LI M U
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nớc ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế hiện
vật sang nền kinh tế hàng hóa, từ cơ chế quản lý tập trung bao cấp chuyển sang hạch toán kinh doanh xã hội
chủ nghĩa.
Hoạt động trong cơ chế thị trờng dới sự quản lý của Nhà nớc, mỗi doanh nghiệp thực sự trở thành chủ thể
kinh tế của quá trình tái sản xuất xã hội. Doanh nghiệp phải vận động trên thị tr ờng, tìm mua các yếu tố cần thiết
cho sản xuất và tìm khách hàng tiêu thụ các sản phẩm sản xuất ra. Phơng châm chi phối hoạt động của các doanh
nghiệp là sản xuất và đa ra thị trờng cái mà thị trờng cần chứ không thể bắt thị trờng chấp nhận những sản
phẩm mà doanh nghiệp có sẵn. Điều đó chứng tỏ rằng, thị trờng là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, thị
trờng là khâu quan trọng nhất trong quá trình tái sản xuất hàng hóa của doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp không những có nhiệm vụ sản xuất ra sản
phẩm mà còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ số sản phẩm đó. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình
sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp chỉ có thể
tồn tại và phát triển bền vững nếu họ luôn bám sát, thích ứng đợc với mọi biến động của thị trờng và có trách nhiệm
đến cùng với sản phẩm của mình, kể cả khi sản phẩm đó đang đợc ngời tiêu dùng sử dụng. Vì thế, để tiêu thụ đợc
sản phẩm, trang trải đợc các khoản chi phí, đảm bảo kinh doanh có lãi thật sự không phải là vấn đề đơn giản. Các
doanh nghiệp phải đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu thị trờng, đặc biệt là thị trờng tiêu thụ sản phẩm, để từ đó đề ra
các phơng hớng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm - một trong những yêu cầu hàng
đầu của quản lý doanh nghiệp.
Là sinh viên Khoa Quản lý Doanh nghiệp - cử nhân quản trị kinh doanh tơng lai - tôi mong muốn đợc hiểu
đợc những vấn đề liên quan tới thị trờng một cách hệ thống và sâu sắc. Và đó là lý do thôi thúc tôi quyết định
chọn đề tài:
Một số phơng hớng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội.
Kết cấu luận văn gồm ba phần:
Phần thứ nhất: Lý luận chung về thị trờng và tiêu thụ sản phẩm.
Phần thứ hai: Phân tích thực trạng công tác duy trì và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà
Nội.
Phần thứ ba: Một số phơng hớng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí
Hà Nội.
1
Phần thứ nhất
Lý luận chung về thị trờng và tiêu thụ sản phẩm
I. Các quan điểm cơ bản về thị trờng
1. Khái niệm thị trờng
Theo Các Mác, hàng hóa là sản phẩm đợc sản xuất ra không phải để cho ngời sản xuất tiêu dùng mà sản xuất
ra để bán. Hàng hóa đợc bán ở thị trờng.
Có nhiều quan điểm khác nhau về thị trờng:
1.1.
Theo định nghĩa của kinh tế học: Thị trờng là sự biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua
đó các quyết định của các công ty về sản xuất ra cái gì, sản xuất nh thế nào và các quyết định của ngời công
nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều đợc dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả.
1.2.
Theo quan điểm của Marketing: Thị trờng là tổng số nhu cầu (hoặc tập hợp nhu cầu) về một loại
hàng hóa nào đó, là nơi diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa bằng tiền tệ. Theo khái niệm này, thị trờng chứa
tổng số cung, tổng số cầu và cơ cấu của tổng cung và cầu về một loại hàng, nhóm hàng nào đó. Thị tr ờng bao gồm
cả yếu tố không gian và thời gian. Trên thị trờng luôn diễn ra các hoạt động mua bán và các quan hệ hàng hóa tiền
tệ.
2. Các nhân tố ảnh hởng đến thị trờng
Thị trờng là một lĩnh vực kinh tế phức tạp, do đó các yếu tố ảnh hởng tới thị trờng cũng rất phong phú và
phức tạp. Để nghiên cứu các nhân tố ảnh hởng tới thị trờng, cần phân loại các nhân tố đó.
2.1. Căn cứ vào sự tác động của các lĩnh vực thị trờng
Ngời ta chia ra các nhân tố thuộc về kinh tế - chính trị - xã hội, tâm sinh lý.
Các nhân tố về kinh tế có vai trò quyết định, bởi vì nó có tác động trực tiếp đến cung cầu, giá cả,
tiền tệ, quan hệ cung cầu... Các nhân tố thuộc về kinh tế rất phong phú.
Các nhân tố thuộc về chính trị - xã hội cũng ảnh hởng to lớn đến thị trờng. Các nhân tố này thờng đợc
thể hiện qua chính sách tiêu dùng, dân tộc, quan hệ quốc tế, chiến tranh và hoà bình... Nhân tố
chính trị xã hội tác động trực tiếp tới kinh tế và do đó cũng tác động trực tiếp đến thị trờng.
Các nhân tố tâm, sinh lý tác động mạnh mẽ tới ngời tiêu dùng và do đó tác động mạnh mẽ tới nhu cầu và
mong muốn trên thị trờng.
Cũng nh các nhân tố thuộc về tâm, sinh lý, nhân tố thời tiết, khí hậu cũng ảnh h ởng trực tiếp to lớn
đến ngời tiêu dùng, tới nhu cầu và mong muốn. Tuy nhiên, thời tiết, khí hậu cũng ảnh h ởng mạnh mẽ tới
sản xuất, tới cung của thị trờng.
2
2.2. Theo tính chất quản lý, cấp quản lý
Ngời ta chia ra các nhân tố quản lý vĩ mô và các nhân tố thuộc quản lý vi mô.
Các nhân tố thuộc quản lý vĩ mô là các chủ trơng, chính sách, biện pháp của Nhà nớc, các cấp tác động
vào thị trờng. Thực chất những nhân tố này thể hiện sự quản lý của Nhà nớc với thị trờng, sự điều tiết
của Nhà nớc đối với thị trờng.
Tùy theo điều kiện cụ thể của từng nớc, từng thị trờng, từng thời kỳ mà các chủ trơng, chính sách và
biện pháp của Nhà nớc tác động vào thị trờng mạnh mẽ khác nhau.
Những nhân tố thuộc quản lý vi mô là những chiến lợc, chính sách và biện pháp của các cơ sở kinh
doanh sử dụng trong kinh doanh. Những nhân tố này rất phong phú và phức tạp. Những nhân tố này thờng là các chính sách làm sản phẩm thích ứng với thị trờng nh phân phối hàng hóa, giá cả, quảng cáo,
các bí quyết cạnh tranh... Đó cũng là những chiến lợc, chính sách, biện pháp để các cơ sở kinh doanh
tiếp cận và thích ứng với thị trờng... Các cơ sở kinh doanh quản lý đợc các nhân tố này.
Nghiên cứu thị trờng là quá trình phân tích thị trờng về mặt lợng và mặt chất. Mục đích chủ yếu của
việc nghiên cứu thị trờng là tìm ra những khoảng trống của thị trờng, tìm chiến lợc thị trờng (vô khúc, đa khúc đa
đoạn, một khúc trung tâm) để từ đó xác định đợc chiến lợc Marketing thích ứng cho khúc hay đoạn thị trờng đó.
Nội dung chủ yếu của việc nghiên cứu thị trờng là nghiên cứu khả năng thâm nhập thị trờng và mở rộng thị
trờng của doanh nghiệp. Hiện nay, ngời ta thờng tiến hành hai loại nghiên cứu thị trờng và tơng ứng với chúng là các
phơng pháp nghiên cứu khái quát thị trờng và nghiên cứu chi tiết thị trờng.
II. Các quan điểm cơ bản về tiêu thụ
1. Khái niệm về tiêu thụ
Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng) là quá trình chuyển giao hàng hóa cho khách hàng và nhận tiền từ họ.
Theo đó, ngời có nhu cầu tìm ngời có cung hàng hóa tơng ứng, hoặc ngời có cung hàng hóa tìm ngời có cầu hàng
hóa, hai bên thơng lợng và thỏa thuận về nội dung và điều kiện mua bán. Khi hai bên thống nhất, ngời bán trao hàng
và ngời mua trả tiền.
Trong điều kiện kinh tế thị trờng, hoạt động bán hàng (tiêu thụ sản phẩm) của doanh nghiệp thờng đợc
hiểu theo nghĩa rộng: Đó là một quá trình từ tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trên thị trờng, tổ chức mạng lới bán
hàng, xúc tiến bán hàng với một loạt hoạt động hỗ trợ, tới thực hiện những dịch vụ sau bán hàng.
Đứng trên giác độ luân chuyển tiền vốn thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình chuyển hóa hình thái giá trị
của vốn từ hình thái sản phẩm hàng hóa sang hình thái tiền tệ. Sản phẩm hàng hóa chỉ đợc coi là tiêu thụ khi doanh
nghiệp đã nhận tiền bán hàng (hoặc ngời mua chấp nhận trả tiền).
2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm
Tiêu thụ là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa. Qua tiêu thụ, hàng hóa chuyển từ
hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn của đơn vị đợc hoàn thành.
Tiêu thụ hàng hóa là một quá trình hết sức quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp và đối với toàn bộ nền
kinh tế quốc dân. Chỉ qua tiêu thụ, tính chất hữu ích của sản phẩm hay hàng hóa mới đợc xác định một cách hoàn
toàn. Có tiêu thụ đợc, thu đợc tiền về mới thực hiện đợc tái sản xuất, tăng nhanh quá trình tiêu thụ và tăng nhanh vòng
quay vốn lu động, tiết kiệm vốn.
Đối với doanh nghiệp, lợi nhuận tiêu thụ là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất của toàn bộ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận là nguồn bổ sung vốn lu động tự có và là nguồn hình thành các loại quỹ của
doanh nghiệp dùng để kích thích vật chất tập thể, doanh nghiệp nhằm động viên công nhân viên chức vừa quan
tâm đến lợi ích doanh nghiệp và bản thân, đồng thời khai thác mọi năng lực tiềm tàng của đơn vị.
Chỉ qua tiêu thụ sản phẩm thì ngời lao động trong doanh nghiệp mới có điều kiện nâng cao thu nhập và
từng bớc cải thiện đời sống của mình.
3. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm
Có nhiều nhân tố ảnh hởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đơn vị sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên,
có thể quy về ba loại nguyên nhân sau:
3.1.
Những nguyên nhân thuộc về bản thân doanh nghiệp
Hàng hóa tiêu thụ trong kỳ chịu ảnh hởng của nhiều nguyên nhân nh số lợng, chất lợng, giá bán và việc tổ
chức công tác tiêu thụ.
a)
Số lợng sản phẩm, hàng hóa:
Doanh nghiệp muốn đạt đợc khối lợng tiêu thụ cao thì trớc hết phải có đủ sản phẩm, hàng hóa cung cấp cho
3
tiêu thụ. Điều đó thể hiện qua công thức:
Khối lợng SP
H2 bán ra
Số SP, H2
=
tồn đầu kỳ
+
Số H2 mua vào hoặc SX
trong kỳ
-
Số xuất khác & tồn
kho cuối kỳ
b) Chất lợng sản phẩm, hàng hóa:
Chất lợng sản phẩm là tổng hợp các tính chất của hàng hóa mà do đó hàng hóa có công dụng tiêu dùng nhất
định. Chất lợng sản phẩm là điều kiện sống còn của doanh nghiệp. Để có thể đứng vững và vơn lên trong cạnh
tranh, doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm. Việc nâng cao chất lợng
sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp là công việc rất quan trọng của các nhà kinh doanh và ảnh h ởng to lớn đến
khối lợng tiêu thụ. Khi mà sản phẩm của doanh nghiệp đạt chất lợng tốt thì sản phẩm sẽ có uy tín trên thị trờng, khối
lợng tiêu thụ tăng nhanh và kết thúc nhanh vòng chu chuyển vốn.
4
c)
Giá bán sản phẩm
Giá bán là một nhân tố có ảnh hởng không ít đến khối lợng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ (xét cả về mặt giá
trị và hiện vật), ảnh hởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trờng thì giá bán sản phẩm hàng hóa là do từng đơn vị sản xuất kinh doanh định
đoạt. Nhìn chung giá bán của đơn vị hàng hóa cao thì khối lợng tiêu thụ giảm và ngợc lại. Trong điều kiện bình thờng, giá cả và lợng hàng tiêu thụ có quan hệ ngợc chiều với nhau.
d) Tổ chức công tác tiêu thụ: bao gồm hàng loạt khâu công việc khác nhau từ việc quảng cáo, chào hàng, giới
thiệu sản phẩm đến việc tổ chức mạng lới tiêu thụ, ký kết hợp đồng tiêu thụ, hợp đồng vận chuyển, điều tra, nghiên
cứu nhu cầu của khách hàng... Cuối cùng là việc khẩn trơng thu hồi tiền bán hàng ra. Đây là những biện pháp chủ
quan của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ đợc nhanh chóng.
3.2. Những nguyên nhân thuộc về ngời mua:
Trong nền kinh tế thị trờng, khách hàng đợc coi là thợng đế. Nhu cầu (tự nhiên hay mong muốn), mức tiêu
thụ, thói quen, tập tính sinh hoạt, phong tục... của ngời tiêu dùng là những nhân tố tác động trực tiếp đến chất lợng
hàng tiêu thụ. Trong đó, mức thu nhập của khách hàng có tính chất quyết định lợng hàng mua. Thông thờng, khi có
thu nhập tăng thì nhu cầu mua sắm, tiêu dùng của khách hàng cũng tăng lên.
3.3. Các nguyên nhân thuộc về Nhà nớc.
Thuế khóa, chính sách tiêu thụ, chính sách bảo trợ... của Nhà nớc đối với sản xuất kinh doanh và tiêu dùng là
một trong những nguyên nhân tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất, mức tiêu thụ. Nhà n ớc sử dụng các chính sách tài
chính (thuế khóa, lãi suất...) để khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh, tiêu dùng sản phẩm, hàng
hóa.
4. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ
4.1. Hoạch định bán hàng (tiêu thụ)
a) Nội dung hoạch định
Phải xác định đợc mục tiêu và nhiệm vụ bán hàng bằng những con số cụ thể: Sản lợng? Doanh thu? Chi
phí? Lãi?...
Phải lập đợc tiến độ bán hàng một cách chi tiết, cụ thể và phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt: Tháng
1? Quý I?...
Phải xác định rõ những điều kiện liên quan đến bán hàng nh địa điểm giao hàng, phơng thức vận
chuyển, phơng thức thanh toán, mức chiết khấu...
Xác định lợng dự trữ cho bán hàng (đặc tính của sản phẩm, lợng tồn kho đầu kỳ, chu kỳ sản xuất...).
Phải dự kiến đợc những biến động trong quá trình bán.
b) Căn cứ để hoạch định
Để xác định đúng một chơng trình bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những căn cứ chủ yếu sau:
Nhu cầu thị trờng về sản phẩm của doanh nghiệp đã đợc xác định bao gồm: sản phẩm, chất lợng, số lợng và cơ cấu, giá cả, thời gian đáp ứng.
Phơng án kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
Chiến lợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Các đơn vị đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ đã đợc ký kết.
Sự thay đổi của mạng lới bán hàng, khả năng thu hút khách hàng.
Chính sách vĩ mô của Nhà nớc.
d) Các bớc tiến hành trong quá trình hoạch định.
Chơng trình bán hàng là một loại kế hoạch hành động của doanh nghiệp.
Chơng trình bán hàng không chỉ đề ra các mục bán hàng cần đạt đợc mà còn xác định trình tự, tổ chức
và các điều kiện để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ. Bởi vậy, muốn lập chơng trình bán hàng có hiệu quả, cần thực
hiện những bớc sau:
* Bớc 1: Thu nhập thông tin về:
+ Mục tiêu bán hàng.
+ Các đơn vị đặt hàng đã ký kết đợc.
5
+ Những dự báo nhu cầu thị trờng trong tơng lai.
* Bớc 2: Xây dựng các phơng án về mục tiêu và nhiệm vụ bán hàng.
* Bớc 3: Lập tiến độ bán hàng, các công việc cần thực hiện.
* Bớc 4: Phân công ngời chịu trách nhiệm đối với mỗi phần công việc.
* Bớc 5: Lựa chọn và quyết định cách thức hoạt động.
4.2. Tổ chức mạng lới bán hàng của doanh nghiệp
Mạng lới bán hàng của doanh nghiệp là tập hợp các kênh nối liền giữa doanh nghiệp (ng ời sản xuất) và ngời
tiêu dùng sản phẩm. Nói cách khác, đó là tập hợp các kênh đa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến ngời tiêu dùng
sản phẩm ấy.
Mạng lới bán hàng của doanh nghiệp đợc cấu thành bởi các nhân tố cơ bản sau:
a) Ngời sản xuất (doanh nghiệp): đợc coi là ngời bán hàng thứ nhất, họ bán chính những cái mà họ sản
xuất ra.
b) Ngời tiêu dùng: là ngời sử dụng sản phẩm mua đợc vào việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
c) Ngời bán buôn: là ngời trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp bán lại cho ngời bán lẻ. Họ có vai trò
rất quan trọng trên thị trờng và các kênh phân phối, có khả năng đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
d) Ngời bán lẻ: là ngời trực tiếp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng cuối cùng nên họ có điều kiện tiếp xúc thờng xuyên và trực tiếp với khách hàng, do đó họ là ngời hiểu biết và nắm vững nhu cầu của thị trờng.
e) Ngời đại lý: Ngời đại lý có thể thực hiện việc bán buôn, cũng có thể thực hiện việc bán lẻ. Họ có thể
trực tiếp làm đại lý cho doanh nghiệp hoặc cho ngời bán buôn, thậm chí ngời bán lẻ.
Đại lý đợc chia thành:
f)
Đại lý ủy thác;
Đại lý hoa hồng;
Đại lý độc quyền.
Ngời môi giới: là ngời chắp nối các quan hệ mua bán trên thị trờng. Công việc của ngời môi giới thờng
là:
Giúp ngời bán tìm ngời mua hoặc ngợc lại.
Giúp cách mua, cách bán, thậm chí thay mặt hai bên mua bán để ra các điều kiện.
Thực hiện việc mua, bán theo quan hệ ủy thác từng chuyến hàng, lô hàng và đ ợc hởng thù
lao của cả hai bên.
Tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Căn cứ vào mối quan hệ
giữa doanh nghiệp với ngời tiêu dùng cuối cùng, ngời ta chia ra hai cách tiêu thụ:
Tiêu thụ trực tiếp: là hình thức ngời sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cuối cùng
không qua các trung gian.
Tiêu thụ gián tiếp: là hình thức ngời sản xuất bán sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cuối cùng thông
qua các trung gian bao gồm: ngời bán buôn, ngời bán lẻ, các đại lý.
Cả hai cách trên có thể thực hiện thông qua ngời môi giới.
Có thể mô hình hóa hai cách tiêu thụ sản phẩm trên bằng sơ đồ mạng sau:
Sơ đồ 1: Mạng tiêu thụ trực tiếp
Nhà sản xuất
Ngời môi
giới
Ngời tiêu dùng cuối
cùng
6
Sơ đồ 2: Mạng tiêu thụ gián tiếp
Nhà sản xuất
Ng-ời bán buôn
Người môi
giới
Người môi
giới
Ng-ời bán buôn
Căn cứ vào các yếu tố xây dựng mạng và Người
vai tròtiêu
củadùng
các trung gian, tùy theo tính chất, đặc điểm của sản
cuối
phẩm cũng nh điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà
cócùng
thể sử dụng một trong các kênh tiêu thụ sản phẩm cơ bản
sau:
Kênh trực tiếp ngắn
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Người đại lý
Người tiêu dùng
cuối cùng
Người tiêu dùng
cuối cùng
Kênh trực tiếp dài
Nhà sản xuất
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối cùng
Kênh trực tiếp ngắn
Người tiêu dùng
Bán lẻ
cuối cùng
Để thúc đẩy quábuôn
trình bán hàng, doanh nghiệp cần phải tiến hành một loạt các hoạt động xúc tiến bán
hàng, hoạt động giao tiếp, hoạt động
quảng
Kênh
trựccáo.
tiếp dài
+ Hoạt động xúc tiến bán hàng: xảy ra tại địa điểm bán hàng để thu hút sự chú ý của khách hàng: văn hóa,
văn nghệ, tặng quà...
4.3.xuất
Tổ chức hoạt động hỗ trợ bán hàng
Nhà sản
Bán
Môi
giới
+ Hoạt động quảng cáo: dùng thông tin và hình ảnh để thu hút sự chú ý của khách hàng.
+ Hoạt động giao tiếp: tăng cờng công tác bán hàng bằng cách tài trợ, tặng quà...
Phải có cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Phải tham gia vào các hiệp hội kinh doanh.
Phải sử dụng một số kỹ thuật yểm trợ nh:
+ Tạo cảm giác thiếu hàng hoặc tràn ngập hàng hóa;
+ Bán hàng đối chứng;
+ Dùng các thủ thuật: tặng phẩm, đặt giá cao, giảm giá hàng bán, bán hàng hạ giá, bán hàng cả lô, bán
kèm, bán hàng tận nhà, bán hàng trả góp, trả dần...
4.4. Chính sách giá bán sản phẩm của doanh nghiệp
a)
Những yêu cầu và ràng buộc của chính sách giá bán.
* Yêu cầu:
7
Về phía doanh nghiệp: Giá bán phải đảm bảo tăng khối lợng bán, bảo đảm bù đắp chi phí và có lãi.
Về phía ngời mua: Phải thỏa mãn đợc khả năng thanh toán của ngời mua.
Về phía xã hội: Mức giá bán của mặt hàng nào đó phải tạo nên yếu tố thúc đẩy sự tăng tr ởng và tạo
nguồn thu cho ngân sách Nhà nớc.
* Những ràng buộc về chính sách giá cả:
Về phía Nhà nớc: Nhà nớc có thể can thiệp trực tiếp vào việc định giá hoặc là thông qua hệ thống
thuế để ràng buộc việc định giá sản phẩm tùy thuộc vào từng loại sản phẩm trên thị trờng.
Về phía doanh nghiệp: định giá bán sản phẩm phải đảm bảo bù đắp đợc chi phí và tạo ra mức lợi
nhuận hợp lý.
Về phía thị trờng: giá bán sản phẩm phải phụ thuộc vào quan hệ cung cầu, tình hình cạnh tranh, mức
giá thống trị, thị hiếu ngời tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, khả năng thanh toán của doanh
nghiệp.
b) Các chính sách giá bán sản phẩm
Chính sách đặt giá bán ngang với mức giá thống trị trên thị trờng: doanh nghiệp căn cứ vào mức giá
thống trị trên thị trờng với những sản phẩm cùng loại để định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp
mình.
Chính sách định giá bán hàng thọc sâu vào thị trờng: doanh nghiệp đặt giá thấp hơn mức giá thống
trị trên thị trờng của những mặt hàng cùng loại nhằm nhanh chóng mở rộng khu vực thị trờng.
Chính sách định giá lớt qua thị trờng: doanh nghiệp định giá bán cao hơn hẳn giá bán của đối thủ cạnh
tranh.
Chính sách định giá hớng vào doanh nghiệp: theo chính sách này, doanh nghiệp đặt giá sản phẩm
bằng chi phí biến đổi cộng với một phần chi phí cố định để lợi nhuận bằng không.
Chính sách định giá phân biệt: cùng một sản phẩm nhng ở các thời gian bán khác nhau khối lợng bán
hàng, phơng thức thanh toán, điều kiện phục vụ, tầng lớp xã hội khác nhau thì giá bán khác nhau...
Chính sách bán phá giá: áp dụng trong trờng hợp giải quyết hàng tồn kho ứ đọng, nhằm tiêu diệt đối thủ
cạnh tranh.
Nh vậy, để tiêu thụ đợc hàng hóa không chỉ phụ thuộc vào việc hoạch định chơng trình bán hàng, mà còn
phụ thuộc vào việc định giá bán sản phẩm.
III. Mối quan hệ giữa thị trờng và tiêu thụ
Nói đến sản xuất hàng hóa thì phải nói đến thị trờng và tiêu thụ sản phẩm bởi vì giữa thị trờng và tiêu thụ
có mối quan hệ hữu cơ với nhau, gắn bó mật thiết và tác động qua lại với nhau.
Thị trờng đợc hình thành trên cơ sở của 3 yếu tố, đó là:
-
Phải có khách hàng (ngời mua hàng).
-
Khách hàng có nhu cầu cha đợc thỏa mãn: nhu cầu và động lực thúc đẩy họ mua hàng hóa, dịch vụ.
-
Khách hàng phải có khả năng thanh toán.
Do vậy, thị trờng là nơi diễn ra quá trình điều tra và phát hiện những đối tợng có khả năng thanh toán và
nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp muốn cung cấp. Mọi hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng gắn liến với môi trờng và thị trờng. Doanh nghiệp phải căn cứ vào thị trờng để giải quyết những vấn đề
then chốt:
+ Sản xuất cái gì?
+ Sản xuất nh thế nào?
+ Sản xuất cho ai?
Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn bám sát nhu cầu thị trờng trên cơ sở điều tra, nghiên cứu thị trờng.
Doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu nh họ sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trờng, đợc
thị trờng chấp nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ có thể đợc coi là tiêu thụ khi nó đợc thị trờng thừa nhận,
nghĩa là hành vi bán (tiêu thụ) sản phẩm đợc diễn ra trên thị trờng. Nếu nh không có thị trờng, sản phẩm doanh
nghiệp sản xuất ra sẽ đi đến đâu? Tiêu thụ là yếu tố cơ bản để hình thành thị trờng. Thị trờng của doanh nghiệp
lớn hay nhỏ tùy thuộc vào khối lợng sản phẩm hàng hóa đợc tiêu thụ trên thị trờng nhiều hay ít.
8
Thị trờng là một thực thể tồn tại khách quan, còn kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm thuộc về chủ quan của
con ngời, bởi vậy thị trờng phải đợc nghiên cứu trớc khi đề ra kế hoạch. Thị trờng là đối tợng, là cơ sở của kế hoạch
tiêu thụ và là nơi kiểm tra tính đúng đắn của kế hoạch đó. Thị trờng vừa là đối tợng cần nghiên cứu, vừa là điểm
định hớng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế kinh tế hiện nay của chúng ta.
IV. Những phơng hớng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của các
doanh nghiệp
1. Nâng cao chất lợng sản phẩm
Trong kinh doanh, không có bảo đảm chắc chắn rằng một sản phẩm đã đợc giới thiệu với thị trờng và đợc
tiếp nhận là sản phẩm sẽ tiếp tục thành công, trừ khi chất lợng của nó luôn đợc cải tiến nâng cao và các bớc tiến
hành tổng kết đánh giá kịp thời. Do vậy, các nhà kinh doanh muốn giữ vững uy tín của sản phẩm và muốn chiếm
vị trí độc quyền trong việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó không còn con đờng nào khác là phải luôn nâng
cao chất lợng sản phẩm của mình. Muốn làm đợc điều đó, việc phân tích chất lợng sản phẩm phải đợc tiến hành
thờng xuyên.
Nâng cao chất lợng sản phẩm làm tăng thêm giá trị sử dụng, kéo dài thời gian sử dụng của sản phẩm, tạo
điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh tốc độ chuyển vốn và nâng cao doanh lợi cho doanh
nghiệp, đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh và thu hút thêm ngày
càng nhiều khách hàng, góp phần phát triển và mở rộng thị trờng tiêu thụ hàng hóa.
2. Chính sách giá bán
Chính sách giá có tác động to lớn và là nhân tố ảnh hởng quan trọng, kích thích lợng cầu từng loại hàng hóa
phát triển.
Chính sách giá đúng đắn còn ảnh hởng trực tiếp đến vòng đời và các giai đoạn khác nhau của vòng đời
từng loại sản phẩm, ảnh hởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng.
Chính sách giá còn đợc sử dụng nh một thứ vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh
tranh, giữ vững đợc thị trờng, đặc biệt là trong những vùng thị trờng có khả năng thanh toán thấp.
3. Tổ chức kênh tiêu thụ
Từ sản xuất đến tiêu dùng, hàng hóa có thể đợc mua bán qua các kênh phân phối khác nhau, tùy thuộc vào
những yếu tố nh đặc điểm, tính chất và các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng...
Kênh tiêu thụ là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất với những ngời trung gian để tổ chức vận động hàng
hóa hợp lý nhất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu các khách hàng cuối cùng.
Việc tổ chức đợc các kênh tiêu thụ hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của công tác bán hàng, giúp
doanh nghiệp nâng cao khối lợng tiêu thụ sản phẩm. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức kênh tiêu thụ và lựa chọn nó,
doanh nghiệp cần phải căn cứ vào:
Tính chất vật lý của hàng hóa và vị trí của hàng hóa trong nền kinh tế.
Chiến lợc kinh doanh của các nhà sản xuất và ngời trung gian (đặc biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế
lực).
Phạm vi hoạt động của các nhà kinh doanh.
Về quan hệ giữa các nhà kinh doanh với nhau.
Dựa vào những căn cứ trên, doanh nghiệp có thể xây dựng và xác định xem mình nên chọn kênh phân phối
nào: kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp? Kênh ngắn hay dài? Để từ đó giúp cho quá trình vận động của hàng hóa
nhanh, tiết kiệm chi phí và thu đợc lợi nhuận tối đa.
4. Công tác bảo hành
Trong những năm gần đây, hoạt động bảo hành mang tính chất phổ biến và là hoạt động bắt buộc đối với
các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
Điều đó không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình mà còn góp phần tạo nên
một tâm lý tin cậy và yên tâm cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Tùy theo đặc điểm về giá trị và thời gian sử dụng cũng nh khả năng của doanh nghiệp mà có những quy
định khác nhau về thời gian bảo hành từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh đến tính thiết thực và
hiệu quả của hoạt động bảo hành, tránh tình trạng hình thức và gây khó khăn cho khách hàng.
5. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm
9
Trong quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trờng, việc quảng cáo bán hàng có ý nghĩa to lớn.
Quảng cáo là một trong những vũ khí lợi hại nhất để thu hút khách hàng. ở một số nớc kinh tế thị trờng phát triển,
quảng cáo đã trở thành một ngành công nghiệp lớn và số vốn đầu t cho quảng cáo bán hàng đã chiếm một tỷ trọng
cao trong tổng số vốn sản xuất kinh doanh.
Quảng cáo sự trình bày để giới thiệu về hàng hóa cho mọi ngời biết nhằm tranh thủ đợc nhiều khách hàng.
Nhờ quảng cáo, nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp bán đ ợc nhanh và
nhiều hàng hơn.
6. Kích thích vật chất tổ chức khuyến mại
Trong nền kinh tế thị trờng, để sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra đợc tiêu thụ nhanh chóng, ngày
càng mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cần sử dụng còn đòn bẩy kinh tế nh kích thích vật chất. Vì lợi
ích vật chất giữ vai trò chủ đạo, hạt nhân trong động lực thúc đẩy kinh doanh ngày càng có hiệu quả và là nhân tố
có ảnh hởng quyết định đến việc nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, công tác tổ chức khuyến mại là một nghệ thuật của các nhà kinh doanh.
Khuyến mại là một hình thức kích thích ngời mua, tạo cho họ cảm giác khi mua sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đợc
thêm phần nào đó mà không phải trả tiền. Doanh nghiệp có thể khuyến mại theo nhiều cách khác nhau để nâng
cao khối lợng tiêu thụ:
-
Bán có kèm tặng phẩm.
-
Bán chịu trả góp.
-
Bớt giá nếu mua nhiều.
-
Cho xem, cho chọn, cho thử sản phẩm, thậm chí trả lại.
10
Phần thứ hai
Phân tích thực trạng công tác duy trì và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội
A/ Đặc điểm chung của Công ty
I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cơ khí Hà Nội
Công ty Cơ khí Hà Nội - tên giao dịch quốc tế HAMECO là công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất của
Việt Nam. Trong suốt chặng đờng 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh (12/4/1958 - 12/4/2001), HAMECO đã
trải qua biết bao thăng trầm, dần từng bớc vợt qua khó khăn, trụ vững vơn lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế
đất nớc.
Tiền thân của Công ty Cơ khí Hà Nội là nhà máy chung quy mô. Là đứa con đầu tiên của ngành cơ khí
chế tạo t liệu sản xuất cho cả nớc. Nhà máy đợc trang bị hàng loạt máy móc thiết bị chuyên sản xuất máy cắt gọt kim
loại. Cho đến năm 1960, Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội.
Năm 1995, một lần nữa Nhà máy đổi tên thành: Công ty Cơ khí Hà Nội -HAMECO - Theo quyết định
thành lập doanh nghiệp Nhà nớc số 270/QĐ-TCNSĐT (22/5/1993) và số 1152/QĐ-TCNSĐT (30/10/1995) của Bộ Công
nghiệp Nặng với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Công nghiệp sản xuất cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp,
phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t thiết bị, thiết kế chế tạo lắp
đặt các máy và thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp.
Trên cơ sở thị trờng, Công ty tự tìm kiếm khách hàng và đi sâu sản xuất kinh doanh những mặt hàng phù
hợp, đáp ứng nhu cầu thị trờng. Trong 2 năm gần đây (1999 và 2000), Công ty liên tục đạt huy chơng vàng về sản
phẩm máy công cụ một trong những sản phẩm truyền thống của Công ty.
Qua 40 năm hoạt động và trởng thành, HAMECO ngày càng phát triển dần dần thích nghi với nền kinh tế
thị trờng. Là một công ty lớn đã và đang cung cấp cho đất nớc nhiều máy móc, thiết bị và phụ tùng, trong giai đoạn
công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nớc hiện nay, HAMECO càng phải phấn đấu vơn lên hơn nữa để trở thành
một công ty hiện đại có công nghệ tiên tiến, đội ngũ cán bộ vững vàng.
11
II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến việc duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm
ở Công ty Cơ khí Hà Nội
1. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty.
Công ty Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển nghành cơ khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nớc.
Trong những năm đầu mới thành lập, nhiệm vụ chính của Công ty là chuyên sản xuất và cung cấp cho đất
nớc những sản phẩm máy công cụ nh: máy tiện, máy khoan, máy bào... Công ty sản xuất theo chỉ định của cơ quan
chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nớc cung cấp vật t và bao tiêu toàn bộ sản
phẩm.
Trong những năm gần đây, để bắt kịp với nhịp độ của nền kinh tế cạnh tranh, đảm bảo cho sản phẩm
sản xuất ra đợc thị trờng chấp nhận, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng
trong và ngoài nớc, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm... Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng đ ợc mở rộng
hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trờng mới. Ngành nghề kinh doanh của Công ty hiện nay là: sản xuất máy cắt gọt kim
loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy
và thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu
và kinh doanh vật t thiết bị; sản xuất tôn định hình mạ mầu, mạ kẽm.
Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, nhng nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các máy móc thiết
bị chứ không phải kinh doanh nên có tạo ra sản phẩm chất lợng cao, cạnh tranh đợc trên thị trờng mới là vấn đề sống
còn của Công ty. Sản phẩm máy công cụ mà Công ty sản xuất hiện nay ngày càng giảm, chủ yếu là Công ty sản
xuất theo những đơn đặt hàng, hợp đồng lớn đã ký kết với các bạn hàng. Mỗi năm, Công ty đi sâu nghiên cứu tìm
hiểu thị trờng để từ đó đề ra nhiệm vụ sản xuất những sản phẩm mới, phù hợp nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu của
thị trờng trong và ngoài nớc.
2. Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty
Công ty Cơ khí Hà Nội ra đời là nhờ sự giúp đỡ to lớn của Liên Xô (cũ). Do đó, máy móc thiết bị của Công
ty hầu hết là những máy do Liên Xô (cũ) để lại. Ngoài ra, Công ty cũng có một số ít các loại máy của Tiệp, Đức, Ba
Lan, Hungari... gồm các máy nh: máy đo tọa độ, máy bào giờng lớn, máy phay,... là những máy tuy đã cũ, hỏng nhiều
bộ phận và thiếu một số chức năng hiện đại song lại quý hiếm, duy nhất trong cả nớc.
Để có thể đánh giá một cách chính xác những ảnh hởng của máy móc thiết bị đến kết quả kinh doanh của
Công ty, xem phụ lục 1!
Thông qua phụ lục 1 ta thấy: Số lợng máy móc thiết bị của Công ty khá lớn, nhng hầu hết đã già cỗi, cũ kỹ,
độ chính xác kém, mất đồng bộ. Điều này có ảnh hởng lớn đến quá trình sản xuất sản phẩm, là một trong những
nguyên nhân cơ bản làm cho sản phẩm của Công ty không cạnh tranh đợc về mặt chất lợng cũng nh về giá cả. Qua
từng năm hoạt động, Công ty đều chú trọng đầu t và bổ sung sửa chữa từng phân xởng nhằm hạn chế bớt mức độ
hao mòn máy móc.
Năm 1999, với cố gắng trong khả năng vốn đầu t còn hạn chế, Công ty đã tiến hành đầu t mới và cải tạo lại
nhà xởng, thiết bị và đạt đợc những kết quả đáng ghi nhận - gấp 5,2 lần so với năm 1998. Trong đó làm mới và cải
tạo thiết bị nh: cân điện tử 40 tấn, máy búa 750 Kg, máy khoan cỡ lớn...
Năm 2000, Công ty đã cố gắng tận dụng nhiều nguồn vốn để đầu t, sửa chữa thiết bị cũ trang bị cho xởng
kết cấu thép đi vào hoạt động. Về thiết bị, Công ty đã đầu t máy lốc tôn dày 2,5 ly, máy khoan cỡ lớn đờng kính
mũi khoan đến 100mm, máy hàn và nhiều thiết bị khác.
Năm 2001 vừa qua, Công ty đã tổ chức có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số dàn
thiết bị chính và quan trọng của các xởng. Bên cạnh đó, công tác bảo dỡng, bảo quản máy tại xởng đợc duy trì và thực
hiện thờng xuyên. Riêng năm 2001, Công ty đã tổ chức đại tu thuần túy đợc 37 thiết bị, chế tạo mới 5 thiết bị, di
chuyển và lắp đặt 350 tấn thiết bị phục vụ chơng trình đầu t, sắp xếp lại theo yêu cầu sản xuất.
Theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh và chất lợng sản phẩm để có thể cạnh tranh với cơ khí trong và
ngoài nớc, Công ty chú trọng đầu t chiều sâu nh cải tạo, đầu t mới, mua sắm một số thiết bị quan trọng trong khâu
kiểm tra chất lợng sản phẩm đúc, máy vi tính cho các phòng nghiệp vụ... Với khả năng vốn tự có hạn hẹp, Công ty đã
đợc Nhà nớc, Bộ chủ quản và các cơ quan chức năng quan tâm ủng hộ.
3. Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Công ty
Qua 40 năm hoạt động, Công ty Cơ khí Hà Nội đã cung cấp nhiều máy móc và thiết bị, phụ tùng cho các
ngành, đã sản xuất đợc gần 2 vạn máy công cụ các loại.
Sản phẩm máy công cụ là sản phẩm truyền thống của Công ty, đây là t liệu sản xuất quan trọng của nền
12
kinh tế. Do vậy, để hoàn thành đợc sản phẩm này là cả một quá trình, đòi hỏi nỗ lực của ban giám đốc cũng nh
toàn thể CBCNV trong toàn Công ty; đơn hàng do Giám đốc Công ty hoặc các nguồn khác đa về đợc các phòng
ban liên quan xác định tính kỹ thuật, giá, tiến độ sản xuất. Hợp đồng sản xuất đợc chuyển về bạn th ký Hội đồng
Kinh doanh, đến Phòng Điều độ Sản xuất đề ra lệnh sản xuất cho xởng máy công cụ. Các bản vẽ đã có thiết kế
máy đợc quay lại Phòng Điều độ Sản xuất, đến phân xởng đúc. Sau khi có mẫu và hộp ruột, xởng đúc tổ chức sản
xuất, qua kiểm tra của phòng KCS tạo ra sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng.
Quy trình công nghệ sản xuất máy công cụ của Công ty đợc mô tả tại phụ lục 2.
Ngoài sản phẩm máy công cụ, trong khoảng 10 năm trở lại đây, Công ty đã sản xuất thêm sản phẩm thép cán
phục vụ cho quá trình xây dựng của đất nớc. Tuy đây không phải là mặt hàng then chốt, Công ty chỉ sản xuất để
phục vụ nhiệm vụ trớc mắt nhng đây lại là mặt hàng đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty. Do vậy, Công ty đã cố
gắng tìm tòi và áp dụng quy trình sản xuất gọn nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty.
Quy trình công nghệ sản xuất thép cán của Công ty đợc mô tả tại phụ lục 3.
Quy trình công nghệ sản xuất hai loại sản phẩm: máy công cụ và thép cán ở trên cho ta thấy: sản phẩm của
Công ty muốn hình thành phải trải qua rất nhiều giai đoạn khác nhau. Do đó, chất l ợng sản phẩm phụ thuộc vào
nhiều giai đoạn, chỉ cần hỏng ở một giai đoạn nào đó của quá trình sản xuất là sản phẩm sẽ không hoàn thành đợc,
làm chậm tiến độ sản xuất, tăng chi phí thực hiện. Tất cả những điều trên sẽ ảnh hởng đến khối lợng sản phẩm tiêu
thụ của Công ty, Công ty khó có khả năng thâm nhập, mở rộng thị trờng mới, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công
ty.
4. Đặc điểm tình hình cung ứng nguyên vật liệu
Là một đơn vị sản xuất kinh doanh, Công ty Cơ khí Hà Nội luôn quan tâm đến mọi khâu của quá trình
sản xuất, đặc biệt là việc cung ứng nguyên vật liệu để đảm bảo cho quá trình sản xuất sản phẩm. Hiện nay,
nguồn nguyên liệu chính mà Công ty dùng vào sản xuất sản phẩm hầu hết là các loại thép phục vụ sản xuất thép
cán và máy công cụ. Nguồn nguyên liệu này trong nớc rất hiếm, vì vậy Công ty phải nhập khẩu từ nớc ngoài.
Bảng 1: Số lợng nguyên vật liệu Công ty nhập hàng năm
Các mặt hàng nhập
khẩu
Số lợng nhập hàng
năm (tấn)
Nguồn nhập
Giá đơn vị CIF USD (USD/Tấn)
Sắt thép chế tạo
150
Nam Triều Tiên
450
Tôn tấm các loại
150
SNG
350
Than điện cực
20
Trung Quốc, SNG
120
Năm 2000, Công ty nhập khẩu thép các loại phục vụ sản xuất thép cán và máy công cụ từ Liên Xô (cũ) với
tổng giá trị 2.500.000 USD, vợt so với năm 1999 là 2,7%. Với tốc độ tăng trởng sản xuất cao, Công ty đã chủ động khai
thác vật t trong nớc và nhập khẩu vật t từ nớc ngoài hỗ trợ thực hiện tiến độ gia công cơ khí. Về chất lợng, vật t đã
đợc chú trọng kiểm tra kỹ lỡng trớc khi đi vào sản xuất.
Năm 2001, khối lợng vật t chi dùng trong năm là: sắt thép các loại khoảng 1950 tấn. Giá trị vật t mua về
trong năm phục vụ sản xuất khoảng 25 tỷ. Phần lớn những vật t chính đều đợc chuẩn bị và cung cấp kịp thời cho
sản xuất. Công tác nhập khẩu vật t, thiết bị luôn đợc Công ty quan tâm đặc biệt. Đối với các hoạt động phải dùng
vật t đặc chủng nh: thép cây phi lớn làm trục lô ép, thép Inox, thép ống, thép tấm... đều đợc mua thông qua nhập
khẩu. Ngoài ra, Công ty còn tận dùng giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp để chủ động kinh doanh thơng mại và
nhập khẩu ủy thác cho một số đơn vị sản xuất kinh doanh, tạo thêm nguồn thu cho Công ty.
13
5. Đặc điểm về lao động và tổ chức bộ máy của Công ty
Trong ba yếu tố của quá trình sản xuất thì lao động của con ngời là yếu tố có tính chất quyết định nhất.
Để có đợc năng lực sản xuất nhất định, doanh nghiệp phải có một số lợng công nhân và các cán bộ nhân viên thích
hợp.
5.1. Đặc điểm lao động của Công ty
Công ty Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế lớn đang có những bớc phát triển vững mạnh. Công ty đã giải
quyết tốt vấn đề về lao động; có những năm tổng số lao động của Công ty lên tới 3000 ngời (số liệu năm 1980), hiện
nay số lợng lao động của Công ty giảm xuống còn 1058 ngời (số liệu năm 2001). Trớc đây, do gặp khó khăn trong quá
trình chuyển đổi kinh tế, Công ty làm ăn thua lỗ nên đã để mất đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ tay nghề
cao. Hiện nay, Công ty có một đội ngũ cán bộ, công nhân đợc đào tạo cơ bản, tuy nhiên còn có những hạn chế đó là:
-
Tay nghề của công nhân sâu nhng không đa dạng.
- Tuổi trung bình cao (40 tuổi) nên việc tiếp thu và thích nghi với công nghệ và hoàn cảnh mới còn chậm.
Do đó, Công ty luôn mở lớp đào tạo cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ tay nghề và tuyển mới, nhằm trẻ hóa
độ ngũ cán bộ, lao động của Công ty. Tính đến cuối tháng 12 năm 2001, số lợng và trình độ lao động của Công ty
nh sau (xem phụ lục 4):
Qua đó, ta có thể nhận thấy: trình độ lao động của Công ty tơng đối cao, phù hợp với những yêu cầu của sản
xuất trong cơ chế hiện nay. Trình độ tay nghề của công nhân sản xuất khá vững vàng, số công nhân bậc cao
chiếm tỷ lệ lớn. Có thể nói, Công ty có đội ngũ CBCNV tốt, với kết cấu lao động hợp lý đã tạo điều kiện thuận lợi
cho việc sản xuất, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, chất lợng sản phẩm.
Công ty là một đơn vị kinh tế có thế mạnh về chất lợng lao động. Ta có thể nhận thấy điều này qua phụ
lục 5.
Qua phụ lục 5, ta nhận thấy: mặc dù số lợng lao động của Công ty giảm đi nhng điều đó không ảnh hởng
đến kết quả sản xuất của Công ty. Năng suất lao động theo giá trị vẫn tăng năm sau cao hơn năm trớc, chứng tỏ trình
độ lao động của Công ty đã đợc nâng cao.
Do yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức năm qua đã kịp thời chuyển
biến để phù hợp với yêu cầu mới và cấp bách. Riêng năm 2001 vừa qua, thực hiện nguyên tắc đào tạo hớng về lớp cán
bộ trẻ - sử dụng theo năng lực cá nhân và yêu cầu của công việc đã bổ nhiệm, Công ty đã đề nghị Tổng Công ty bổ
nhiệm hai Phó Giám đốc, điều động nội bộ 73 lao động và tuyển dụng 78 lao động - trong đó có 26 kỹ s nhằm
hoàn thiện tổ chức lao động của Công ty.
Bên cạnh đó, Trờng Công nhân Kỹ thuật của Công ty đã đào tạo đợc 260 lợt ngời, ra trờng đạt tay nghề bậc
II và III/IV. Đào tạo 18 công nhân cán thép, 11 công nhân lái cần trục, nâng cao tay nghề để nâng bậc cho 127
công nhân kỹ thuật. Công ty đã tổ chức mở lớp bồi dỡng kiến thức quản trị kinh doanh do Trung tâm Đào tạo Kinh tế
Hiện đại giảng dạy cho 84 cán bộ, cử cán bộ đi học về tổ chức, đấu thấu quốc tế, kiểm toán và kế toán tài chính,
tổ chức đi thăm quan, học tập tại nớc ngoài nh: các nớc Đông Âu, Thái Lan, Trung Quốc, Đài Loan... 15 lợt ngời.
Với đội ngũ CBCNV có trình độ nh vậy, cộng với sự nỗ lực lao động sáng tạo của trí tuệ, phát huy cao độ
nội lực, khai thác triệt để tiềm năng chất xám, Công ty đã hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả. Chỉ đơn cử
3 năm gần đây, toàn Công ty đã có 450 sáng kiến, làm lợi trên 7 tỷ đồng. Tính riêng năm 2001, toàn Công ty có 274
sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa và tiết kiệm. Con số trên cho ta thấy rõ chất lợng lao động của Công ty ngày càng đợc
nâng cao, đợc toàn Công ty quan tâm. Kết quả cho thấy, với những sáng kiến mới đã làm lợi cho Công ty số tiền trên
3 tỷ đồng. So với năm 1999 (36 sáng kiến) và năm 2000 (140 sáng kiến) thì năm 2001 là một thành công đáng mừng
mà Công ty cần duy trì, phát huy và trân trọng.
5.2. Đặc điểm tổ chức của Công ty
Với các phân xởng sản xuất và các phòng có liên quan, Công ty Cơ khí Hà Nội đã có nhiều thay đổi qua các
thời kỳ và cho đến nay để bắt kịp với quy mô sản xuất và quản lý mới đem lại hiệu quả trong sản xuất và kinh
doanh trong giai đoạn nền kinh tế thị trờng, Công ty đã đa ra mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng
(phụ lục 6).
Xem sơ đồ ta thấy sự liên quan chặt chẽ và luôn có sự giám sát từ trên xuống d ới. Nó giúp Công ty luôn đảm
bảo thông tin chính xác và cập nhật từ dới lên trên.
III. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt đợc trong những năm qua
Trong nền kinh tế thị trờng, nhiệm vụ của một doanh nghiệp là không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao
chất lợng sản phẩm, cung cấp càng nhiều hàng hóa cho xã hội.
Muốn làm đợc nh vậy thì phải đầu t máy móc thiết bị, áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quy trình công nghệ
mới, cải thiện nâng cao đời sống lao động.
14
Trong giai đoạn hiện nay, Công ty Cơ khí Hà Nội đã từng bớc khẳng định mình. Cùng với những biến
chuyển của ngành cơ khí nói chung, Công ty đã thu đợc một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất
nhằm dần đa các đơn vị chủ chốt vào hạch toán độc lập, tạo đà cho sự chuyển biến toàn diện trong việc củng cố
và đa Công ty đi lên, ngày càng đóng vai trò tích cực hơn trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất n ớc.
Cụ thể là:
15
Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
T
Chỉ tiêu
Thực hiện
ĐVT
1997
1998
1999
2000
2001
1
Giá trị tổng sản lợng
Trđ
9.387
12.351
30.029
38.938
45.757
2
Doanh thu tiêu thụ
Trđ
18.086
22.046
32.139
40.025
60.104
3
Các khoản nộp ngân sách
Trđ
1.152
1.551
2.315
3.012
3.765
4
Thu nộp bình quân
280
390
540
638
700
5
Lãi
0
3
49
122
150
1000đ
Trđ
Dựa vào số liệu trên ta có thể tính đợc tốc độ tăng trởng kinh tế của Công ty. Qua đó có thể minh hoạ bằng
đồ thị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nh sau:
Doanh thu (Trđ)
Hình 1: Doanh thu tiêu thụ của Công ty thể hiện qua các năm
70
60
50
40
30
20
10 18.086
0
1997
60.104
32.139
22.05
1998
1999
40.025
2000
2001
Năm
Hình 2: Lãi của Công ty thể hiện qua các năm
160
140
Lãi (Trđ)
120
100
80 kỳ gốc, ta thấy tốc độ tăng trởng của Công ty có xu hớng tăng dần qua các năm. Có thể biểu
Nếu cố định
150
diễn nh sau:
Năm
60
122
40
Tốc độ tăng trởng
20
1. Theo giá trị tổng sản lợng
0
0
2. Theo doanh thu tiêu thụ
1997
1998/1997
49
1999/1997
2000/1997
2001/1997
1,3
3,2
4,1
4,9
2,2
3,3
3.00
1998
1,21999
1,8
2000
2001
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ta nhận thấy: từ năm 1999 đến nay tốc
độ tăng trởng ở tất cả các chỉ tiêu đều đạt cao hơn tốc độ bình quân của ngành cơ khí trong toàn quốc.
Hàng năm, lợng hợp đồng đợc ký kết thực hiện gối đầu cho năm sau luôn ở mức từ 20-25 tỷ đồng, chiếm
khoảng 25-30% doanh thu năm. Đặc biệt, đáng khích lệ là Công ty đã tham gia và thắng thầu nhiều hợp đồng
trong nớc và quốc tế. Một số hợp đồng có giá trị lớn từ 2-3 triệu USD cung cấp máy và thiết bị cho các liên doanh của
16
Anh và Pháp tại Việt Nam.
- Đầu tháng 9/1998, Công ty đã thắng thầu quốc tế đợt I, cung ứng gần 500 tấn thiết bị cho nhà máy đ ờng
Nghệ An - Tate & Lyle công suất 600 tấn mía cây /ngày, giá trị 1,7 triệu USD (liên doanh giữa tỉnh Nghệ An với
công ty nổi tiếng hàng đầu của Anh trên lĩnh vực sản xuất đờng với tổng số vốn đầu t 120 triệu USD, đặt thuê
chế tạo một phần thiết bị tại Việt Nam).
- Trớc đó, Công ty đã ký hợp đồng chế tạo đợt I hơn 1.300 tấn máy, thiết bị công nghệ trị giá 2,6 triệu
USD cho nhà máy đờng Tây Ninh có công suất 8.000 tấn mía cây /ngày. Đến nay, Công ty đã chế tạo song và giao
đúng hạn cho Công ty Đờng Tây Ninh và Nhà máy Đờng Nghệ An - Tate * Lyle.
Việc thắng thầu các hợp đồng quốc tế có ý nghĩa to lớn đối với Công ty, có tác động thúc đẩy sự phát triển,
vơn lên đạt bớc tiến về công nghệ.
Với định hớng nâng cao chất lợng mặt hàng máy công cụ, chú trọng thiết bị phi tiêu chuẩn, dựa vào sức
mình là chính, tận dụng tối đa chất xám cán bộ kỹ thuật và thành tựu khoa học kỹ thuật của Thế giới, Công ty đã tạo
ra đợc những sản phẩm có chất lợng cao, hình thức đẹp, tiêu thụ nhanh nhằm chiếm lĩnh thị trờng trong nớc và hớng
tới mục tiêu xuất khẩu.
Trong năm 2000, Công ty đã đa vào sản xuất và hoàn thiện các máy T16x 1000, T16 x 3000, T14L đảm bảo
độ cứng vững tốt, hình dáng đẹp, tính năng nâng cao.
Năm 2001, bằng việc thực hiện dự án KHCN 05-DAI, công việc thiết kế chế tạo máy tiện T16 x 1000
CNC, T18CNC, Công ty đã đẩy nhanh quá trình ứng dụng công nghệ điều khiển tự động để nâng cấp, tự động
hóa các thiết bị công nghệ của chính mình và tạo ra các sản phẩm máy công cụ tự điều khiển đầu tiên tại Công ty.
Kết quả là máy tiện T18A đạt huy chơng vàng Hội chợ Công nghiệp năm 2001. Công ty tiếp tục duy trì và hoàn
thiện việc nghiên cứu, đa bộ phận điều khiển chơng trình số vào các máy công cụ nh: T18CNC và hoàn thiện xử
lý các vấn đề kỹ thuật, đảm bảo chất lợng cho các máy T630L, T630LD, T14L, K525... Hoàn thiện và sử lý công
nghệ kỹ thuật và đồ gá cho chế tạo và lắp đặt các thiết bị đờng Bourbon Tây Ninh, NAT & L và các nhà máy đờng khác.
Việc bám sát thị trờng phát huy nội lực mạnh dạn đầu t, tởng chừng nh thật đơn giản nhng đó thực sự là
kết quả của một quá trình vận động hết mình từ Giám đốc cho đến từng anh chị em cán bộ công nhân trong Công
ty Cơ khí Hà Nội.
B/ Phân tích thực trạng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội
I. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty
Để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty về mặt quy mô, cần xem xét chỉ tiêu giá
trị tổng sản lợng. Đây là một chỉ tiêu tổng hợp đợc biểu hiện bằng tiền, phản ánh toàn bộ kết quả cuối cùng về các
hoạt động sản xuất của Công ty trong một thời kỳ (thờng là một năm), bao gồm cả sản phẩm dở dang. Chỉ tiêu này
phản ánh một cách tổng quát và đầy đủ về thành quả lao động của Công ty.
Bên cạnh chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng, để biết đợc khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trờng về hàng hóa do
Công ty sản xuất, cần tính ra và so sánh chỉ tiêu giá trị sản lợng hàng hóa. Chỉ tiêu này phản ánh phần sản phẩm
mà Công ty đã hoàn thành trong kỳ, đã cung cấp hoặc chuẩn bị cung cấp cho xã hội.
Để biết đợc năng lực sản xuất hàng hóa của Công ty cao hay thấp, đồng thời nắm đợc lợng sản phẩm dở
dang nhiều hay ít, khi phân tích còn có thể sử dụng thêm chỉ tiêu Hệ số (tỷ suất) sản xuất hàng hóa.
Tỷ suất sản xuất hàng hóa =
Công ty sử dụng phơng pháp so sánh trực tiếp để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất: Tỷ lệ %
hoàn thành kế hoạch:
Giá trị tổng sản lợng = x 100
Mức biến động tuyệt đối (G = G1 G0
Việc so sánh trực tiếp trên cha cho phép đánh giá chính xác kết quả sản xuất. Do vậy, khi so sánh cần liên
hệ kết quả đạt đợc với chi phí sản xuất mà Công ty chi ra trong kỳ:
Mức tuyệt đối (G* = G1 - G0 x
Các chỉ tiêu Giá trị sản lợng hàng hóa và Tỷ suất sản xuất hàng hóa khi phân tích sẽ tiến hành so sánh
trực tiếp đồng thời có liên hệ, đối chiếu với tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sản lợng.
Công ty đã hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất trong cả 3 năm 1999, 2000, 2001 trên các chỉ tiêu giá trị
tổng sản lợng và giá trị sản lợng hàng hóa. Cụ thể là:
17
(*) Năm 1999: Thực tế so với kế hoạch:
Giá trị tổng sản lợng đạt 113,4 %, vợt 3.549 (triệu đồng)
Giá trị sản lợng hàng hóa đạt 145,77 %, vợt 10.089 (triệu đồng)
Trong đó, mức độ đạt đợc của giá trị sản lợng hàng hóa cao hơn mức độ đạt đợc của giá trị tổng sản lợng.
Do đó làm cho tỷ suất sản xuất hàng hóa cũng vợt kế hoạch làm sản lợng sản phẩm dở dang, không gây ứ đọng vốn.
Để đánh giá chính xác kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty đã liên hệ với tình hình chi phí. Nhìn vào
bảng kết quả của cả 3 năm, ta thấy tốc độ tăng chi phí sản xuất 1999, 2001 thấp hơn tốc độ tăng kết quả sản xuất.
Do đó, liên hệ với chi phí sản xuất ta sẽ thấy kết quả sản xuất xt đạt trong năm 1999 nh sau:
(G = 30.029 - 26.480 x 1.713,1 (triệu đồng)
hay đạt x 100 = 106 %
Điều đó cho thấy, trong năm 1999, Công ty Cơ khí Hà Nội đã hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất.
(*) Năm 2000: Thực tế so với kế hoạch:
Giá trị tổng sản lợng đạt 101,7%, vợt 645,6 (triệu đồng)
Giá trị sản lợng hàng hóa đạt 109,8%, vợt 3.564,8 (triệu đồng)
Liên hệ với chi phí sản xuất, ta sẽ thấy đợc kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm
2000 nh sau:
(G = 38.937,6 - 38.283 x = - 3173,7 (triệu đồng)
Hay đạt
Điều này cho thấy: Mặc dù năm 2000, Công ty đã hoàn thành vợt mức kế hoạch giá trị tổng sản lợng nhng
hiệu quả không cao. Đáng lẽ, nếu nh dự kiến kế hoạch, trong điều kiện bình thờng với chi phí là 35000 (triệu
đồng) đạt đợc khối lợng sản phẩm trị giá 38283 (triệu đồng), thì với chi phí là 38878,5 (triệu đồng) đáng lẽ khối lợng sản phẩm sản xuất đạt:
Nhng thực tế, Công ty chỉ đạt 38937,6 (triệu đồng). Vì thế, có thể nói trong điều kiện sản xuất bình th ờng Công ty đã không hoàn thành kế hoạch sản xuất về mặt quy mô, chi phí sản xuất tăng quá nhiều:
Lẽ ra, với kết quả sản xuất đạt 38937,6 (triệu đồng) trong điều kiện sản xuất bình thờng, lợng chi phí hợp
lý phải chi là:
Thực tế, Công ty đã chi 38878,5 (triệu đồng) tức là đã chi vợt quá mức một lợng là 3283,5 (triệu đồng)
(*) Năm 2001: Thực tế so với kế hoạch:
Giá trị tổng sản lợng đạt 105,4%, vợt 2358 (triệu đồng)
Giá trị sản lợng hàng hóa đạt 131,7%, vợt 14469 (triệu đồng)
Liên hệ với chi phí sản xuất ta thấy đợc kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm 2000
nh sau:
59954 ,2
= 2401,4
60.000
Nh vậy, Công ty đã hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất.
( G = 45757 - 43399 x Đ(triệu đồng)
hay
đạt: Đ
45757
ì 100 = 105%
59954 ,2
43399 ì
60.000
Tóm lại: Qua việc phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của
Công ty từ năm 1999 - 2001 ở trên ta thấy: Công ty Cơ khí Hà Nội sản xuất kinh doanh ngày càng đạt kết quả cao,
luôn hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu thị trờng về các loại sản phẩm
máy công cụ, thép cán cũng nh các thiết bị phục vụ cho các ngành công nghiệp khác. Bên cạnh đó, mức độ đạt đợc
của giá trị sản lợng hàng hóa trong cả 3 năm đều cao hơn mức độ đạt đợc của giá trị tổng sản lợng làm cho tỷ suất
sản xuất hàng hóa cũng vợt kế hoạch, làm giảm lợng sản phẩm dở dang và tránh khỏi tình trạng gây ứ đọng vốn cho
Công ty. Đây là điều kiện quan trọng, giúp Công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, chiếm lĩnh thị tr ờng, và
từ đó có thể mở rộng đợc thị trờng của mình.
18
II. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty
1. Đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ của Công ty trong những năm gần đây
Tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của vòng chu chuyển vốn của Công ty. Sản phẩm hàng hóa chỉ đợc coi là tiêu
thụ khi Công ty xuất kho sản phẩm gửi đi tiêu thụ và thu đợc tiền hoặc đợc khách hàng chấp nhận thanh toán.
Công ty áp dụng phơng pháp so sánh để phân tích, đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ: so sánh doanh thu
thực tế tính theo giá bán kế hoạch (giá bán cố định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch (giá bán cố
định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch (giá bản cố định) cả về số tuyệt đối lẫn tơng đối.
Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty từ năm 1999 2001 thể hiện trong bảng 3.
Qua bảng phân tích ta thấy tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ về khối lợng sản phẩm hàng hóa là:
- Năm 1999: Công ty không hoàn thành khối lợng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ, so với kế hoạch giảm 29,6% tức
giảm 11.142.673.000 đồng.
- Năm 2000: Công ty đã hoàn thành vợt mức khối lợng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ so với kế hoạch tăng 15,2%,
tức tăng 4.758.500.000 đồng.
- Năm 2001: Công ty đã hoàn thành vợt mức khối lợng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ, so với kế hoạch tăng
12,3%, tức tăng 5.189.961.000 đồng.
Nh vậy, chúng ta có thể đánh giá khái quát đợc tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà
Nội. Từ năm 1999 trở lại đây, Công ty luôn hoàn thành vợt mức kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là sản
phẩm thép cán các loại và sản xuất tiêu thụ theo hợp đồng ký kết. Cụ thể:
* Năm 2000, doanh thu tiêu thụ sản phẩm so với năm 1999 tăng 24,53%; tốc độ tiêu thụ sản phẩm ở mức tơng
đối ổn định trong các tháng. Công ty khẳng định sự tiến bộ trong công tác tiêu thụ sản phẩm và thực hiện tiến độ
của các hợp đồng kinh tế đã ký. Với quyết tâm chỉ đạo sản xuất ngay từ đầu năm, việc thực hiện tiến độ giao
hàng đã thực hiện tiến bộ hơn năm 1999. Qua đó ta thấy đợc tầm quan trọng của việc ký kết đợc các hợp đồng lớn
tạo điều kiện ổn định trong chỉ đạo sản xuất.
Về doanh thu tiêu thụ sản phẩm, ngay từ đầu năm 2000, Ban Giám đốc và phòng chức năng đã đi
nhiều nơi, đến với khách hàng cũ, tìm thêm khách hàng mới, thay đổi phơng thức phục vụ nên đã đạt tổng giá
trị các hợp đồng kinh tế là 34.358 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 1999. Trong đó khối l ợng hợp đồng gối đầu cho
năm 2001 là 23,7 tỷ đồng (năm 1999 giá trị các hợp đồng gối đầu cho năm 2000 là 3,6 tỷ đồng). Giá trị tổng sản
lợng đạt 38,94 tỷ đồng, vợt 29,66% so với năm 1999. Cũng trong năm 2000, việc tiêu thụ các sản phẩm truyền
thống đợc duy trì ở mức ổn định, đã bán đợc 240 máy trị giá 6,99 tỷ đồng, thép cán xây dựng đã bán đ ợc 11,5
tỷ đồng, bằng 1,65 lần so với năm 1999. Cả năm bán đợc khối lợng hàng tồn kho đã lâu và hàng thanh lý là 350
triệu đồng, góp phần làm giảm việc ứ đọng vốn của Công ty.
* Năm 2001, Công ty ký đợc một khối lợng hợp đồng với giá trị lớn. Tổng giá trị hợp đồng đã ký trong năm là
47.727.921.600 đồng, so với năm 2000 bằng 162%. Trong đó giá trị hợp đồng đã ký bằng ngoại tệ mạnh là
4.056.197.23 USD, có 11 hợp đồng giá trị trên 1 tỷ đồng với 40,5 tỷ là thiết bị phục vụ ngành đờng chế tạo lần đầu
tiên tại Công ty. Tổng giá trị hợp đồng đợc chuyển sang thực hiện vào năm 2002 là 25,33 tỷ, so với khối lợng hợp đồng
gối đầu của năm 2000 chuyển dang năm 2001 (23,7 tỷ) bằng 107%. Nhìn chung, việc tiêu thụ các sản phẩm sản xuất
theo các hợp đồng đã ký của Công ty ổn định và phần lớn đạt tiến độ. Sản phẩm thép cán tiêu thụ đ ợc 3.427 tấn,
tăng trởng 16,27% so với năm 2000, sản phẩm máy công cụ tiêu thụ giảm chỉ đạt 73,3%.
2. Phân tích tình hình tiêu thụ từng mặt hàng của Công ty
Việc phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng sẽ giúp Công ty biết đợc mặt hàng nào bán đợc, thị trờng
đang cần mặt hàng nào với mức độ bao nhiêu, mặt hàng nào không bán đợc... qua đó có hớng kinh doanh có hiệu
quả.
Nguyên tắc phân tích tiêu thụ mặt hàng là không đợc lấy giá trị mặt hàng tiêu thụ vợt mức bù cho giá trị
mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
* Công ty áp dụng phơng pháp so sánh để phân tích:
- Tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ theo công thức:
Tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch mặt hàng tiêu thụ
Giá trị sản lợng hàng hóa trong giới hạn kế hoạch tiêu thụ
=
----------------------------------------------
x 100
Giá trị sản lợng tiêu thụ kế hoạch
19
Máy công cụ là một trong những sản phẩm quan trọng nhất của Công ty Cơ khí Hà Nội. Vì vậy, tôi xin đi
vào phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2000 và 2001
gần đây.
20
Bảng 8: Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội năm 2000 và 2001
ĐVT: Máy
TT
Tiêu thụ 2000
Chỉ tiêu
Tiêu thụ 2001
Giá bán
(1000đ)
KH
TH
Giá bán
(1000đ)
KH
TH
1 Máy tiện T6P16L
27300
160
90
27300
90
71
2 Máy tiện T18L
20400
5
35
21900
45
20
3 Máy tiện T6M12L
18000
5
8
18000
4 Máy tiện T630L
61800
25
14
61800
11
7
5 Máy khoan cần K252
13700
25
50
14500
45
53
6 Máy bào B365
24200
14
5
25200
11
13
7 Máy tiện T630LD
73600
14
11
73600
11
13
8 Máy tiện T14L
18000
20
6
19100
15
1
9 Máy khoan bàn K612
2600
5
3
3200
1
2
10 Máy tiện T6A20
80000
2
1
80000
2
1
11 Máy tiện T6A25
85000
5
7
85000
4
4
12 Máy tiện T16x1000
35000
30
1
35000
8
5
13 Máy tiện T16x 3000
47300
1
1
47000
5
14 Máy tiện T30
80000
1
1
15 Máy tiện T18A
16 Máy đại tu
36000
17500
20
8
17 Máy chuyên dùng
18 Máy phay P72
1
40000
4
17500
15
650000
1
42000
2
6
2
Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính ra đợc tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của
Công ty trong 2 năm 1999 và 2000 nh sau:
* Năm 1999:
Khối lợng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả ở bảng 3).
Nh vậy, năm 1999, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ,
giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể:
- Sản phẩm:
Máy tiện T16 x 3000; Máy tiện T30; Máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
Máy tiện T6M12L; Máy khoan cần K525; Máy tiện T6A25: hoàn thành vợt mức kế hoạch.
Còn sản phẩm:
Máy tiện T6P16L tiêu thụ dới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ (chỉ đạt 56,25% kế hoạch).
Máy tiện T630L tiêu thụ dới mức kế hoạch 679.800.000 đ (chỉ đạt 56% kế hoạch).
Máy tiện T630LD tiêu thụ dới mức kế hoạch 220.800.000 đ (chỉ đạt 78,6% kế hoạch).
Máy bào B365 tiêu thụ dới mức kế hoạch 212.800.000 đ (chỉ đạt 37,2% kế hoạch).
Máy tiện T14L tiêu thụ dới mức kế hoạch 245.400.000 đ (chỉ đạt 31,7% kế hoạch).
Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dới mức kế hoạch 3.400.000 đ (chỉ đạt 73,8% kế hoạch).
Máy tiện T6A20 tiêu thụ dới mức kế hoạch 80.000.000 đ (chỉ đạt 50% kế hoạch).
Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của Công ty nên tiêu thụ dới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ (chỉ
đạt 0,095% kế hoạch).
21
Máy đại tu tiêu thụ dới mức kế hoạch 194.000 (1000 đồng) (chỉ đạt 44,6% kế hoạch).
Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính đợc tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của
Công ty trong 2 năm 2000 và 2001 nh sau:
Năm 2000:
Tỉ lệ % thực hiện KH tiêu thụ mặt hàng = x 100
=55,7%
Trong khi khối lợng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả bảng 3).
Nh vậy năm 2000, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ,
giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể:
-
Sản phẩm:
+ Máy tiện T16 x 3000, máy tiện T30, máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
+ Máy tiện T6M12L, máy khoan cần K252, máy tiện T6A25: hoàn thành vợt mức kế hoạch.
-
Còn sản phẩm:
+ Máy tiện T6P16L tiêu thụ dới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ, chỉ đạt 56,25% kế hoạch.
+ Máy tiện T30L tiêu thụ dới mức kế hoạch 6789.800.000 đ, chỉ đạt 56% kế hoạch.
+ Máy tiện T630LD tiêu thụ dới mức kế hoạch 220.800.000 đ, chỉ đạt 78,6% kế hoạch.
+ Máy bào B635 tiêu thụ dới mức kế hoạch 212.800.000 đ, chỉ đạt 37,2% kế hoạch.
+ Máy tiện T14L tiêu thụ dới mức kế hoạch 245.400.000 đ, chỉ đạt 31,7% kế hoạch.
+ Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dới mức kế hoạch 3.400.000 đ, chỉ đạt 73,8% kế hoạch.
+ Máy tiện T6A20 tiêu thụ dới mức kế hoạch 80.000.000 đ, chỉ đạt 50% kế hoạch.
+ Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của công ty nên tiêu thụ dới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ,
chỉ đạt 0,095% kế hoạch.
+ Máy đại tu tiêu thụ dới mức kế hoạch 194.000 (1000đ) chỉ đạt 44,6% kế hoạch.
Năm 2001:
5.434.000
Tỉ lệ % thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt
hàng
Đx100=68,3%
7.957.800
Trong khi khối lợng tiêu thụ máy công cụ đạt 71,3% (theo kết quả bảng 3). Nh vậy năm 2000 vừa qua, Công ty
Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 31,7%, cụ
thể:
- Sản phẩm: Máy phay P72, máy tiện T6A20, máy tiện T6A25 và máy tiện T6 x 1000 CNC, Công ty
đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ 100% sản phẩm.
- Sản phẩm: Máy tiện T630A20, máy bào B365 và máy khoan cần K252, máy khoan bàn K612,
K612A, Công ty đã hoàn thành vợt mức kế hoạch tiêu thụ. Còn sản phẩm:
+ Máy tiện T6P16L tiêu thụ dới mức kế hoạch 518.700.000 đ, chỉ đạt 78,9% so với kế hoạch.
+ Máy tiện T8L tiêu thụ dới mức kế hoạch 547.500.000 đ, chỉ đạt 44,4% so với kế hoạch.
+ Máy tiện T630L tiêu thụ dới mức kế hoạch 247.200.000 đ, chỉ đạt 63,6% so với kế hoạch.
+ Máy tiện T14L tiêu thụ dới mức kế hoạch 267.400.000 đ, chỉ đạt 6,7% so với kế hoạch.
+ Sản phẩm mới máy tiện T6 x 1000 tiêu thụ dới mức kế hoạch 105.000.000 đ, chỉ đạt 62,5% kế
hoạch.
+ Máy đại tu tiêu thụ giảm so với kế hoạch 187.500.000 đ, chỉ đạt 35,9% kế hoạch.
+ Máy chuyên dùng không tiêu thụ đợc so với kế hoạch.
III Phân tích các hình thức tiêu thụ, phơng thức thanh toán của Công ty
1. Phân tích các hình thức tiêu thụ
Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát
22
triển của doanh nghiệp nói chung cũng nh Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng. Việc lựa chọn các hình thức tiêu thụ
thông qua các kênh phân phối là vấn đề quan trọng đợc Công ty luôn quan tâm. Bởi vì nếu Công ty xác định đúng
đắn các kênh phân phối sẽ giúp cho quá trình vận động hàng hóa đợc tăng nhanh, từ đó Công ty có điều kiện tiết
kiệm chi phí bán hàng, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận.
Hiện nay, Công ty đang thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm thông qua hai hình thức chủ yếu là:
Hình thức 1: áp dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn:
Công ty
Ng-ời tiêu dùng
Hình thức 2: áp dụng kênh phân phối trực tiếp dài:
Công ty
Đại lý
Ng-ời tiêu dùng
1.1. Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp ngắn
Công ty áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này nghĩa là sản phẩm (máy công cụ, phụ
tùng máy công cụ, thép cán....) mà Công ty sản xuất ra đợc bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng (cơ quan, cá nhân) mà
không qua ngời trung gian. Bởi vì những sản phẩm của Công ty thờng mang tính đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ
sản xuất dài, sản phẩm có chất lợng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp, đòi hỏi có sự hớng dẫn chi tiết, cụ thể của
ngời bán hàng thuộc Công ty.
Bảng 5: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp ngắn qua các năm của Công ty
ĐVT: 1000đ
Doanh thu bán hàng
Năm
Bán thẳng
%
1999
32.129.000
2.698.836
8,4
2000
40.024.810
3.682.282,5
9,2
2001
60.104.282
7.092.30,2
11,8
Nhìn vào bảng trên ta thấy: Tỉ lệ doanh thu bán thẳng so với tổng doanh thu của Công ty năm sau cao hơn
năm trớc. Điều này chứng tỏ Công ty đã mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của mình.
1.2. tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp dài
Theo hình thức này, sản phẩm của Công ty tiêu thụ chiếm 80%. Hiện nay, Công ty có hai đại lý đóng tại Hà
Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có nhiều đại lý nhỏ ở hầu hết các tỉnh trên cả n ớc. Trong những năm
tới, Công ty đang chuẩn bị mở thêm các đại lý lớn ở khu vực miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa, Đắc Lắc nhằm mở
rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của mình.
Bảng 6: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp dài
ĐVT: 1000đ
Năm
Doanh thu bán hàng
Đại lý
%
1999
32.129.000
23.936.105
74,5
2000
40.024.810
32.420.096
81
2001
60.104.282
52.290.726
87
Qua kết quả trên, ta có thể khẳng định: Công ty có mối liên hệ tốt với các đại lý tiêu thụ.
Thông qua kênh phân phối, Công ty có điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn hóa và phát triển năng
lực sản xuất của mình.
23
Đó là hai hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty trong những năm qua. Trên thực tế, Công ty đã áp
dụng đồng thời cả hai hình thức. Có khi sản phẩm của Công ty đợc tiêu thụ qua ngời môi giới. Việc sử dụng linh hoạt
hai hình thức này giúp cho sản phẩm của Công ty đợc tiêu thụ nhanh chóng và đem lại lợi nhuận cao.
2. Phơng thức thanh toán của Công ty
Một trong những nguyên nhân thuộc bản thân doanh nghiệp làm ảnh hởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm
đó là phơng thức thanh toán của chính doanh nghiệp đó.
Nhận thức đợc vấn đề trên, Công ty Cơ khí Hà Nội trong bốn năm trở lại đây (từ 1998) đã chú trọng quan
tâm đặc biệt đến phơng thức thanh toán. Phơng thức thanh toán chủ yếu của Công ty là bằng tiền mặt, séc hoặc
ngân phiếu: Nếu khách hàng mua hàng qua kênh phân phối trực tiếp ngắn (mua hàng trực tiếp của Công ty mà
không qua khâu trung gian phân phối) thì Công ty cho phép họ có thể thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc séc,
ngân phiếu (tùy khả năng của khách hàng). Bên cạnh đó, Công ty còn cho phép khách hàng có quyền thanh toán chậm
trong vòng 15 ngày (kể từ ngày giao hàng).
Trong trờng hợp sản phẩm của Công ty đợc tiêu thụ qua kênh phân phối trực tiếp dài (thông qua các đại lý)
thì Công ty thực hiện chính sách u đãi đối với các đại lý dới hình thức sau:
Bán chịu cho thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hóa bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp
hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm tối u đối với hàng hóa sản phẩm mà Công ty giao
cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để tăng nhanh vòng quay vốn.
Đối với một số đại lý lớn, Công ty có thể bán hàng vợt giá trị của tài sản thế chấp, cầm cố.
áp dụng chế độ thởng lũy tiến theo số lợng sản phẩm tiêu thụ hàng tháng, quý, năm, theo mùa và theo
loại sản phẩm để tăng lợi ích cho các đại lý và khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.
Trờng hợp sản phẩm, hàng hóa tiêu thụ chậm do không đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật cho phép,
Công ty sẽ thực hiện việc sửa chữa, đổi mới sản phẩm cho đại lý nhằm giữ vững, đảm bảo chất l ợng sản phẩm
đem tiêu thụ của Công ty.
Qua việc áp dụng các hình thức thanh toán trên, Công ty đã tạo sự tín nhiệm đối với các đại lý tiêu thụ cũng
nh các khách hàng của họ, tạo điều kiện mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
IV. Phân tích thị trờng tiêu thụ và khách hàng của Công ty
Nói đến sản xuất hàng hóa là phải nói đến thị trờng tiêu thụ vì thị trờng tiêu thụ có quan hệ mật thiết với
kế hoạch sản xuất, phơng hớng sản xuất, đầu t tài chính, chính sách giá cả, quảng cáo bán hàng, uy tín sản phẩm...
Từ khi thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà Nội đến nay đã và đang sản xuất nhiều loại
sản phẩm đạt chất lợng cao, mẫu mã và hình dáng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng. Nhìn chung, Công ty
có 3 nhóm khách hàng chính là:
Các doanh nghiệp quốc doanh: họ mua sản phẩm máy công cụ các loại của Công ty nhằm mục đích
phục vụ nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm hàng hóa khác. Do đó, các sản phẩm của Công ty đòi hỏi cao về chất
lợng. Khối lợng sản phẩm đợc tiêu thụ trên thị trờng này chiếm tỉ trọng cao, vì thế Công ty đặc biệt quan tâm
đến thị trờng khu vực này.
Các nhà máy đờng trong cả nớc, đặc biệt là những nhà máy đờng thuộc khu vực phía Nam, cho
đến nay Công ty đã cung cấp đợc các loại máy móc thiết bị cho nhiều nhà máy đờng tạiViệt Nam (xem phụ lục
6).
- Việc cung cấp sản phẩm cho các nhà máy đờng thực hiện chủ yếu qua việc ký kết hoạt động kinh tế.
Đây cũng là nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty trong những năm gần đây. Công ty luôn cố gắng giữ vững và
duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhóm khách hàng này.
- Nhóm khách hàng thuộc khu vực t nhân và các cá nhân ngời tiêu dùng, tuy đây là một thị trờng nhỏ của
Công ty nhng lại có xu hớng tiến triển tốt trong tơng lai giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng và thúc đẩy tốc độ sản
xuất. Do đó, Công ty luôn tìm cách duy trì, mở rộng thị trờng tỉêu thụ với nhóm khách hàng này và nâng cao tỉ lệ
sản phẩm tiêu thụ, giá cả ổn định.
Nh vậy, cơ hội thị trờng của Công ty không phải là nhỏ. Tính riêng năm 2001, Công ty đã mở rộng đợc số lợng khách hàng, tức là mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của mình trong toàn quốc. Đáng mừng hơn cả phải kể đến
sản phẩm của Công ty đã đợc xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài.
Qua đó có thể thấy thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập trung chủ yếu ở những khu công nghiệp lớn
vì ở đó có nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Những thị trờng thuộc các khu vực khác nhau chính là thị trờng
tiềm năng của Công ty. Công ty phải tìm mọi cách để thâm nhập vào thị trờng vì thị trờng có lớn thì sản phẩm của
Công ty mới đợc tiêu thụ nhanh và nhiều, từ đó mới có điều kiện mở rộng thị trờng hớng đến xuất khẩu.
24
V. Đánh giá chung về thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Bất kỳ hoạt động nào cũng đều có hai mặt của nó, tồn tại song song và đối lập với nhau: mặt tốt và mặt
xấu.
Từ khi đi vào hoạt động trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt quyết liệt, HAMECO đã vơn lên và
đạt đợc một số thành công nhất định. Bên cạnh đó, Công ty vẫn còn một số tồn tại chính:
-
Thiết bị và công nghệ đã cũ và lạc hậu (75% máy móc và công nghệ đã hoạt động liên tục trên 20
-
Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí.
-
Hạ tầng cơ sở và môi trờng xuống cấp trầm trọng.
-
Thiếu vốn nghiêm trọng để sản xuất và đầu t chiều sâu.
năm).
- Các loại máy công cụ của Công ty sản xuất đã quá cũ kỹ lạc hậu và đơn điệu về kiểu dáng cũng
nh các tính năng kỹ thuật.
1.
Mặc dù Công ty đã quan tâm chú ý đến công tác nghiên cứu thị trờng, kinh doanh tiếp thị song quá
trình thực hiện lại cha tốt, cha mang lại hiệu quả cao cho Công ty. HAMECO cha thiết lập đợc mối quan
hệ ổn định và lâu dài với các bạn hàng lớn (ngoài ngành đờng) để chiếm lĩnh thị trờng, cha có sự
điều tra nhu cầu tổng thể trong từng vùng hoặc trong cả nớc để xác định hớng đi lâu dài. Điều đó
dẫn đến việc sản phẩm mới sản xuất cha thâm nhập vào thị trờng, việc mở rộng thị trờng còn gặp
nhiều khó khăn, trở ngại nhất định.
2.
Công ty cha có chiến lợc sản phẩm thích hợp, cha xác định đợc thị trờng mục tiêu cho từng loại sản
phẩm, việc xây dựng và triển khai sản phẩm mới cha đạt đợc hiệu quả cao.
3.
Một tồn tại cần đặc biệt quan tâm đó là sản phẩm của HAMECO sản xuất ra cha tập hợp đợc hoàn
chỉnh các yếu tố cấu thành của sản phẩm đó là: Chất lợng sản phẩm cha đáp ứng đợc những đòi hỏi
cao của thị trờng, kiểu dáng, tính năng kỹ thuật còn đơn điệu, lạc hậu.
4.
Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của Công ty cha đợc mở rộng, kênh tiêu thụ còn nhỏ, hẹp. Công ty mới chỉ sử
dụng kênh phân phối trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm, cha kết hợp đồng bộ cả hai kênh phân phối, do đó
sản phẩm của Công ty cha phân bổ đều trong cả nớc, còn bị hạn chế bởi khối lợng tiêu thụ.
5.
Việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ cha đợc Công ty quan tâm thích đáng, đó là công tác dịch vụ sau
bán hàng cha kịp thời, còn để mất lòng tin của khách hàng. Việc giới thiệu, hớng dẫn cách sử dụng sản
phẩm cho ngời tiêu dùng còn gặp nhiều khó khăn. Sản phẩm của Công ty cha đợc tuyên truyền quảng cáo
trên các phơng tiện thông tin đại chúng.
Tất cả những tồn tại trên đã ảnh hởng không tốt đến công tác duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm
của Công ty. Để có thể có đợc những phơng hớng và biện pháp đúng đắn cần phải tìm hiểu kỹ những nguyên nhân
dẫn đến tình trạng trên.
25