Luận văn hoàn thiện kênh phân phối xe gắn máy của công ty hỗ trợ phát triển công nghệ detech

Mục lục
Lời nói đầu.................................................................................................3
Chơng I: Tổng quan về kênh Marketing.....................................5
1.1.Khái niệm, bản chất và vai trò của kênh Marketing..........................5
1.1.1. Khái niệm kênh Marketing......................................................................5
1.1.2. Bản chất của kênh Marketing..................................................................5
1.1.3.Vai trò của kênh marketing.......................................................................6
1.2. Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức và hoạt động
của kênh Marketing..........................................................................................7
1.2.1. Quá trình phát triển của kênh marketing................................................7
1.2.2. Cấu trúc kênh Marketing.........................................................................9
1.2.3. Phân loại cấu trúc kênh Marketing..........................................................10
1.2.4.Tổ chức kênh Marketing...........................................................................13
1.2.5. Hoạt động trong kênh Marketing............................................................16
1.2.6. Quản lý trong kênh Marketing................................................................18
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và hệ thống kênh phân phối Đối với sản phẩm
xe gắn máy của Công ty detech........................................................22
2.1.Tổng quan về Công ty Detech..................................................................22
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty..........................................................22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của Công ty ..................... 24
...............................................................................................................................
2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty......................26
2.2.1. Qui mô thị trờng và các hÃng cạnh tranh trong ngành
của Công ty..........................................................................................................29
2.2.2. Khách hàng...............................................................................................29
2.2.3. Nguồn nhập khẩu của Công ty................................................................30
2.2.4.Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong một vài năm gần đây.......31
2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối đối với
sản phẩm xe gắn máy của Công ty ................................................................33
2.3.1.Một số mô hình kênh phân phối trên thị trờng xe gắn máy

ở Việt Nam hiện nay.............................................................................................33
2.3.2. Thực trạng công tác nghiên cứu thị trờng và các hoạt động
Marketing của công ty ........................................................................................36
2.3.3.Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối đối với sản phẩm
xe gắn máy của Công ty.......................................................................................42
2.4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối ®èi víi s¶n phÈm


xe gắn máy của Công ty..................................................................................50
2.4.1.Những kết quả đà đạt đợc...........................................................................50
2.4.2.Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.................................................52
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy
của công ty..............................................................................................54
3.1.Các chiến lợc kinh doanh và kế hoạch Marketing của công ty.............54
3.1.1. Các chiến lợc kinh doanh.........................................................................54
3.1.2.Các kế hoạch Marketing...........................................................................55
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty........................................................56
3.2.1. Các giải pháp về việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc ...............................56
3.2.2.Các giải pháp về thiết kế kênh....................................................................57
3.2.3.Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh..............61
3.2.4.Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh................63
3.2.5. Các giải pháp về hoàn thiện bộ máy quản lý và công tác
tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên....................................................65
3.2.6.Các giải pháp về Marketing-mix................................................................66
3.3.Một số kiến nghị đối với Nhà Nớc............................................................68
Kết luận.............................................................................73
Lời nói đầu
Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong

một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi động với nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàng
không ít nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp phải đối mặt
với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn lờng và các
mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.
Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động
marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động marketing của hệ thống kênh phân
phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh marketing của công ty hoạt động thông suốt
sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, làm giảm
chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.
Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa
chọn đề tài: "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy
của công ty DETECH
Detech là một công ty cổ phần vừa có chức năng sản xuất và vừa có chức
năng kinh doanh. Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau
2


nh: thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô, xe gắn máy; Thực
hiện các dịch vụ t vấn pháp lý và đại diện sở hữu công nghiệp, xuất nhập khẩu
vật t, thiết bị máy móc, phụ tùng, phơng tiện giao thông vận tải,... Trong đó hoạt
động lắp ráp xe gắn máy chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty.
Với một thị trờng xe máy sôi động nh hiện nay Detech là một trong số 52
doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nớc, bên cạnh những doanh
nghiệp liên doanh đà có tiếng tăm từ lâu nh: Honda, Yamaha, Suzuki...
Sản phẩm của công ty đà có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trên cả nớc và
ngày càng khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng. Tuy nhiên, với môi trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay công ty cũng gặp phải không ít khó khăn,
hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có
những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra.
Trong phạm vi bài viết này, em xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến
thực trạng hoạt động của kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty

nhằm thấy đợc những u, nhợc điểm của hoạt động phân phối trong kênh. Từ đó,
em cũng xin mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối này.
Luận văn có kết cấu nh sau:
Chơng I: Tổng quan về kênh phân phối
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống kênh phân
phối đối với sản phẩm xe gắn máy.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho
sẩn phẩm xe gắn máy của Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn.!

3


Chơng I
Những lý luận chung về kênh Marketing
1.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kênh Marketing.
1.1.1. Khái niệm kênh Marketing.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về kênh Marketing:
*Đối với ngời sản xuất: kênh Marketing là các hình thức lu thông sản
phẩm qua các trung gian khác nhau.
*Đối với các trung gian thơng mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ ): kênh
Marketing là dòng chuyển giao quyền sở hữu.
*Đối với ngời tiêu dùng: kênh Marketing bao gồm nhiều ngời trung gian
giữa họ và ngời sản xuất.
*Đối với các nhà quản trị Marketing: kênh Marketing là một sự tổ chức
hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân
phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng.
Một cách tổng quát, kênh Marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và
cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực

hiện bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng hoặc ngời sử dụng cuối cùng.
1.1.2. Bản chất của kênh Marketing
Từ các định nghĩa trên đây về kênh Marketing chúng ta có thể rút ra một
số ý cơ bản về bản chất của kênh Marketing. Qua đó, ta có thể phân biệt đợc một
cách rõ ràng giữa kênh Marketing và kênh phân phối vật chất.
Trớc hết, đó là kênh Marketing tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không
phải là một phần cấu trúc tỉ chøc néi bé cđa doanh nghiƯp. V× vËy, viƯc tổ chức
hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài doanh
nghiệp nh: đặc điểm của thị trờng , đặc điểm của các trung gian, ...
Vấn đề thứ hai, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là
kênh Marketing gồm các công ty hay các tổ chức, những ngời có tham gia vào
chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá , dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu
dùng cuối cùng. Những ngời này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng, chuyển
quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ đợc gọi là các thành viên của kênh
Marketing.
Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh Marketing, tức các doanh nghiệp
trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh , từ việc xây dựng, tổ chức, phát
triển kênh cho đến việc phát triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh chỉ thực
sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh một
cách thông suốt và hợp lý.

4


Cuối cùng, kênh Marketing tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu Marketing.
Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các
thành viên trong kênh, lựa chọn cấu trúc kênh... đều phải dựa trên mục tiêu kinh
doanh ®· ®Ị ra cđa doanh nghiƯp.
Nh vËy, xÐt vỊ bản chất kênh Marketing và kênh phân phối vật chất có sự

phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về mặt
thời gian địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh Marketing đề cập tới tất cả các hoạt động có
liên đến tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng. Nó không chỉ truyền tải hàng hoá và
dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của doanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu.
1.1.3. Vai trò của kênh Marketing.
Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những cơ hội và thách thức đối với
doanh nghiệp. Một trong những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với
một môi trờng cạnh tranh vô cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trờng. Đòi hỏi
các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú trọng đến
các hoạt động Marketing nói chung. Trong đó chiến lợc kênh phân phối đợc coi
là một công cụ cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc
lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng vì nó giúp doanh nghiệp giải quyết tốt
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.
Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc lợi
thế trong ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc về
kênh phân phối tạo ra đợc những khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trờng.
Các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả đều hiểu rằng, để có đợc khách
hàng vấn đề không chỉ là doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ gì ? với giá
bán là bao nhiêu? Mà còn là các sản phẩm/dịch vụ này đợc đa ra thị trờng nh thế
nào để đảm bảo cho sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng về thời gian, địa điểm cho khách
hàng. Chỉ có một hệ thống kênh Marketing hoạt động có hiệu quả mới giúp
doanh nghiệp giải quyết đợc vấn đề trên, nó thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản
phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng sức cạnh tranh trên thị trờng.
Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức
chú ý đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về
kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liªn quan tíi
5

nhiều quyết định khác trong Marketing-Mix nh: quyết định về giá cả, sản phẩm,
xúc tiến.
Tóm lại, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong dài hạn
và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của doanh
nghiệp.
1.2. Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức hoạt
động và quản lý trong kênh Marketing.
1.2.1. Quá trình phát triển của kênh Marketing.
Cùng với sự phát triển của lịch sử, dới tác động của các yếu tố môi trờng,
kênh Marketing cũng dần thay đổi. Biểu hiện ở sự khác nhau về mức độ trực tiếp
của quan hệ phân phối, tiêu thụ.
Căn cứ vào điều này, ngời ta chia quá trình phát triển của kênh Marketing
làm 3 giai đoạn: kênh trực tiếp, kênh qua thị trờng trung tâm và kênh có nhiều
cấp độ.
1.2.1.1. Kênh trực tiếp:
Kênh trực tiếp là kênh Marketing mà trong đó ngời sản xuất bán trực tiếp
hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này có u điểm là rất
đơn giản và nhanh gọn. Nó thờng đợc áp dụng ở trong thời kỳ đầu của sự phát
triển kinh tế, khi đó các quan hệ buôn bán là trực tiếp.
Ngày nay, ở các nớc đang phát triển nh Việt Nam thì kênh Marketing trực
tiếp vẫn đợc áp dụng rộng rÃi. Đặc biệt, nhiều hình thức kênh Marketing trực tiếp
kiểu mới đà xuất hiện nh: bán hàng qua điện thoại, qua mạng , bán hàng tại
nhà...
1.2.1.2. Kênh Marketing qua thị trờng trung tâm.
XÃ hội càng phát triển thì số lợng các trao đổi giữa ngời mua và ngời bán
càng lớn, các mối quan hệ mua-bán càng trở lên phức tạp hơn. Việc phân phối
trực tiếp nhiều loại hàng hoá, dịch vụ cũng vì thế mà khó khăn hơn. Các kênh
trực tiếp dần đợc thu hẹp lại và đợc thay thế bằng các kênh qua thị trờng trung
tâm. Hình thức này có u điểm là nó làm giảm số lần tiếp xúc, tiết kiệm đợc thời

gian và chi phí cho cả ngời sản xuất và ngời tiêu dùng. Họ thực hiện các trao đổi
qua hệ thống thị trờng trung tâm đó là các chợ nằm ở các khu vực dân c.
Dần dần, tại các thị trờng trung tâm không chỉ có ngời sản xuất và ngời
tiêu dùng nữa mà xuất hiện các doanh nghiệp thơng mại, những ngời thực hiện
chức năng mua của ngời sản xuất rồi bán lại cho ngời tiêu dùng. Hình thức bán
lẻ xuất hiện.
6


1.2.1.3. Kênh Marketing có nhiều cấp độ
Sự chuyên môn hoá trở lên rõ nét hơn, các tring gian thơng mại xuất hiện.
Trên thị trờng, các trung gian bán buôn và bán lẻ ngày càng nhiều. Hàng hoá đợc
truyền tải tới ngời tiêu dùng cuối cùng qua nhiều cấp độ trung gian khác nhau và
bằng nhiều con đờng khác nhau.
Hầu hết các nhà sản xuất đều tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các
trung gian thơng mại bán buôn và bán lẻ này. Vì nó giúp cho việc phân phối
mang tính chuyên môn hoá cao, làm tăng hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp, tổ chức.
Hơn nữa, việc sử dụng các trung gian thơng mại này còn giúp làm giảm số
lần tiếp xúc, từ đó giảm chi phí phân phối, tiết kiệm đợc cả thời gian và tiền bạc
cho cả ngời sản xuất lẫn ngời tiêu dùng.
Ngày nay, khi mà phân công lao động có vai trò quan trọng trong nhiều
lĩnh vực thì các kênh Marketing có nhiều cấp độ cũng ngày càng đợc ứng dụng
một cách rộng rÃi.
1.2.2. Cấu trúc của kênh Marketing.
I.2.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh Marketing mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công
việc phân phối đợc phân chia cho họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi cấu trúc kênh
Marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành
viên của kênh là khác nhau.

Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
1.2.2.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh Marketing.
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh Marketing:
*Chiều dài của kênh.
Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối càng dài nếu số cấp độ trung gian càng lớn.
Ví dụ: ( Đối với hàng tiêu dùng )
Kênh A: Nhà sản xuấtNgời tiêu dùng
Kênh này đợc gọi là kênh trực tiếp vì ngời sản xuất bán trực tiếp cho ngời
tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh ngắn nhất (kênh không cấp).
Kênh B: Ngời sản xuấtNhà bán lẻ Ngời tiêu dùng cuối cïng

7


Kênh này đợc gọi là kênh một cấp,nó dài hơn kênh A vì có thêm nhà bán lẻ.
Kênh C: Ngời sản xuất
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ
Ngời tiêu dùng.
Kênh này là kênh 2 cấp, nó dài hơn kênh B vì có thêm nhà bán buôn.
Kênh D: Ngòi sản xuất
Đại lý
Nhà bán buôn
Ngời tiêu dùng.
Kênh này đợc gọi là kênh 3 cấp, nó dài hơn kênh C vì có thêm đại lý. Đây
là kênh dài nhất, đối với các nhà sản xuất thì khả năng kiểm soát là tơng đối khó
khăn vì kênh tồn tại nhiều cấp độ trung gian.
*. Chiều rộng của kênh.

Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân
phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phơng thức:
- Phân phối rộng rÃi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của nó tới
càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt ( đối với sản phẩm thông dụng: kẹo cao su, thuốc
lá...).
- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian
thơng mại đợc chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
-Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung
gian thơng mại duy nhất trên mỗi một khu vực thị trờng đó.
1.2.3. Phân loại cấu trúc Marketing.
Nh trên đà nói, cấu trúc kênh Marketing đợc tạo lên bởi những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và có nhận tham gia vào kênh phân phối. Chính
những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và tổ chức đó,
giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số hệ thống
kênh thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết lỏng lẻo của các
tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ngợc lại, đối với một số hệ
thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết giữa các thành
viên trong kênh là rất chặt chẽ.
Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh
ngời ta phân chia cấu trúc kênh Marketing ra làm 3 loại:
I.2.3.1. Các kênh Marketing đơn: Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán
theo từng thơng vụ mà trong trao đổi, đàm phán, cả hai bên mua và bán đều
không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đợc lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ
quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thơng vơ. Trong c¸c
8


trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên mua và bán ở thời điểm đàm
phán, trao đổi thực sự hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể.

Một khi các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì
trách nhiệm của các bên cũng hết.
Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các
liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sự
hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, trong
quan hệ mua bán các sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, những máy móc thiết
bị lâu bền.
1.2.3.2. Các kênh Marketing truyền thống:
Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quy luật
khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do. Các
doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng
mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì
mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh. Họ tìm kiếm
lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm
đầy đủ trớc kết quả cuối cùng của kênh.
Các quan hệ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian.
áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc. Họ sẽ rời bỏ
kênh nếu thấy lợi ích của kênh không còn nữa.
Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạt động
độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận
trong kênh.
Bởi vậy những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi
do trong kênh thiếu sự lÃnh đạo, thống nhất và tập trung.
1.2.3.3. Các hệ thống Marketing liên kết dọc ( VMS).
Là các kênh có chơng trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đợc thiết kế
để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa. Các thành viên trong
kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với
nhau và hoạt động nh mét thĨ thèng nhÊt. Trong kªnh Marketing liªn kÕt dọc,
tồn tại một hoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh những ngời

lÃnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.
Các hệ thống VMS đợc phân thành: các kênh VMS tập đoàn, các kênh VMS
hợp đồng, các keenhVMS đợclý qu¶n lý.
9


* Kênh VMS tập đoàn:
Là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở
hữu.Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền
sở hữu của một tổ chức.Ngời quản lý kênh ( ngời chủ sở hữu ) có thể điều khiển
hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới. Sự hợp tác và
giải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý
thông thờng trong nội bộ một doanh nghiệp.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập
đoàn này là các tổng công ty 90, 91 nh: Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty xi
măng, Tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.
* Kênh VMS hợp đồng:
Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh đợc thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa
các thành viên trong kênh.
Trên thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất (chiêm
khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ ).Sử dụng kiểu loại hình kênh này gồm các
công ty có vốn đầu t nớc ngoài, các liên doanh nh Cocacola, bia Việt Nam, công
ty P&G, công ty Honda Việt Nam...
* Kênh VMS đợc quản lý:
Là hệ thống kênh đạt đợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất
và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng
qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.
Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liiên kết chặt chẽ với
nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý hiệu quả của một thành viên có ảnh
hởng nhất trong kênh.

Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay,các
kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày phổ biến rộng rÃi.
1.2.4. Tổ chức kênh Marketing .
Tổ chức kênh Marketing là một quyết định mang tính chiến lợc của doanh
nghiệp. Đây là một công việc hết sức phức tạp liên quan đến việc thiết kế kênh
Marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng.
Vậy thiết kế kênh là gì?
1.2.4.1. Khái niệm:

10


Thiết kế kênh là đa ra những quyết định có liên quan đến sự phát triển những
kênh Marketing mới ở những nơi trớc đó nó cha tồn tại hoặc cải tiến các kênh
hiện tại.
Nh vậy, thiết kế kênh cũng đợc coi nh là một trong những quyết định khác
trong Marketing-mix. Nó mang tầm chiến lợc và đợc sử dụng nh một lợi thế
phân biệt của doanh nghiệp trên thị trờng
1.2.4.2. Các bớc trong thiết kế kênh:
Khi tiến hành việc tổ chức kênh đẻ tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trờng,
mỗi doanh nghiệp có những cách thức tiến hành khác nhau và bằng nhiều con đờng khác nhau, tuỳ theo đặc điểm của thị trờng, của khách hàng hay các mục
tiêu kinh doanh, mục tiêu phân phối của bản thân doanh nghiệp. Nhng nhìn
chung, các doanh nghiệp đều phải thực hiện các công việc cơ bản sau đây:
* Bớc 1: Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Doanh nghiệp tiến hành thiết kế kênh khi gặp các trờng hợp sau:
Trớc hết, đó là khi các doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản
phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với
sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới này thì kênh mới sẽ đợc thiết lập hoặc kênh
cũ phải đợc sửa đổi.
Trong trờng hợp công ty đa sản phẩm hiện tại vào thị trờng mục tiêu mới thì

có thể các quyết định thiết kế kênh cũng sẽ đợc hình thành.
Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing-mix của công ty
hay trong trờng hợp thiết lập công ty mới cũng có thể đòi hỏi các quyết định về
thiết kế kênh.
Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hởng của môi trờng (văn hoá, kinh tế, cạnh
tranh...) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thễ là nguyên nhân
dẫn đến các quyết định thiết kế kênh.
* Bớc 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối:
Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh phân
phối cần đạt đợc là gì? Các mục tiêu này phải đợc xem xét trong quan hệ với các
mục tiêu kinh doanh và mục tiêu Marketing của doanh nghiệp.
Do môi trờng Marketing và thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp luôn có sự
thay đổi nên các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động để
thích ứng kịp thời với sự thay đổi đó.
Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý đến việc đánh giá các mục tiêu
phân phối mới đợc đa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải đợc phối hợp vói c¸c

11


mục tiêu và chiến lợc trong các lĩnh vực khác của Marketing-mix và với các mục
tiêu, chiến lợc tổng thể của công ty.
* Bớc 3: Phân loại các công việc phân phối
Khi các mục tiêu phân phối đà đợc xác định thì doanh nghiệp phải biết cách
làm thế nào đế thực hiện đợc các mục tiêu đó. Mà muốn làm đợc điều này thì trớc hết doanh nghiệp phải hiểu đợc bản chất của những công việc phân phối này,
tức phải biết phân loại các công việc phân phối, công việc nào là chủ yếu? Công
việc cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối đà nêu ra ở bớc 2?
Tuy nhiên, việc phân loại các công việc phân loại các công việc phân phối
một cách cụ thể và chi tiết thì khác nhau đối với từng loại công ty khác nhau.
* Bớc 4: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Sau khi các công việc phân phối đà đợc phân loại một cách cụ thể và chi tiết
thì các doanh nghiệp phải xác định đợc các cấu trúc kênh sao cho hợp lý để thực
hiện một cách hiệu quả các mục tiêu phân phối. Doanh nghiệp cần xem xét 3
biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian vaôs lợng các cấu trúc
kênh có thể thay thế.
* Bớc 5: Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh
Có một số các biến số có thể ảnh hởng đến cấu trúc kênh nh:
.Các biến số thị trờng: qui mô, mật độ, hành vi của thị trờng...
.Các biến số sản phẩm: kích cỡ, trọng lợng, tính dễ h hỏng, tính mới lạ...
.Các biến số công ty: qui mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các
mục tiêu, chiến lợc kinh doanh...
.Các biến số trung gian: khả năng sẵn sàng, chi phí dịch vụ đa ra...
.Các biến số môi trờng: môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá...
* Bớc 6: Lùa chän cÊu tróc kªnh tèt nhÊt
Doanh nghiƯp cã thĨ căn cứ vào một số phơng pháp sau để lựa chọn ra cấu
trúc kênh tối u cho mình:
.Phơng pháp các đặc điểm hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp: phơng
pháp này dựa vào các biến số sản phẩm ®Ĩ chän ra cÊu tróc kªnh tèi u nh: tû lệ
thay thế, tần suất mua, lợi nhuận ròng, sự diều chỉnh dịch vụ.
.Phơng pháp tài chính: cho rằng dòng tài chính là biến số quan trọng để lựa
chọn cấu trúc kênh.
.Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch TCA: dựa vào chi phí thực hiện các
trao đổi cần thiết để hoàn thành các công việc phân phối.
* Bớc 7: Tìm kiếm các thành viên kênh

12


Việc tuyển chọn các thành viên của kênh có ảnh hởng quan trọng đến sự tồn
tại và hiệu quả hoạt động của kênh.Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần

thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra.
Một số nguồn thông tin có giá trị , giúp ngời quản lý tìm kiếm các thành viên
kênh phù hợp nh: tổ chức bán theo khu vực, nguồn thơng mại, khách hành,
quảng cáo...
1.2.5. Hoạt động trong kênh Marketing.
1.2.5.1. Các dòng chảy trong kênh:
Kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh.Các dòng
chảy này kết nối các thành viên với nhau. Mỗi dòng chảy lầ một tập hợp các
chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh. Sau đây là
một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
* Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra
trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
* Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên
trong kênh để phân chia các công việc phân phối cúng nh trách nhiệm và quyền
lợi của từng thành viên. Đây là dong hai chiều vì nó liên quan đến sự trao đổi
song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing.
* Dòng vận động vật chất của s¶n phÈm: thĨ hiƯn sù di chun vËt chÊt thùc
sù của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia
vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Đây là
dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.
* Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình
hình thị trờng, khách hàng...giữa các thành viên trong kênh với nhau. Đây là
dòng hai chiều. Nó thực hiện trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động
khác.
Ngày nay, dòng thông tin đợc coi là dong cực kì quan trọng trong hệ thống
kênh Marketing.
* Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian thơng mại trở lại ngời sản xuất. Mỗi
hệ thống kênh Marketing có một cơ chế và phơng thức thanh toán khác nhau.

Trên thực tế, các kênh Marketing hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng
chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất.

13


* Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời sản xuất
cho các thành viên kênh dới các hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá
nhân...
Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy khác nh: dòng
đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói.
Tất cả các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh
nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này. Do tính chuyên môn hoá và
phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào
một hoặc một số dòng chảy. Bản chất cuả các kênh Marketing chính là sự vận
động của các dòng chảy này.
Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi
nên các dòng chảy trong kênh cũng phải đợc điều chỉnh cho phù hợp với những
thay đổi đó.
1.2.5. 2. Những xung đột trong kênh:
Theo định nghĩa, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong
kênh Marketing luôn tån t¹i rÊt nhiỊu mèi quan hƯ phøc t¹p. ë đây, ta chỉ xét
đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này
cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có
thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích
của bản thân mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể
tránh khỏi.
*. Những nguyên nhân của xung đột.
- Sự không thích hợp về vai trò: Xẩy ra xung đột khi các thành viên trong
kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.

- Sự khan hiÕm nguån lùc : X¶y ra khi cã sù không thống nhất giữa các thành
viên kênh về việc phân phèi mét sè ngn lùc.
-Sù kh¸c nhau vỊ nhËn thøc: Xảy ra khi các thành viên trong kênh có thể có
những mong muốn hay kỳ vọng nào đó đối với hành vi của các thành viên khác.
Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt đợc thì xung đột có thể xảy
ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động
vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến
xung đột.
-Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hƯ
thèng kªnh Marketing, mét sù sai lƯch nhá trong thông tin cũng có thể biến
những quan hệ hợp tác thành xung đột.

14


*Các loại xung đột trong kênh: Có 2 loại xung ®ét chđ u sau
-Xung ®ét chiỊu ngang: Lµ xung ®ét giữa các thành viên cùng cấp của kênh
về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đÃi và các lợi ích khác nhận đợc từ nhà
sản xuất.
-Xung đột chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng
một hệ thống kênh. Đây là loại xung đột phổ biến trong kênh Marketing.
1.2.6. Quản lý trong kênh Marketing.
Khi một hệ thống kênh Marketing đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi
việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đà đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan
trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất.
Thực chất của công việc này là nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành
viên trong kênh.
Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nha sản xuất.
Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:

kênh?

Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế náo với các thành viên trong


Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài
hạn trong thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh ?

Marketing mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên trong kênh ?
Sau đây, ta sẽ tìm hiểu lần lợt 3 câu hỏi này
1.2.6.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
Trớc hết, quyết định tạo lập mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành
viên trong kênh. Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rÃi thì mối quan
hệ giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt
chẽ với các thành viên trong kênh là không cần thiết.
Ngợc lại khi trong kênh sử dụng các phơng thức phân phối chọn lọc hoặc độc
quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là hết
sức quan trong.
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các
thành viên trong kênh nh: Các chính sách của Công ty, thị trờng mục tiêu, trung
gian, sản phẩm...
1.2.6.2. Khuyến khích các thành viên kênh:

15


Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các
thành viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt đợc điều đó, ngời quản

lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh,
khuyến khích họ bằng các chính sách và các biện pháp cụ thể.
Trớc hết ngời quản lý kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của
các thành viên trong kênh là gì ? Các thành viên đó đang phải đơng đầu với
những khó khăn nào: Về thâm nhập thị trờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt
động vận chuyển. Để từ đó các nhà sản xuất có những kế hoạch, chích sách hỗ
trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong kênh.
Các hình tức hỗ trợ trực tiếp có thể là: Trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho
sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng...
Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay
lập các chơng trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ
thể của nhà sản xuất về: Sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về kỹ thuật, về định giá
... Mục đích của sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên
trong kênh, thực hiện các cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh.
Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện
nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chơng trình phân phối.
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong
kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chơng trình đà đợc vạch ra từ trớc.
Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên
kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong
kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính
sách giảm giá cho các thành viên trong kênh (giảm giá theo khối lợng, giảm giá
do thanh toán ngay...); các giúp đỡ về tài chính (cho vay theo thời hạn, xác định
thời hạn trả nợ kéo dài); có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành
viên (đảm bảo mua bán, đảm bảo vận chuyển, có chơng trình khuyến mại...).
1.2.6.3. Sử dụng Marketing-Mix trong quản lý các thành viên kênh.
Để quản lý kênh một cách hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các
công cụ trong Marketing-Mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng
hợp lý các biến số của Marketing-Mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất

giữa các thành viên trong kênh.
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về
sản phẩm có thể ảnh hởng đến các quyết định về quản lý kênh. Nh c¸c quyÕt
16


định về phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc
sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định
giá sẽ ảnh hởng lớn tới doanh số, doanh thu và lợi nhuận của các thành viên
trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa ra các
quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác
hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh.
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất
đều dựa vào các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những khách
hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên
kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến
đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc
tiến.

Chơng II

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và
hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy
của công ty.
2.1. Tổng quan về công ty Detech.
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty.
Công ty hỗ trợ và phát triển công nghệ Detech là một doanh nghiệp nhà nớc,
trực thuộc trung tâm khoa học tự nhiên và công nghệ quốc gia, đợc thành lập vào
ngày 22/5/1993 theo quyết định số 117/VHK-QĐ của viên khoa học Việt Nam.

Sau gần 10 năm hoạt động căn cứ vào quyết định số 1495/2002/QĐKHCNQG ngày 22/10/2002 của giám đốc trung tâm KHCNQG: công ty hỗ trợ
phát triển công nghệ đà đợc chuyển thành Công ty hỗ trợ phát triển công nghệ,
gọi tắt là Detech.
Công ty Detech thuộc sở hữu tập thể của các cổ đông có t cách pháp nhân và
con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản bằng tiền Việt Nam vµ

17


ngoại tệ tại các ngân hàng. Hiện nay, công ty có 4 trụ sở và chi nhánh hoạt động
sau:
1. Trụ sở chính: 47 Hoà MÃ-Hai Bà Trng-Hà Nội.
2. Trung tâm công nghệ và thiết kế tàu thuỷ cao tốc 108 Nguyễn Du-Hai Bà
Trng-Hà Nội.
3. Chi nhánh công ty cổ phần hỗ trợ phát triển công nghệ tại thành phố Hồ
Chí Minh 190 Nguyễn Văn Thú-Quận 1-thành phố Hồ Chí Minh.
4. Văn phòng đại diện sở hữu trí tuệ (Detech và Asssociates) 108 Nguyễn DuHai Bà Trng-Hà Nội.
5. Xởng lắp ráp và bảo hành xe gắn máy 107 Nguyễn Phong Sắc-Cầu GiấyHà Nội.
6. Xởng sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy-Khu công nghiệp phố nối Hng
Yên.
Các lĩnh vực hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp gåm:
- ThiÕt kÕ, s¶n xt phơ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô, xe gắn máy.
- Thực hiện dịch vụ t vấn pháp lý và đại diện sở hữu công nghiệp.
- Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị máy móc, phụ tùng, phơng tiện giao thông vận
tải và các mặt hàng tiêu dùng, nhu yếu phẩm phục vụ đời sống nhân dân.
- Tiến hành các hoạt động khoa học công nghệ, xử lý nớc và môi trờng, thiết
kế và chế tạo các phơng tiện thuỷ, trong đó có tàu thuỷ cao tốc và các dịch vụ
khoa học công nghệ khác.
- Sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện, điện dân dụng, điện lạnh, điện tử.
- Gia công chế tác và kinh doanh vàng bạc đá quý.

- Thiết kế xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp.
- Kinh doanh nhà và bất động sản.
- Sử dụng vốn d và nhàn rỗi để kinh doanh.
Trong đó:
Đối với hoạt động thiết kế và chuyển giao công nghệ đóng tàu, công ty có
quan hệ hợp tác mật thiết với đối tác Nga là công ty đóng tàu ALBATROS đồng
thời còn liên kết, hợp tác với một số nhà máy và viện nghiên cứu trong nớc.
Trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu, triển khai công nghệ và hợp tác quốc
tế, công ty luôn tăng cờng hợp tác với các bạn hàng lâu năm nh: Công ty
MABALEX (Canada), công ty ASTRAN (Tây Ban Nha), Công ty VIGEMTECH
(Thái Lan )...
Ngoài ra công ty còn thực hiện nhiều dự án có trình độ kỹ thuật cao nh: các
dự án làm sạch m«i trêng, xư lý níc...

18


Trong lĩnh vực bảo hộ pháp lý về sở hữu công nghiệp: Bạn hàng của công ty
là hàng trăm hÃng nớc ngoài, đăng ký bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp của họ
vào Việt Nam, Lào, Campuchia. Công ty có quan hƯ víi nhiỊu h·ng lt cã uy
tÝn trong khu vực cũng nh thế giới.
Trong lĩnh vực lắp ráp xe gắn máy chiếm phần lớn doanh thu và lợi nhuận của
công ty. Hiện nay công ty đà lắp ráp đợc nhiều loại xe nh: JIALING-110, CPIBG 100...
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của công ty.
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty.
* Bộ máy lÃnh đạo của công ty:
HĐQT

Tổng GĐ

ã Phòng tổ chức hành chính: Có chức năng trong công tác, tổ chức
Phòng TC-HC
Phòng TC-KT
Phòng XNK
Phòng MAR
cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, lao động, tiền lơng và công tác
thuộc phạm vi chính sách đối với ngời lao động. Ngoài ra, phòng còn có chức
năng quản trị phục vụ nhu cầu làm việc, đời sống và sinh hoạt của cán bộ công
nhân viên.
ã Phòng tài chính kế toán: Thực hiện các ngiệp vụ tài chính phát sinh
tại công ty. Thực hiện quản lý tài chính ( giá, chi phí ) của các hoạt động sản
xuất kinh doanh, đánh giá hiệu quả và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu
quả của đồng vốn. Đồng thời phối hợp với các phòng ban khác của công ty giải
quyết những công việc có liên quan đến chức năng của phòng tài chính kế toán.
ã Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu
hàng hoá, thiết bị, công nghệ, thông qua việc giao dịch với các đối tác trong và
ngoài nớc.
ã Phòng Marketing: Là phòng thực hiện các chức năng có liên quan
đến các hoạt đông Marketing của công ty nh: bán hàng, phân phối, quảng cáo...
* Bộ máy Marketing của Công ty:
Phòng Marketing

19
Bộ phận bán hàng

Bộ phận hỗ trợ BH

Bộ phận Quảng cáo

Trong đó:
Bộ phận bán hàng: có nhiệm vụ tổ chức các mạng lới đại lý bán hàng phù
hợp và xây dựng các chính sách bán hàng phù hợp với từng thị trờng và từng thời
kỳ. Đồng thời thu thập và xử lý các thông tin về thị trờng và thị hiếu của khách
hàng...
Bộ phận hỗ trợ bán hàng: Bao gồm các nhân viên hành chính chịu trách
nhiệm hỗ trợ cho các hoạt động của bộ phận bán hàng nh: viết hoá đơn bán hàng,
hoàn tất các thủ tục cho khách hàng...
Bộ phận quảng cáo: Xây dựng các chính sách quảng bá thơng hiệu và
quảng cáo sản phẩm cho công ty, lên kế hoạch, tìm hiểu thị trờng và xác định
nhu cầu, thị hiếu của khách hàng...
2.1.2.2. Nguồn nhân lực của công ty:
Bên cạnh với việc phát triển các cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng
không ngừng phát triển và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.
Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty đà lên tới 525 ngời.Trong đó:
-Số lao động kỹ thuật: 430 ngời
-Số trình độ đại học và trên đại học: 70 ngời.
-Số trung cấp kỹ thuật: 25 ngời.
2.2.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty detech.
2.2.1.Qui mô thị trờng và các hÃng cạnh tranh trong ngành của Công
ty
Có thể nói, cha bao giờ thị trờng xe máy ở Việt Nam lại sôi động nh hiện
nay. Chỉ trong vài năm, lợng xe máy đà tăng lên một cách đáng kể.
Theo thống kê năm 2000 số xe máy tăng thêm so với năm 1999 là
1.867.524 xe, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 2.420.519 xe. Ngoài ra mỗi
năm chúng ta còn nhập khẩu thêm 1,5 triệu bộ linh kiện và 100.000 xe nguyên
chiếc. Vậy mà trong thời gian qua vẫn có sự thiếu hụt dẫn đến cơn sốt xe máy
trên thị trờng.
Theo nh tính toán của các ngành hữu quan thì bình quân nớc ta tiêu thụ

600.000-700.000 xe/năm. Trong đó lợng xe Trung Quốc nhập vào đà lên tới

20


382.569 chiếc. Số còn lại là của các doanh nghiệp liên doanh và các doanh
nghiệp sản xuất và lắp ráp xe gắn máy ở trong nớc.
Hiện nay nớc ta có khoảng 52 doanh nghiệp nhập khẩu và lắp ráp xe máy,
8 doanh nghiệp liên doanh sản xuất xe gắn máy. Những doanh nghiệp liên doanh
là những doanh nghiệp đà có hình ảnh và tiếng tăm từ nhiều năm nay trên thị trờng Việt Nam nh: Honda, Yamaha, SYM, Suzuki... Các hÃng này chiếm một thị
phần lớn trên thị trờng xe gắn máy của Việt Nam và đà xây dựng đợc những hình
ảnh riêng biệt về nhÃn hiệu của công ty mình trong tâm trí của ngời tiêu dùng
nói chung.
*HÃng Honda: luôn đợc ngời tiêu dùng biết đến với chất lợng và độ bền
đáng tin cậy. Trớc đây, Honda xâm nhập vào thị trờng Việt Nam chủ yếu thông
qua con đờng xuất khẩu. Nhng từ năm 1999, Honda đà quyết định thành lập nhà
máy sản xuất Honda Việt Nam tại Vĩnh Phúc. Đây là nhà máy thứ 93 và cũng là
nhà máy mới nhất của Honda trên toàn thế giới với những trang thiết bị máy móc
hiện đại nhất nh là dây chuyền cực lần đầu tiên có mặt tại Đông Nam á . Ngoài
ra, Công ty còn có đờng chạy thư dµi nhÊt trong khu vùc dµnh cho viƯc kiĨm tra
chất lợng sản phẩm nên đà tạo đợc sự tin tởng đối với ngời tiêu dùng Việt Nam.
Chỉ trong năm 2000, Công ty đà tiêu thụ đợc 160.000 xe, trong ®ã xe
Super-dream lµ 120.000 víi tỉng møc l·i lµ 30,7 triệu USD. Năm 2001, lợng xe
đợc tiêu thụ của Công ty là 170.000 xe, chiêm 28,3% thị phần xe máy toàn quốc,
với tổng mức lÃi thu đợc là 65,8 triệu USD.
Hiện nay Công ty đà thiết lập đợc mạng lới hơn 1000 cửa hàng chỉ chuyên
bán sản phẩm của Honda trên toàn quốc. Trong đó có gần 200 cửa hàng bán xe
vàdịch vụ do Công ty uỷ nhiệm. Ngoài chức năng bán hàng, cáccửa hàng do
Công ty uỷ nhiệm còn cung cấp dịch vụ sau bán hàng với chế độ bảo hành và đội
ngũ công nhân kỹ thuật cao, cung cấp phụ tùng chính hiệu, hớng dẫn lái xe an

toàn cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng.
Tỷ lệ nội địa hoá của Công ty hiện nay là 50%, chủ trơng của Công ty là
tiếp tục đẩy mạnh tiến trình nội địa hoá để cung cấp sản phẩm có chất lợng cao
với giá thành phù hợp hơn cho khách hàng.
*HÃng Yamaha: Với khẩu hiệu Yamaha- tốc độ và thời trang, liên doanh
Yamaha đà nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng xe gắn máy Việt Nam. Là một
Công ty liên doanh với tổng số vốn đầu t là trên 80 triệu USD,mỗi năm công ty
Yamaha Việt Nam tiêu thụ khoảng 8500 xe, chiếm 2% thị phần xe máy trên toàn
quốc.

21


Để tăng cờng việc thâm nhập vào thị trờng Việt Nam một cách hiệu quả
hơn, hiện nay công ty rất tích cực thực hiện các chiến dịch tuyên truyền, quảng
cáo và mở rộng đại lý bán hàng củacông ty trên toàn quốc. Chủ trơng của Công
ty là tăng tỷ lệ nội địa hoá trên 50% để giảm giá thành của sản phẩm xuống.
*HÃng SYM-VMEP: So với hai tên tuổi trên đây thì thơng hiệu SYM vẫn
còn tơng đối mới lạ đối với nhiều ngời tiêu dùng Việt Nam.
SYM-VMEP là công ty 100% vốn đầu t nớc ngoài, thuộc tập đoàn
Chinfon (Đài Loan ) với số vốn đầu t là 120 triệu USD và chính thức tham gia
hoạt động tại Việt Nam vào năm 1993.
Hiện nay tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm của Công ty là hơn 60%. Công ty
đang tích cực cải tiến mẫu mÃ, kỹ thuật và nâng cao chất lợng sản phẩm. Từ
những loại xe có kiểu dáng thô kệch ban đầu nh: Angel 80, Bonus125, SYM đÃ
cho ra đời hàng loạt xe phù hợp với thị hiÕu ngêi tiªu dïng nh: Angel Hi, Magic
New-S, Attila, cã giá bình dân, chế độ hậu mÃi tốt với giá bán rẻ nhất so với các
liên doanh sản xuất xe gắn máytại Việt Nam hiện nay.
SYM cũng là nhà đầu t đầu tiên tại Việt Nam có hệ thống bán trả góp xe
máy. Đây là một trong những lợi thế của SYM trong việc thâm nhập thị trờng xe

gắn máy Việt Nam với đối tợng khách hàng là những ngời có thu nhập thấp và
trung bình.
Bên cạnh các hÃng có tên tuổi và uy tín nh trên thì các loại xe Trung
Quốc xe dạng IKD, CKD cũng tạo lên sự sôi động đáng kể cho thị trờng xe gắn
máy Việt Nam.
Với lợi thế cạnh tranh về giá cả, những dạng xe này đà mau chóng qua
mặt đợc các đối thủ trong làng xe máy Việt Nam, bằng cách thâm nhập vào một
đoạn thị trờng không nhỏ những ngời có thu nhập trung bình và thấp. Mặc dù là
những kẻ đến sau, năm 1998 xe máy Trung Quốc mới thâm nhập vào thị trờng
Việt Nam, nhng nó đà thực sự tạo lên một cơn sốt trên thị trờng xe máy. Chỉ
tính riêng năm 1998, số lợng xe Trung quốc nhập vào Việt Nam đà lên tới con số
382.569 chiếc và trong 10 tháng năm 1999 là 322.855 bộ linh kiện IKD, CKD
cùng 1000 xe nguyên chiếc.
Đó là do giá cả và mẫu mà của các loại xe này đà đáp ứng đợc thị hiếu
cũng nh khả năng kinh tế của nhiều ngời tiêu dùng Việt Nam. Phần lớn những
ngời này đều là những ngời lao động và những ngời có thu nhập thấp.
Có thể nói, xe máy Trung Quốc đà tìm đợc một chỗ đứng trên thị trờng xe
gắn máy Việt Nam.

22


Nhng sau mét thêi gian “bïng nỉ”, doanh sè tiªu thụ của các loại xe sản
xuất từ Trung Quốc đà có phần chững lại do sự nghi ngờ của khách hàng về chất
lợng của sản phẩm. So với các sản xuất từ Trung Quốc thì các xe dạng IKD đợc
ngời tiêu dùng đánh giá cao hơn về chất lợng. Giá cả của các loại xe này cũng vì
thế mà cao hơn.
Tuy nhiên, tỷ lệ nội địa hoá của các sản phẩm này vẫn cha cao, các linh
kiện, phụ tùng nhập khÈu cßn chiÕm tû träng lín, ngn nhËp khÈu chđ yếu là
từ Trung Quốc và Đài Loan.

2.2.2. Khách hàng
Có thể nói với qui mô dân số hơn 80 triệu ngời, Việt Nam là một thị trờng
đầy tiềm năng đối với các doanh nghiệp sản xuất, lẳp ráp và buôn bán xe gắn
máy.
Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp không nghiên cứu kỹ và nắm bắt đợc các
đặc điểm của các khách hàng thì việc tiếp cận cũng nh thâm nhập sâu vào thị trờng này là điều hết sức khó khăn. Mỗi doanh nghiệp hơn ai hết cần phải hiểu rõ
khách hàng của họ là ai? Có những đặc điểm gì cần lu ý? ( về nhân khẩu học,
hành vi...). Để từ đó có các chiến lợc kinh doanh và chiến lợc Mar sao cho phù
hợp và hiệu quả nhất.
Đối với thị trờng xe gắn máy Việt Nam, qui mô khách hàng tiềm năng là
tơng đối lớn nhng sự phân bố dân c lại khá chênh lệch: 70% ở nông thôn và 30%
ở thành thị. Sự phân bố này cũng phản ánh trình độ, nghề nghiệp và thu nhập
khác nhau giữa hai khu vực thị trờng đó. Những ngời sống ở nông thôn chủ yếu
là những ngời làm nông nghiệp, có thu nhập trung bình và thấp. Đây là một thị
trờng tiềm năng cho các loại xe có giá rẻ. Ngợc lại, những ngòi có thu nhập cao
thờng tập trung ở các thành phố và đô thị lớn nên họ là những khách hàng của
nhiều loại xe với giá cả và chất lợng cao. Họ quan tâm nhiều đến kiểu dáng, mẫu
mà và chất lợng của sản phẩm.
Trớc đây, đối với nhiều gia đình Việt Nam, xe máy không chỉ là một phơng tiện đi lại mà nó còn là một tài sản quí. Ngày nay, xe máy đà trở lên phổ
thông hơn và nó không chỉ là mặt hàng dành cho những ngời có thu nhập khá giả
trở lên nữa. Với nhu cầu đi lại có xu hớngngày càng tăng, những ngời lao động
có thu nhập thấp và trung bình sống ở các vùng thành thị và nông thôn cũng
đang là một thị trờng tiềm năng đối với các doanh nghiệp. Về đặc điểm của các
đối tợng này, họ thờng không có lối sống, phong cách hay sở thích đặc biệt. Yếu
tố giá cả đợc họ cho lên hàng đầu và họ thờng cân nhắc rất kỹ, tham khảo ý kiến
của nhiểu ngời quen trớc khi quyết định mua.

23

Bên cạnh đó , các yếu tố ảnh hởng đến hành vi của khách hàng cũng là
điều mà các doanh nghiệp cần hết sức lu ý. Các doanh nghiệp sản xuất xe máy
cần phải biết rằng: với đờng xá chật hẹp và vóc dáng nhỏ bé của ngời Việt Nam
thì những xe có kiểu dáng gọn nhẹ sẽ đợc a chuộng hơn là những loại xe cồng
kềnh, để tránh va quệt và đi lại dễ dàng hơn.
Mặt khác, khi có quyết định mua thì ngời đàn ông thờng là những ngời có
ảnh hởng lớn đến việc mua xe nhÃn hiệu gì. Do đó, khi thực hiện cácch ơng trình
quảng cáo, khuếch trơng, các nhà sản xuất cần phải chú ý hớng trọng tâm vào
các đối tợng này thông qua việc thiết kế các thông điệp, lựa chọn phơng tiện
quảng cáo, sao cho phù hợp.
Một đặc điểm nữa là ngời Việt Nam thờng có tâm lý thích dùng đồ ngoại
với phơng châm tiền nào của ấy . Họ thờng cho rằng, những xe sản xuất
100% từ nớc ngoài chắc chắn sẽ hơn hẳn những xe sản xuất ở trong nớc. Nên các
doanh nghiệp sản xuất xe máy trong nớc cần phải vợt qua đợc tâm lý e ngại này
của ngơì tiêu dùng bằng cách xây dựng đợc hình ảnh nhÃn hiệu sản phẩm của
công ty mình, thay đổi suy nghĩ vốn đà thành lối mòn trong tâm trí của họ.
Khách hàng mục tiêu của Công ty hiện nay là những ngời sống ở các khu
vực nông thôn, thị trấn, thị xà nhỏ, những ngời có thu nhập thấp và trung bình.
Đây là những đối tợng khách hàng rất nhạy cảm với giá
2.2.3. Nguồn nhập khẩu
Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nớc nhập
khẩu khoảng 1,5 triệu bộ linh kiện/năm. Trong đó, lợng nhập khẩu của Công ty
DETECH là 32500 bộ linh kiện/năm. Nguồn nhập khẩu chủ yếu của Công ty
hiện nay là từ Trung Quốc, Đài Loan và một phần nhỏ từ Malaixia Với số lợng
xe nguyên chiếc đợc sản xuât và lắp ráp hằng năm là 50.000 chiếc, chiếm 7% thị
phần xe máy trong cả nớc.
Công ty chủ trơng nâng cao tỷ lệ nội địa từ 40% lên đến 60% và tiếp tục
mở rộng thị trờng không chỉ ở trong nớc mà còn xuất khẩu sang các nớc khu vực
nh: Lào, Campuchia, Cônggô.
2.2.4.Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong một vài năm gần đây.

2.2.4.1.Tình hình hoạt động SXKD nói chung.
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng gặp
phải không ít khó khăn. Có những lĩnh vực kinh doanh làm ăn không hiệu quả
dẫn đến việc phải ngừng hoạt động. Tuy nhiên bên cạnh những khó khăn đó,
Công ty Detech cũng đà đạt dợc những kết quả kinh doanh nhất định. Công ty
đang ngày càng mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình. Nhiều lÜnh vùc kinh

24


doanh mới đà và đang làm ăn có hiệu quả nh: T vấn đầu t xây dựng, Công nghệ
xử lý nớc và môi trờng...
Sau đây là kết quả của hoạt động SXKD của Công ty nói chung trong một vài
năm gần đây:
Bảng: Kết quả hoạt động SXKD của công ty.
Đơn vị: 1000 đồng
Chỉ tiêu
Năm 1998
Năm 1999
Năm 2000
Năm 2001
Tổng doanh thu
74.048.659 200.380.793 245.167.500 256.579.325
-Các khoản giảm trừ
1.109.533
2.505.580
4.452.641
3.595.650
72.939.126 197.875.213 240.174.859 252.619.675
1.Doanh thu thuần

-Giá vốn hàng bán
2.Lợi tức gộp

67.441.210
5.497.916

180.050.812
17.824.401

217.252.452
23.462.407

225.490.695
27.128.980

-Chi phí bán hàng

436.364

1.742.777

2.470.675

2.586.471

-Chi phí quản lý DN

3.386.200

2.863.402

3.100.682

3.500.007

-Tiền lÃi vốn vay
3.Lợi tức thuần

295.750
1.379.602

1.980.760
11.237.462

1.970.800
15.920.520

2.080.400
18.962.102

-Thu nhập tài chính

968.750

1.450.675

2.110.004

2.798.100

-Thu nhập bất thờng
4.Lợi tức trớc thuế

789.253
3.137.506

1.357.845
19.570.854

1.540.600
14.045.982

1.858.700
23.718.902

-Các loại thuế
5.Lợi tức sau thuế

627.521
2.510.084

4.355.051
9.690.931

5.315.444
14.255.410

7.010.570
16.708.332

( Nguồn cung cấp: phòng tài chính kế toán công ty Detech )
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy: trong hai năm 2000 và 2001 doanh thu
và lợi nhuận của Công ty tăng trởng ở mức cao hơn hẳn so với các năm trớc đó.
Các khoản giảm trừ, chi phí và giá thành cũng tăng lên do sự mở rộng và đầu t
nhiều vào trang thiết bị, máy móc, nhà xởng, cải tiến công nghệ, kỹ thuật, đồng
thời giá trị tổng sản lợng sản xuất trong các ngành lĩnh vực xe gắn máy, đóng
tàu, công nghệ xử lý nớc và môi trờng tăng cao hơn so với những năm trớc. Kết
quả là đà đem lại lợi nhuận cao, đóng góp của Công ty vào ngân sách nhà nớc
cũng tăng từ hơn 4 tỷ năm 1999 đến 5,3 tỷ năm 2000 và hơn 7 tỷ năm 2001.
Nhìn chung, thu nhập của công ty ngày càng phát triển và khá ổn định.
2.2.4.2.Tình hình SXKD xe gắn máy của Công ty
Hoạt động SXKD xe gắn máy là một hoạt động trọng u cđa doanh
nghiƯp, nã chiÕm tû träng lín trong tỉng doanh thu của Công ty. Sau đây, ta sẽ
xem xét về tình hình hoạt động của lĩnh vực này trong một số năm qua:
25