Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
------------------

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2016


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
------------------

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Mã số : 62.34.04.10

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. TSKH. TRẦN TRỌNG KHUÊ
2. TS. NGUYỄN HỮU THÂN

HÀ NỘI - 2016

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số
liệu nêu trong luận án là trung thực. Những kết luận khoa học của luận
án chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giảluận án

Nguyễn Quang Đại

ii


MỤC LỤC
TRANG BÌA LÓT ...................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .......................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................. viii
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................. ix
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ
TÀI ..................................................................................................................................... 12
1.1. Tổng quan về sự phát triển của BSC ........................................................................ 12
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................. 14
1.2.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài.......................................................................... 14
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước .......................................................................... 21
1.3. Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết ...................................................... 23
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
KINH NGHIỆM ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 26
2.1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược ................................................................................... 26
2.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................ 26
2.1.2. Vai trò của chiến lược.................................................................................... 28
2.1.3. Phân loại chiến lược ............................................................................................... 29
2.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược ...................................................................... 29
2.1.4.1. Sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp ..................................................... 29
2.1.4.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ......................................................... 30
2.1.4.3. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 30
2.1.4.4. Phân tích môi trường vi mô ........................................................................ 31
2.1.5. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................... 33
2.1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE) ............ 33
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
iii


và thách thức chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được ........................ 33
2.1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ............... 34

2.1.5.3. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ............. 35
2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động .............................................................................. 36
2.2.1. Khái niệm đo hiệu quả hoạt động .................................................................. 36
2.2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động ................................................................... 37
2.2.3. Một số phương pháp đo hiệu quả hoạt động ................................................. 38
2.3. Cơ sở lý thuyết về BSC (Balanced Scorecard) ........................................................ 46
2.3.1. Tổng quan về BSC ......................................................................................... 46
2.3.1.1. Khái niệm BSC ........................................................................................... 46
2.3.1.2. Sự cần thiết áp dụng BSC để đo hiệu quả hoạt động ................................. 47
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá BSC ............................................................................. 51
2.3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược .............................................................................. 51
2.3.2.2. Bốn phương diện của BSC ......................................................................... 53
2.3.2.3. Quy trình triển khai BSC .................................................................................... 59
2.3.3. Đánh giá sự thành công của BSC .................................................................. 62
2.3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược ............................................... 62
2.3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC....................... 64
2.3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược .............................. 64
2.3.4. Điểm mạnh và điểm yếu của BSC ................................................................. 65
2.4. Xây dựng phương pháp tính trọng số các KPIs và phương diện ............................ 66
2.5. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty....................................................... 69
2.5.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty.................................................... 69
2.5.2. Một số bài học kinh ngiệm áp dụng BSC ............................................................. 74
CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNGỞ CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI TP.HCM .................................................................................................... 76
3.1. Tổng quan tình hình áp dụng BSC ........................................................................... 76
3.2. Ngân hàng Á Châu (ACB) ........................................................................................ 77

iv

3.2.1. Tổng quan ngân hàng Á Châu ....................................................................... 77
3.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngân hàng Á Châu ............................... 77
3.2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB giai đoạn 2010-2014 .................. 78
3.2.1.3. Chiến lược phát triển .................................................................................. 80
3.2.2. Phân tích môi trường hoạt động .................................................................... 81
3.2.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của ACB.................................................. 83
3.2.4. Kết quả phân tích trọng số KPI ..................................................................... 88
3.2.5. Kết quả phân tích hoạt động của ACB .......................................................... 91
3.2.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC ....................................................... 95
3.3. Công ty Viễn thông FPT ........................................................................................... 98
3.3.1. Tổng quan về Công ty Viễn thông FPT ......................................................... 98
3.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của FPT Telecom ................................ 98
3.3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010-2014 .... 98
3.3.1.3. Chiến lược phát triển ................................................................................ 100
3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động .................................................................. 100
3.3.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của FPT Telecom .................................. 103
3.3.4. Kết quả phân tích KPIs của FPT Telecom .................................................. 108
3.3.5. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom .......................................... 112
3.3.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC ..................................................... 117
CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG KỸ
THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM ........ 121
4.1. Bối cảnh phát triển kinh tế ...................................................................................... 121
4.1.1. Bối cảnh và xu hướng phát triển kinh tế thế giới ............................................... 121
4.1.2. Bối cảnh và xu thế phát triển kinh tế Việt Nam ................................................. 122
4.2. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các doanh nghiệp
TP.HCM .......................................................................................................................... 124
4.2.1. Nhóm giải pháp về chiến lược ............................................................................. 124
4.2.2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị ................................................... 125
4.2.3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược ............................................................. 126

v


4.2.4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC ............................... 127
4.2.5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs................................................................ 128
4.2.6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị .................................. 129
4.2.7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện ........................................ 130
4.2.8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện...................................... 130
4.2.9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ......................................... 131
4.2.10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin ..................................................... 132
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................................... 134
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 140
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 141
PHỤ LỤC ........................................................................................................................ 148

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1

ACB

: Ngân hàng Á Châu

2

APEC

: Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

3

ASEAN

4

EAC

: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
: Cộng đồng kinh tế ASEAN

5

BSC

: Thẻ điểm cân bằng

6

CSF

: Nhân tố thành công cốt yếu

7

EFE

: Yếu tố bên ngoài

8

EPS

: Thu nhập/cổ phiếu

9

FPT Telecom

: Công ty Viễn thông FPT

10

KPI

: Chỉ số hiệu suất cốt yếu

11

IFE

: Yếu tố bên trong

12

MBO

: Quản trị theo mục tiêu

13

PQM

: Bảng câu hỏi đo hiệu suất

14

ROA

: Tỷ suất sinh lời/tài sản

15

ROE

: Tỷ suất sinh lời/vốn chủ sở

16

SWOT

: Ma trận SWOT (Mạnh,Yếu,Cơ hội,Thách thức)

17

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

18

TPP

: Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

19

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh của ACB giai đoạn 2010 - 2015 .................. 79
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu tài chính của ACB giai đoạn 2010 – 2015 ..................... 80
Bảng 3.3. Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của ACB ................................... 83
Bảng 3.4. Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của ACB ................................... 86
Bảng 3.5. Kết quả phân tích trọng số KPIs ............................................................. 88
Bảng 3.6. Kết quả phân tích hoạt động của ACB .................................................... 91
Bảng 3.7. Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC ................................. 96
Bảng 3.8. Một số chỉ tiêu kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 ... 99
Bảng 3.9. Một số chỉ tiêu tài chính của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 ....... 99
Bảng 3.10. Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom ................. 103
Bảng 3.11. Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của FPT Telecom ................. 106
Bảng 3.12. Kết quả phân tích tầm quan trọng của các KPIs ................................. 109
Bảng 3.13. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom .................................. 112

Bảng 3.14. Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC ............................. 117
Bảng 3.15. So sánh kết quả thực hiện BSC giữa ACB và FPT Telecom .............. 119

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh Porter (1980)......................................... 32
Hình 2.2. CSF và kết quả thực hiện KPIs ................................................................ 38
Hình 2.3. Quy trình của Neely & ctg (1996a) ......................................................... 43
Hình 2.4. Quy trình đánh giá KPI sử dụng lý thuyết Tableu de Bord .................... 44
Hình 2.5. Gia tăng giá trị tài sản vô hình trong các tổ chức .................................... 48
Hình 2.6. BSC là khung chiến lược cho hành động ................................................ 50
Hình 2.7. BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động .......................... 52
Hình 2.8. Sơ đồ mối quan hệ nhân quả các thước đo phương diện khách hàng ..... 55
Hình 2.9. Sơ đồ chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ ..................................................... 56
Hình 3.1. Mức độ quan trọng của các phương diện ................................................ 91
Hình 3.2. Kết quả thực hiện hoạt động của ACB .................................................... 93
Hình 3.3. Mức độ quan trọng của 4 phương diện .................................................. 111
Hình 3.4. Kết quả thực hiện hoạt động của FPT Telecom .................................... 114

ix


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là

một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành
động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Nhiều doanh
nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ
thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO),Quản lý chất lượng
toàn diện (TQM),Quản lý chuỗi cung ứng (SCM),Six Sigma, Thuyết đúng lúc (Just
in Time),...nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động
(performance measurement) thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
được nâng lên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt
động.
Những năm đầu thập niên 1990, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ chức
vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thông
tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt động tạo
ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản
vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về
kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC Balanced Scorecard) được xây dựng bởi Robert S. Kaplan - một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David P. Norton - một chuyên gia tư vấn.
Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đánh giá hoạt động của một tổ chức,
một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng,

1


quytrình nội bộ, và đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những
đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng
cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường
hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên

thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu
hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn được đánh giá tại một thời
gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân tích dữ liệu tài chính.
Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời gian thực, điều
này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ
phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động
không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban
tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay.
Được giới thiệu năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đã nhanh
chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các
tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu
Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ân Độ, Thái Lan, Singapore, Trung
Quốc, Malaysia... có 43.9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn
Độ là 45.28% [22]. Đặc biệt hơn, kỹ thuật này được xem như là công cụ hoạch
định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính
của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan
liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Theo
số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000
công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại
Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều này phần nào đã chứng minh được tính
hiệu quả của nó.
Tại Việt Nam, từnhững năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm và tìm hiểuBSC. Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC,
trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSCtuy nhiên mức độ áp dụng

2


chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ phận
khách hàng. Tuy nhiên cho đến nay, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ

đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp
dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT,
Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico... Theo
thống kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp
dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến
lược[5]. Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản
lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu tại Việt Nam. Còn phần lớn các
doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn rất mơ hồ vềBSC. Họ quản lý chiến lược chủ yếu
thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,
giá trị hợp đồng,... Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết
quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức
trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách
hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.
Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một những trung tâm kinh tế, thương
mại, giáo dục lớn - lớn nhất nước hiện nay, là nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức,
doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước đầu tư và đặt trụ sở. Theo Cục Thống Kê
TP.HCM (2015): năm 2014, tổng thu nhập (GDP) là 852,523 tỷ đồng; trên địa bàn
TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp đang hoạt động. Trong đó, doanh
nghiệp nhà nước là 458, doanh nghiệp ngoài nhà nước là 117,487, doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số vốn đầu tư là 251,605 tỷ đồng; vốn các dự
án FDI riêng năm 2014 là 1,037,647 nghìn USD,…[2]. Việc tiếp nhận và triển khai
áp dụng các mô hình kinh tế mới của các tổ chức rất được chú trọng, giống như tình
hình chung của các doanh nghiệp trong nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã
học hỏi và triển khai áp dụng BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của
tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một vài doanh
nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng
Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT,.... Việc triển khai áp
3

dụng BSC của một số doanh nghiệp trong thời gian qua gặp rất nhiều khó khăn và
dần đi đến thất bại do bởi nhiều nguyên nhân. Tuy nhiên, những nguyên nhân chủ
yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự
đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên,
nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn,…
Khi môitrường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động,
cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa
trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý,
với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như
BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp
trong nước. Tuy nhiên hiện nay, việc triển khai ứng dụng mô hình này tại các
doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn vướng mắc. Rào cản đầu tiên đó là
việc chấp nhận đưa vào ứng dụng mô hình này trong doanh nghiệp. Vậy, làm thế
nào để giúp cho các doanh nghiệp Việt Namcó cơ sở để xem xét chấp nhận đưa vào
áp dụngBSC? Khó khăn và thuận lợikhi áp dụng BSC? Và những lợi ích có được từ
việc áp dụng BSC?.
Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về
BSC, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của BSC,
một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC trong các lĩnh vực ngành nghề khác
nhau. Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế cũng như chưa được công bố
rộng rãi. Đối với các doanh nghiệp, thì họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm
thầm thực hiện. Vì thế, sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả
hoạt động ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng
BSCcủa các doanh nghiệp nhằm hiểu rõ hơn về BSC. Xuất phát từ thực trạng và ý
nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt
động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh”
với mong muốn kết quả của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ
hơn về việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụngBSC.

4

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
 Mục đích của nghiên cứu
Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh
nghiệptại TP.HCM.
Luận ánxem xét việc áp dụng BSC của doanh nghiệp, luận án hướng tới các
mục tiêu sau sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, xác định quy trình áp dụng BSC đo hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của doanh nghiệp.
- Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả áp dụng BSC
của các doanh nghiệp tại TP.HCM.
 Nhiệm vụ nghiên cứucủa luận án
Những câu hỏi nghiên cứu chính của luận án bao gồm:
-

Vai trò của BSC trong quản trị doanh nghiệp là gì?

-

BSC đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như thế nào?

-

Thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM như thế nào?

-

Làm thế nào để có thể nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh

nghiệp tại TP.HCM?

Để trả lời các câu hỏi trên, luận án sẽthực hiện các nội dung nghiên cứu cụ thể
sau:
- Về lý luận, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược và BSC. Đối với chiến lược
đưa ra phương pháp đánh giá các nhân tố tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược ứng phó. VềBSC, làm rõ quy trình
thực hiện đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua 04 phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Về phương pháp thực hiện:

5


bao gồm phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu quả
hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng
của toàn doanh nghiệp.
- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp làm tiền đề
cho xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT thông qua việc phân tích các yếu tố
bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Xây dựng và khẳng định các chỉ số đo
hiệu quả cốt lõi (KPI), thực hiện đo, đưa ra được sự phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp sao cho có sự cân bằng trong hoạt động.
- Về kết quả, căn cứ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh
nghiệp và những vấn đề đặt ra đối với quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất các
giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại
TP.HCM trong bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động và thay đổi nhanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu quả hoạt độngBSC.

-

Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang áp dụng BSC.

 Phạm vi nghiên cứu
-

Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp.

-

Về không gian: khảo sát 2 doanh nghiệp tại TP.HCM: Ngân hàng Á Châu
(ACB) và công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom).
Luận án chọn hai doanh nghiệp ngân hàng Á Châu và FPT Telecom nghiên

cứu, vì: (1) Ngân hàng Á Châu là doanh nghiệp hoạt động trong ngành tài chính,
đây là một ngành có sự cạnh tranh rất cao giữa các ngân hàng trong và ngoài nước,
rất nhạy cảm với sự biến động của môi trường kinh doanh. Trong thời gian qua, với
sự cạnh tranh và biến động của thị trường đã dẫn đến nhiều ngân hàng gặp rất nhiều
khó khăn trong kinh doanh. Hơn nữa, với chủ trương, chính sách về cải cách lĩnh
vực ngân hàng nhiều hoạt động về sáp nhập và liên kết giữa các ngân hàng đã được
thực hiện. Ngân hàng Á Châu với chiến lược kinh doanh phù hợp mặc dù có những
6


ảnh hưởng của những biến động thị trường nhưng vẫn ổn định về tăng trưởng
doanh thu, khách hàng, vốn huy động,… được xem là một ngân hàng phát triển ổn
định và uy tín; (2) Công ty FPT telecom là công ty trực thuộc tập đoàn FPT, hoạt
động trong ngành công nghệ thông tinđây là ngành có sự thay đổi rất nhanh về

những phát minh và áp dụng kỹ thuật mới. Mặc dù, FPT Telecom hoạt động trong
lĩnh vực cạnh tranh cao nhưng với chiến lược kinh doanh phù hợp vẫn ổn định về
hoạt động và phát triển rất nhanh. Bên cạnh, FPT Telecom trực thuộc tập đoàn FPT
là một trong những tập lớn của Việt Nam đã vươn tầm ra thế giới, FPT là một trong
số ít những tập đoàn áp dụng BSC rất thành công tại Việt Nam. Vì vậy, từ những
thuận lợi đã nêu, FPT Telecom có nhiều kinh nghiệm trong việc triển khai BSC
thừa hưởng kinh nghiệm từ công ty FPT và được xem là một trong những doanh
nghiệp có quy trình triển khai BSC rất hoàn chỉnh.
-

Về thời gian: về dữ liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, và về dữ liệu sơ cấp
khảo sát: thực hiện trong 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014.

4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Nghiên cứu sẽthực hiện nghiên cứu hai công ty: ACB và FPT Telecom thông
qua khảo sát việc áp dụng BSC đo hiệu quả hoạt động. Đây là phương pháp tình
huống (Case study). Theo Yin (2003), cho rằng phương pháp nghiên cứu tình
huống là một trong những phương pháp nghiên cứu định tính, được chọn làm chiến
lược nghiên cứu [71]. Theo Denzin and Lincoln (2001), trong nghiên cứu định tính,
“… các nhà nghiên cứu nghiên cứu các đối tượng trong những bối cảnh tự nhiên,
cố gắng lý giải những hiện tượng theo những ý nghĩa mà các đối tượng mang đến
cho họ” [35].
Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận án sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp
chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp; phân
tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập.
7

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các cuộc phỏng
vấn sâu chuyên gia về các chỉ sốKPIs đánh giá hiệu quả hoạt động.
- Phương pháp thu thập thông tin: phỏng vấn các nhà quản trị, nhân viên bằng
bảng câu hỏi điều tra.
- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm
quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.
Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: sơ bộ (định
tính) và chính thức (định lượng).
 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)
Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu (chuyên gia) tại Ngân hàng
Á Châu và công ty Viễn thông FPT. Trong nghiên cứu sẽ phỏng vấn 7 nhà quản trị
cấp cao trong công ty, bao gồm: 2 điều hành dự án BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1
nhân sự, 1 tổ chức hành chính, 1 kinh doanh. Trong phần phỏng vấn chuyên gia
gồm 2 phần: phần một sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập các thông tin và phát
hiện chỉ số đo mới và riêng biệt ở công ty(phụ lục 1), và phần 2 là khẳng định các
chỉ số đo tác giả xây dựng từ cơ sở lý thuyết từ trước. Trong nghiên cứu chỉ nhận
những chỉ số đo có kết quả đồng ý từ 4/7.Từ kết quả nghiên cứu, tác giả tiến hành
điều chỉnh lại chỉ số đo cho phù hợp với thực tiễn trước khi triển khai nghiên cứu
định lượng và phân tích đánh giá.
 Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Được thực hiện qua kỹ thuật phỏng vấn phát bảng câu hỏi cho đối tượng khảo
sát tự trả lời. Mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin phục vụ cho
phân tích hoạt động của công ty. Trong thu thập dữ liệu gồm 2 phần: (1) đánh giá
tầm quan trọng của KPIs sẽ khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao và trung có tham gia
dự án BSC, và (2) khảo sát đánh giá và cảm nhận của nhân viên về áp dụng BSC.
-

Bảng câu hỏi điều tra: (1) Phân tích ma trận SWOT: bảng câu hỏi về mức độ
quan trọng của các yếu tố là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm; và

8


bảng câu hỏi về sự phản ứng của công ty đối với ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài và bên trong là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 4 điểm (phụ
lục 3, 4, 5, 6); (2) Bảng câu hỏi tầm quan trọng của các chỉ số đo KPIs là câu
hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm (phụ lục 7, 8, 9, 10); và (3) Bảng câu
hỏi về đánh giá của nhân viên là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm
(phụ lục 11).
-

Về thu thập dữ liệu: (1) dữ liệu thứ cấp từ cơ sở dữ liệu của công ty, và (2)
dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn chuyên gia, và khảo các nhà quản trị và nhân
viên bằng bảng câu hỏi.

-

Phương pháp chọn mẫu:
(1) Các bảng câu hỏi về ma trận SWOT và bảng câu hỏi về tầm quan trọng
của các KPIs, do mức độ sự hiểu biết và vai trò của người được hỏi trong dự
án BSC, nghiên cứu sẽ khảo sát 30 nhà quản trị là những nhà quản trị cấp
cao và trung tham gia và có vai trò quan trọng trong dự án BSC. Theo Trần
Bá Nhẫn và ctg (2006), theo lý thuyết về thống kê, với cỡ mẫu từ 30 trở lên
được xem là đủ lớn và đảm bảo được giá trị của kết quả nghiên cứu[6].
(2) Bảng câu hỏi khảo sát cảm nhận của nhân viên về áp dụng BSC sẽ khảo
sát 200 nhân viên. Theo Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là
năm mẫu cho một tham số cần ước lượng [27]. Trong nghiên cứu có 20 câu
hỏi là câu hỏi định lượng, nếu tính theo 05 mẫu cho 01 tham số thì kích
thước mẫu tối thiểu là 100 mẫu (20x5). Tuy nhiên, để đảm bảo kích cỡ mẫu
đủ lớn và giá trị kết quả nghiên cứu, tác giả khảo sát 200 nhân viên nhằm

mục đích thông tin đầy đủ và khái quát.

5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại
TP.HCM, với cách tiếp cận và phương pháp thực hiện một cách tổng hợp trong
việc xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

9


So với tình hình nghiên cứu hiện nay và thực tế áp dụng BSC, thì đề tài có
một số đóng góp như sau:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận, làm rõ nội dung, kỹ thuật và quy trình xây dựng
và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược bằng BSC.

-

Hai, đã xác định những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức bằng ma trận
SWOT nhằm cung cấp thông tin trong việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp

-

Xây dựng bộ tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động KPIs

-

Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp mà vẫn

giữ được sự cân bằng giữa các phương diện trong chiến lược phát triển bền
vững của doanh nghiệp.

-

Đánh giá hiệu quả hoạt động so với chỉ tiêu đặt ra.

-

BSC là một mô hình quản trị rất toàn diện, không quá chú trọng vào một
phương diện nào mà tạo ra sự cân bằng cho hoạt động chung.

-

Đề xuất 10 giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các
doanh nghiệp tại TP.HCM.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa lý thuyết vềBSC, và làm rõ
quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập dữ liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng
chỉ số đo, kỹ thuật đánh giá các chỉ số đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động.
Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực trong sự cân bằng của hoạt động
doanh nghiệp. Làm rõ cảm nhận của nhân viên về BSC về hiệu quả công việc, và
những lợi ích mà họ nhận được từ BSC.
Thứ hai,về mặt thực tiễn,đã xác định được thực trạng áp dụng BSC, làm rõ
những vấn đề khó khăn khi triển khai, và hiệu quả của việc áp dụng BSC trong
quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược qua đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp

10

biết rõ hơn về lợi ích, phương pháp và quy trình triển khai BSC;Đã đề xuất được 10
giải pháp chủ yếu góp phần mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các
doanh nghiệp tại TP.HCM.
7. Cơ cấu của luận án
Bố cục của luận án, ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ
lục. Luận án gồm 4 phần chính sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về kỹ thuật thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm áp
dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng.
Chương 3:Thực trạng áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp
tại TP.HCM.
Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng kỹ thuật thẻ điểm
cân bằng ở các doanh nghiệp tại TP.HCM.

11


CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1. Tổng quan về sự phát triển của BSC
Những năm đầu thập niên 1990, do nhu cầu về đo lường và đánh giá hiệu quả
hoạt động trong xu thế phát triển chung, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ
chức vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo
truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là
các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt
động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu
hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Từ nhu cầu thực tế
về quản trị hoạt động, các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp đã thực hiện nhiều

nghiên cứu nhằm tìm ra hệ thống đo lường phù hợp với thực tiễn phát triển của
kinh tế - xã hội trong bối cảnh toàn cầu và thay đổi nhanh. Có nhiều nghiên cứu
được thực hiện, tuy nhiên được quan tâm nhiều là tác phẩm “Relevance Lost - Rise
and Fall of Management Accounting” (Tương quan mất đi – Thăng trầm của kế
toán quản trị) của Johnson and Kaplan (1987) [46]. Các tác giả lập luận rằng các hệ
thống kế toán quản trị truyền thống được phát triển trong thời kỳ công nghiệp
không còn phù hợp trong môi trường năng động và cạnh tranh ngày nay, và thông
tin từ hệ thống kế toán quản trị truyền thống không kịp thời và không đủ hiệu quả
để hoạch định quản trị, kiểm soátvà ra quyết định. Các hệ thống kiểm soát quản trị
truyền thống dựa trên các thước đo lợi nhuận ngắn hạn và không đủ để phản ánh
hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Theo Ittner and Larcker (1998),
cho rằng “Sử dụng các thước đo phi tài chính vào các quy trình kinh doanh như
chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, đổi mới và mức độ hài lòng
của nhân viên có thể là những chỉ số dẫn dắt hiệu quả của hoạt động tài chính”[45].
Thêm vào đó, bản chất động của quá trình tạo giá trị cũng làm phức tạp thêm cho
quy trình đo lường hiệu quả hoạt động, trong đó tiêu điểm hiện nay là quản trị tài
sản vô hình như quan hệ với khách hàng, đổi mới sản phẩm và dịch vụ vốn mang
12


bản chất phi tài chính hơn là quản trị những tài sản hữu hình như tài sản cố định và
tồn kho. Hơn nữa, áp lực từ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhu cầu về sản phẩm
chất lượng và tin cậy từ khách hàng, kỳ vọng cao từ các bên liên quan, việc sử dụng
công nghệ sản xuất mới và tiên tiến là động lực đưa đến thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả hơn. Do đó, nhiều mô hình đo hiệu quả hoạt động đã được phát
triển, như:
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược (strategic performance
measurement systems - SPMS) đã ra đời. Theo Chenhall (2005), nét đặc trưng của
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược là mang đến cho các nhà quản trị
những thước đo tài chính và phi tài chính kết hợp các bình diện khác nhau, cung

cấp một cách thức để “chuyển” chiến lược thành một bộ thước đo hiệu quả hoạt
động, và chính bản chất tích hợp của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến
lược đã làm tăng tính cạnh tranh chiến lược cho tổ chức [31].
Năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC)được xây dựng và giới thiệu
bởi Robert S. Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và
David P. Norton - một chuyên gia tư vấn.Theo Luu (2006), BSC được xây dựng để
đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các phương diệntrong một doanh nghiệp và
đưa ra cách thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ
có một hệ thống đánh giá mới, mà là có một hệ thống quản lý, giám sát hoạt động
tốt hơn.Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
giới như Dupnont, General Electric, IBM... Đồng thời một số phầm mềm quản trị
cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh
nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,...[53]. BSC đánh giá hoạt
động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo và phát triển. Những đánh giá này
bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ,
nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương
lai. Môi trường của hoạt động kinh doanh đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp

13


sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay
đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không phải
được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân
tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong
thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những
biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống
đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các
bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay.

Được giới thiệu năm 1992, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi
không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các
cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc
gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia... 43,9% các
công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% [22]. Đặc biệt
hơn, BSC được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả
trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải
quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả
quy trình làm việc cho khu vực công. Theo số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc
gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và
đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều
này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả của nó.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Các công trình nghiên cứu lý thuyết:
Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Actions- Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động”.
Tác giả đã trình bày một cách toàn diện và chi tiết về quy trình, cách thức xác định,
xây dựng và đánh giá các tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC. Phần
thứ nhất, để triển khai BSC, tác giả đã giới thiệu về các kỹ thuật quy trình xây
14


dựng BSC đã trình bày khái quát về việc xây dựng mục tiêu và thước đo trong bốn
phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Các
thước đo cho các phương diện, tác giả đã giới thiệu về các thước đo chung và từ
các thước đo chung sẽ xây dựng các thước đo cấp thấp hơn cho các phương diện.
Tác giả đã trình bày các kỹ thuật và quy trình BSC rất chi tiết, bên cạnh cũng giới
thiệu về cách thức áp dụng BSC cho các đơn vị kinh doanh (SBU), các bộ phận và
tập đoàn. Phần 2, tác giả giới thiệu về quy trình áp dụng BSC vào quản trị chiến

lược của công ty, bên cạnh cũng đưa ra các rào cản và khó khăn các công ty gặp
phải khi áp dụng BSC. Trong đó, nhấn mạnh cách kết nối các phương diện thông
qua việc biến chiến lược thành hành động qua các thước đo. Ngoài ra, tác giả cũng
giới thiệu nhiều tình huống thực tế về áp dụng BSC của các công ty rất thực tiễn và
hữu ích [7].
Qua các nội dung được trình, cho thấy tác giả trình bày rất chi tiết và toàn
diện về kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC. Đây là một công trình rất
hữu ích về mặt lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và triển khai BSC vào thực
tiễn.
Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “Strategy Maps: Converting Intangible
Assets Into Tangible Outcomes – Bản Đồ Chiến Lược: Biến Tài Sản Vô Hình
Thành Kết Quả Hữu Hình”. Tác giả đã giới thiệu kỹ thuật và phương pháp xây
dựng bản đồ chiến lược trong việc đặt các mục tiêu của chiến lược qua các thước
đo vào bốn phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học
hỏi và phát triển. Bản đồ thể hiện về mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện
và các thước đo trong việc tạo ra giá trị của công ty. Bên cạnh, tác giả cũng đưa ra
các kỹ thuật lượng hóa các tài sản vô hình và hữu hình thành các thước đo định
lượng nhằm đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty. Trong đó, việc
xây dựng các thước đo tài sản nhằm tạo ra giá trị cho cả công ty và khách hàng,
cũng như sự đảm bảo sự xuyên suốt trong việc quản trị chiến lược bằng BSC từ
cấp lãnh đạo tới nhân viên trong một quy trình hoạt động được sự gắn kết bởi các

15