Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh (TT)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số:
62.34.04.10

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

Tập thể hướng dẫn khoa học:
1. TSKH. TRẦN TRỌNG KHUÊ
2. TS. NGUYỄN HỮU THÂN

Phản biện 1: PGS. TS. Trần Đình Thiên
Phản biện 2: PGS. TS. Nguyễn Hồng Sơn
Phản biện 3: TS. Phạm Đức Cường

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Học viện,
tại: Học viện Khoa học xã hội, 477 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội
Vào hồi ...... giờ, ngày ....... tháng ...... năm 20

Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia
- Thư viện Học viện Khoa học xã hội


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Được giới thiệu năm 1992, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)
đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức
kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính
phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc
gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc,
Malaysia,... 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty
Ấn Độ là 45,28% [19]. Ngoài ra, các tập đoàn lớn lớn trên thế giới
đều áp dụng BSC. Theo số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia
trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune
1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương
pháp này [65], điều này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả
của nó.
Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một những trung tâm
kinh tế, thương mại, giáo dục lớn lớn nhất nước hiện nay, là nơi tập
trung nhiều tập đoàn, tổ chức, doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước
đầu tư và đặt trụ sở. Theo số liệu Cục Thống Kê TP.HCM (2015):
đến năm 2014, tổng thu nhập (GDP) là 852,523 tỷ đồng; trên địa bàn
TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp đang hoạt động. Trong
đó, doanh nghiệp nhà nước là 458, doanh nghiệp ngoài nhà nước là

117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số
vốn đầu tư là 251,605.2 tỷ đồng; vốn các dự án FDI là 1,037,647
nghìn USD,…[1].
Cũng giống như tình hình chung của các doanh nghiệp trong
nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã học hỏi và triển khai áp
dụng mô hình BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của
tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một
vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân
hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty
Lyksin, VNPT,...


2
Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và
đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp,
các hệ thống quản lý hiện đại như BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến
và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước.
Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu
khác nhau về BSC. Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế
cũng như chưa được công bố rộng rãi. Đối với các doanh nghiệp, thì
họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm thầm thực hiện. Vì thế,
sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động
ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng
các thước đo BSC gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính doanh
nghiệp Việt Nam, nhằm hiểu rõ hơn về hệ thống BSC. Xuất phát từ
thực trạng và ý nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các
doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh” với mong muốn kết quả
của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụng

mô hình BSC.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
Đánh giá và đề xuất giải pháp áp dụng và nâng cao hiệu quả áp
dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM.
Luận án xem xét việc áp dụng BSC của các doanh nghiệp, luận
án hướng tới các mục tiêu sau sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận những vấn đề vận dụng BSC trong
đánh giá kết quả hoạt dộng của doanh nghiệp.
- Xây dựng quy trình triển khai và đo lường hiệu quả hoạt động
bằng BSC của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp.
- Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp tại TP.HCM.


3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu quả hoạt động BSC.
- Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang áp dụng BSC.
 Phạm vi nghiên cứu
- Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp.
- Về không gian: khảo sát 2 doanh nghiệp tại TP.HCM: Ngân hàng
Á Châu (ACB) và công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom).
- Về thời gian: về dữ liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, và về dữ
liệu sơ cấp khảo sát: thực hiện trong 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến
12/2014.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận án sử
dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những
phương pháp chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thứ
cấp; phân tích và so sánh các bài học kinh nghiệm; phân tích và so
sánh trong việc phân tích các số liệu điều tra sơ cấp.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các
cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia về các chỉ số đo KPIs đánh giá hiệu
quả hoạt động.
- Phương pháp điều tra thực địa: thu thập thông tin từ phỏng
vấn các nhà quản trị, nhân viên.
- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, như: tầm quan trọng
của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.
Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính:
sơ bộ (định tính): phỏng vấn chuyên gia nhằm thu tập thông tin xây
dựng các chỉ số đo KPIs và chính thức (định lượng): phỏng vấn các
nhà quản trị và nhân viên bằng bảng câu hỏi khoảng với thang đo
Likert 5 điểm.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo


4
phương pháp định mức và thuận tiện với kích cở mẫu là 30 nhà quản
trị tham gia dự án BSC và 200 nhân viên.
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
- Về lý luận, luận án phải làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược và
mô hình BSC. Về mô hình BSC, làm rõ cơ sở lý luận, trong đó làm
rõ những ưu và khuyết điểm để nắm rõ về BSC, và về phương pháp
thực hiện: bao gồm các phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật
phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các
tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng của toàn doanh nghiệp.
- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh

nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT thông qua việc phân tích các
yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Xây dựng và khẳng
định các chỉ số đo (KPIs), thực hiện đo, đưa ra được sự phân bổ
nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có sự cân bằng trong hoạt động.
- Về kết quả, Căn cứ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng BSC
của các doanh nghiệp và những vấn đề đặt ra đối với quản trị chiến
lược, nghiên cứu đề xuất các giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại TP.HCM trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động và thay đổi nhanh.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC của các doanh
nghiệp tại TP.HCM, với cách tiếp cận và phương pháp thực hiện một
cách tổng hợp trong việc xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả
hoạt động doanh nghiệp.
So với tình hình nghiên cứu hiện nay và thực tế áp dụng BSC,
thì đề tài có một số đóng góp như sau:
Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa lý thuyết về
mô hình BSC, và làm rõ quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập dữ
liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật đánh giá
các chỉ số đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động. Làm rõ phương
pháp phân tích phân bổ nguồn lực trong sự cân bằng của hoạt động


5
doanh nghiệp. Làm rõ cảm nhận của nhân viên về BSC về hiệu quả
công việc, và những lợi ích mà họ nhận được từ BSC.
Thứ hai, Về mặt thực tiễn, Đã xác định được thực trạng áp
dụng Thẻ điểm cân bằng, làm rõ những vấn đề khó khăn khi triển
khai, và hiệu quả của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị
hiệu quả thực hiện chiến lược qua đó giúp các nhà quản trị doanh

nghiệp biết rõ hơn về lợi ích, và phương pháp, quy trình triển khai
Thẻ điểm căn bằng; Đã đề xuất được 10 giải pháp chủ yếu góp phần
mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng của các
doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Cơ cấu của luận án
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục.
Luận án gồm 4 phần chính sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề
tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về áp dụng thẻ điểm cân bằng và kinh
nghiệm quốc tế về áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Chương 3: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh
nghiệp TP.HCM.
Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng thẻ
điểm cân bằng ở các doanh nghiệp TP.HCM.


6
Chương 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN
ĐỀ TÀI
1.1. Tổng quan về sự phát triển của BSC
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
(1) Kaplan and Norton (2011), “Thẻ Điểm Cân Bằng Biến
Chiến Lược Thành Hành Động”, đã trình bày một cách toàn diện và
chi tiết về quy trình, cách thức xác định, xây dựng và đánh giá các
tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC.
(2) Niven (2009), “Thẻ Điểm Cân Bằng”, dựa trên nghiên
cứu của Kaplan and Norton về BSC để chuyển tải mô hình BSC

thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các
công ty dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của công ty. Tác
giả đã trình bày chi tiết cụ thể kỹ thuật và quy trình xây dựng và triển
khai BSC.
(3) Parmenter (2009), “Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất”,
giới thiệu kỹ thuật liên kết giữa mô hình BSC của Kaplan and Norton
với thực tế trong việc áp dụng đo lường hiệu suất thực hiện các chỉ
tiêu chiến lượng của công ty. Tác giả đã trình bày chi tiết về việc xây
các chỉ số đo lường hiệu suất: chỉ số kết quả cốt yếu (KRI – Key
result indicaror), chỉ số hiệu suất (PI - Performance Indicator) và chỉ
số hiệu suất cốt yếu (KPI - Key Performance Indicator).
(4) Taylor and Boxall (2001) đã thực hiện dự án “Đo hiệu
quả hoạt động dịch vụ công cộng của Úc”. Trong dự án đã đưa ra
khung đo và kiểm tra hiệu quả hoạt động bao gồm 03 nhóm yếu tố
chính đo hiệu quả dịch vụ công cộng: (1) Điều chỉnh lại cấu trúc hoạt
động, (2) Tạo sự tin tưởng và (3) Tạo sự gắn kết.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
(1) Đặng Thị Hương (2010), “Áp dụng BSC điểm tại các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam”, đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển


7
khai BSC đó là: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ
quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi
chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO);
(4) Lực lượng lao động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của
khoa học và công nghệ thông tin; và 5 điểm khó khăn (1) Thiếu nhận
thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng
quy trình thực hiện theo mô hình BSC; (3) Trình độ học vấn và năng
lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa

của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính.
(2) Bùi Thị Thanh (2011), “Ứng dụng phương pháp BSC (BSC)
và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên”, tại công
ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình
hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân
viên hiện tại. Kết quả đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6
bước: (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3)
thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức
thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ.
(3) Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), “Thực Trạng
Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Ðiểm Cân Bằng (Balanced Scorecard)
Trong Các Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ Tại Thành Phố Hồ Chí
Minh”, đã xây dựng 16 thước đo cho 04 viễn cảnh. Nghiên cứu đã
thực hiện điều tra xem xét hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh
nghiệp áp dụng BSC và nhóm không áp dụng BSC, kết quả nhóm áp
dụng BSC có hiệu suất hoạt động tốt hơn nhóm không áp dụng BSC,
và bằng kiểm định T-test cho thấy sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt
thống kê ở mức α = 5%.
1.3. Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết
Tuy nhiên, các công trình trên chưa đề cập hoặc chưa làm rõ
được những vấn đề sau:
Một là, cho dù một số các công trình nghiên cứu được tổng quan
ở trên đã đưa ra các kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC


8
một cách tổng quát chung và rất rộng, tuy nhiên khi áp dụng vào thực
tiễn áp dụng và triển khai cho các công ty cụ thể sẽ gặp nhiều khó
khăn do các đòi hỏi nhiều kỹ thuật và phương pháp rất chi tiết. Vì
vậy, cần có sự hiệu chỉnh và bổ sung cho phù hợp thực tiễn.

Hai là, một số các công trình nghiên cứu sát với thực tiễn hơn
thì chỉ thực hiện khảo sát và đưa ra tiêu chí chưa đưa ra các kỹ thuật
và quy trình triển khai rõ ràng hoặc chỉ ở mức độ các đơn vị riêng lẻ,
chưa khái quát toàn bộ hoạt động ở cấp độ của một công ty. Tuy
nhiên, việc xây dựng quy trình và đưa các tiêu chí cốt yếu ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của công ty mới thực sự đảm bảo được kết quả
đánh giá phản ánh chính xác thực trạng hoạt động của công ty. Đây
chính là một trong những hạn chế quan trọng của các công trình
nghiên cứu có liên quan và sẽ là nhiệm vụ của luận án khi nghiên cứu
áp dụng và triển khai BSC cho công ty.
Ba là, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào mang
tính toàn diện, và có hệ thống về áp dụng và triển khai BSC đối với
các công ty thực tế nhất là thực trạng của các công ty tại TP.HCM.
Một số “khoảng trống” về lý luận và thực tiễn trên đây của các
công trình nghiên cứu có liên quan sẽ là những nội dung nghiên cứu
quan trọng sẽ được giải quyết trong khuôn khổ luận án.
Chương 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH
NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược
2.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo Porter (1996), “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có
giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang
tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo
ra ưu thế cho doanh nghiệp”.


9
2.1.2. Vai trò của chiến lược

Một số vai trò chính của chiến lược:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với
các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan,
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định
mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh,
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
2.1.3. Phân loại chiến lược
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
2.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
2.1.5. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.5.1. Ma trận các viễn cảnh bên ngoài
2.1.5.2. Ma trận các viễn cảnh bên trong
2.1.5.3. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động tổ chức
2.2.1. Khái niệm đo hiệu quả hoạt động
Neely (1998), đo lường hoạt động được định nghĩa là “quá trình
định lượng hoạt động trong quá khứ, trong đó đo lường là quá trình
định lượng và hành động trong quá khứ xác định hoạt động hiện tại”
và “đo lường hoạt động có thể được định nghĩa như là một thước đo
được sử dụng để định lượng hoạt động và/ hoặc hoạt động của các
hành động trong quá khứ”.
2.2.2. Cơ sở lý thuyết đo hiệu quả hoạt động
Dinesh D. and Palmer E. (1998)Mục đích của việc đo lường
hoạt động chiến lược là: (1) để thiết lập định hướng và tạo động lực
cho các nhà quản trị; (2) để giúp các nhà quản trị cấp cao xác định
các quá trình cốt yếu và các viễn cảnh thành công cốt yếu (CSFs).

10
2.2.3. Lý thuyết phương pháp đo lường hoạt động
 ECOGRAI
Bitton (1990) đã chỉ ra một cách tiếp cận, gọi là ECOGRAI
(Graphe à Résultats et Activité Inter-reliées), trong đó sử dụng một
phương pháp cấu trúc để xem xét hệ thống số liệu, thông tin và ra
quyết sách sự phát triển phương pháp đo hiệu quả hoạt động.
 Bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động (PMQ- Performance
measurement questionare) của Dixon & ctg (1990)
Dixon & ctg (1990) đã phát triển bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt
động. Phương pháp này dựa trên tiền đề cho rằng các biện pháp đo
lường cần thẩm định, vững chắc và cải cách việc khen thưởng trong
hoạt động.

Quy trình của Neely & ctg (1996a)
Neely & ctg (1996a) đã phát triển một quy trình quản trị để đánh
giá lại chiến lược của công ty và quản trị việc đánh giá lại các
phương thức đo lường hoạt động hiện hành .

Quản trị theo mục tiêu (MBO-Managerment by
Objectives)
Theo Humble (1970) đã định nghĩa MBO: “Hệ thống năng
động, tìm cách tích hợp các nhu cầu của công ty để làm rõ và đạt
được mục tiêu lợi nhuận và tăng trưởng của nó với mong muốn của
người quản trị để đóng góp và phát triển chính họ”.

Ma trận hoạt động
Abernathy (1997) mô tả các ma trận hoạt động như một khuôn
khổ hoạt động tạo thành một nhóm các thang đo hiệu quả hoạt động

trước nhất được đánh giá quan trọng số. Các trọng số của từng thang
đo được cộng lại và tính toán để phản ánh một chỉ số hoạt động cân
bằng.


11
2.3. Cơ sở lý thuyết phương pháp BSC (Balanced Scorecard)
2.3.1. Tổng quan về BSC
2.3.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết
lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn viễn cảnh (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và đào tạo – phát triển.
2.3.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá kết quả bằng
phương pháp BSC
 Hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả tài chính
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy
đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu
ngắn hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ
những mục đích tài chính trong ngắn hạn. .
 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp, như sự
chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết
bị hiện đại và sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản
lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ... đã không còn tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.

 Cân bằng các viễn cảnh (Balance of perspectives)
Sloper & ctg (1999) lập luận rằng một bảng điểm tốt nên bao
gồm các thang đo được lựa chọn như là một phần của một chuỗi các
mối quan hệ nhân quả đại diện cho chiến lược của tổ chức.


12

Hình 1. BSC là khung chiến lược cho hành động
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng (Kaplan and Norton, 2011, p.27)
2.3.3. Các tiêu chí đánh giá BSC
1.3.3.1. Tầm nhìn, chiến lược
 Tầm nhìn
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng
tương lai của công ty:
 Chiến lược
Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:
- Chiến lược sản phẩm khác biệt.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
2.3.3.2. Bốn viễn cảnh của BSC

Viễn cảnh tài chính (Financial)
Đây là viễn cảnh quan trọng nhất của BSC vì nó là nền tảng
đánh giá của tất cả những viễn cảnh còn lại vì viễn cảnh tài chính
đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và
mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.


13
 Viễn cảnh khách hàng (Customer)

Viễn cảnh khách hàng nhằm đế đánh giá việc doanh nghiệp có
thực hiện tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị
trường tiêu thụ của nó hay không? Mục tiêu ở đây là cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn.
 Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal business
processes)
Viễn cảnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các
mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông:
-Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả
mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu.
- Thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về tài chính.
 Viễn cảnh đào tạo và phát triển (Learning and Growth) :
Viễn cảnh cuối cùng trong BSC là viễn cảnh mà kết dính các
phần lại với nhau, đó là viễn cảnh học hỏi và phát triển, được xác
định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh
nghiệp.
2.3.4.3. Tiến trình triển khai BSC
Các bước thực hiện BSC sau:
Bước 1: Lập nhóm dự án BSC
Nhóm dự án BSC có nhiệm vụ nghiên cứu, tập huấn, triển khai,
theo dõi, kiểm tra và đánh giá trong suốt quá trình thực hiện.
Bước 2: Đánh giá tổng quát
Mục đích: đưa ra được sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục
tiêu dài hạn cho toàn doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Bằng việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên
ngoài bằng ma trận SWOT xem doanh nghiệp có những điểm mạnh,
yếu, cơ hội và thách thức.

14
Bước 4: Xây dựng mục tiêu cụ thể
Để đạt được các chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng
các mục tiêu cụ thể của chiến lược, đây cũng là điểm doanh nghiệp
nhắm đến trong suốt quá trình hoạt động.
Bước 5: Bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định
được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Bước 6: Xây dựng các chỉ số đo hiệu suất (KPI)
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ
chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định
lượng.
Bước 7: Xây dựng các chỉ tiêu đo
Xây dựng các chỉ tiêu đo là việc xây dựng chỉ tiêu thực hiện các
chỉ số KPI, mục đích của chỉ tiêu đo là đánh giá mức độ hoàn thành
công việc. Chỉ tiêu đo được xây dựng cụ thể cho từng cấp độ từ cấp
quản lý đến nhân viên.
Bước 8: Thu thập kết quả thực hiện
Việc thu thập thông tin có thể theo định kỳ thời gian tùy vào mỗi
cấp độ công việc: có thể năm, quý, tháng, tuần, ngày, ví dụ: đối với
công việc của công nhân sản suất trực tiếp sẽ đánh giá mức độ công
việc theo ngày. Việc thu thập thông tin qua bảng hoàn thành công
việc.
Bước 9: Ứng dụng phần mềm quản lý BSC
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải
pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác
ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết.
Bước 10: Đánh giá
BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. Vì
vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo

lường cũng cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra
các hiệu chỉnh kịp thời


15
2.3.4. Phương pháp đánh giá BSC
2.3.4.1. Xây dựng chiến lược theo BSC
Bốn viễn cảnh của BSC phải được giữ cùng với nhau, hoạt động
một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh
nghiệp. Ba nguyên tắc:
a) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả,
b) Những người hướng dẫn thực hiện, và
c) Mối liên hệ với tài chính.
2.3.4.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào
BSC
2.3.4.3. Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên
2.3.4.4. Lập báo cáo BSC gắn với các mục tiêu đặt ra của doanh
nghiệp
2.3.5. Điểm mạnh và điểm yếu của BSC
Điểm mạnh, BSC đưa ra các chỉ số dẫn dắt và kết quả (leading
and lagging indicators) để đánh giá sự phù hợp giữa hoạt động của
một tổ chức và mục tiêu chiến lược của nó.
Điểm yếu, BSC không phải là một công cụ hoàn toàn tuyệt vời
(magic), “nó thì hơi khó khăn và tốn nhiều thời gian để thực hiện một
hệ thống bảng điểm cân bằng toàn diện trong một tổ chức lớn.
2.4. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty
2.4.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty
 UPS: Kéo khách hàng trở lại bằng việc áp dụng BSC
 Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ BSC
 Công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil

 Hệ thống y tế ST.MARRY’DULUTH
 Công ty Dầu nhớt THORNTON
2.4.2. Một số bài học kinh ngiệm áp dụng BSC
Một là, xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng của công ty từ đó xây
dựng mục tiêu chiến lược phù hợp với nội lực của công ty


16
Hai là, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài nhằm xem
xét công ty đang đối mặt với những nguy cơ, thách thức gì từ đó xác
định những nục tiêu cụ thể cho chiến lược công ty.
Ba là, phân tích rõ những điểm mạnh yếu của công ty nhằm xác
định rõ viễn cảnh nào cần ưu tiên thực hiện.
Bốn là, tạo môi trường làm việc nội bộ công ty nhằm tạo môi
trường làm việc thân thiện và phát huy tiềm năng của nhân viên.
Năm là, sự đồng thuận và xuyên suốt của công ty từ cấp lãnh
đạo tới nhân viên trong việc triển khai chiến lược mới đem lại hiệu
quả cao.
Sáu là, xác định và xây dựng các yếu tố chính yếu có tác động
đến hoạt động của công ty từ đó xây dựng các tiêu chí thực hiện cụ
thể.
Bảy là, các yếu tố và chỉ tiêu phải gắn kết trong mối quan hệ
nhân quả của toàn bộ hoạt động của công ty mới đem lại hiệu quả
cao.
Tám là, xây dựng chiến lược công ty phải bao gồm những mục
tiêu ngắn, trung và dài hạn mới có đánh giá chính xác về hiệu quả
hoạt động.
Chương 3:
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC
DOANH NGHIỆP TP.HCM

3.1. Tổng quan tình hình áp dụng mô hình BSC
3.2. Xây dựng phương pháp tính trọng số các KPIs và viễn cảnh
- Phương pháp tính trọng số của các KPIs: 07 bước
- Tính mức độ thực hiện các chỉ số KPIs: 06 bước
3.3. Ngân hàng Á Châu (ACB)
3.3.1. Tổng quan ngân hàng Á Châu
3.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng Á
Châu


17
3.3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn
2010-2014
3.3.1.3. Chiến lược phát triển
3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động
3.3.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của ACB
Kết quả phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm
quan trọng bằng 2.62 (trung bình là 2.5) cho thấy ACB có chiến lược
phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường
kinh doanh
Kết quả phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm
quan trọng bằng 3.19 (trung bình là 2.5) cho thấy ACB có chiến lược
phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường từ
những năng lực nội tại chính những năng lực này sẽ là đòn bẩy chính
đem lại sự thành công của công ty, và nếu năng lực nội tại mạnh sẽ
giảm thiểu tác động của các yếu tố bên ngoài.
3.3.4. Kết quả phân tích trọng số KPIs
Theo kết phân tích cho thấy, mức độ quan trọng của 4 viễn cảnh
là: viễn cảnh khách hàng là 26.2% là cao nhất; viễn cảnh tài chính là
25.85% có mức độ quan trọng sau viễn cảnh khách hàng; viễn cảnh

quy trình nội bộ là 25.41%; và thấp nhất là viễn cảnh học hỏi và phát
triển: 22.54%, điều này cho thấy ACB chưa thực sự chú trọng vào
đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên. Kết quả cho thấy,
ACB có chiến lược phân bổ nguồn lực khá cân bằng.


18
Ngữ cảnh tài chính
25.85%

Ngữ cảnh khách
hàng
26.20%

100%

Ngữ cảnh quy trình
nội bộ
25.41%

Ngữ cảnh học hỏi &
phát triển
22.54%

Hình 3.1. Mức độ quan trọng của các viễn cảnh
Nguồn: Kết quả phân tích trọng số viễn cảnh của tác giả (phụ lục 16)
3.3.5. Kết quả phân tích hoạt động của ACB
Kết quả phân tích cho thấy, ACB kết quả hoạt động không cao
chỉ đạt 67.88% chỉ tiêu kế hoạch. Trong đó, viễn cảnh tài chính là
72.6%; viễn cảnh khách hàng là 67.14%; viễn cảnh quy trình nội bộ

là 66.25%; và viễn cảnh học hỏi và phát triển: 66.67%.
3.3.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC
Qua kết quả phân tích đánh giá của nhân viên về áp dụng BSC
trong việc đo hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty, cho thấy
nhân viên đánh giá ở mức khá và cận tốt (từ 3.59 đến 3.92). Điều này
cho thấy, ACB đã có kế hoạch cho áp dụng vào đo hiệu quả hoạt
động rất kỹ, và các tiêu chí đánh giá và quy trình thực hiện khá rõ
ràng và minh bạch.


19
3.4. Công ty Viễn thông FPT
3.4.1. Tổng quan về Công ty Viễn thông FPT
3.4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của FPT
3.4.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom trong
giai đoạn 2010-2014.
3.4.1.3. Chiến lược phát triển
3.4.2. Phân tích môi trường hoạt động
3.4.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của FPT Telecom
 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Kết quả phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm
quan trọng bằng 2.99 (trung bình là 2.5) cho thấy FPT Telecom có
chiến lược phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi
trường kinh doanh.
 Ma trận các yếu tố bên trong
Kết quả phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm
quan trọng bằng 3.12 (trung bình là 2.5) cho thấy FPT Telecom có
chiến lược rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường từ
những năng lực nội tại, các năng lực nội tại, chính những năng lực
này sẽ là đòn bẩy chính đem lại sự thành công của công ty.

3.4.4. Kết quả phân tích KPIs của FPT Telecom
Theo kết phân tích cho thấy, mức độ quan trọng của 4 viễn cảnh
là: viễn cảnh khách hàng là 25.39% là cao nhất; viễn cảnh quy trình
nội bộ là 25.36%; viễn cảnh tài chính là 24.80%; và thấp nhất là viễn
cảnh học hỏi và phát triển: 24.45%, điều này cho thấy FPT Telecom
chưa thực sự chú trọng vào đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho
nhân viên. Kết quả cho thấy, FPT Telecom có chiến lược phân bổ
nguồn lực khá cân bằng.


20
Ngữ cảnh tài chính
24.80%

Ngữ cảnh khách
hàng
25.39%

100%

Ngữ cảnh quy trình
nội bộ
25.36%

Ngữ cảnh học hỏi &
phát triển
24.45%

Hình 3.1. Mức độ quan trọng của các viễn cảnh
Nguồn: Kết quả phân tích trọng số viễn cảnh của tác giả (phụ lục 10)

3.4.5. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom
Kết quả phân tích cho thấy, FPT Telecom có kết quả hoạt động
rất cao đạt 82.63% chỉ tiêu kế hoạch. Trong đó, viễn cảnh tài chính là
85.71%; viễn cảnh khách hàng là 81.50%; viễn cảnh quy trình nội bộ
là 80.63%; và viễn cảnh học hỏi và phát triển: 83.33%.
3.4.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC
Qua kết quả phân tích điều tra đánh giá của 200 nhân viên của
công ty FPT Telecom được thể hiện về việc áp dụng BSC trong việc
đo hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty, được nhân viên đánh
giá rất cao chủ yếu ở mức khá và tốt (từ 3.63 đến 4.28). Điều này cho
thấy, FPT Telecom đã có kế hoạch áp dụng BSC vào đo hiệu quả
hoạt động rất kỹ, và các tiêu chí đánh giá và quy trình thực hiện khá
rõ ràng và minh bạch.


21
Chương 4:
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TP.HCM
4.1. Bối cảnh phát triển kinh tế
4.1.1. Bối cảnh và xu hướng phát triển kinh tế thế giới
4.1.2. Bối cảnh và xu thế phát triển kinh tế Việt Nam
Từ xu thế phát triển kinh tế thế giới và điều kiện thực tế của Việt
Nam. Một số định hướng phát triển chung về kinh tế sau:
- Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, thúc đẩy chuyển
dịch cơ cấu kinh tế, tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ.
- Tái cấu trúc các ngành sản xuất và dịch vụ, nhằm tạo ra nhiều
sản phẩm có khả năng cạnh tranh để có thể tham gia vào mạng sản
xuất và chuỗi giá trị toàn cầu.

- Tái cấu trúc các doanh nghiệp, tiếp tục đổi mới doanh nghiệp
nhà nước, phát triển mạnh kinh tế dân doanh.
- Coi trọng hơn thị trường trong nước.
- Điều chỉnh cơ cấu và nâng cao hiệu quả đầu tư.
4.2. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các
doanh nghiệp TP.HCM
4.2.1. Nhóm giải pháp về chiến lược
Một, phải xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi để đưa
ra định hướng, con đường hoạt động của doanh nghiệp.
Hai, phải phân tích và làm rõ môi trường bên trong và bên
ngoài nhằm xác định những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, và
những cơ hội và thách thức doanh nghiệp phải đối mặt.
Ba, dựa trên các phân tích xây dựng mục tiêu chiến lược ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn cho phù hợp.
4.2.2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị
Chọn BSC đo hiệu quả hoạt động, Xem xét loại hình, quy mô
phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC. Mặc dù mô hình BSC có thể áp
dụng cho tất cả mọi loại hình kinh doanh và quy mô kinh doanh, tuy nhiên vì


22
tính phức tạp, những khắt khe, thời gian, chi phí,… Vì vậy phải cân nhắc kỹ
tình hình thực tiễn trước khi áp dụng.
Sự cam kết và đóng vai trò chính của lãnh đạo cấp cao trong việc
thúc đẩy quá trình áp dụng mô hình BSC, để thực hiện BSC hiệu quả, lãnh
đạo phải là người chỉ huy cao nhất, thể hiện qua việc: (1) giới thiệu hệ
thống quản trị chiến lược trong toàn công ty. (2) nắm rõ việc sử dụng
các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược, (3) sẵn
sàng cung cấp đầy đủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ
thống quản trị chiến lược của công ty.

4.2.3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược
Các thông tin phải rõ ràng và đầy đủ, như khả năng truy cập các
thông tin về tình hình tài chính, tình hình hoạt động của công ty, mức
độ thường xuyên liên tục, phạm vi trao đổi giữa các bộ phận.
Sự minh bạch thông tin giữa các bộ phận có vai trò rất quan
trọng đến kết quả hoạt động chung của công ty.
Chính sách trao quyền cho các cấp tạo sự chủ động và sáng tạo.
4.2.4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC
Các doanh nghiệp hãy dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu
để phát triển một chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm
kiến thức cơ bản về khái nhiệm; các mục tiêu của cơ quan khi áp
dụng nó; những vấn đề điển hình; câu chuyện về những hệ thống Thẻ
điểm thành công; và những chi tiết của quá trình áp dụng.
4.2.5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs
Khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ
điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá
nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các
quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được
dẫn đến không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng
như tổ chức đã đạt được là gì?


23
4.2.6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị
Sự phân tầng nhằm mục đích tạo ra sự liên kết ở mọi cấp độ
của tổ chức, đảm bảo tính nhất quán giữa các mục tiêu và thước đo
với chiến lược của toàn thể bộ máy hoạt động được triển khai từ cấp
cao xuống từng cấp thấp hơn và cuối cùng có thể đến từng cá nhân cụ
thể có liên quan chặt chẽ đến những thước đo của toàn tổ chức.
4.2.7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các viễn cảnh

BSC không chỉ giúp chuyển mục tiêu chiến lược thành hành
động mà nó còn giúp gắn kết các bộ phận. Điều này chính nhờ vào
tính “nhân - quả” trong chu trình hoạt động, tạo nên mối quan hệ
hoặc liên kết của tất cả các yếu tố giữa các viễn cảnh với nhau.
4.2.8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các viễn cảnh
Một, Sự cân bằng thể hiện ở khía cạnh tài chính và phi tài chính.
Hai, đó là giữa thước đo bên trong và bên ngoài của tổ chức, cần
thiết có sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài.
Ba, quan hệ giữa kết quả của các hoạt động hiện tại và tiềm
năng, động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai của tổ chức.
Bốn là cân bằng giữa sự tập trung vào kết quả ngắn hạn với sự
phát triển bền vững trong dài hạn.
Năm, vai trò rất quan trọng đối với một nhà quản trị là đảm bảo
sự cân bằng giữa hiệu quả và hiệu suất, thúc đẩy sự tiến bộ so với
mục tiêu được xác định trước.
4.2.9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
BSC là hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược được xây dựng rất
chặt chẽ và đòi hỏi mọi thành viên của các cấp phải tham gia thông
qua các chỉ số đo hiệu quả công việc, có thể đánh giá theo giờ, ngày,
tuần, tháng, quý, năm.
4.2.10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin
Để thu thập và xử lý thông tin nhanh và chính xác việc áp dụng
công nghệ thông tin vào quản lý BSC là một yêu cầu cần thiết. Cần
thiết áp dụng phần mềm quản lý BSC sẽ đem lại nhiều lợi ích như