Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10

Lời mở đầu
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là phương thức hoạt động
diễn ra thường xuyên, liên tục. Cạnh tranh trở thành công cụ hữu hiệu để
nuôi dưỡng các doanh nghiệp làm ăn tốt, nâng cao hiệu quả và phát triển
kinh tế. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nâng cao năng
lực cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ trở thành nhiệm vụ trọng tâm chủ
yếu để phát triển nền kinh tế thị trường định hướng XHCN của nước ta.
Những năm đổi mới chúng ta đã hình thành nền kinh tế thị trường, tạo
ra nhiều hàng hoá và dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn
mở rộng xuất khẩu. Nhiều sản phẩm Việt Nam đã được thị trường trong và
ngoài nước chấp nhận, mở rộng thị phần, tăng kim ngạch xuất khẩu. Tuy
nhiên thị trường càng phát triển, hội nhập càng sâu rộng thì cạnh tranh càng
gay gắt, thách thức càng lớn. Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam muốn
đứng vững trên thị trường và phát triển hơn nữa phải thực hiện định hướng
theo thị trường. Muốn vậy các hoạt động Marketing phải được coi trọng vì
nó có chức năng là cầu nối giữa hàng hoá với thị trường. Hoạt động
Marketing là một trong bốn chức năng quan trọng quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp nói riêng cuối cùng được thể hiện cụ thể ở khả năng cạnh
tranh của hàng hoà và dịch vụ trên thị trường trong nước và quốc tế. Nhưng
một điều thật chớ trêu rằng hiện nay hàng ngàn công ty đang thấy rằng. Việc
đạt được lợi thế ưu việt của sản phảm ngày càng trở lên khó khăn. Các chiến
lược giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ
cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.
Các chiến lược quảng cáo, các xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong
ngắn hạn và cũng bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy để cạnh tranh thành
công các nhà quản lý Marketing ở mọi doanh nghiệp đang dồn tâm trí của họ
để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Và họ
đã thấy một điều thật hiển nhiên trong thị trường ngày nay là không phải chỉ
1

cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho
chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng
mong muốn. Và công cụ có thể thực hiện được khả năng này chính là việc tổ
chức và quản lý kênh Marketing một cách khoa học.
Là một doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu và cung ứng các sản phẩm
dệt may công ty cổ phần dệt 10-10 đang đứng trước những cơ hội và thách
thức thị trường rất to lớn; trước kế hoạch mở rộng thị trường của công ty
sang các nước Châu Phi và Tây Âu…việc xây dựng một hệ thống kênh phân
phối hoàn chỉnh là rất cần thiết. Chính vì vậy mà em đã chọn đề tài “Hoàn
thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10”
Bố cục của đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Thị trường dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề về kênh phân phối
Phần II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dệt
10-10
Phần III: Giải pháp xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty
Do thời gian, tài liệu và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc chắn để tài
của em không tránh khỏi có nhiều sai sót. Rất mong nhận được sự đánh giá,
góp ý của các thầy cô và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề đặt ra trong đề
tài này
Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS. Vũ
Huy Thông về sự giúp đỡ nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quí báucủa
thầy trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú,anh,chị trong Phòng kinh
doanh ở công ty cổ phần dệt 10- 10, gia đình, bạn bè và tất cả những người
đã động viên, giúp đỡ em trong quá trình thu thập, xử lý tài liệu và hoàn
thành đề án này.
2
PHẦN I: THỊ TRƯỜNG DỆT MAY Ở VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ
VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
I. Khái quát về thị trường dệt ở Việt Nam

1. Nhu cầu về hàng dệt may
Dệt là mặt hàng tiêu dùng thuộc nhóm ngành hàng may mặc đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng hàng ngày cho mọi đối tượng khách hàng. Do đó cũng
như thị trường quần áo,giày dép, thị trường dệt đang ngày càng trở lên sôi
động hơn bởi tốc độ tăng dân số, mức tăng thu nhập… Nhu cầu tiêu dùng
sản phẩmdệt phụ thuộc vào các yếu tố: thu nhập, thời tiết, nhu cầu được an
toàn về đêm… và đặc biệt là sở thích cá nhân. Trên thị trường dệt Việt Nam
hiện đang có các loại sản phẩm dệt của công ty cổ phần 10-10: màn đôi, màn
đơn, màn có cửa, màn không cửa, màn có hoa văn và màn không có hoa
văn... Danh mục sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10 ngày càng phong
phú và đa dạng phục vụ tốt hơn nhu cầu ngày càng cao và khó tính của
người tiêu dùng. Những sản phẩm của công ty thường được được tiêu thụ
mạnh vào mùa nóng và đặc biệt mạnh vào những đợt có dịch bệnh hoặc vào
những dịp có phong trào phát động phòng chống sốt rét toàn dân, ăn ở sạch,
vệ sinh cống rãnh, nơi ở do nhà nước phát động
Có thể nhận thấy rằng thị trường sản phẩm dệt ở Việt Nam mới thực
sự sôi động từ khi nhà nước có chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp.
Việc nhập hoặc bán sản phẩm không bị nhà nước chỉ định như trước kia.
Việc mua và bán sản phẩm hoàn toàn do doanh nghiệp tự quyết định. Vì vậy
mà công ty đã xác định khách hàng mục tiêu của công ty tập trung ở các
tỉnh, thành phố, vùng sâu,vùng xa nơi có sự đe doạ của những loài có khả
năng gây bênh cho con người như: ruồi, muỗi, chuột, gián,…
Hàng may mặc Việt nam hiện nay, nhờ có một số trang thiết bị được
cải tiến, cùng với sự năng động sáng tạo, chủ động học hỏi và bắt đầu
nghiên cứu sâu trong lĩnh vực thiết kế, tạo ra nhiều loại mẫu mốt mới cho
nên ngày càng được khách hàng nội địa ưa chuộng. Đồng thời, với việc
3
mạnh dạn mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài, hiện nay sản phẩm dệt
may Việt Nam đang được sự ủng hộ từ phía người tiêu dùng nước ngoài.
Đối với thị trường nội địa, hàng dệt may Việt Nam đang ngày càng

được khách hàng ưa chuộng, với nhiều mẫu mã và chủng loại phong phú,
với giá cả hợp lý, phù hợp với mọi tầng lớp tiêu dùng trong xã hội. Hàng dệt
may Việt Nam đang được đưa vào danh sách top 100 mặt hàng chất lượng
cao được người tiêu dùng ưa thích. Những hãng may mặc nổi tiếng của Việt
nam được người tiêu dùng tin tưởng điển hình như các công ty may quốc
doanh thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) với các nhãn hiệu
May Thăng Long, May Chiến Thắng, May10, May Nhà Bè… hay các nhà
may tư nhân với May Việt Thy, Legamex….
Hàng dệt may Việt Nam đã đáp ứng được 80 – 85 % nhu cầu trong
nước, phần còn lại là hàng được chúng ta nhập khẩu để thoả mãn nhu cầu
làm đẹp của tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội như quần áo và mốt thời
trang cao cấp của Mỹ, Anh, Italya, Nhật Bản, Hàn Quốc…
2. Xu hướng phát triển của ngành dệt trong tương lai
Trong tương lai ngành công nghiệp dệt may trên thế giới chủ yếu tập
trung vào hai khu vực thị trường chính đó là Châu Âu và Châu Á, hai khu
vực này chiếm tới 80% số lượng hàng may mặc trên thế giới, trong đó Châu
Á chiếm tới 40% và thu hút hơn một nửa số lao động trong toàn ngành của
thế giới.
Công nghiệp may mặc ở Châu Á phát triển mạnh chủ yếu là nhờ các cơ
sở sản xuất truyền thống của từng nước trong khu vực với nguồn nhân công
dồi dào, chi phí thấp, nhờ tăng cường các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
nhờ hoạt động thương mại, tăng cường đầu tư quốc tế.
Ngành công nghiệp may mặc của các nước Châu Âu nói chung và EU nói
riêng có lịch sử phát triển lâu đời, sản phẩm chiếm tỷ trọng khá lớn trong
tổng sản phẩm xã hội và kim ngạch xuất khẩu. Các nước EU là khu vực có
công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, sản xuất các loại quần áo cao cấp. EU còn là
4
thị trường tiêu thụ các loại quần áo và hàng hệt. Mức tiêu thụ tính theo vải ở
thị trường này là 18kg/người/năm, cao hơn nhiều só với mức trung bình của
thế giới. Các nước có nền công ngiệp may mặc phát triển nhất trong khu vực

này là Đức, Italia, Pháp, Anh. Tuy nhiên hiện nay, ngành may mặc của Châu
Âu đã suy giảm một cách đáng kể cả về khối lượng sản xuất và thị phần, vốn
đầu tư không tăng, lao động giảm liên tục.Theo nguồn số liệu của đại diện
EU tại Việt Nam, sản lượng may mặc năm 2002 giảm 6,3 % và lao động dệt
may giảm 1,5% so với năm 2001. Để tồn tại, ngành công nghiệp may mặc
Châu Âu đang phải phát triển theo chiều hướng mở rộng các hoạt động sản
xuất ra nước ngoài, giảm giá để cạnh tranh với các hàng nhập khẩu, tìm
kiếm thị trường tiêu thụ mới, tăng cường xuất khẩu các sản phẩm cao cấp
sang các nước Bắc Mỹ và Trung Cận Đông.
3.Những vấn đề về thiết kế và quản lý kênh
3.1.Những vấn đề thiết kế kênh
Việc tổ chức và thiết kế kênh là vô cùng cần thiết và phức tạp đối với
mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường. Tuy nhiên từ trước
tới nay thì kênh vẫn tồn tài cùng với sự phát triển của doanh nghiệp mang
tính truyền thống và doanh nghiệp sử dụng kênh này một cách tự nhiên như
là một phần tất yếu trong quá trình chu truyển của sản phẩm. Nhưng điều
này không có nghĩa là các kênh truyền thống luôn có hiệu quả và không cần
cải tiến. Các doanh nghiệp bắt buộc phải xem xét trong lĩnh vực kinh doanh
của mình có tồn tại kênh truyền thống không và có các loại hình trung gian
thương mại nào sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều
trường hợp , các nhà kinh doanh phân tích chi tiết các hệ thống kênh hiện có
và phát hiện ra rằng không có những trung gian độc lập phù hợp sẵn có để
bán sản phẩm của công ty ở những khu vực địa lý đã lữa chọn. Thậm chí,sắn
có những trung gian phù hợp nhưng họ không chấp nhận bán sản phẩm của
doanh nghiệp. Điều này thật dễ hiểu vì kênh Marketing nằm bên ngoài
doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần phải làm quyết định về tổ chức kênh
trước rồi mới thực hiện được việc quản lý hệ thống đó. Vậy tổ chức kênh là
5
một tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành
hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm

việc giữa các bộ phận trong hệ thống. Tổ chức kênh là một quyết định có
tính chất chiến lược của doanh nghiệp, là hoạt động tích cực của người quản
lý. Đây cũng là công việc phức tạp, liên quan đến phân chia một cách tích
cực các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu.
Thiết kế (hay tổ chức) kênh marketing là tất cả những hoạt động liên
quan đến những việc phát triển kênh marketing mới ở những nơi trước đó nó
chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh hiện tại.
3.2. Quản lý kênh Marketing
Quản lý kênh là việc quản lý các kênh đang tồn tại để đảm bảo sự
hợp tác hài hoà giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu
phân phối của công ty. Quản lý kênh đề cập tới hai vấn đề: quản lý các công
việc phân phối hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược
3.2.1. Quản lý các công việc phân phối hàng ngày:
Thực chất đó là các vấn đề liên quan đến việc tiếp nhận đơn hàng từ
các thành viên kênh ( về số lượng,chủng loại, mẫu mã, kích thước…) và giải
quyết các đơn đặt hàng ( thời gian giao hàng, đảm bảo đúng đơn hàng), lập
và kiểm tra hoá đơn, chứng từ có liên quan, thực hiện thanh toán, xuất kho
hàng hoá, giải quyết đổi hàng hỏng mỗi khi có sự cố về sản phẩm…Đây là
những công việc được giải quyết hàng ngày, liên tục đảm bảo cho sự hoạt
động của kênh thông suốt, ổn định
PHẦN II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10-10
I.Quá trình phát triển của công ty cổ phần dệt 10-10.
1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phân dệt 10-10 (tên giao dịch là 10-10 Textile Joint Stock
Company) là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở công nghiệp Hà Nội.
6
Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần dệt 10-10
Tên giao dịch quốc tế: 10-10 Textile Joint Stock Company
Địa điểm : Số 6 Ngô Văn Sở

253 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Tel : 84-4-9.436792;84-4-8.226287
Fax :84-4-8.226866
Email :
Công ty ra đời trong hoàn cảnh miền Bắc đang xây dựng CNXH, miền
Nam đấu tranh giải phóng đất nước. Có được sự phát triển như ngày hôm
nay, công ty đã phải trải qua 4 giai đoạn:
1.1.Giai đoạn 1:(1973-1975)
Đầu năm 1973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viên
thành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, Tuyn trên cơ sở thiết bị
của Cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ Công nghiệp nhẹ cung cấp. Sở công
nghiệp Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, vật chất
và chính thức ra quyết định thành lập Xí nghiệp Dệt 10-10 theo quyết định
số 262/CN ngày 25/12/1973. Cuối năm 1974, xí nghiệp có 3 địa điểm sản
xuất chính:
- Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở, gồm xưởng cắt, may, hoàn thành sản phẩm
cuối cùng và khối văn phòng.
- Cơ sở 2 : Số 253 Minh Khai, chứa nguyên vật liệu.
- Cơ sở 3 : Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xưởng văng sấy.
1.2.Giai đoạn 2: (1/1975-1982):
Đây là giai đoạn bắt đầu bước vào sản xuất kinh doanh, thực hiện các chỉ
tiêu, kế hoạch nhà nước giao. Giai đoạn này nước ta vẫn ở thời kỳ bao cấp
nên Nhà nước cũng cung cấp đầy đủ các yếu tố đầu vào và đặt ra kế hoạch,
chỉ tiêu cho xí nghiệp. Do vậy xí nghiệp không phải lo lắng về các yếu tố
đầu vào cũng như các yếu tố đầu ra. Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành tốt kế
hoạch được giao. Cũng chính vì thế, xí nghiệp trở nên trì trệ, ỷ lại vào nhà
7
nước, không có động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo
trong sản xuất.
1.3.Giai đoạn 3: (1983-1993)

Vào thời kỳ này, đất nước có sự thay đổi lớn lao, chuyển từ nền kinh tế
bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do vậy,
việc sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp có sự chuyển biến đáng kể. Cụ
thể là nguyên liệu đầu vào và thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra không còn
được nhà nước chỉ định như trước nữa. Nên xí nghiệp phải tự vận động vốn
để mua nguyên vật liệu và tìm kiếm thị trường đầu ra. Đây là một thử thách
khó khăn, nhưng cũng là một cơ hội lớn để Xí nghiệp tự đứng lên tự khẳng
định mình.
1.4. Giai đoạn 4: (1993 đến nay)
Ngày 10/10/1993, xí nghiệp đổi tên thành “ Công ty Cổ phần Dệt 10/10”
theo Quyết định số 2580/QĐ-UB do phó chủ tịch UBND thành phố Hà Nội
ký duyệt. Cùng với quyết định này, công ty đã có giấy phép xuất nhập khẩu
trực tiếp nên nên đã giảm được chi phí uỷ thác mà trước đây công ty đã bỏ ra
15000USD/năm. Việc tiến hành cổ phần hoá công ty doanh nghiệp giúp
công ty thu hút được lượng vốn lớn, và phù hợp với yêu cầu của thời đại
mới.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty đã thích nghi rất nhanh
với môi trường và đạt được nhiều thành công: Sản phẩm của công ty được
công nhận huy chương vàng Topten 2000: Hàng Việt Nam chất lượng cao
do người Việt Nam bình chọn năm 2001-2002,và tại hội chợ quốc tế Hàng
công nghiệp Việt Nam công ty đã giành được 25 huy chương vàng cho các
sản phẩm màn tuyn của mình.
2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
cổ phần dệt 10-10.
2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài
nước hơn 20 loại sản phẩm dệt chính như: Màn tuyn đôi, màn rèm hoa, màn
8
cá nhân, vải tuyn, rèm cửa các loại đảm bảo các tiêu chuẩn và được người
tiêu dùng nhiều năm đánh giá là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Bên

cạnh đó, công ty còn sản xuất các loại màn, rèm có kiểu dáng, tính chất, đặc
điểm riêng theo yêu cầu của khách hàng như: màn có tẩm hoá chất chống
muỗi, phục vụ riêng cho các chương trình phòng chống phòng chống sốt rét,
những màn có kích thước to quá khổ tiêu chuẩn... Việc đáp ứng nhu cầu
ngày càng khó tính của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả, dịch
vụ... là phương châm hoạt động của Công ty.
Trực tiếp nhập một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh.
Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để mở rộng thị
trường.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội,
giảm tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Thành công trong hoạt động của công ty góp phần đáng kể vào sự phát
triển ngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung.
2.2.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, chỉ đạo thống
nhất từ trên xuống dưới, đứng đầu là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công
ty đã có nhiều sửa đổi cho đơn giản, gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tận dụng
tối đa nguồn lực sãn có. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được bố
trí theo sơ đồ sau:
- Hội đồng quản trị: Gồm có một Chủ tịch hội đồng quản trị, Một phó Chủ
tịch hội đồng quản trị và bốn uỷ viên. Hội đồng quản trị có chức năng kiểm
tra, giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính của công ty. Hội
đồng quản trị có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm Giám đốc công ty.
9
Giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chịu mọi trách nhiệm về hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ
đạo công tác lao động và công tác hành chính.
10
Hội đồng quản trị

Giám đốc điều h nhà
Phó giám đốc kỹ
thuật, chất lượng
Phó giám đốc sản
xuất
Phó giám đốc kinh
doanh
Phòng
t i và ụ
Tổ
chức
bảo
vệ
Kỹ
thuật
cơ
điện
đảm
bảo
chất
lượng
Kế
hoạch
sản
xuất
Kỹ
thuật
công
nghệ
Phòng

kinh
doanh
H nhà
chính
y tế
Phân
xưởng
dệt 1
Phân
xưởng
dệt 2
Phân
xưởng
văng
sấy
Phân
xưởng
cắt
Phân
xưởng
may 1
Phân
xưởng
may 2
Bản
kiến
thiết
cơ
- Các phó Giám đốc có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về
các vẫn đề chuyên môn. Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc

kinh doanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc được giao.
- Phòng tài vụ: Trực tiếp làm công tác hạch toán kế toán có
nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về toàn bộ hoạt động tài
chính của công ty. Tham ra phân tích hoạt động kinh tế của
công ty giúp cho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất, cân
đối, quản lý về tài chính, cũng như chính sách tiêu thụ sản
phẩm thích hợp,góp phần tạo hiệu quả cho công ty.
- Phòng kinh doanh: Chuyên tổ chức cung cấp nguyên vật liệu.
đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả hợp lý theo
yêu cầu sản xuất, kinh doanh. Đồng thời, tổ chức việc bán hàng
tại công ty, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tích cực quan
hệ với các bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lưới tiêu
thụ, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Phòng hành chính: Quản lý công tác hành chính văn thư, quản
lý các phương tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo đời sống
tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, chịu trách
nhiệm tiếp khách và hội nghị trong công ty.
- Phòng tổ chức bảo vệ: Sắp xếp và quản lý cán bộ công nhân
viên trong công ty, điều độngvà tiếp nhận lao động theo yêu cầu
của sản xuất. Tham mưu cho Giám đốc về nhân sự, về cơ cấu
lao động trong dây truyền sản xuất, kế hoạch đào tạo cho các bộ
công nhân viên sản xuất và quản lý. Ngoài ra, phòng còn chịu
trách nhiệm bảo vệ toàn bộ tài sản của công ty, xây dựng lực
11
lượng dân quân tự vệ theo yêu cầu của cấp trên, theo dõi tình
hình chấp hành kỷ luật lao động của mọi người trong công ty.
- Phòng kỹ thuật cơ điện: Lập kế hoạch trùng tu thiết bị máy móc
và sửa chữa thiết bị, đầu tư mới thiết bị, máy móc, quản lý chất
lượng tẩm màn.

- Phòng kỹ thuật công nghệ: Quản lý công tác kỹ thuật và chất
lượng sản phẩm như: Xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm
kỹ thuật trong công tác sản xuất. Ngoài ra phòng còn thường
xuyên phải kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo
sản phẩm mới, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Phòng đảm bảo chất lượng: Đảm bảo các khâu chất lượng, xem
xét nguyên vật liệu đầu vào. Kiểm tra giám sát chặt chẽ sản
phẩm khi tung ra thị trường về chủng loại, kích cỡ...
- Phòng kế hoạch sản xuất: Tham mưu cho Phó Giám đốc về các
kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn. Chịu trách nhiệm điều
động sản xuất giữa các bộ phận trong từng phân xưởng theo
từng thời kỳ.
- Ban kiến thiết cơ bản: Đánh giá theo dõi các cải tiến sản xuất.
- Các phân xưởng sản xuất: Hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất
do công ty giao, tổ chức các mặt quản lý nhằm phát huy sáng
kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng thao tác
thành thục, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư.
3.Môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng để đưa ra quyết định
kinh doanh của mỗi công ty. Do vậy, để có thể tồn tại và phát triển được đòi
hỏi các công ty phải hiểu rõ được môi trường kinh doanh của mình. Chính là
12
việc thực hiện kiểm soát bên trong để xác định các điểm mạnh, yếu, từ đó
kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài đưa ra mục tiêu và chiến lược tối ưu
cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.1. Môi trường bên ngoài công ty.
Năm 2005 WTO sẽ xoá bỏ hạn ngạch, thuế quan về hàng dệt may đối với
các nước thành viên. Đây sẽ là một đe doạ lớn đối với Công ty nói riêng và
ngành dệt may Việt Nam nói chung, nếu nước ta chưa trở thành thành viên
chính thức của WTO. Bởi khi đó các sản phẩm xuất khẩu của nước ta vẫn bị

đánh thuế và đặt hạn ngạch nên chúng ta bị mất ưu thế về giá,điều này rất có
thể sẽ làm chúng ta mất hoàn toàn các thị trường xuất khẩu vào tay các
thành viên của WTO. Tuy nhiên nếu trong năm 2005 ta gia nhập vào WTO
thì đây là một thuận lợi và thách thức lớn đối với Việt Nam. Vì khi đó chúng
ta sẽ được đối xử bình đảng như các nước thành viên khác do vậy chúng ta
có thể phát huy được lợi thế tương đối của mình trong ngành này và mở ra
nhiều thị trường mới. Bên cạnh những thời cơ đó, chúng ta còn gặp phải khó
khăn về công nghệ, tiêu chuẩn, chất lượng và các đối thủ cạnh tranh như Ấn
Độ, Trung Quốc...( hai đối thủ lớn nhất trong ngành dệt may hiện nay). Khi
ra nhập WTO, thực hiện AFTA thì đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ tăng
thêm cả về số lượng và chất lượng.
Việc thực hiện tiến trình AFTA sẽ gây nhiều khó khăn cho công ty nhưng
cũng là một động lực để công ty tự khảng định mình trong khu vực ASEAN
nói riêng và thế giới nói chung.
Với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, nếu công ty không đổi mới thì sẽ
không tồn tại và phát triển được.
Sự biến động của thị trường dầu mỏ thế giới gây ra nhiều bất lợi cho
công ty do sản lượng khai thác dầu bị cắt giảm, giá dầu tăng cao. Điều này
làm cho giá sợi cũng tăng cao và người cung ứng có quyền lực hơn trong
quá trình phân phối.
Hiện nay chính phủ ta đang có rất nhiều đổi mới về mọi mặt: Luật pháp,
đường lối, chính sách đối ngoại..để chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế.
13
Vì vậy công ty cần cập nhật thông tin một cách thường xuyên để có hướng
đi phù hợp với đường lối của Đảng và Nhà nước.
Ngày nay, khả năng chống muỗi của màn đã không còn được xem trọng
như trước nữa, mà người tiêu dùng thường chú ý đặc biệt tới tính thẩm mỹ:
kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, sự tiên dụng. Bởi đời sống của người dân ngày
càng tăng nên nhu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ cũng rất khắt

khe. Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng tìm tòi sáng tạo, đưa sản
phẩm có tính khác biệt thì mới có thể chiếm lĩnh được thị trường.
3.2. Môi trường bên trong công ty:
Môi trường vi mô
Từ khi chuyển thành công ty cổ phần, 70% cổ phần do cán bộ công nhân
viên của công ty nắm giữ nên đã tạo ra những tác động tích cực. Toàn bộ cán
bộ công nhân viên nỗ lực đẩy mạnh sản xuất kinh doanh nhằm tăng doanh số
và thu nhập cao cho toàn công ty, nội bộ công ty đoàn kết, gắn bó và quyết
tâm cao phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra.
Là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động lâu năm trên thị trường nên công ty
có được uy tín vững vàng với khách hàng trong nước và nước ngoài, nhất là
sản phẩm màn tuyn. Sản phẩm của công ty được nhiều năm liền bầu chọn là
hàng Việt Nam chất lượng cao.
Đối với sản xuất thì vật tư, nguyên liệu là yếu tố đầu vào quan trọng nhất,
đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn, quyết định chất lượng của
sản phẩm sau này. Nguyên vật liệu chính của công ty là sợi Polyeste 75D
được nhập từ Đan Mạch, Trung Quốc, và nguồn tự sản xuất trong nước.
Ngoài ra công ty còn phải nhập các loại hoá chất, thuốc nhuộm từ Trung
Quốc, Indonesia... Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty là
công ty HUALON, công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I, công ty Hồng Vinh,
công ty Xuân Phát, công ty PT.GLORINDO FILEATEX- Do nguồn nguyên
liệu trong nước chất lượng kém, không đạt chất lượng cho xuất khẩu. Chính
vì vậy, công ty vẫn phải nhập phần lớn nguyên vật liệu từ nước ngoài.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty gồm: Công ty TEXTIMEX, Viện Dệt,
Dệt Phước Long, Dệt Đông Phương, Dệt Châu Á, Dệt Minh Khai và các cơ
14
sở sản xuất tư nhân, các công ty dệt ở những nước láng giềng như Trung
Quốc, Thái Lan...Ngoài ra doanh thu của công ty còn bị ảnh hưởng lớn bởi
các loại hàng giả, hàng nhái của các cơ sở tư nhân.
Sau hai năm nữa, bản ghi nhớ của công ty cổ phần Dệt 10-10 và công ty

VESTERGARD FRANDSEN-Đan Mạch sẽ chấm dứt. Nếu công ty không
gia hạn được hợp đồng hoặc không tìm được thêm trung gian mới thì việc
mất khách hàng lớn như Đan Mạch sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến tương lai
của công ty.
3.2.1 Công nghệ sản xuất của công ty.
Năm 1993, công ty đã quyết định đầu tư mua máy móc thiết bị của Đức,
Hồng Kông. Chính vì vậy, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động của
công ty ngày càng tăng, chi phí tiêu hao nguyên liệu giảm đi, uy tín với
khách hàng ngày càng được nâng cao.
3.2.2 Tình hình tài chính.
T
T
Chỉ tiêu đơn
vị
Năm 2002 Năm 2003
I Tài sản VNĐ 24.305.977.824 27.102.794.833
1 Tài sản lưu động và đầu tư
ngắn hạn
VNĐ 13.136.138.060 17.489.002.540
2 Tài sản cố định và đầu tư
dài hạn
VNĐ 11.169.839.764 9.613.792.293
II Nguồn vốn VNĐ 24.305.977.824 27.102.794.833
1 Nợ ngắn hạn VNĐ 11.851.645.286 13.315.656.171
2 Nợ dài hạn VNĐ 2.037.580.000 1.850.000.000
3 Vốn chủ sở hữu VNĐ 10.416.752.538 11.937.138.662
III Tỷ lệ nợ phải trả/Tổng tài
sản
% 57,14 55,95
IV Tỷ lệ nợ ngắn hạn/TSCĐ % 90,22 76,14

Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty là
11.937.138.662 đ. Mặc dù vốn chủ sở hữu của công ty tăng nhưng lượng
vốn nhỏ, không đáp ứng được nhu cầu về vốn kinh doanh và vốn đầu tư phát
15
triển sản xuất. Do vậy công ty phải vay nợ ngân hàng để nhập khẩu máy
móc thiết bị và nguyên vật liệu. Điều này làm cho công ty gặp khó khăn
trong mở rộng sản xuất.
Ta thấy tỷ lệ phải trả/Tổng TS và tỷ lệ nợ ngắn hạn/Tài sản lưu động năm
2002 giảm nhiều so với năm 2003(57,14-55,95; 90,22-76,14) nhưng tỷ lệ
này cũng đương đối cao làm hạn chế khả năng thanh toán của công ty.
3.2.3 Tình hìnhnguồn nhân sự.
Bảng 2:
CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
TT Chỉ tiêu Năm 2002
(người)
Năm 2003
(người)
1 Tổng số lao động 500 530
2 Số lao động nữ 295 322
3 Lao động trực tiếp sản xuất 470 486
4 Lao động quản lý 30 61
5 Lao động trong biên chế 437 445
6 Lao động theo hợp đồng ngắn hạn 63 85
7 Lao động có trình độ cao đẳng trở lên 38 74
8 Cấp thợ bình quân 3/7 3/7
Đội ngũ công nhân viên trực tiếp sản xuất là những người làm việc lâu
năm, có nhiều kinh nghiệm, tay nghề cao. Đồng thời công ty luôn ký những
hợp đồng ngắn hạn thời vụ để tuyển thêm lao động, đảm bảo việc hoàn
thành kế hoạch đã đề ra và đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Đội ngũ
quản lý của công ty có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lý. Công

ty luôn có kế hoạch nâng cao trình độ của đội ngũ này bằng cách liên tục mở
lớp tiếng Anh, vi tính, các lớp khoa học kĩ thuật chuyên môn... để các công
nhân viên bắt kịp thời đại, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
3.2.4. Về sản phẩm của công ty.
Công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may. Các sản phẩm
của công ty là các sản phẩm từ dệt tuyn như màn tuyn, vải tuyn, rèm cửa, vải
valyde,lưới...Trong đó sản phẩm chính là các loại màn tuyn cá nhân, màn
đôi, màn tròn...với đủ chủng loại, kích cỡ, mẫu mã. Sản phẩm màn chống
16
muỗi của công ty có chất lượng cao hơn của Trung Quốc và Thái Lan ( vẫn
còn tác dụng của thuốc chống muỗi sau 25 lần giặt) nhưng mẫu mã, màu sắc,
hoa văn chưa phong phú, chưa có những thay đổi kịp thời so với nhu cầu của
thị trường.
17
4. Môi trường kinh doanh
4.1.Thị trường trong nước.
Thị trường tiêu thụ là một vấn đề cốt lõi để phát triển sản xuất. Đã có thời
gian chúng ta dùng thị trường như một sự áp đặt nhu cầu cho sản xuất. Ngày
nay các nhà sản xuất phải tự tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của thị trường sản
xuất ra những gì mà thị trường đòi hỏi, với ý nghĩa đó thị trường có vai trò
quyết định đối với sản xuất , kinh doanh của ngành dệt may. Hiện nay trong
công cuộc xây dựng và đổi mới đất nước các doanh nghiệp dệt may nước ta
đã có những đổi mới thích nghi với kinh tế thị trường, bước đầu có những
hoà nhập vào thị trường dệt may thế giới và quan tâm mở rộng thị trường
trong nước.
Thị trường dệt may nội địa
Thị trường nội địa với số dân trên 80 triệu người là một thị trường đầy tiềm
năng cho ngành dệt may Việt Nam. Đây là một thị trường rộng lớn, lại đang
phát triển với tốc độ cao được coi là một trong những thị trường hấp dẫn
vùng Đông Nam Á .

Chính vì vậy mà thị trường ở nước ta là một thị trường đầy tiềm năng.
Tuy nhiên sản phẩm của công ty mới chỉ tiêu thụ được ở thị trường phía
Bắc, miền Trung, còn các tỉnh từ Huế trở vào thì rất ít, bởi vì khách hàng ở
khu vực miền trong chưa có dịp tiếp xúc nhiều với sản phẩm của công ty và
sự cạnh tranh của khu vực này là rất lớn. đặc biệt là sự cạnh tranh rất gay gắt
của hai công ty dệt Phước Long và Dệt Châu Á. Dù vậy doanh thu của thị
trường trong nước vẫn chiếm 38,4%. Điều này cho ta thấy công ty cần thiết
phải đặc biệt chú ý hơn tới các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán nhằm
chiếm lĩnh thị trường miền trong.
4.2. Thị trường nước ngoài.
18
Xuất khẩu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của toàn công
ty. Hai thị trường lớn nhất của công ty hiện nay là thị trường Đan Mạch và
thị trường Châu Phi. Với đặc điểm về khí hậu nóng, nhiều muỗi và ruồi
vàng, dân cư đông nên nhu cầu về màn ở Châu Phi rất lớn. Điều này cho
thấy rằng công ty cần phải đẩy mạnh việc xâm nhập sản phẩm vào thị trường
Châu Phi. Đan Mạnh là thị trường mới và là bước đệm cho chúng ta xâm
nhập vào thị trường Tây Âu, một thị trường lớn với sức tiêu thụ lớn. Nhưng
việc xuất khẩu của công ty lại thường phải qua trung gian, đối tác ở nước
ngoài, do đó công ty gặp phải hai vấn đề. Thứ nhất khách hàng ở ngoài nước
không biết đến thương hiệu của công ty Dệt 10-10 mà chỉ biết đến tên của
hãng bao tiêu sản phầm màn của công ty. Thứ hai giá bán đến tay người tiêu
dùng bị đẩy lên cao rất nhiều, điều này làm cho khả năng cạnh tranh của sản
phẩm màn tuyn giảm đi rất nhiếu so với các đối thủ khác. Xuất phát từ
những đánh giá đó.
Trong những năm gần đây công ty đang thực hiện xuất khẩu sản
phẩm một cách trực tiếp không thông qua trung gian. Bán FOB là hình thức
công ty đang thực hiện đối với các khách hàng nước ngoài.Đây là hình thức
“mua đứt bán đoạn “ mà công ty đang thực hiện có hiệu quả khả quan .Bán
FOB không những mang lại lợi nhuận cao hơn hình thức gia công hàng xuất

khẩu mà còn giúp cho công ty bán trực tiếp sản phẩm tới người nhập khẩu
,không qua bất cứ một hình thức trung gian nào. Điều đó có nghĩa là công ty
có thị trường của chính mình không còn phụ thuộc vào những hãng trung
gian đặt gia công nữa ,vì thế hoạt động của công ty sẽ ổn định hơn, thu nhập
cao hơn ,tạo điều kiện cho công ty có khả năng đầu tư trang thiết bị mới ,mở
rộng sản xuất kinh doanh .
Trong những năm gần đây, đã có những hiệp ước giữa Công ty với
khách hàng Đan Mạch trong một khoảng thời gian dài .Điều đó càng tạo
19
điều kiện cho Công ty yên tâm sản xuất .Doanh thu xuất khẩu của công ty
tăng lên hàng năm ( năm 1999 : 23016,375 triệu đồng ; năm 2000 :
23039,735 tiệu đồng ; năm 2001: 48792,75 triệu đồng ) thị trường xuất khẩu
chiếm hơn 60% doanh thu .
4.3. Quy trình xuất nhập khẩu của công ty.
4.3.1. quy trình nhập khẩu.
20
Các hoạt động ban đầu
Hồi giá
Thương lượng đ m phán ký hà ợp đồng
Thực hiện các điều khoản trong hợp đồng
Xác nhận địa điểm nhận h ng v à à điều kiện bảo
hiểm
Giám định h ng hoá nhà ập khẩu
Nhân h ngà
Thanh toán
Xử lý khiếu lại
Kết thúc giao dịch
4.3.2.Quy trình xuất khẩu:
21
Ch o giáà

Chế thử
Đ m phánà
Xem xét yêu cầu của khách h ngà
Ký hợp đồng
Thư hỏi
Kiểm tra
Đạt
Sửa
Đạt Sửa
Đạt
Kiểm tra
Chế thử
Ký kết hợp đồng
5. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của công ty
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay
gắt và quyết liệt. Song với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của
công ty đã từng bước tháo gỡ những khó khăn, thực hiện các mục tiêu đã đặt
ra và đạt được những thành tựu. Doanh thu lợi nhuận có xu hướng tăng lên
rõ rệt đáp ứng nhu cầu của các cán bộ, công nhân viên của công ty và đóng
góp một phần vào Ngân sách nhà nước thúc đẩy sự phát triển xã hội
Kết quả sản xuất được thể hiện qua bảng sau.
Bảng 5:
ST
T
Chỉ Tiêu Đơn Vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
1 Giá trị tổng sản
lượng
Triệu
đồng
37802.6 40328.3 54619.3

2 Doanh thu Triệu
đồng
37425 37462.9 79335.9
3 Lợi nhuận Triệu
đồng
20151 2160.2 2295.1
4 Nộp NSNN Triệu
đồng
1430 1052 1452
5 Thu Nhập BQ
đầu người
Triệu
đồng
1.18 1.351 1.36
Nguồn : Phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Dệt 10/10
22
Huỷ Đạt
Huỷ
Sản xuất
Giao h ngà
Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh năm qua
Bảng 6: Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So Sánh
Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ lệ tăng
giảm
I Tổng
TS
24305 100% 27102 100% 2797 11.51%
1 TSCĐ
và đầu tư

ngắn hạn
13136 54.05% 17489 64.53% 4353 33.14%
2 TSCĐ
và đầu tư
dài hạn
11169 45.95% 9613 35.47% -1556 -13.93%
II Tổng
doanh
thu
68173 100% 72913 100% 4740 6.96%
1 Doanh
thu trong
nước
37714 55.32% 27945 38.33% -9769 -25.90%
23
2 Doanh
thu xuất
khẩu
30459 44.68% 44968 61.67% 14509 47.63%
III Lợi
nhuận
2442 100% 2612 100% 170 6.96%
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên cho thâý tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty trong những năm qua có những diễn biến tích cực tài sản năm 2003
tăng 4353 triệu đồng ( 33.14%) so với năm 2002. Doanh thu và lợi nhuận
đều tăng lên 6.95 % và 6.96% so với năm 2002. Mặc dù dùng các chỉ tiêu
đều tăng lên nhưng tỉ lệ tăng doanh thu đều nhỏ hơn tỉ lệtăng tài sản. Điều
này cho thấy tình hình tài sản của công ty chưa đạt hiệu quả .
Mặt khác, mở rộng TSCĐ và TSLĐ trong 2 năm qua đã thay đổi. TSLĐ

chiếm 64.53% tăng lên so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 33.14% .Qua đó
cho thấy công ty sử dụng vốn có hiệu quả bởi TSLĐ tăng hơn 4 tỷ đồng
nhưng trong đó tiền đầu tư bằng vay nợ ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ 33%
khoảng (1.4 tỷ đồng) khối lượng tiền mặt trong thời gian tăng lên đánh dấu
một điều công ty đang hướng tới mở rộng quy mô sản xuất.
Doanh thu nội địa của công ty có xu hướng giảm do trên thị trường
xuất hiện nhiều hàng giả cạnh tranh. Điều này khiến công ty phải giảm giá
thành. Trái ngược với doanh thu nội địa ,doanh thu xuất khẩu tăng lên
47.63% so với năm 2002. Điều này cho thấy xuất khẩu là những mũi nhọn
của công ty. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty cũng
nên chủ động tìm kiếm khách hàng thị trường không nên phụ thuộc nhiều
qua trung gian làm lợi nhuận thu được thấp hơn nhiều so với khi mình chủ
động . Mặt khác trong thời gian tới công ty cũng cần phải có những giải
24
pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa bởi vì đây là
mội thị trường đầy tiềm năng .
II. Thực trạng tổ chức kênh Marketing
Chúng ta biết rằng những quyết định về kênh Marketing là những
quyết định hết sức quan trọng. Nó cho phép công ty có thể đạt được những
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt
chước được trong ngắn hạn. Thực chất những quyết định về kênh Marketing
là tạo lập đường dây để đưa sản phẩm từ công ty đến tay người tiêu dùng
trong đó có sự lựa chọn các thành viên kênh là trung gian, đảm bảo tính sẵn
có của hàng hoá xét về mặt không gian và thời gian, chính vì sự quan trọng
đó công ty cổ phần dệt 10-10 đã tổ chức mạng lưới tiêu thụ dựa trên các căn
cứ sau:
- Thị trường mục tiêu: công ty xác định thị trường mục tiêu là thị
trường trong nước và thị trường Đan Mạch, thị trường Châu Phi
- Sản phẩm: Công ty cổ phần dệt 10-10 cung cấp cho thị trường các
loại màn tuyn có cửa, không cửa, có hoa văn hoặc không có hoa

văn,…Đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu an toàn của người
tiêu dùng chống lại sự lây lan bênh tận do những loài côn trùng
mang đến cho con người. Các sản phẩm này thường có thời gian sử
dụng dài hạn, do đó sản phẩm cần có đòi hỏi cao về mẫu mã chất
lượng, đảm bảo không bị lỗi mốt, thoả mãn nhu cầu của khách
hàng ở hiện tại và cả trong tương lai. Đồng thời cũng cần phải luôn
thay đổi mẫu mã, bao gói, thành phần cấu tạo nên sản phẩm.
Nhưng cũng cần phải tránh trường hợp sản phẩm sau ra đời lại phủ
nhận sản phẩm trước đó
- Môi trường kinh doanh của công ty: nước ta thực hiện cơ chế thị
trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, điều đó giúp cho các
doanh nghiệp có hướng đi mới, chính sách mới này giúp công ty
25