Quản lý nguồn nhân lực bưu điện tỉnh thừa thiên huế

MỤC LỤC
MỤC LỤC...........................................................................................................................................1
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ.............................................................................................................5
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung...................................................................................................................2
2.2.Mục tiêu cụ thể....................................................................................................................3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu.........................................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................................3
4.1. Thu thập thông tin, tài liệu, số liệu.....................................................................................3
4.1.1. Xác định kích thước mẫu.............................................................................................3
4.1.2. Thu thập thông tin, tài liệu, số liệu..................................................................................5
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích......................................................................................5
4.2.1. Phương pháp quan sát.....................................................................................................5
4.2.2. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm................................................................................5
4.2.3. Phương pháp điều tra......................................................................................................5
4.2.4. Phương pháp thống kê....................................................................................................7
4.2.5. Phương pháp phân tích...................................................................................................7
4.2.6. Phương pháp chuyên gia chuyên khảo............................................................................8
5. Nội dung nghiên cứu.................................................................................................................8
NỘI DUNG.........................................................................................................................................9
Chương 1...........................................................................................................................................9


CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN .......................................................................9
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................................................9
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................................9
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực.........................................................................9

1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực...........................................................11
1.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực.....................................................13
1.1.3.1. Mục tiêu..................................................................................................................13
1.1.3.2. Nguyên tắc..............................................................................................................13
1.1.4. Các mô hình quản lý nguồn nhân lực.............................................................................14
1.1.5. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực.........................................................................16
1.2. NỘI DUNG CHỦ YẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC...........................18
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................................18
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc.......................................................................................19
1.2.3. Thu hút và tuyển dụng lao động....................................................................................21
1.2.3.1. Quá trình tuyển dụng NNL......................................................................................22
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn NNL......................................................................................23
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........................................................................24
1.2.5. Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên..................................................26
1.2.6. Trả công lao động..........................................................................................................28
1.2.7. Tạo điều kiện làm việc...................................................................................................30
1.2.8. Công tác kỷ luật lao động...............................................................................................30
1.2.9. Mô hình đề xuất............................................................................................................31
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC............................32
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài..................................................32
1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong..................................................34
2.1. GIỚI THIỆU VỀ BƯU ĐIỆN THỪA THIÊN HUẾ.........................................................................36


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................................36
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ..................................................................................................40
2.1.3.1. Chức năng:..............................................................................................................40
2.1.3.2. Nhiệm vụ:...............................................................................................................40
2.1.3.3. Quyền hạn:.............................................................................................................41
2.1.4. Vị trí, vai trò của Bưu điện tỉnh TT-Huế trong VNPost...................................................43

2.1.5. Khái quát tình hình hoạt động SXKD của Bưu Điện Thừa Thiên Huế..............................43
2.1.5.1. Kết quả kinh doanh của BĐTTH giai đoạn 2012-2014.............................................43
2.1.5.2. Đánh giá chung về tình hình thực hiện nhiệm vụ SXKD của BĐTTH........................47
2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực..................................................................................................47
2.1.6.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động.....................................................48
2.1.6.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo........................................................49
2.1.6.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính.....................................................................51
2.1.6.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.......................................................................52
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN THỪA THIÊN HUẾ...........................53
2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực............................................................................53
2.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn lao động............................................................................55
2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng..................................................................................................55
2.2.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng...........................................................................................55
2.2.2.3. Các hình thức tuyển dụng.......................................................................................56
2.2.2.4. Thử việc và ký kết hợp đồng lao động....................................................................57
2.2.3. Công tác phân công, bố trí, đề bạt nhân viên................................................................57
2.2.3.1. Phân công, bố trí lao động......................................................................................57
2.2.3.2. Đề bạt, bổ nhiệm....................................................................................................61
2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................63
2.2.4.1. Đối tượng được đào tạo.........................................................................................64


2.2.4.2. Tiêu chuẩn đào tạo.................................................................................................64
2.2.4.3. Các hình thức đào tạo.............................................................................................65
2.2.4.4. Chế độ đào tạo.......................................................................................................66
2.2.4.5. Đánh giá tình hình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..........................................67
2.2.5. Công tác đánh giá hoàn thành công việc.......................................................................70
2.2.6. Chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ..........................................................75
2.2.6.1. Cơ chế tiền lương...................................................................................................75
2.2.6.1. Tiền thưởng, lương bổ sung khuyến khích.............................................................76

2.2.6.3. Chính sách đãi ngộ..................................................................................................76
2.2.7. Môi trường làm việc......................................................................................................81
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC................................................84
2.3.1. Những kết quả đạt được...............................................................................................84
2.3.2. Một số tồn tại, hạn chế..................................................................................................85
2.3.3. Nguyên nhân của những thành công và tồn tại, hạn chế...............................................87
2.3.3.1. Nguyên nhân thành công........................................................................................87
2.3.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế...............................................................88


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện Quyết định số 674/QĐ-TTg ngày 01/06/2007 về việc phê duyệt
Đề án thành lập Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam ( nay là Tổng công ty Bưu Điện
Việt Nam) của Thủ tướng Chính phủ. Từ ngày 01/01/2008, Bưu chính Việt Nam
được tách ra khỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông với mô hình tổ chức mới hoạt
động kinh doanh và hạch toán độc lập với Viễn thông. Theo đó các nguồn tài trợ, bù
chéo và khéo kín từ thu nhập hoạt động viễn thông trong mô hình một doanh nghiệp
không còn nữa.
Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Bưu Điện
Việt Nam chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/2008. Sau bảy năm tái thành lập
và hoạt động theo mô hình sản xuất kinh doanh mới, đã từng bước khắc phục những
khó khăn, thách thức và đạt được những thành tựu nhất định trong hoạt động sản
xuất kinh doanh. Cùng với tiến trình đổi mới của đất nước, các dịch vụ bưu chính,
viễn thông, phát hành báo chí của Bưu Điện tỉnh cung cấp ngày càng đa dạng,
không ngừng phát triển về số lượng và chất lượng dịch vụ, đảm bảo kịp thời phục
vụ sự lãnh đạo, điều hành của các cấp ủy Đảng, Chính quyền, góp phần tạp công ăn

việc làm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội tại địa phương.
Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường bưu chính mở cửa hội nhập, sự cạnh
tranh đang diễn ra gay gắt, địa vị độc quyền về kinh doanh bưu chính- viễn thông
không còn, Bưu Điện Thừa Thiên Huế cũng như những Bưu Điện tỉnh thành khác
đang đứng trước những thách thức, khó khăn to lớn khi thị phần ngày càng bị chia
sẻ bởi các đối thủ cạnh tranh và thu hẹp bởi các phương thức, dịch vụ thay thế,
đồng thời những yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ và phong cách
phục vụ ngày một khắt khe hơn…
Hơn nữa, khó khăn thách thức lớn nhất của Tổng Công ty Bưu Điện Việt
Nam nói chung và Bưu Điện Thừa Thiên Huế nói riêng chính là lực lượng lao động
kế thừa sau khi chia tách Bưu chính Viễn thông quá đông, với tỷ trọng lao động
giản đơn chưa qua đào tạo lớn. Mặt bằng chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, từ

1


lực lượng quản lý chức năng đến cán bộ quản lý ở các đơn vị trực thuộc cho đến đội
ngũ lao động trực tiếp, các kiến thức, kỹ năng còn thiếu rất nhiều. Một số cán bộ
công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong điều kiện
thị trường hiện nay.
Do cơ chế quản lý còn chưa hợp lý nên chưa đẩy mạnh công tác nghiên cứu
khoa học, cơ sở vật chất dành cho nghiên cứu và đào tạo còn quá nghèo nàn. Việc
đào tạo cán bộ quản lý chưa được quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó nhân lực được
Ngành biên chế không đủ sức để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ mới.
Thực tế trên đòi hỏi Bưu Điện Thừa Thiên Huế phải có những giải pháp cấp
bách để hoạt động sản xuât kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn.Trong các yếu tố
cấu thành nên hiệu quả sản xuât kinh doanh như vốn , khoa học công nghệ, trang
thiết bị hiện đại…thì con người được đặt ở vị trí trung tâm được xem là yếu tố quyết
định nhất.Các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định việc quản
lý nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý

chung. Do đó, cần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực để khai thác và phát
huy được tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong doanh nghiệp tạo ra năng
suất lao động cao, giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong điều kiện
thị trường cạnh tranh khốc liệt nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và phát triển
bền vững của đơn vị hiện đang là vấn đề bức thiết đăt ra đối với Bưu Điện Thừa
Thiên Huế nói riêng và Tổng Công Ty Bưu Điện Việt Nam nói chung.
Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực Bưu
Điện tỉnh Thừa Thiên Huế” làm luận văn cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Xác định hiện trạng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, đánh giá những kết
quả đạt được bên cạnh những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân để đề xuất các giải
pháp nhằm quản lý nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế.

2


2.2.Mục tiêu cụ thể
• Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hiệu quả quản lý nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp.
• Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại bưu Điện tỉnh
Thừa Thiên Huế, chỉ ra những kết quả đạt được và những tồn tại hạn chế.
• Đề xuất một số giải pháp nâng cao quản lý nguồn nhân lực tại bưu Điện
tỉnh Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng quản lý nguồn nhân lực
tại Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế, chỉ ra những tồn tại hạn chế và nguyên nhân để từ
đó đề xuất những giải pháp cho việc quản lý nguồn nhân lực ngày càng tốt hơn.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

• Thời gian: luận văn tập trung thu thập tài liệu và nghiên cứu thực trang công
tác quản lý nguồn nhân lực tại Bưu Điện Thừa Thiên Huế giai đoạn 2012 – 2014.
• Không gian: Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi đã sử dụng phương pháp nghiên
cứu chuyên sâu như tổng hợp, phân tích, so sánh…Ngoài ra, luận văn còn sử dụng
các phương pháp sau:
4.1. Thu thập thông tin, tài liệu, số liệu
4.1.1. Xác định kích thước mẫu
Qua tìm hiểu, nghiên cứu nhân thấy hiện nay có hai công thức xác định cỡ
mẫu được sử dụng phổ biến đó là: xác định kích cỡ mẫu theo trung bình và xác định
kích cỡ mẫu theo tỉ lệ.
Phương pháp xác định kích cỡ mẫu theo tỉ lệ thường được sử dụng trong các
nghiên cứu có tổng thể được chia làm hai phần đối lập riêng biệt, các nghiên cứu có
sử dụng thang đo tỉ lệ hoặc các nghiên cứu sử dụng các kiểm định tỉ lệ tổng thể
(kiểm định Chi square...). Ngược lại, ơhuowng pháp xác định kích cỡ mẫu theo
trung bình lại được sử dụng khá phổ biến bởi việc tính toán khá đơn giản, không

3


yêu cầu tổn tại các điều kiện về thang đo, xử lý dữ liệu như phương pháp xác định
kích cỡ mẫu theo tỉ lệ, chỉ cần có một quá trình điều tra thử để tính giá trị độ lệch
chuẩn thì có thể áp dụng công thức này. Về mức độ tin cậy của cỡ mẫu, do đều là
những công thức được xây dựng và kiểm nghiệm qua rất nhiều đề tài trong nước và
trên thế giới nên độ tin cậy của cả hai công thức đều rất tốt.
Chính vì hai lý do trên, nhằm đảm bảo tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu, đề
tài xác định cỡ mẫu nghiên cứu thông qua công thức tính kích cỡ mẫu theo trung bình:

Trong đó:

: phương sai
: độ lệch chuẩn
n : kích cỡ mẫu
e: sai số mẫu cho phép

Với đặc tính của một nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế, độ tin cậy mà nghiên
cứu lựa chọn là 95%, thông qua tra bảng: Z= 1.96
Về sai số mẫu cho phép, với độ tin cậy 95% và do dữ liệu sơ cấp được thu
thập bằng phương pháp phpngr vấn trực tiếp nên sai số mẫu cho phép sẽ là 0.05.
Về độ lệch chuẩn, sau khi tiến hành điều tra thử với mẫu 30 bảng hỏi nghiên
cứu tiến hành xử lý SPSS để tính ra độ lêch chuẩn. Kết quả thu được giá trị

= 150 (mẫu)

=

Dựa trên kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu có kinh nghiệm đã thực
hiện trước đây thì với số câu hỏi trong bảng là 31 câu thì cỡ mẫu 155 đảm bảo tỉ
lệ 1:5, đảm bảo độ tin cậy của mẫu nghiên cứu khi tiến hành các bước xử lý,
phân tích số liệu.

4


4.1.2. Thu thập thông tin, tài liệu, số liệu
• Tài liệu thứ cấp: bao gồm các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dữ
liệu liên quan đến nguồn nhân lực của Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam và Bưu
Điện Thừa Thiên Huế trong các năm 2012 – 2014, các công trình đã công bố, báo,
tạp chí, Internet và đặc san, chuyên đề liên quan đến nguồn nhân lực, lĩnh vực bưu

chính.

• Tài liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua điều tra khảo sát bằng phương

pháp sử dụng bảng câu hỏi với số lượng mẫu dự kiến là 150 người tại Khối quản lý
và các Bưu Điện trực thuộc Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế. Nội dung điều tra được
cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát. Đồng
thời đểlàm cơ sở cho việc lượng hóa các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề liên
quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực, các phương án trả lời được phân thành
năm cấp độ khác nhau theo thang đo Likert 5 điểm.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
4.2.1. Phương pháp quan sát
Phương pháp này được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá trình quản
lý nguồn nhân lực hiện tại của Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế. Kết quả thu được
kết hợp với các phương pháp khác( điều tra, phân tích số liệu thống kê…) làm cơ sở
đưa ra nhận xét, kết luận.
4.2.2. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
Triển khai nghiên cứu từ nhiều tài liệu liên quan nhằm khái quát hóa những
kinh nghiệm cùng loại xảy ra trong những điều kiện nhất định nào đó và có thể vận
dụng vào điều kiện của Bưu Điện Thừa Thiên Huế nhằm phổ biến những bài học.
4.2.3. Phương pháp điều tra
Điều tra là phương pháp phổ biến trong công tác nghiên cứu hiện nay, luận
văn đã sử dụng một trong những loại hình điều tra thông dụng đó là phương pháp
điều tra bằng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý
kiến của Cán bộ công nhân viên trong Bưu Điện Thừa Thiên Huế về những vấn đề
nghiên cứu.

5

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, tham khảo từ các tài liệu về quản
lý nguồn nhân lực và các khóa luận, các nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đã
được công bố.

6


4.2.4. Phương pháp thống kê
Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân
tích thống kê (như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân) và phương pháp so sánh
bằng phần mềm Excel để đánh giá chất lượng lao động cùng với việc bố trí nhân sự,
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2012- 2014 để đề ra các kết
luận về mối liên hệ về các yếu tố quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Bưu Điện Thừa Thiên Huế.
4.2.5. Phương pháp phân tích
Số liệu sau khi điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng phần mềm tin
học SPSS for Windows. Qua đó, luận văn nghiên cứu xử lý và phân tích kết quả từ
số liệu điều tra như khảo sát phân phối các biến dữ liệu trong việc đánh giá mức độ
hài lòng của người lao động đối với thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Bưu
Điện Thừa Thiên Huế, lượng hóa bằng những con số để giải thích nguyên nhân và
đề xuất giải pháp cho từng đối tượng.
Nội dung xử lý gồm:
- Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các
biến trong thang đo:
Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố phân tích, luận văn sử dụng các hệ số
Cronbach Alpha.
+ Nếu hệ số Cronbach Alpha < 0.6: Thang đo không đủ độ tin cậy để giải thích.
+ 0.6 < hệ số Cronbach Alpha < 0.8: Thang đo đủ độ tin cậy để giải thích.
+ 0.8 < hệ số Cronbach Alpha < 1: Thang đo có đủ độ tin cậy tốt để giải thích.
- Kiểm định các giá trị trung bình theo phương pháp One - Sample T

Test: để khẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không.
Giả thiết cần kiểm định:
H0: Giá trị trung bình = Giá trị kiểm định
H1: Giá trị trung bình ≠ Giá trị kiểm định
Với độ tin cậy 95%, mức ý nghĩa α = 0.05.
Nếu:

Sig. > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

7


Sig. < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0 và tạm chấp nhận giả thiết H1.
- Sử dụng kiểm định Kruskal - Walls: để xem xét có sự khác biệt trong
đánh giá giữa các nhóm Công nhân viên đối với các yếu tố hay không.
Giả thiết kiểm định:
H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm Công nhân viên
khác nhau.
H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm Công nhân viên khác nhau.
Nếu: Sig. > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Sig. < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0 và tạm chấp nhận giả thiết H1.
- Sử dụng thống kê Frequencies: để đưa ra nhận định tổng quát về vấn đề.
4.2.6. Phương pháp chuyên gia chuyên khảo
Là phương pháp tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực
quản lý nguồn nhân lực để định hướng và xây dựng các giải pháp mang tính thực
tiễn và hiệu quả.
5. Nội dung nghiên cứu
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bưu Điện tỉnh
Thừa Thiên Huế

Chương 3.Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực
tại Bưu Điện tỉnh Thừa Thiên Huế.

8


NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan
niệm của các nước và tổ chức quốc tế về NNL tương đối thống nhất với nhau về
bản chất, nội dung và các giới hạn xác định NNL.
Các nước thuộc khối “SEV” (cũ) quan niệm nguồn nhân lực là nguồn lực
con người, kể cả dưới dạng tiềm năng, dự trữ chưa khai thác thuộc độ tuổi lao động
(nam từ 18-60, nữ từ 18-55) được tính cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, ngành...
Tuy nhiên chuyển sang nền kinh tế thị trường, các nước khối “SEV” (cũ) đã thay
đổi quan niệm về nguồn nhân lực phù hợp với xu thế hoà nhập kinh tế thế giới, với
thông lệ, chuẩn mực của pháp luật quốc tế.
Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “NNL là toàn bộ trình độ chuyên môn mà
con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai" [13,78].
Cũng giống như nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục
đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong
trình độ chuyên môn của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không
gian của NNL.
Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn
nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước
hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư

có cơ thể phát triển bình thường, không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh [10, 8].
Theo Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia
hay địa phương NNL được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”[2, 269].

9


Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động
trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, có thể hiểu
NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả
năng tham gia lao động. NNL là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực
của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao động
được quy định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy
định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến
55 tuổi.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học lao động và các vấn
đề xã hội, xét NNL dưới hai góc độ: “năng lực xã hội và tính năng động xã hội” [1,
1-3]. NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là
tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất
định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của
con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đòi hỏi (tức cả về số lượng,
chất lượng và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con
người (năng lực xã hội NNL). Năng lực xã hội của NNL có được thông qua giáo
dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao
trong quá trình sống và làm việc [12, 161].
Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ
phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giái trị vật chất và tinh
thần cho xã hội. Tác giả xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển
NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xá hội của NNL thông qua giáo

dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại xét NNL dưới dạng
tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng
thái động, thành vốn NNL, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người
thông qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng của con
người. Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và
cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô đó được khai thác [1, 11].
Như vậy, khái niệm NNL có thể được hiểu như sau:

10


-Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người
của một quốc gia, , một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở một mức
độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển KTXH của đất nước (hoặc
một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL như một bộ phận
cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính...
NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng NNL được
biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các chỉ tiêu này có
liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Chất lượng NNL
được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất…
- Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.
- Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế
quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người
trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và
những người thất nghiệp.
NNL của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công chức
bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công
chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời
kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm

lực của công chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm về QLNNL có thể được trình bày dưới các giác độ khác nhau [6, 8]:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý DN thì
QLNNL bao gổm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của QLNNL, người ta còn có thể hiểu QLNNL là việc
tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi
cho NNL thông qua tổ chức.

11


Song dù ở giác độ nào thì QLNNL vẫn là tất cả các hoạt động của tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số và chất lượng.
Hoạt động SXKD ngày nay đặt ra cho quản lý rất nhiều vấn đề cần giải quyết
bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến
động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao
động… Tuy nhiên có thể tổng hợp các hoạt động chính của QLNNL theo các hoạt
động sau:
- Lập kế hoạch NNL: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về NNL của
DN và hoạch định các bước tiếp theo để tiến hành đáp ứng đủ số lượng, chất lượng
lao động theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
- Thiết kế và phân tích công việc: mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, các yêu
cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn
thành nó.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố

trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong DN.
- Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại
người lao đông cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần
quan tâm.
- Đánh giá thực hiện công việc: đo lường mức độ thực hiện công việc làm cơ
sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao lao động cho người lao động và các chính
sách nhân sự khác.
- Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu SXKD, đồng thời đáp ứng
nhu cầu học tập của người lao động.
- Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về với DN,
củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ DN.
- Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ
của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và
thảo ước lao động tập thể.

12


- Kỷ luật lao động và nội quy lao động:thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu
quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật
đối với người lao động.
- An toàn và sức khỏe cho người lao động: Xây dựng chương trình an toàn
để loại trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động.
- Tổ chức hệ thống chức năng QLNNL: Xây dựng chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của bộ phận quản lý NNL.
Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng
thể đó làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa
những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển
tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành

những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức.
1.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Mục tiêu
Quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong DN và có
các mục tiêu chủ yếu sau:
- Tuyển chọn nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của DN và sử dụng
có hiệu quả nhằm tăng NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của DN, đáp ứng được các
yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối
với đội ngũ nhân viên cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của DN.
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân viên hữu hiệu để thực hiện một
cách bài bản khoa học, đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý
thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của DN trong quá trình hoạt
động SXKD.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng
bộ đội ngũ nhân viên cho yêu cầu tồn tại và phát triển của DN.
1.1.3.2. Nguyên tắc
Từ quan điểm về mục tiêu này, quản lý NNL được phát triển trên cơ sở các
nguyên tắc chủ yếu sau:

13


Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực
riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho các tổ chức.
Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập
và thực hiện để có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. Phải
luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với nhân viên và tôn trọng sự công
bằng này.

Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích
nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Phải làm cho người
lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong DN.
Thứ tư, luôn quan tâm, chú ý đến thái độ, phản ứng của người lao động. Phải
để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được là
kết quả tất nhiên cảu sự phấn đấu lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không
phải do họ được biếu tặng. Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và
có hiệu quả.
Thứ năm, các chức năng NNL cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh DN.
1.1.4. Các mô hình quản lý nguồn nhân lực.
Theo TS. Hà Văn Hội: Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp
dụng một trong các mô hình quản lý NNL như sau:
Mô hình thư ký:
Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu nhập các báo cáo, dữ liệu
thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN.
Mô hình luật pháp:
Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm
chủ động giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối có liên
quan đến pháp luật, cụ thể như các việc quy phạm, nội quy về an toàn lao động, bảo
hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù
lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải…
Mô hình tài chính:

14


Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải quyết làm sao cho hài hòa các
mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể nhân viên (về lương bổng,
tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí…) tạo ra cơ cấu hợp lý giữa

tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng
các chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả.
Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách:
- Cách thứ nhất: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan
điểm và giá trị của vấn đề quản lý nguồn nhân lực và chủ động làm việc với các
quản lý gia trực tuyến (trong lãnh đạo DN), để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các
giải pháp cho các vấn đề của DN trong quá trình hoạt đọng SXKD.
- Cách thứ hai: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của người
huấn luyện các kỹ năng quản lý nguồn nhân lực cho các quản lý gia trực tuyến. Họ
sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng quản lý nguồn nhân lực như tuyển
dụng, trả lương, đánh giá nhân sự, khen thưởng…
Mô hình nhân văn:
Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy
những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu
sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều
kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề
nghiệp [3, 15-16].
Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể hiện các quan
tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Mô hình này
khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN. Sự
thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z cua OUCHI
đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn trở thành hiện thực cao, được nhiều nơi
áp dụng.
Mô hình khoa học hành vi:
Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt
động của QLNNL. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối

15

với hành vi cá nhân người lao động tại DN có thể áp dụng giải quyết hầu hết các
vấn đề của QLNNL.
Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân sự như:
đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình QLNNL nào trong 6 mô hình trên là
tùy thuộc vào những điều kiện cụ thể của DN, như trình độ, năng lực của cac quản
lý gia, yêu cầu của nhân viên tại chỗ, các giá trị văn hóa tinh thần có tính truyền
thống tại DN, ảnh hưởng của môi trường xã hội…
1.1.5. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Các hoạt động có liên quan đến QLNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QLNNL
theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết DN cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực
trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cẩn
tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho Dn biết cần tuyển bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên ra sao. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp DN chọn được ứng
viên tốt nhất cho công việc.
Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động như: dự báo
và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý thông tin về NNL của DN.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong DN có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đã
các năng lực cá nhân.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo

DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CNCNV và tạo điều kiện giúp nhân viên

16


mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hóa, nâng
cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả NNL
trong DN; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó,
đoàn kết tốt trong mỗi DN.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc
có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực nhân viên;
trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và
công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến
mới, cải tiến kỹ thuật. có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc
tăng uy tín cho DN…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp…đều có tác dụng tích cực trong công việc duy trì và phát
triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN.

17


1.2. NỘI DUNG CHỦ YẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm ước tính cần bao nhieu người có trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ
đã đặt ra (cầu NNL); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ
chuyên môn của họ như tế nào (cung NNL); lựa chọn các giải pháp để cân đối cũng
và cầu NNL của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Hoạch định nguồn nhân lực là
quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
 Vai trò
•Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết,
đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của
tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ
chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải
tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ
mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, hoạch định
nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực
tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn
nhân lực trong tổ chức.
•Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

18


Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ
chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và
khả năng cần thiết.
•Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
•Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Phân tích môi trường và
các nhân tố ảnh hưởng

Phân tích hiện trạng NNL

Dự báo nhu cầu NNL

Cung >
Cầu

Cung <
Cầu

Cung =
Cầu

-Hạn chế tuyển

Thuyên
Tuyển mộ

chuyển
- Giảm giờ làm
- Thăng chức
- Nghỉ hưu sớm
- Giáng chức
Tuyển chọn
- Nghỉ việc
- Đào
Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân
lựctạo phát
triển
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việcThực
là quá
trình
thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hiện
kế hoạch
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [8, 50].
Kiểm soát và đánh giá
Nội dung việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể,
người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,

19


công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện
làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà

người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc thì
người quản lý mới xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân
tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực đúng đắn, hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra
được các quyết định nhân sự như tuyển dụng. đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên
các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn
mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả phân tích công việc thường được hệ thống hóa và trình bày dưới
dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các
yêu cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thóng các chỉ tiêu phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu
chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý NNL.
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc và yêu cầu của
công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.

20