Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty dệt 10-10

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Lời mở đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là phơng thức hoạt động diễn ra
thờng xuyên, liên tục. Cạnh tranh trở thành công cụ hữu hiệu để nuôi dỡng các
doanh nghiệp làm ăn tốt, nâng cao hiệu quả và phát triển kinh tế. Trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng
hoá và dịch vụ trở thành nhiệm vụ trọng tâm chủ yếu để phát triển nền kinh tế
thị trờng định hớng XHCN của nớc ta.
Những năm đổi mới chúng ta đã hình thành nền kinh tế thị trờng, tạo ra
nhiều hàng hoá và dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nớc mà còn mở
rộng xuất khẩu. Nhiều sản phẩm Việt Nam đã đợc thị trờng trong và ngoài nớc
chấp nhận, mở rộng thị phần, tăng kim ngạch xuất khẩu. Tuy nhiên thị trờng
càng phát triển, hội nhập càng sâu rộng thì cạnh tranh càng gay gắt, thách thức
càng lớn. Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững trên thị trờng
và phát triển hơn nữa phải thực hiện định hớng theo thị trờng. Muốn vậy các
hoạt động Marketing phải đợc coi trọng vì nó có chức năng là cầu nối giữa
hàng hoá với thị trờng. Hoạt động Marketing là một trong bốn chức năng quan
trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp nói riêng cuối cùng đợc thể hiện cụ thể ở khả năng cạnh
tranh của hàng hoà và dịch vụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Nhng một
điều thật chớ trêu rằng hiện nay hàng ngàn công ty đang thấy rằng. Việc đạt đ-
ợc lợi thế u việt của sản phảm ngày càng trở lên khó khăn. Các chiến lợc giảm
giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà
còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lợc
quảng cáo, các xúc tiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng
bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy để cạnh tranh thành công các nhà quản
lý Marketing ở mọi doanh nghiệp đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các
chiến lợc Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Và họ đã thấy một điều thật
hiển nhiên trong thị trờng ngày nay là không phải chỉ cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời
gian, địa điểm và phơng thức mà ngời tiêu dùng mong muốn. Và công cụ có

1
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />thể thực hiện đợc khả năng này chính là việc tổ chức và quản lý kênh
Marketing một cách khoa học.
Là một doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu và cung ứng các sản phẩm dệt
may công ty cổ phần dệt 10-10 đang đứng trớc những cơ hội và thách thức thị
trờng rất to lớn; trớc kế hoạch mở rộng thị trờng của công ty sang các nớc
Châu Phi và Tây Âuviệc xây dựng một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh
là rất cần thiết. Chính vì vậy mà em đã chọn đề tài Hoàn thiện kênh phân
phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10
Bố cục của đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Thị trờng dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề về kênh phân phối
Phần II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10
Phần III: Giải pháp xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty
Do thời gian, tài liệu và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc chắn để tài của
em không tránh khỏi có nhiều sai sót. Rất mong nhận đợc sự đánh giá, góp ý
của các thầy cô và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề đặt ra trong đề tài này
Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS. Vũ Huy
Thông về sự giúp đỡ nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quí báucủa thầy
trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú,anh,chị trong Phòng kinh
doanh ở công ty cổ phần dệt 10- 10, gia đình, bạn bè và tất cả những ngời đã
động viên, giúp đỡ em trong quá trình thu thập, xử lý tài liệu và hoàn thành đề
án này.
Phần I: Thị trờng dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề
về kênh phân phối
I. Khái quát về thị trờng dệt ở Việt Nam
1. Nhu cầu về hàng dệt may
2
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Dệt là mặt hàng tiêu dùng thuộc nhóm ngành hàng may mặc đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng hàng ngày cho mọi đối tợng khách hàng. Do đó cũng nh thị

trờng quần áo,giày dép, thị trờng dệt đang ngày càng trở lên sôi động hơn bởi
tốc độ tăng dân số, mức tăng thu nhập Nhu cầu tiêu dùng sản phẩmdệt phụ
thuộc vào các yếu tố: thu nhập, thời tiết, nhu cầu đợc an toàn về đêm và đặc
biệt là sở thích cá nhân. Trên thị trờng dệt Việt Nam hiện đang có các loại sản
phẩm dệt của công ty cổ phần 10-10: màn đôi, màn đơn, màn có cửa, màn
không cửa, màn có hoa văn và màn không có hoa văn... Danh mục sản phẩm
của công ty cổ phần dệt 10-10 ngày càng phong phú và đa dạng phục vụ tốt
hơn nhu cầu ngày càng cao và khó tính của ngời tiêu dùng. Những sản phẩm
của công ty thờng đợc đợc tiêu thụ mạnh vào mùa nóng và đặc biệt mạnh vào
những đợt có dịch bệnh hoặc vào những dịp có phong trào phát động phòng
chống sốt rét toàn dân, ăn ở sạch, vệ sinh cống rãnh, nơi ở do nhà nớc phát
động
Có thể nhận thấy rằng thị trờng sản phẩm dệt ở Việt Nam mới thực sự
sôi động từ khi nhà nớc có chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp. Việc
nhập hoặc bán sản phẩm không bị nhà nớc chỉ định nh trớc kia. Việc mua và
bán sản phẩm hoàn toàn do doanh nghiệp tự quyết định. Vì vậy mà công ty đã
xác định khách hàng mục tiêu của công ty tập trung ở các tỉnh, thành phố,
vùng sâu,vùng xa nơi có sự đe doạ của những loài có khả năng gây bênh cho
con ngời nh: ruồi, muỗi, chuột, gián,
Hàng may mặc Việt nam hiện nay, nhờ có một số trang thiết bị đợc cải
tiến, cùng với sự năng động sáng tạo, chủ động học hỏi và bắt đầu nghiên cứu
sâu trong lĩnh vực thiết kế, tạo ra nhiều loại mẫu mốt mới cho nên ngày càng
đợc khách hàng nội địa a chuộng. Đồng thời, với việc mạnh dạn mở rộng thị
trờng tiêu thụ ra nớc ngoài, hiện nay sản phẩm dệt may Việt Nam đang đợc sự
ủng hộ từ phía ngời tiêu dùng nớc ngoài.
Đối với thị trờng nội địa, hàng dệt may Việt Nam đang ngày càng đợc
khách hàng a chuộng, với nhiều mẫu mã và chủng loại phong phú, với giá cả
hợp lý, phù hợp với mọi tầng lớp tiêu dùng trong xã hội. Hàng dệt may Việt
Nam đang đợc đa vào danh sách top 100 mặt hàng chất lợng cao đợc ngời tiêu
3

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />dùng a thích. Những hãng may mặc nổi tiếng của Việt nam đợc ngời tiêu
dùng tin tởng điển hình nh các công ty may quốc doanh thuộc Tổng Công ty
dệt may Việt Nam (Vinatex) với các nhãn hiệu May Thăng Long, May Chiến
Thắng, May10, May Nhà Bè hay các nhà may t nhân với May Việt Thy,
Legamex.
Hàng dệt may Việt Nam đã đáp ứng đợc 80 85 % nhu cầu trong nớc,
phần còn lại là hàng đợc chúng ta nhập khẩu để thoả mãn nhu cầu làm đẹp của
tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội nh quần áo và mốt thời trang cao cấp của
Mỹ, Anh, Italya, Nhật Bản, Hàn Quốc
2. Xu hớng phát triển của ngành dệt trong tơng lai
Trong tơng lai ngành công nghiệp dệt may trên thế giới chủ yếu tập trung
vào hai khu vực thị trờng chính đó là Châu Âu và Châu á, hai khu vực này
chiếm tới 80% số lợng hàng may mặc trên thế giới, trong đó Châu á chiếm tới
40% và thu hút hơn một nửa số lao động trong toàn ngành của thế giới.
Công nghiệp may mặc ở Châu á phát triển mạnh chủ yếu là nhờ các cơ sở
sản xuất truyền thống của từng nớc trong khu vực với nguồn nhân công dồi
dào, chi phí thấp, nhờ tăng cờng các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, nhờ hoạt
động thơng mại, tăng cờng đầu t quốc tế.
Ngành công nghiệp may mặc của các nớc Châu Âu nói chung và EU nói
riêng có lịch sử phát triển lâu đời, sản phẩm chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng
sản phẩm xã hội và kim ngạch xuất khẩu. Các nớc EU là khu vực có công
nghệ và kỹ thuật tiên tiến, sản xuất các loại quần áo cao cấp. EU còn là thị tr-
ờng tiêu thụ các loại quần áo và hàng hệt. Mức tiêu thụ tính theo vải ở thị tr-
ờng này là 18kg/ngời/năm, cao hơn nhiều só với mức trung bình của thế giới.
Các nớc có nền công ngiệp may mặc phát triển nhất trong khu vực này là Đức,
Italia, Pháp, Anh. Tuy nhiên hiện nay, ngành may mặc của Châu Âu đã suy
giảm một cách đáng kể cả về khối lợng sản xuất và thị phần, vốn đầu t không
tăng, lao động giảm liên tục.Theo nguồn số liệu của đại diện EU tại Việt Nam,
sản lợng may mặc năm 2002 giảm 6,3 % và lao động dệt may giảm 1,5% so
với năm 2001. Để tồn tại, ngành công nghiệp may mặc Châu Âu đang phải

4
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />phát triển theo chiều hớng mở rộng các hoạt động sản xuất ra nớc ngoài, giảm
giá để cạnh tranh với các hàng nhập khẩu, tìm kiếm thị trờng tiêu thụ mới,
tăng cờng xuất khẩu các sản phẩm cao cấp sang các nớc Bắc Mỹ và Trung Cận
Đông.
3.Những vấn đề về thiết kế và quản lý kênh
3.1.Những vấn đề thiết kế kênh
Việc tổ chức và thiết kế kênh là vô cùng cần thiết và phức tạp đối với
mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trờng. Tuy nhiên từ trớc tới
nay thì kênh vẫn tồn tài cùng với sự phát triển của doanh nghiệp mang tính
truyền thống và doanh nghiệp sử dụng kênh này một cách tự nhiên nh là một
phần tất yếu trong quá trình chu truyển của sản phẩm. Nhng điều này không
có nghĩa là các kênh truyền thống luôn có hiệu quả và không cần cải tiến. Các
doanh nghiệp bắt buộc phải xem xét trong lĩnh vực kinh doanh của mình có
tồn tại kênh truyền thống không và có các loại hình trung gian thơng mại nào
sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều trờng hợp , các nhà
kinh doanh phân tích chi tiết các hệ thống kênh hiện có và phát hiện ra rằng
không có những trung gian độc lập phù hợp sẵn có để bán sản phẩm của công
ty ở những khu vực địa lý đã lữa chọn. Thậm chí,sắn có những trung gian phù
hợp nhng họ không chấp nhận bán sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này thật
dễ hiểu vì kênh Marketing nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần
phải làm quyết định về tổ chức kênh trớc rồi mới thực hiện đợc việc quản lý hệ
thống đó. Vậy tổ chức kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác định
cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ
chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống. Tổ chức
kênh là một quyết định có tính chất chiến lợc của doanh nghiệp, là hoạt động
tích cực của ngời quản lý. Đây cũng là công việc phức tạp, liên quan đến phân
chia một cách tích cực các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh
tối u.
Thiết kế (hay tổ chức) kênh marketing là tất cả những hoạt động liên

quan đến những việc phát triển kênh marketing mới ở những nơi trớc đó nó ch-
a tồn tại hoặc để cải tiến những kênh hiện tại.
5
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />3.2. Quản lý kênh Marketing
Quản lý kênh là việc quản lý các kênh đang tồn tại để đảm bảo sự hợp
tác hài hoà giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân
phối của công ty. Quản lý kênh đề cập tới hai vấn đề: quản lý các công việc
phân phối hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lợc
3.2.1. Quản lý các công việc phân phối hàng ngày:
Thực chất đó là các vấn đề liên quan đến việc tiếp nhận đơn hàng từ các
thành viên kênh ( về số lợng,chủng loại, mẫu mã, kích thớc) và giải quyết
các đơn đặt hàng ( thời gian giao hàng, đảm bảo đúng đơn hàng), lập và kiểm
tra hoá đơn, chứng từ có liên quan, thực hiện thanh toán, xuất kho hàng hoá,
giải quyết đổi hàng hỏng mỗi khi có sự cố về sản phẩmĐây là những công
việc đợc giải quyết hàng ngày, liên tục đảm bảo cho sự hoạt động của kênh
thông suốt, ổn định
Phần II: Thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống kênh
phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10
I.Quá trình phát triển của công ty cổ phần dệt 10-10.
1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phân dệt 10-10 (tên giao dịch là 10-10 Textile Joint Stock
Company) là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Sở công nghiệp Hà Nội.
Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần dệt 10-10
Tên giao dịch quốc tế: 10-10 Textile Joint Stock Company
Địa điểm : Số 6 Ngô Văn Sở
253 Minh Khai, Hai Bà Trng, Hà Nội
Tel : 84-4-9.436792;84-4-8.226287
Fax :84-4-8.226866
Email :
6

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Công ty ra đời trong hoàn cảnh miền Bắc đang xây dựng CNXH, miền Nam
đấu tranh giải phóng đất nớc. Có đợc sự phát triển nh ngày hôm nay, công ty
đã phải trải qua 4 giai đoạn:
1.1.Giai đoạn 1:(1973-1975)
Đầu năm 1973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viên
thành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, Tuyn trên cơ sở thiết bị
của Cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ Công nghiệp nhẹ cung cấp. Sở công nghiệp
Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu t thêm cơ sở hạ tầng, vật chất và chính
thức ra quyết định thành lập Xí nghiệp Dệt 10-10 theo quyết định số 262/CN
ngày 25/12/1973. Cuối năm 1974, xí nghiệp có 3 địa điểm sản xuất chính:
- Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở, gồm xởng cắt, may, hoàn thành sản phẩm cuối
cùng và khối văn phòng.
- Cơ sở 2 : Số 253 Minh Khai, chứa nguyên vật liệu.
- Cơ sở 3 : Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xởng văng sấy.
1.2.Giai đoạn 2: (1/1975-1982):
Đây là giai đoạn bắt đầu bớc vào sản xuất kinh doanh, thực hiện các chỉ tiêu,
kế hoạch nhà nớc giao. Giai đoạn này nớc ta vẫn ở thời kỳ bao cấp nên Nhà n-
ớc cũng cung cấp đầy đủ các yếu tố đầu vào và đặt ra kế hoạch, chỉ tiêu cho xí
nghiệp. Do vậy xí nghiệp không phải lo lắng về các yếu tố đầu vào cũng nh
các yếu tố đầu ra. Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành tốt kế hoạch đợc giao. Cũng
chính vì thế, xí nghiệp trở nên trì trệ, ỷ lại vào nhà nớc, không có động lực
thúc đẩy nâng cao chất lợng sản phẩm, sáng tạo trong sản xuất.
1.3.Giai đoạn 3: (1983-1993)
Vào thời kỳ này, đất nớc có sự thay đổi lớn lao, chuyển từ nền kinh tế bao
cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc. Do vậy, việc sản xuất
kinh doanh của các xí nghiệp có sự chuyển biến đáng kể. Cụ thể là nguyên
liệu đầu vào và thị trờng tiêu thụ sản phẩm đầu ra không còn đợc nhà nớc chỉ
định nh trớc nữa. Nên xí nghiệp phải tự vận động vốn để mua nguyên vật liệu
và tìm kiếm thị trờng đầu ra. Đây là một thử thách khó khăn, nhng cũng là một
cơ hội lớn để Xí nghiệp tự đứng lên tự khẳng định mình.

1.4. Giai đoạn 4: (1993 đến nay)
7
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Ngày 10/10/1993, xí nghiệp đổi tên thành Công ty Cổ phần Dệt 10/10
theo Quyết định số 2580/QĐ-UB do phó chủ tịch UBND thành phố Hà Nội ký
duyệt. Cùng với quyết định này, công ty đã có giấy phép xuất nhập khẩu trực
tiếp nên nên đã giảm đợc chi phí uỷ thác mà trớc đây công ty đã bỏ ra
15000USD/năm. Việc tiến hành cổ phần hoá công ty doanh nghiệp giúp công
ty thu hút đợc lợng vốn lớn, và phù hợp với yêu cầu của thời đại mới.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, công ty đã thích nghi rất nhanh với
môi trờng và đạt đợc nhiều thành công: Sản phẩm của công ty đợc công nhận
huy chơng vàng Topten 2000: Hàng Việt Nam chất lợng cao do ngời Việt
Nam bình chọn năm 2001-2002,và tại hội chợ quốc tế Hàng công nghiệp Việt
Nam công ty đã giành đợc 25 huy chơng vàng cho các sản phẩm màn tuyn của
mình.
2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ
phần dệt 10-10.
2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trờng trong nớc và ngoài nớc
hơn 20 loại sản phẩm dệt chính nh: Màn tuyn đôi, màn rèm hoa, màn cá nhân,
vải tuyn, rèm cửa các loại đảm bảo các tiêu chuẩn và đợc ngời tiêu dùng nhiều
năm đánh giá là Hàng Việt Nam chất lợng cao. Bên cạnh đó, công ty còn
sản xuất các loại màn, rèm có kiểu dáng, tính chất, đặc điểm riêng theo yêu
cầu của khách hàng nh: màn có tẩm hoá chất chống muỗi, phục vụ riêng cho
các chơng trình phòng chống phòng chống sốt rét, những màn có kích thớc to
quá khổ tiêu chuẩn... Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của khách
hàng về thẩm mỹ, chất lợng, giá cả, dịch vụ... là phơng châm hoạt động của
Công ty.
Trực tiếp nhập một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh.
Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nớc để mở rộng thị trờng.

8
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Tạo công ăn, việc làm cho ngời lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm
tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Thành công trong hoạt động của công ty góp phần đáng kể vào sự phát triển
ngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung.
2.2.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, chỉ đạo thống
nhất từ trên xuống dới, đứng đầu là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty
đã có nhiều sửa đổi cho đơn giản, gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tận dụng tối
đa nguồn lực sãn có. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí
theo sơ đồ sau:
- Hội đồng quản trị: Gồm có một Chủ tịch hội đồng quản trị, Một phó Chủ tịch
hội đồng quản trị và bốn uỷ viên. Hội đồng quản trị có chức năng kiểm tra,
giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính của công ty. Hội đồng
quản trị có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm Giám đốc công ty.
Giám đốc công ty: Là ngời đứng đầu công ty, chịu mọi trách nhiệm về hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ
đạo công tác lao động và công tác hành chính.
9
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Phó giám đốc kỹ thuật,
chất lợng
Phó giám đốc sản
xuất
Phó giám đốc kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Tổ

chức
bảo
vệ
Kỹ
thuật
cơ
điện
đảm
bảo
chất l-
ợng
Kế
hoạch
sản
xuất
Kỹ
thuật
công
nghệ
Phòng
kinh
doanh
Hành
chínhy
tế
Phân
xởng
dệt 1
Phân
xởng

dệt 2
Phân
xởng
văng
sấy
Phân
xởng
cắt
Phân
xởng
may 1
Phân
xởng
may 2
Bản
kiến
thiết
cơ bản
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />- Các phó Giám đốc có trách nhiệm tham mu cho Giám đốc về các
vẫn đề chuyên môn. Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc kinh
doanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc đợc giao.
- Phòng tài vụ: Trực tiếp làm công tác hạch toán kế toán có nhiệm
vụ tham mu cho Giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính của
công ty. Tham ra phân tích hoạt động kinh tế của công ty giúp
cho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất, cân đối, quản lý về
tài chính, cũng nh chính sách tiêu thụ sản phẩm thích hợp,góp
phần tạo hiệu quả cho công ty.
- Phòng kinh doanh: Chuyên tổ chức cung cấp nguyên vật liệu.
đảm bảo số lợng, chất lợng, chủng loại, giá cả hợp lý theo yêu
cầu sản xuất, kinh doanh. Đồng thời, tổ chức việc bán hàng tại

công ty, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tích cực quan hệ
với các bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lới tiêu thụ,
đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm để
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
10
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />- Phòng hành chính: Quản lý công tác hành chính văn th, quản lý
các phơng tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo đời sống tinh
thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm tiếp
khách và hội nghị trong công ty.
- Phòng tổ chức bảo vệ: Sắp xếp và quản lý cán bộ công nhân viên
trong công ty, điều độngvà tiếp nhận lao động theo yêu cầu của
sản xuất. Tham mu cho Giám đốc về nhân sự, về cơ cấu lao động
trong dây truyền sản xuất, kế hoạch đào tạo cho các bộ công
nhân viên sản xuất và quản lý. Ngoài ra, phòng còn chịu trách
nhiệm bảo vệ toàn bộ tài sản của công ty, xây dựng lực lợng dân
quân tự vệ theo yêu cầu của cấp trên, theo dõi tình hình chấp
hành kỷ luật lao động của mọi ngời trong công ty.
- Phòng kỹ thuật cơ điện: Lập kế hoạch trùng tu thiết bị máy móc
và sửa chữa thiết bị, đầu t mới thiết bị, máy móc, quản lý chất l-
ợng tẩm màn.
- Phòng kỹ thuật công nghệ: Quản lý công tác kỹ thuật và chất l-
ợng sản phẩm nh: Xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm kỹ
thuật trong công tác sản xuất. Ngoài ra phòng còn thờng xuyên
phải kiểm tra chất lợng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo sản phẩm
mới, không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm.
- Phòng đảm bảo chất lợng: Đảm bảo các khâu chất lợng, xem xét
nguyên vật liệu đầu vào. Kiểm tra giám sát chặt chẽ sản phẩm
khi tung ra thị trờng về chủng loại, kích cỡ...
- Phòng kế hoạch sản xuất: Tham mu cho Phó Giám đốc về các kế
hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn. Chịu trách nhiệm điều động

sản xuất giữa các bộ phận trong từng phân xởng theo từng thời
kỳ.
- Ban kiến thiết cơ bản: Đánh giá theo dõi các cải tiến sản xuất.
11
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />- Các phân xởng sản xuất: Hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất do
công ty giao, tổ chức các mặt quản lý nhằm phát huy sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng thao tác thành
thục, nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm vật t.
3.Môi trờng kinh doanh.
Môi trờng kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng để đa ra quyết định kinh
doanh của mỗi công ty. Do vậy, để có thể tồn tại và phát triển đợc đòi hỏi các
công ty phải hiểu rõ đợc môi trờng kinh doanh của mình. Chính là việc thực
hiện kiểm soát bên trong để xác định các điểm mạnh, yếu, từ đó kết hợp các
yếu tố bên trong, bên ngoài đa ra mục tiêu và chiến lợc tối u cho hoạt động sản
xuất kinh doanh.
3.1. Môi trờng bên ngoài công ty.
Năm 2005 WTO sẽ xoá bỏ hạn ngạch, thuế quan về hàng dệt may đối với
các nớc thành viên. Đây sẽ là một đe doạ lớn đối với Công ty nói riêng và
ngành dệt may Việt Nam nói chung, nếu nớc ta cha trở thành thành viên chính
thức của WTO. Bởi khi đó các sản phẩm xuất khẩu của nớc ta vẫn bị đánh thuế
và đặt hạn ngạch nên chúng ta bị mất u thế về giá,điều này rất có thể sẽ làm
chúng ta mất hoàn toàn các thị trờng xuất khẩu vào tay các thành viên của
WTO. Tuy nhiên nếu trong năm 2005 ta gia nhập vào WTO thì đây là một
thuận lợi và thách thức lớn đối với Việt Nam. Vì khi đó chúng ta sẽ đợc đối xử
bình đảng nh các nớc thành viên khác do vậy chúng ta có thể phát huy đợc lợi
thế tơng đối của mình trong ngành này và mở ra nhiều thị trờng mới. Bên cạnh
những thời cơ đó, chúng ta còn gặp phải khó khăn về công nghệ, tiêu chuẩn,
chất lợng và các đối thủ cạnh tranh nh ấn Độ, Trung Quốc...( hai đối thủ lớn
nhất trong ngành dệt may hiện nay). Khi ra nhập WTO, thực hiện AFTA thì
đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ tăng thêm cả về số lợng và chất lợng.

Việc thực hiện tiến trình AFTA sẽ gây nhiều khó khăn cho công ty nhng
cũng là một động lực để công ty tự khảng định mình trong khu vực ASEAN
nói riêng và thế giới nói chung.
12
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế
giới, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, nếu công ty không đổi mới thì sẽ không
tồn tại và phát triển đợc.
Sự biến động của thị trờng dầu mỏ thế giới gây ra nhiều bất lợi cho công ty
do sản lợng khai thác dầu bị cắt giảm, giá dầu tăng cao. Điều này làm cho giá
sợi cũng tăng cao và ngời cung ứng có quyền lực hơn trong quá trình phân
phối.
Hiện nay chính phủ ta đang có rất nhiều đổi mới về mọi mặt: Luật pháp, đ-
ờng lối, chính sách đối ngoại..để chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế. Vì
vậy công ty cần cập nhật thông tin một cách thờng xuyên để có hớng đi phù
hợp với đờng lối của Đảng và Nhà nớc.
Ngày nay, khả năng chống muỗi của màn đã không còn đợc xem trọng nh
trớc nữa, mà ngời tiêu dùng thờng chú ý đặc biệt tới tính thẩm mỹ: kiểu dáng,
mẫu mã, màu sắc, sự tiên dụng. Bởi đời sống của ngời dân ngày càng tăng nên
nhu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ cũng rất khắt khe. Điều này
đòi hỏi công ty phải không ngừng tìm tòi sáng tạo, đa sản phẩm có tính khác
biệt thì mới có thể chiếm lĩnh đợc thị trờng.
3.2. Môi trờng bên trong công ty:
Môi trờng vi mô
Từ khi chuyển thành công ty cổ phần, 70% cổ phần do cán bộ công nhân
viên của công ty nắm giữ nên đã tạo ra những tác động tích cực. Toàn bộ cán
bộ công nhân viên nỗ lực đẩy mạnh sản xuất kinh doanh nhằm tăng doanh số
và thu nhập cao cho toàn công ty, nội bộ công ty đoàn kết, gắn bó và quyết
tâm cao phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra.
Là doanh nghiệp nhà nớc, hoạt động lâu năm trên thị trờng nên công ty có
đợc uy tín vững vàng với khách hàng trong nớc và nớc ngoài, nhất là sản phẩm

màn tuyn. Sản phẩm của công ty đợc nhiều năm liền bầu chọn là hàng Việt
Nam chất lợng cao.
Đối với sản xuất thì vật t, nguyên liệu là yếu tố đầu vào quan trọng nhất,
đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn, quyết định chất lợng của sản
phẩm sau này. Nguyên vật liệu chính của công ty là sợi Polyeste 75D đợc nhập
từ Đan Mạch, Trung Quốc, và nguồn tự sản xuất trong nớc. Ngoài ra công ty
13
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />còn phải nhập các loại hoá chất, thuốc nhuộm từ Trung Quốc, Indonesia... Các
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty là công ty HUALON, công ty
xuất nhập khẩu tổng hợp I, công ty Hồng Vinh, công ty Xuân Phát, công ty
PT.GLORINDO FILEATEX- Do nguồn nguyên liệu trong nớc chất lợng kém,
không đạt chất lợng cho xuất khẩu. Chính vì vậy, công ty vẫn phải nhập phần
lớn nguyên vật liệu từ nớc ngoài.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty gồm: Công ty TEXTIMEX, Viện Dệt,
Dệt Phớc Long, Dệt Đông Phơng, Dệt Châu á, Dệt Minh Khai và các cơ sở
sản xuất t nhân, các công ty dệt ở những nớc láng giềng nh Trung Quốc, Thái
Lan...Ngoài ra doanh thu của công ty còn bị ảnh hởng lớn bởi các loại hàng
giả, hàng nhái của các cơ sở t nhân.
Sau hai năm nữa, bản ghi nhớ của công ty cổ phần Dệt 10-10 và công ty
VESTERGARD FRANDSEN-Đan Mạch sẽ chấm dứt. Nếu công ty không gia
hạn đợc hợp đồng hoặc không tìm đợc thêm trung gian mới thì việc mất khách
hàng lớn nh Đan Mạch sẽ gây ảnh hởng rất lớn đến tơng lai của công ty.
3.2.1 Công nghệ sản xuất của công ty.
Năm 1993, công ty đã quyết định đầu t mua máy móc thiết bị của Đức,
Hồng Kông. Chính vì vậy, chất lợng sản phẩm, năng suất lao động của công ty
ngày càng tăng, chi phí tiêu hao nguyên liệu giảm đi, uy tín với khách hàng
ngày càng đợc nâng cao.
3.2.2 Tình hình tài chính.
TT Chỉ tiêu đơn
vị

Năm 2002 Năm 2003
I Tài sản VNĐ 24.305.977.824 27.102.794.833
1 Tài sản lu động và đầu t
ngắn hạn
VNĐ 13.136.138.060 17.489.002.540
2 Tài sản cố định và đầu t dài
hạn
VNĐ 11.169.839.764 9.613.792.293
II Nguồn vốn VNĐ 24.305.977.824 27.102.794.833
1 Nợ ngắn hạn VNĐ 11.851.645.286 13.315.656.171
2 Nợ dài hạn VNĐ 2.037.580.000 1.850.000.000
3 Vốn chủ sở hữu VNĐ 10.416.752.538 11.937.138.662
14
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />III Tỷ lệ nợ phải trả/Tổng tài
sản
% 57,14 55,95
IV Tỷ lệ nợ ngắn hạn/TSCĐ % 90,22 76,14
Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty là 11.937.138.662
đ. Mặc dù vốn chủ sở hữu của công ty tăng nhng lợng vốn nhỏ, không đáp ứng
đợc nhu cầu về vốn kinh doanh và vốn đầu t phát triển sản xuất. Do vậy công
ty phải vay nợ ngân hàng để nhập khẩu máy móc thiết bị và nguyên vật liệu.
Điều này làm cho công ty gặp khó khăn trong mở rộng sản xuất.
Ta thấy tỷ lệ phải trả/Tổng TS và tỷ lệ nợ ngắn hạn/Tài sản lu động năm
2002 giảm nhiều so với năm 2003(57,14-55,95; 90,22-76,14) nhng tỷ lệ này
cũng đơng đối cao làm hạn chế khả năng thanh toán của công ty.
3.2.3 Tình hìnhnguồn nhân sự.
Bảng 2:
Cơ cấu lao động của công ty
TT Chỉ tiêu Năm 2002
(ngời)

Năm 2003
(ngời)
1 Tổng số lao động 500 530
2 Số lao động nữ 295 322
3 Lao động trực tiếp sản xuất 470 486
4 Lao động quản lý 30 61
5 Lao động trong biên chế 437 445
6 Lao động theo hợp đồng ngắn hạn 63 85
7 Lao động có trình độ cao đẳng trở lên 38 74
8 Cấp thợ bình quân 3/7 3/7
Đội ngũ công nhân viên trực tiếp sản xuất là những ngời làm việc lâu
năm, có nhiều kinh nghiệm, tay nghề cao. Đồng thời công ty luôn ký những
hợp đồng ngắn hạn thời vụ để tuyển thêm lao động, đảm bảo việc hoàn thành
kế hoạch đã đề ra và đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động. Đội ngũ quản lý
của công ty có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lý. Công ty luôn có
kế hoạch nâng cao trình độ của đội ngũ này bằng cách liên tục mở lớp tiếng
Anh, vi tính, các lớp khoa học kĩ thuật chuyên môn... để các công nhân viên
bắt kịp thời đại, hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao.
15
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />3.2.4. Về sản phẩm của công ty.
Công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may. Các sản phẩm của
công ty là các sản phẩm từ dệt tuyn nh màn tuyn, vải tuyn, rèm cửa, vải
valyde,lới...Trong đó sản phẩm chính là các loại màn tuyn cá nhân, màn đôi,
màn tròn...với đủ chủng loại, kích cỡ, mẫu mã. Sản phẩm màn chống muỗi của
công ty có chất lợng cao hơn của Trung Quốc và Thái Lan ( vẫn còn tác dụng
của thuốc chống muỗi sau 25 lần giặt) nhng mẫu mã, màu sắc, hoa văn cha
phong phú, cha có những thay đổi kịp thời so với nhu cầu của thị trờng.
16
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />4. Môi trờng kinh doanh
4.1.Thị trờng trong nớc.

Thị trờng tiêu thụ là một vấn đề cốt lõi để phát triển sản xuất. Đã có thời
gian chúng ta dùng thị trờng nh một sự áp đặt nhu cầu cho sản xuất. Ngày nay
các nhà sản xuất phải tự tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của thị trờng sản xuất ra
những gì mà thị trờng đòi hỏi, với ý nghĩa đó thị trờng có vai trò quyết định
đối với sản xuất , kinh doanh của ngành dệt may. Hiện nay trong công cuộc
xây dựng và đổi mới đất nớc các doanh nghiệp dệt may nớc ta đã có những đổi
mới thích nghi với kinh tế thị trờng, bớc đầu có những hoà nhập vào thị trờng
dệt may thế giới và quan tâm mở rộng thị trờng trong nớc.
Thị trờng dệt may nội địa
Thị trờng nội địa với số dân trên 80 triệu ngời là một thị trờng đầy tiềm năng
cho ngành dệt may Việt Nam. Đây là một thị trờng rộng lớn, lại đang phát
triển với tốc độ cao đợc coi là một trong những thị trờng hấp dẫn vùng Đông
Nam á .
Chính vì vậy mà thị trờng ở nớc ta là một thị trờng đầy tiềm năng. Tuy
nhiên sản phẩm của công ty mới chỉ tiêu thụ đợc ở thị trờng phía Bắc, miền
Trung, còn các tỉnh từ Huế trở vào thì rất ít, bởi vì khách hàng ở khu vực miền
trong cha có dịp tiếp xúc nhiều với sản phẩm của công ty và sự cạnh tranh của
khu vực này là rất lớn. đặc biệt là sự cạnh tranh rất gay gắt của hai công ty dệt
Phớc Long và Dệt Châu á. Dù vậy doanh thu của thị trờng trong nớc vẫn
chiếm 38,4%. Điều này cho ta thấy công ty cần thiết phải đặc biệt chú ý hơn
tới các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán nhằm chiếm lĩnh thị trờng miền
trong.
4.2. Thị trờng nớc ngoài.
Xuất khẩu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của toàn công ty.
Hai thị trờng lớn nhất của công ty hiện nay là thị trờng Đan Mạch và thị trờng
Châu Phi. Với đặc điểm về khí hậu nóng, nhiều muỗi và ruồi vàng, dân c đông
17
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />nên nhu cầu về màn ở Châu Phi rất lớn. Điều này cho thấy rằng công ty cần
phải đẩy mạnh việc xâm nhập sản phẩm vào thị trờng Châu Phi. Đan Mạnh là
thị trờng mới và là bớc đệm cho chúng ta xâm nhập vào thị trờng Tây Âu, một

thị trờng lớn với sức tiêu thụ lớn. Nhng việc xuất khẩu của công ty lại thờng
phải qua trung gian, đối tác ở nớc ngoài, do đó công ty gặp phải hai vấn đề.
Thứ nhất khách hàng ở ngoài nớc không biết đến thơng hiệu của công ty Dệt
10-10 mà chỉ biết đến tên của hãng bao tiêu sản phầm màn của công ty. Thứ
hai giá bán đến tay ngời tiêu dùng bị đẩy lên cao rất nhiều, điều này làm cho
khả năng cạnh tranh của sản phẩm màn tuyn giảm đi rất nhiếu so với các đối
thủ khác. Xuất phát từ những đánh giá đó.
Trong những năm gần đây công ty đang thực hiện xuất khẩu sản phẩm
một cách trực tiếp không thông qua trung gian. Bán FOB là hình thức công ty
đang thực hiện đối với các khách hàng nớc ngoài.Đây là hình thức mua đứt
bán đoạn mà công ty đang thực hiện có hiệu quả khả quan .Bán FOB không
những mang lại lợi nhuận cao hơn hình thức gia công hàng xuất khẩu mà còn
giúp cho công ty bán trực tiếp sản phẩm tới ngời nhập khẩu ,không qua bất cứ
một hình thức trung gian nào. Điều đó có nghĩa là công ty có thị trờng của
chính mình không còn phụ thuộc vào những hãng trung gian đặt gia công
nữa ,vì thế hoạt động của công ty sẽ ổn định hơn, thu nhập cao hơn ,tạo điều
kiện cho công ty có khả năng đầu t trang thiết bị mới ,mở rộng sản xuất kinh
doanh .
Trong những năm gần đây, đã có những hiệp ớc giữa Công ty với khách
hàng Đan Mạch trong một khoảng thời gian dài .Điều đó càng tạo điều kiện
cho Công ty yên tâm sản xuất .Doanh thu xuất khẩu của công ty tăng lên hàng
năm ( năm 1999 : 23016,375 triệu đồng ; năm 2000 : 23039,735 tiệu đồng ;
năm 2001: 48792,75 triệu đồng ) thị trờng xuất khẩu chiếm hơn 60% doanh
thu .
4.3. Quy trình xuất nhập khẩu của công ty.
18
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />4.3.1. quy trình nhập khẩu.
4.3.2.Quy trình xuất khẩu:
19
Xem xét yêu cầu của khách hàng

Th hỏi
Các hoạt động ban đầu
Hồi giá
Thơng lợng đàm phán ký hợp đồng
Thực hiện các điều khoản trong hợp đồng
Xác nhận địa điểm nhận hàng và điều kiện bảo hiểm
Giám định hàng hoá nhập khẩu
Nhân hàng
Thanh toán
Xử lý khiếu lại
Kết thúc giao dịch
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />5. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của công ty
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt và
quyết liệt. Song với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty đã
từng bớc tháo gỡ những khó khăn, thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và đạt đợc
những thành tựu. Doanh thu lợi nhuận có xu hớng tăng lên rõ rệt đáp ứng nhu
cầu của các cán bộ, công nhân viên của công ty và đóng góp một phần vào
Ngân sách nhà nớc thúc đẩy sự phát triển xã hội
Kết quả sản xuất đợc thể hiện qua bảng sau.
Bảng 5:
STT Chỉ Tiêu Đơn Vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
20
Chào giá
Chế thử
Đàm phán
Ký hợp đồng
Kiểm tra
Đạt
Sửa
Đạt Sửa

Đạt
Kiểm tra
Chế thử
Huỷ Đạt
Huỷ
Ký kết hợp đồng
Sản xuất
Giao hàng
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />1 Giá trị tổng sản l-
ợng
Triệu đồng 37802.6 40328.3 54619.3
2 Doanh thu Triệu đồng 37425 37462.9 79335.9
3 Lợi nhuận Triệu đồng 20151 2160.2 2295.1
4 Nộp NSNN Triệu đồng 1430 1052 1452
5 Thu Nhập BQ
đầu ngời
Triệu đồng 1.18 1.351 1.36
Nguồn : Phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Dệt 10/10
Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh năm qua
Bảng 6: Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So Sánh
Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ lệ tăng
giảm
I Tổng
TS
24305 100% 27102 100% 2797 11.51%
1 TSCĐ
và đầu t
ngắn hạn
13136 54.05% 17489 64.53% 4353 33.14%

2 TSCĐ
và đầu t
dài hạn
11169 45.95% 9613 35.47% -1556 -13.93%
21
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />II Tổng
doanh thu
68173 100% 72913 100% 4740 6.96%
1 Doanh
thu trong
nớc
37714 55.32% 27945 38.33% -9769 -25.90%
2 Doanh
thu xuất
khẩu
30459 44.68% 44968 61.67% 14509 47.63%
III Lợi
nhuận
2442 100% 2612 100% 170 6.96%
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên cho thâý tình hình sản xuất kinh doanh của công
ty trong những năm qua có những diễn biến tích cực tài sản năm 2003 tăng
4353 triệu đồng ( 33.14%) so với năm 2002. Doanh thu và lợi nhuận đều tăng
lên 6.95 % và 6.96% so với năm 2002. Mặc dù dùng các chỉ tiêu đều tăng lên
nhng tỉ lệ tăng doanh thu đều nhỏ hơn tỉ lệtăng tài sản. Điều này cho thấy tình
hình tài sản của công ty cha đạt hiệu quả .
Mặt khác, mở rộng TSCĐ và TSLĐ trong 2 năm qua đã thay đổi. TSLĐ chiếm
64.53% tăng lên so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 33.14% .Qua đó cho thấy
công ty sử dụng vốn có hiệu quả bởi TSLĐ tăng hơn 4 tỷ đồng nhng trong đó
tiền đầu t bằng vay nợ ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ 33% khoảng (1.4 tỷ

đồng) khối lợng tiền mặt trong thời gian tăng lên đánh dấu một điều công ty
đang hớng tới mở rộng quy mô sản xuất.
Doanh thu nội địa của công ty có xu hớng giảm do trên thị trờng xuất
hiện nhiều hàng giả cạnh tranh. Điều này khiến công ty phải giảm giá thành.
22
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Trái ngợc với doanh thu nội địa ,doanh thu xuất khẩu tăng lên 47.63% so với
năm 2002. Điều này cho thấy xuất khẩu là những mũi nhọn của công ty. Tuy
nhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty cũng nên chủ động tìm
kiếm khách hàng thị trờng không nên phụ thuộc nhiều qua trung gian làm lợi
nhuận thu đợc thấp hơn nhiều so với khi mình chủ động . Mặt khác trong thời
gian tới công ty cũng cần phải có những giải pháp để nâng cao khả năng cạnh
tranh trên thị trờng nội địa bởi vì đây là mội thị trờng đầy tiềm năng .
II. Thực trạng tổ chức kênh Marketing
Chúng ta biết rằng những quyết định về kênh Marketing là những quyết
định hết sức quan trọng. Nó cho phép công ty có thể đạt đợc những lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chớc đợc
trong ngắn hạn. Thực chất những quyết định về kênh Marketing là tạo lập đ-
ờng dây để đa sản phẩm từ công ty đến tay ngời tiêu dùng trong đó có sự lựa
chọn các thành viên kênh là trung gian, đảm bảo tính sẵn có của hàng hoá xét
về mặt không gian và thời gian, chính vì sự quan trọng đó công ty cổ phần dệt
10-10 đã tổ chức mạng lới tiêu thụ dựa trên các căn cứ sau:
- Thị trờng mục tiêu: công ty xác định thị trờng mục tiêu là thị trờng
trong nớc và thị trờng Đan Mạch, thị trờng Châu Phi
- Sản phẩm: Công ty cổ phần dệt 10-10 cung cấp cho thị trờng các loại
màn tuyn có cửa, không cửa, có hoa văn hoặc không có hoa văn,
Đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu an toàn của ngời tiêu dùng
chống lại sự lây lan bênh tận do những loài côn trùng mang đến cho
con ngời. Các sản phẩm này thờng có thời gian sử dụng dài hạn, do
đó sản phẩm cần có đòi hỏi cao về mẫu mã chất lợng, đảm bảo
không bị lỗi mốt, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và cả

trong tơng lai. Đồng thời cũng cần phải luôn thay đổi mẫu mã, bao
gói, thành phần cấu tạo nên sản phẩm. Nhng cũng cần phải tránh tr-
ờng hợp sản phẩm sau ra đời lại phủ nhận sản phẩm trớc đó
- Môi trờng kinh doanh của công ty: nớc ta thực hiện cơ chế thị trờng
có sự quản lý vĩ mô của nhà nớc, điều đó giúp cho các doanh nghiệp
23
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />có hớng đi mới, chính sách mới này giúp công ty có toàn quyền
quyết định trong việc lựa chọn các thành viên phân phối sản phẩm
phù hợp nhất đối với công ty.
- Khả năng của công ty: do chi phí thành lập hệ thống kênh riêng là
rất lớn trong khi nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ, đội ngũ
nhân lực là hạn chế. Mặt khác với mục tiêu là đáp ứng nhu cầu thị tr-
ờng rộng lớn, phân phối rộng rãi nên công ty đã sử dụng các trung
gian sẵn có trên thị trờng để thiết lập hệ thống kênh phân phối
- Yếu tố hành vi: đó là các yếu tố đặc tính, tâm lý, thói quen của ng-
ời tiêu dùng trong việc mua và sử dụng sản phẩm. Đôi khi với họ là
cảm giác đợc an toàn khi có sản phẩm, sự tin tởng, sự thoả mãn tức
thời
Từ những căn cứ trên công ty cổ phần dệt đã thiết lập hệ thống kênh của mình
nh sau:
1.Cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10
1.1. Kênh phân phối trực tiếp
Sơ đồ kênh phân phối cho sản phẩm xuất khẩu
Xuất hiện thời kỳ đầu tiên của quá trình phát triển hàng hoá. Khi đó các hộ
gia đình sản xuất, trao đổi trực tiếp với nhau để thoả mãn nhu cầu của mình.
Chi phí tiếp xúc rất lớn= n(n-1)/2
Trong đó: n là số ngời tham gia trao đổi
Trao đổi tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hiện nay có hiệu quả hơn nhờ
việc ứng dụng công nghệ, hay các phơng tiện hiện đại hỗ trợ.
Có thể ứng dụng phân phối trực tiếp trong điều kiện ngời sản xuất cần tạo

sự đặc biệt hay duy nhất cho ngời tiêu dùng hoặc muốn tạo ra thị trờng duy
nhất bằng đơn hàng đặt hàng trực tiếp và thoả mãn trực tiếp.
24
Công ty
Ngời đặt
hàng
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />1.2. Kênh phân phối một cấp
Sơ đồ kênh phân phối cho sản phẩm nội địa
Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty cổ phần dệt 10 -10
Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng thông
qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh
này thờng đợc áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối
lợng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng nhiều các
đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả
năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thờng nhỏ.
1.3. Kênh phân phối hai cấp
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty cổ phần dệt 10-10
Kênh này là loại kênh chính đợc áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá
của Công ty sẽ đợc đa tới các đại lý, các trung gian bán buôn tại các tỉnh rồi đ-
25
Công ty
Đại lý
Trung gian bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Ngời tiêu
dùng
Công ty
Cửa hàng giới thiệu

sản phẩm
Ngời đặt hàng
Khách
hàng
cuối
cùng