấn dề củ a con ngưởi.
٠ Làm th ế n ào bgn có th ể quản lý thành quả thành

côn'g với con ngưới.

K ết quả thông q i con người có ،hể ằ mộ، kQ nàng
không được học ở lớp học.
d.Paul Qety.

20


Hãy bắt dầu một câu chuyện khác. Lần này chUng ta ỏ
v à . Thế kỷ 14 ở Châu Âu và quan sát một ngOI nhà mớl dang
dược xây. Cha viện trưởng dang dí xem xét, và ông ngt^g lại

dể nói chuyện với các thợ cắt đá. ông hỏi họ dang làm gì.
Mgười dầu tiên ngưhg cắt và .trả Idí “Tôi dang kiếm sống dể
nuôi vỢ con”. Người thứ hai, giảm tốc độ công việc cắt đá nói
“Tôi dang cố gắng làm công việc một cách trung thực”.
Người thứ ba không ngưhg mà cũng khdng giảm tốc độ công
việc, và nói “Tôi hiện la ngưới thợ cắt đá nhanh nhất”. N hi^g
ngưởi thứ tư, ngưhg công việc lại, dứng lên suy nghi trước khi
trả Idi, nhln cha Viện trưởng với ánh mắt lấp lánh và nói “TOI
dang xây một Nhà Thd dẹp”.

> THỂ GIỚI CỞA CÔNG VIỆC
Thật không may dối vớỉ nhiều ngưới, thế giới của công
việc không giống như ngưdỉ thợ c ắ t đá thứ tư. Trổ' lại làm
việc vào sáng thứ Hai mà chẳng trông chớ chuyện gì. Dôi
lúc nguyên do diều này nằm trong những sự việc rất rO
ràng - diều kiện nơi làm việc nghèo nàn, việc quản ly tồi,
mức lương khOng công bằng, hay сОПд việc chán ngấy
phải làm mỗi ngày. Nếu tất cả những việc này hiện diện ơ
nơi làm của bạn, bạn sẽ phải dối m ặt với sự kiện’ la, sự
thành cOng trong việc quản ỉý thành quả của bạn, sẽ ỉà
một cuộc chiến dấu vất vả chống lặỉ hầu hết mọỉ bất trắc
khó vượt qua. Sau hết, nếu bạn dối xử vơi con ngươỉ không
dUng dắn, bạn khó mong hộ có nhiệt tinh cho công việc
của bạn. Tuy nhiên, nhiều ngươi suy nghĩ công việc trong
tổ chức nơi ngươi ấy làm việc lặi dựa trên những huyền
thoặi cổ điển, như “sếp la ngươi có thiên mệnh dể cal
quản”, “sếp phải hiểu biết hơn ngươi k h ác” hay “sếp nám
quyền kiểm soát”.
21

> TR.NG THỜI KỲ KHỜI ĐẦũ
Nếu mọi chuyện như thế xảy ra trong tổ chức bạn, bạn
phả ‫ ؛‬٠ánh xa. Bạn có thể phả nhanh chóng ‫ ؛‬hoạt dộn ‫؛‬g hàng
há ‫ ؛‬dể ‫؛‬àm cuộc chuyển dổi này, thậm ch ‫ ؛‬phả ‫ ؛‬tranh đấu vớ‫؛‬
“‫؛‬ề lối” hay k ‫؛‬ểu cách của tổ chức bạn, không nên theo k ‫؛‬ểu
.”dây là cách thức chUng ta vẫn thưởng làm “
Nhi^g bạn phảỉ tạo ra nó. Thực tế là bạn không fthể dặt
.dưỢc sự qụản ly thành công thành quả chl rỉê.ng về phiía bạn
.Bạn cần có ngưởi làm víệc vớỉ bạn dể gỉúp dd hỗ trỢ bạn
N h ^ g ngưởi.này càng trở nên mật thỉết, thích thú th ‫ ؛‬kết quả
.sẽ càng tốt
Một khi bạn tạo dưỢc sự chuyển biến dó, vẫn còn m ột vấn
nạn khác mà bạn phảỉ tự hỏi. Chẳng hạn như “làm thế nào tOi
có thể gỉúp họ cải thíện thành quả của họ”. Bạn sẽ nhậm xét ở
dây, dUng từ “giUp” thay V ‫ ؛‬quản lý, hay hướng dẫn, hay kỉểm
soát. Nếu bạn nghi ngờ sự khôn ngoan của sự chuyển g vỉệc hỗ trỢ họ - hãy nhín một loạt c:ác việc^ - là sự ch!u d ١
nhíMg ngưởi này làm khỉ không ‫ ة‬nơỉ làm víệc. co lẽ bạn sẽ
tỉm ra hàng loạt các công v ‫؛‬ệc đáng kể - hát dồng ca, diều
hành dội hướng dạo, hpc dể có bằng cấp, xây dựng miẫu máy
bay, hpc chdí pianO, nuOí ong. Họ làm nhíMg việc này b'ở‫ ؛‬vỉ họ
mong muốn hơn la vỉ tỉền, và họ làm theo cách tự quảin, sáng
tạo và nâng dộng hơn là “theo sách vở”. Thách thức bạn dốỉ
mặt là tỉm ra và sử dụng n h ^ g cách thức, dể cỏ đưỢ(C tất cả
mpí dỉều “có thể làm” dó nơi làm vỉệc của bạn. Làm V'‫؛‬ệc này
cần bắt dầu vớỉ sự hỉểu b ‫؛‬ết nhỉều hơn về ầ ‫ ؛‬sao ngươỉ ‫؛‬ta hành
.xử theo cách thức như vậy
CÁC LÝ DO <
Con ngươi la phức tạp. Họ thựơng hành xử theo) những

cách thức có vẻ chẳng hỢp ly, thậm ch ‫ ؛‬còn vô ly. Những
dỉều họ cảm nhận về các sự k ‫؛‬ện và những n.gưởỉ xung
0‫؛؟‬

،‫ودف‬


quanh thường có tính tiềm ẩn hơn là bộc lộ, và cách thức họ
hoạt động với nhau thường bị đan xen bởi mâu thuẫn thay vì
màu hồng lấp lánh của sự hỢp tác. Hầu hết mọi điều đều
xảy ra trong mạng thần kinh, trong cột sống mỗi người
chúng ta, mỗi bộ nâo chúng ta - vẫn còn là một bí mật. Kết
quả là cách thức người ta hành xử ở nơi làm việc không ổn
định và có thể thay đổi. Đôi lúc công việc đưỢc làm xuất
sắc, sáng chói, lúc khác công thành quả theo kiểu không có
hứng thú, bất cẩn, tầm thường và thờ ơ. Chẳng cần phải là
một nhà khoa học để hiểu rằng con người và những vấn đề
trong hay ngoài nơi làm việc có liên kết với nhau. Tuy nhiên,
tim hiểu tại sao người ta làm việc và làm thế nào để có kinh
nghiệm tốt hơn, là chìa khóa cho quá trình quản lý thành
quả thành công.
> CÁC QOAN ĐIỂM VÀ Ý KIÊN
Nhiều điều đã đưỢc viết về nguyên nhân người ta đến
với công việc. Thậm chí còn viết nhiều về làm thế nào để có
nhiều công việc hơn một khi họ đâ ở nơi làm việc. Ý tưởng
bắt nguồn từ cuối thế kỷ 19 với những ý tưởng của
Frederick Taylor về nhân tố thúc đẩy người ta làm việc.
Taylor là một kỹ sư người Mỹ được xem như cha đẻ của
“quản lý khoa học”, lập luận rằng càng có nhiều tiền càng
thúc đẩy người ta làm việc hãng hái. Ý tưởng này ngày nay

vẫn tồn tại với chúng ta theo dạng tiền thưởng thành tích, sự
nghiên cứu phương pháp, đo lường công việc, trả lương
động viên, và hệ thống khoán sản phẩm. Còn nữa, như
chúng ta đâ thấy câu chuyện người thợ cắt đá ở đầu
Chương, một sỏ chúng ta mang theo những nhu cầu, ước
muốn khác vào nơi làm việc.
Ý tưởng tiền không phải là điều độc nhất thúc đẩy
chúng ta lảm việc bát nguồn từ các thập niên 1920 - 1930.
23


Giáo sư Elton Mago của Trưởng Kinh doanh Havard đã đột
phá, khi ông phát hiện sự liên hệ trong giao tiếp xã hội
chúng ta trải qua nơi làm việc cũng có ý nghĩa quan trọng,
nếu không nói là nhiều hơn tiền bạc chúng ta kiếm được.
Điều này khỏi nguồn trương phái “giao tế nhân sự” nổi tiếng
của quản lý - là một đóng góp đáng kể cho tầm nhìn của
chúng ta về thế giới công việc. Khoảng năm 1960, nhà tâm
lý học ngươi Mỹ Abraham Maslow đã phân chia những nhu
cầu con ngươi (xem Hình 3) thành 5 nhóm:
1. Nhu cầu sinh lý học

(Physiological).

2. Nhu cầu an toàn

(Safety).

3. Nhu cầu quan hệ xâ hội

(Social).

4. Nhu cầu được tôn trọng

(Esteem)

5. Nhu cầu tư• hoàn thiên
٠

(Self - Actualization).

Tụy nhiên, như bạn biết cuộc sống không hoàn toàn
đơn giản. Kim tự tháp trật tự nhu cầu này hình như không
áp dụng cho một số người. Ví dụ có người xem việc tự do
sáng tạo quan trọng hơn được “an to àn ”, và có người đối
với họ trung thực trong ý tưởng và tin tương thì quan trọng
hơn đủ ăn, hoặc an toàn, hoặc được tôn trọng. Trong cùng
thơi kỳ đó, m ột viện sĩ Mỹ khác, Frederic Herzberg với lý
thuyết động viên “hai nhân tố ” (two - factor theory). Gồm
các nhân tố cơ bản (vệ sinh) tác động đến sự bất mãn
trong công việc (tiền lương, chánh sách công ty.„) và các
nhân t ế dộng viên (motivator factors), tác dộng đến sự
thỏa m ãn trong công việc (như cơ hội thăng tiến, sự công
nhận, thành tựu)

24


Hình 3: Nhu cầu theo thứ bâc
٠ của Maslow

> LÝ THaYẼT X VÀ Y
Khoảng cùng thời, một nhà tâm lý xã hội tên Douglas Mc
Gregor cho rằng cách thức quản lý của bạn có thể tạo ra nhu
cầu hay mục đích, ông đưa những điều này vào hai nhóm gọi
là lý thuyết X và lý thuyết Y.
Nhà ٥uẩn lý theo lý thuyết X nghĩ rằng nhân viên:
- Không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu
có thể.
- Cần ép buộc và kiểm soát để có đưỢc nỗ lực làm việc
hỢp lý.
- Cần nói điều gì phải làm.
- Không có nhiều tham vọng.
- Trên hết, con người muốn an phận.
25


Những nhà quản lý theo lý thuyết Y nghĩ rằng:
- Làm việc thỉ cUng tự nhiên như nói, chơi, dUa, nghi ngơi.
- Bặn có khả năng tự định hướng và tự chủ.
- Bạn có khả náng nghiên cứu dể phát triển niềm vui'
với trách nhiệm.
- Tất cả chUng ta dều có khả năng ăáng tạo.
- Hầu hết thới gian bạn chl dUng một phần tiềm nàng của
bạn ở nơi làm việc.
RO ràng hai quan điểm này hoàn toàn khác nhau. Lý
thuyết X quản ly công việc vơi kiểm soát và quyền lực, trong
lúc ly thuyết Y quản ly bằng sự ủy nhiệm hay trao quyền.
Cách thức hay ly thuyết mà bạn là nhà quản ly sẽ chọn lựa
tUy thuộc kinh nghiệm quản ly bạn đã trải qua, về lề lối hay
cách thức “truyền thống làm việc” của tổ chức mà bạn dang

làm việc.
> MONG ước VÀ HY VỘNG
Người ta rất hiếm khi giống nhau. Thậm chi ngay trong
một giới hạn nhất dinh ‫ ة‬nơi làm vỉệc của bạn, vẫn có một sự
khác biệt dáng kể về tinh khi, kiểu cách và sở thích, sẽ tuần
tự dẫn dến một số nhu cầu, mong ước rất dặc thù và cá
nhân. Những diều này ảnh hương dáng kể lên cách thức
ngư'di ta cư xử tại nơi làm víệc, bơỉ vỉ
- Những mục dích dưỢc chpn.
- Diều họ dã nghỉên c ư dể thực hiện các mục dích dó.

> NHỮNG NHG CẦư NƠI LAM việc
Nếu bạn có thể nắm dược những y tương này, dặc biệt
những gỉ từ trướng phái “quan hệ nhân sự” của'quản ly - bgn
sẽ bát dằu nhận ra ngay sự hiện diện vàỉ gia trị cốt 101 chung.
Những diều này sẽ nói với bạn rằng con ngưdi dến vơi công
việc không chl vì tiền. Họ cUng cỏn tim kỉếm:
26


‫ ﺀ‬Cơ hộ! dể thành dạt, làm vỉệc hướng dến các mục tiêu
có ý nghĩa ٧ởỉ họ.

- Cơ may dể chứng tỏ họ có nhiều tiềm nàng hơn.
- Cơ hội dể chứng tỏ họ có khả nàng chấp nhận nh‫؛‬ều
trách nhiệm hơn so vơi diều bạn gỉao.
- Một môi trường làm việc trong dó họ hướng dẫn và
kỉểm soát các nỗ lực riêng, hướng dến những mục dích
có liên guan.
Mếu bạn cO thể tác dộng vào khả nàng sáng tạo của họ

thi bạn có tất cả vào tài khoản. Diều này có thể sẽ có nghĩa
bạn sẽ làm các việc tốt hơn, kiểu ٩uản ly cũ "tOi chịu trách
nhỉệm háy làm theo tôi nói" sẽ không hỉệu ٩uả. Hây xem
Hính 4 dể thấy một cách thiết lập sự thay dổí dó:

‫و‬.

Hình 4: T ạ. sự thay đõi