Tiểu luận một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty điện tử nam môn

LI M U
Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị là một đòi hỏi khách
quan của hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Đây là một vấn
đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ đối tợng của họ là
những ngời lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất, những ngời làm những
công việc chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất về mọi mặt. Họat động lao động của
họ có tác dụng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy
gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng hiệu quả cao.
Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hởng và tác động rất lớn đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp đó là hiệu quả hoạt động của bộ
máy quản trị.
Muốn cho bộ máy hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có
biện pháp khắc phục những tồn tại những hạn chế mà doanh nghiệp gặp phải.
Sau một thời gian nghiên cứu, học tập, trang bị kiến thức tại trờng và qua
thời gian nghiên cứu thực tế tại công ty điện tử Nam Môn tôi đã chọn đề tài: "
Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty điện tử
Nam Môn".

Chuyên đề có kết cấu nh sau: Ngoài lời nói đầu và mục lục còn có:
Phần I: Tìm hiểu chung về doanh nghiệp
Phần II: Thực trạng và tình hình tổ chức bộ máy quản trị tại công ty và

kiến nghị.

1


Phần I
Tìm hiểu chung về công ty

I.1/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty điện tử

Nam Môn.

Công ty điện tử Nam Môn (tên giao dịch là Nam Mon Co. LTD) là công
ty chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng loa điện tử nằm dới sự quản lý của
UBND thành phố Hà Nội, đặt trụ sở tại 295 Bạch Mai - Hà Nội, là đơn vị kinh
tế độc lập, hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh.
Về cơ bản, quá trình hình thành và phát triển của công ty từ khi ra đời
đến nay đợc chia làm 2 giai đoạn.
I.1.a/ Giai đoạn 1: (1989 - 1992)

Tiền thân của công ty là cơ sở sản xuất kinh doanh và sửa chữa loa điện
tử đợc thành lập ngày 18 - 2 - 1989 của UBND thành phố Hà Nội, với nhiệm
vụ chế tạo và lắp ráp loa đài nhiều chủng loại kích cỡ khác nhau. Số lao động
lúc đó chỉ có vẻn vẹn 28 ngời. Nhìn chung, do nguồn vốn hạn hẹp, máy móc
thiết bị lạc hậu thủ công, năng suất thấp nên quy mô vẫn là đơn chiếc sản
phẩm nghèo nàn, sản lợng thấp, kinh nghiệm làm ăn của cơ sở trên thơng trờng rất yếu, khả năng tiếp cận thị trờng và tổ chức tiêu thụ sản phẩm hầu nh
không có, hoạt động của cơ sở kém hiệu quả không đem lại tích luỹ.
Khi nhà nớc ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu
bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc. Chính sách mở cửa
của nhà nớc đã làm cho các đơn vị sản xuất kinh doanh có hớng chuyển biến
mạnh mẽ. Do sự nhận thức đợc xu hớng phát triển của thị trờng điện tử gia
dụng nói chung và loa đài noí riêng, cơ sở đã đẩy nhanh tốc độ kinh doanh
mặt hàng này.
Tuy vậy, thị trờng điện tử gia dụng thời kỳ này vẫn còn hết sức nhỏ bé,
sức mua bị hạn chế do thu nhập dân c thấp, điều kiện cơ sở hạ tầng (điện,
truyền thanh, truyền hình) cha phát triển. Mặt khác, nguồn vốn đầu t không
nhiều, kỹ thuật lạc hậu, trình độ quản lý thấp, nên sản xuất vẫn duy trì ở qui
mô nhỏ, khả năng cạnh tranh thấp do thiếu kinh nghiệm và vốn hoạt động.
2

I.1.b/ Giai đoạn 2(1992 - nay)

Ngày 20 - 9 - 1992 theo giấy phép số 046521 của UBND thành phố Hà
Nội, cơ sở sản xuất kinh doanh loa điện tử Nam Môn chính thức chuyển thành
công ty TNHH điện tử Nam Môn. Cơ chế thị trờng và tự chủ trong sản xuất đã
tạo điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển mạnh mẽ với sản lợng doanh thu
tăng nhanh trở thành một đơn vị sản xuất loa đài lớn của Việt nam.
Có thể thấy tình hình phát triển của công ty trong các năm qua nh sau:
Biểu 1: Tình hình phát triển của công ty (từ 1994 - 1998)
TT

Chỉ tiêu

ĐVT

1994

1995

1996

1997

1998

1

Tổng doanh thu

Trđ

46800

65620

61140

58000

48000

2

Tổng số lao động

ngời

156

181

175

173

157

3

Thu nhập bình quân

đ/ng

692000

937000

920000

910000

600000

4

Tổng nộp ngân sách

trđ

7273

10197

9501

9013

7460

5

Lợi nhuận

trđ

2268,2

4736,8

250

230

110

I.2/ Chức năng nhiệm vụ của công ty.

Công ty điện tử Nam Môn có chức năng sản xuất các sản phẩm loa điện
tử. Ngoài ra, công ty cũng có thể cung cấp công nghệ, các trang thiết bị công
nghệ cũng nh những thiết bị kỹ thuật và đo lờng trong sản xuất loa điện tử đợc
nhập khẩu trực tiếp và uỷ thác.
Hiện nay công ty đã thực hiện hầu hết các chức năng trên, mặt khác, sản
xuất mới chỉ ở mức lắp ráp loa điện tử của nớc ngoài với trình độ kỹ thuật cao.
Với việc thực hiện các chức năng nh vậy, đòi hỏi lao động của công ty
phải đa dạng ngành nghề (thuộc hai loại chính là quản lý kỹ thuật và quản lý
kinh tế).
Để mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của mình ở trong nớc cũng nh nớc ngoài, công ty phải xác định và sản xuất đợc sản phẩm chiến lợc, tìm đợc
thị trờng tiêu thụ. Do đó công ty cần mở rộng phát triển các hoạt động nghiên
cứu kỹ thuật, marketing sản phẩm, nghĩa là cần tăng cờng quản lý kỹ thuật và

quản trị kinh doanh có trình độ cao.
3


I.3/ Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:

Để tồn tại và phát triển trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế, công ty
đã tiến hành mở rộng đầu t sản xuất và đầu t chiều sâu.
Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty mới chỉ là quy trình công nghệ
lắp ráp sản phẩm loa điện tử nhng nó cũng rất phức tạp và đòi hỏi trình độ kỹ
thuật cao. Về máy móc thiết bị đã đạt đợc trình độ cao trong lắp ráp loa điện
tử bằng dây chuyền công nghệ đồng bộ của Hàn Quốc, nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm. Nhìn chung năng lực sản xuất của công ty đủ lớn để đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng sản phẩm mà thị trờng đòi hỏi. Phù hợp với quy trình
công nghệ sản xuất sản phẩm này công ty sản xuất sản phẩm theo dây chuyền,
phơng pháp này đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, quá trình
công nghệ đợc chia nhỏ thành nhiều bớc, công việc sắp xếp theo một trình độ
hợp lý và có thời gian thực hiện bằng nhau để giao cho từng ngời thực hiện.
Để quản lý và tổ chức sản xuất đạt đợc hiệu quả cao, ngời quản lý phải có
trình độ kỹ thuật cao để theo dõi, xử lý và cải tiến công nghệ, quản đốc phân
xởng phải am hiểu kỹ thuật sâu, đợc chuyên môn hoá phụ trách từng dây
chuyền và phối hợp chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật, các lãnh đạo của công ty và
cán bộ quản trị khác cũng phải am hiểu qua về công tác kỹ thuật. Đồng thời
việc sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi tác phong làm việc công nghiệp nhanh
gọn, hiệu quả. Do đó đội ngũ cán bộ quản trị cũng phải theo đợc nhịp độ của
sản xuất để thích ứng và thúc đẩy sản xuất.

4


Sơ đồ 1: Sơ đồ công nghệ lắp ráp loa

1

Chuẩn bị linh
kiện rời

Sửa chữa
mảng rời

Chuẩn bị
mảng rời

Lắp ráp
máy

5

Chuẩn bị
loa rời

Chạy và
thử máy

6

Chuẩn bị
vỏ loa

Chỉnh máy

4

2 Hàn chân linh
kiện vào mảng

Sửa chữa
mạch

KCS kiểm tra
3 việc hàn chân
linh kiện

7

Đóng thùng
loa
8

Kiểm tra đóng
dấu chất lợng 9

Đóng hộp

Thành phẩm

10

11

Từ (1) đến (3) : do xởng CKD thực hiện
Từ (4) đến (11) : do xởng SKD thực hiện

* Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất
Để phù hợp với công nghệ sản xuất loa, công ty cũng phải có các thiết bị
ở trình độ hiện đại tơng xứng. Tuy nhiên việc mua sắm, đổi mới trang thiết bị
sản xuất còn gặp khó khăn về tài chính. Ngoài một số băng chuyền và một số
máy hàn tự động ra, hầu hết các thiết bị còn lại sử dụng lâu. Thiết bị chủ yếu
yếu của công ty bao gồm:

5


Biểu 2: Thiết bị công nghiệp chủ yếu của công ty.

STT

Tên thiết bị

Nớc sản xuất

Số lợng

1

Băng chuyền lắp ráp loa

Hàn Quốc

01

2

Máy hàn tự động

Nhật Bản

01

3

Máy phân tích âm thanh

Nhật Bản

01

4

Máy đo độ cách điện

Nhật Bản

02

5

Đồng hồ điện tử các loại

Hàn Quốc

08

6

Các bộ phận cân chỉnh độ
rung cho từng sản phẩm

Hàn Quốc

06

7

Các công cụ cầm tay

Việt Nam

Những thiết bị trên là những thiết bị đắt tiền, yêu cầu độ chính xác cao và
bảo quản cẩn thận, do đó công ty phải có những lao động chuyên quản lý thiết
bị công nghệ với trình độ kỹ thuật cao, có trách nhiệm đồng thời đặt ra vấn đề
kế hoạch bảo dỡng, kiểm tra, cải tiến và mua sắm mới thiết bị công nghệ phục
vụ sản xuất.
Xởng sản xuất CKD: Nguyên liệu chính ở đây là linh kiện rời nhập ngoại
do các kho vật t của công ty cung cấp, xởng có nhiệm vụ lắp ráp thành máy
linh kiện cho loa, sau đó đa tiếp sang phân xởng CKD.
Xởng sản xuất SKD: Nhận dạng linh kiện từ xởng CKD và các loại vật t
khác nh loa dời, vỏ loa... từ kho vật t của công ty sau đó lắp ráp và kiểm tra
hoàn chỉnh thành phẩm nhập kho.
Chức năng của từng bộ phận

1. Phòng Kỹ thuật: Thực hiện hầu hết các công việc liên quan đến kỹ
thuật phục vụ cho sản xuất, chuyển giao công nghệ quản lý qui trình kỹ thuật,

quản lý máy móc thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng
pháp kỹ thuật mới, thiết kế sản phẩm mới ...
2. Phòng KCS: Có chức năng kiểm tra chất lợng sản phẩm và trong đó

6


bao gồm cả một phần chức năng kỹ thuật đó là xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật
cho sản phẩm.
3. Trung tâm bảo hành: Có chức năng kèm dịch vụ bảo hành sản phẩm,
sửa đổi, sửa chữa sản phẩm sau khi bán.
4.Phòng kế hoạch vật t: Có chức năng kế hoạch hóa và điều độ sản xuất,
xác định chiến lợc chung và chiến lợc sản phẩm, xây dựng kế hoạch dài hạn
và ngắn hạn, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và công tác điều độ sản xuất. Ngoài
ra phòng còn thực hiện mua nguyên vật liệu, vận chuyển nguyên vật liệu, quản
lý kho và cấp phát vật t phục vụ cho quá trình sản xuất.
5. Phòng Kế toán tài chính: Thực hiện chức năng tài chính bao gồm việc
tạo nguồn vốn, quản lý các loại vốn quỹ của công ty, công tác tín dụng nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Ngoài ra phòng còn thực hiện chức năng hạch
toán gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghi chép ban đầu, thông tin
kinh tế nội bộ của công ty.
6. Phòng bán hàng: Thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm bao gồm:
Nghiên cứu thị trờng, quảng cáo...
7. Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện một phần chức năngmua hàng nh
mua nguyên vật liệu, mua vật t kỹ thuật nớc ngoài, ký kết hợp đồng kinh tế
với nớc ngoài.
8. Phòng Tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng về nhân sự nh tuyển
dụng, bố trí, đào tạo, khen thởng, kỷ luật đối với CNV của công ty. Bên cạnh
đó phòng còn thực hiện chức năng nh định mức lao động, trả lơng, trả thởng
cho CNV của công ty.

Phần II
Tình hình tổ chức bộ máy quản trị của công ty điện tử
nam môn và kiến nghị
II.1/Tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty trong
các năm qua.
II.1.1/ Tình hình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản trị.

Phân công quá trình quản trị là một phân chia quá trình quản trị ra
thành các quá trình có tính chất chuyên môn hóa, theo những công việc riêng
biệt và giao những công việc cho những ngời có trình độ chuyên môn và thích
hợp về nghề nghiệp. Còn hiệp tác quá trình quản trị là kết quả của phân công
quá trình quản trị, nó thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận, các cá nhân
trong khi thực hiện các chức năng quản trị.
Do đó để nắm rõ tình hình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy

7


quản trị, tăng nghiên cứu cơ tổ chức bộ máy để nắm đợc một số bộ phận chức
năng trong bộ máy quản trị đó là việc phân công lao động trong từng bộ phận,
để biết nhiệm vụ, chức năng, công việc của từng cá nhân và mối liên hệ giữa
các cá nhân đó.
II.1.2/ Cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty.

Nhìn vào sơ đồ (nh đã trình bày ở phần I) ta thấy bộ máy cơ cấu bộ máy
quản trị của Công ty đợc xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng, đây là
kiểu cơ cấu đợc áp dụng phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta hiện
nay.
Tuy vậy cơ cấu này còn cồng kềnh, vẫn còn những bộ phận có nhiều
đầu mối quản lý. Đó là kết quả của sự phân chia các chức năng quản trị trong

Công ty.
II.1.2.a /Bố trí lao động trong bộ máy quản trị của Công ty
- Về số lợng: Tổng số lao động làm việc trong bộ máy quản trị là 48 ngời chiếm 30,6% tổng số lao động của toàn Công ty.
- Về trình độ:

+ Bộ phận lãnh đạo của Công ty có trình độ cao và đồng đều, 100% có
trình độ Đại học.
+ Bộ phận chức năng: Số lao động có trình độ Đại học phân bổ cha
đồng đều; Các phòng: Tổ chức hành chính, kỹ thuật, trung tâm bảo hành có
70%. Các phòng ban khác chiếm dới 10%, số lao động làm việc ở bộ máy
quản trị có trình độ sơ cấp là: 5/48 chiếm 16,7%.
- Về chuyên môn: Số lao động đợc đào tạo về kinh tế là 13 ngời chiếm
27,08% trong tổng số lao động làm việc trong bộ máy. Số lao động làm việc
đúng chuyên môn là 34 ngời chiếm 70,8% còn lại 29,2% làm việc sai chuyên
môn.

8


II.1.3 - Tình hình thực hiện chức năng sử dụng lao động trong bộ máy
quản trị.
1. Ban Giám đốc: Ban giám đốc có nhiệm vụ chỉ huy và điều hành quá

trình sản xuất và kinh doanh của Công ty.
Biểu 4: Kết cấu của Ban Giám đốc

TT
1
2
3

Chức danh
Giám đốc
Phó GĐ I
Phó GĐ II

Ngành nghề đào tạo
Điện tử
Vật lý bán dẫn
Kinh tế

Trình độ
Đại học
Đại học
Đại học

Tuổi
47
50
53

Chức năng của từng thành viên trong Ban Giám đốc nh sau:
+ Giám đốc : Là ngời đại diện cho cán bộ CNV tại Công ty. Giám đốc
có nhiệm vụ lãnh đạo chung và phụ trách công tác tổ chức cán bộ, hợp tác
quốc tế, xuất nhập khẩu, kế hoạch kinh doanh, đầu t phát triển.
+ Phó Giám đốc I : Giúp Giám đốc phụ trách quản lý kỹ thuật và công
tác bảo hành sản phẩm, kế hoạch hóa và điều độ sản xuất, công tác lao động
tiền lơng. Ngoài ra Phó Giám đốc I còn đợc phép thay mặt Giám đốc giải
quyết các công việc chung khi Giám đốc vắng mặt.
+ Phó Giám đốc II : Giúp Giám đốc công tác phụ trách kinh doanh bao

gồm: Quản lý nguồn vốn, tạo nguồn vốn cho sản xuất, kinh doanh và đầu t,
quản lý khâu bán hàng, cấp phát vật t sản phẩm.
Qua trên chúng ta thấy rằng sự phân công nhiệm vụ, trách nhiệm rõ
ràng giữa các thành viên, phù hợp với trình độ chuyên môn của từng ngời. Về
mặt trình độ, Ban Giám đốc có trình độ cao, 100% có trình độ Đại học và làm
việc đúng chuyên môn. Tuổi trung bình của Ban Giám đốc là 50. Trong Ban
giám đốc cha có ai chuyên môn cả về kinh tế lẫn kỹ thuật.
2. Phòng Kế toán tài chính.

Phòng Kế toán tài chính là bộ phận nghiệp vụ có chức năng giúp Giám
đốc về công tác hạch toán, kế toán, quản lý và sử dụng các loại vốn quỹ, phân
phối và phân phối lại thu nhập. Đồng thời giúp Giám đốc thực hiện kiểm tra,
kiểm soát bằng tiền mọi hoạt động của các hoạt động nghiệp vụ, phù hợp với
các phòng ban chức năng, xây dựng, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện sản
xuất, kỹ thuật, tài chính phân bổ các khoản tiền lơng, tiền thởng.
Nhiệm vụ của phòng Kế toán.
- Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty: Bao gồm thu chi tài chính,
vốn cố định, khấu hao tài sản cố định, định mức vốn lu động, tín dụng ngân
hàng, hạ giá thành đầu t xây dựng cơ bản, phân phối lợi nhuận, tham gia xây
9


dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật tài chính hàng năm của Công ty, bảo vệ kế
hoạch tài chính của Công ty trớc Giám đốc
- Tổ chức các nghiệp vụ kế toán chính xác, kịp thời hợp lý theo đúng
qui định của Nhà nớc.
- Tiếp nhận quản lý, cấp phát các loại vốn bằng tiền cho các nhu cầu về
đầu t xây dựng.
- Nghiên cứu hoàn thiện công tác nghiệp vụ kế toán, công tác thu hồi
vốn...

- Xác định lợi nhuận thực hiện hàng năm của Công ty, phân phối lợi
nhuận tiền thởng, tiền lơng.
- Phòng Kế toán của Công ty gồm có 4 ngời:
+ Trởng phòng (Kế toán trởng): Phụ trách chung kiêm kế toán tổng hợp,
có nhiệm vụ chỉ đạo nghiệp vụ và tổ chức toàn bộ phòng kế toán tài chính, tập
hợp số liệu trong kỳ để lập báo cáo kế toán.
+ Kế toán vật liệu tiền mặt và thành phẩm tiêu thụ: Có nhiệm vụ hạch
toán chi tiết về tình hình xuất nhập kho vật liệu và công cụ lao động nhỏ, đảm
bảo cung cấp số liệu chính xác, kịp thời cho bộ phận kế toán tập hợp chi phí
sản xuất, theo dõi các chứng từ thu chi tiền mặt, mở sổ chi tiết, tình hình thanh
toán, theo dõi phản ánh các sổ sách, các chứng từ thanh toán tiền gửi, tiền vay
ngân hàng. Ngoài ra còn có nhiệm vụ theo dõi tình hình nhập, xuất, tồn kho
thành phẩm, tình hình tiêu thụ sản phẩm, xác định kết quả sản xuất - kinh
doanh và theo dõi thanh toán với ngân sách Nhà nớc.
+ Thống kê phân xởng kiêm kế toán tập hợp cho phí sản xuất, tài sản cố
định và tiền lơng : Có nhiệm vụ nhận, kiểm tra chứng từ, ghi chép sổ sách,
hạch toán nghiệp vụ yêu cầu quản lý sản xuất phân xởng, lập báo cáo nghiệp
vụ, chuyển các chứng từ về phòng kế toán để tiến hành công tác kế toán.
Ngoài ra còn có nhiệm vụ tập hợp toàn bộ chi phí sản xuất trong quý báo cáo
kế toán trởng để tính giá thành, theo dõi tình hình tăng giảm và trích khấu hao
TSCĐ, theo dõi tình hình chi trả lơng cho lao động trong Công ty.
+ Thủ quỹ : Có nhiệm vụ quản lý tiền mặt, thực hiện các nghiệp vụ thu
chi tiền mặt trên cơ sở chứng từ hợp pháp.
Việc sử dụng lao động trong phòng đợc thực hiện qua biểu sau:
Số lợng, kết cấu và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng kế toán.
Biểu 5: Bố trí lao động cho phòng kế toán

TT
1
2

Chức danh
Kế toán trởng
Kế toán vật liệu, tiền mặt và

Trình độ
Đại học
Trung cấp

10

Chuyên môn
TCKT
Kinh tế


3
4

thành phẩm tiêu thụ
Chi phí sản xuất, thống kê
Thủ quỹ

Đại học
Trung cấp

TCKT
TCKT

Qua trên chúng ta thấy rằng: Phòng đã thực hiện hầu hết các chức năng

nhiệm vụ đợc giao. Bên cạnh đó khâu bồi dỡng cán bộ nghiệp vụ kế toán còn
cha đợc thực hiện, sự phân chia chức năng nhiệm vụ cho các thành viên là phù
hợp và khoa học, qua số liệu trên ta thấy về trình độ 50% nhân viên có trình
độ Đại học, 50% có trình độ trung cấp.
3. Phòng KCS:

Nhiệm vụ của phòng là xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, kiểm tra chất lợng hàng hóa lu kho và sản phẩm, đánh giá và kiểm tra chất lợng hàng hóa khi
nhập về.
Tình hình bố trí và sử dụng lao động của phòng thể hiện ở bảng sau:
Biểu 6: Bố trí lao động cho phòng KCS

TT
1
2
3
4

Chức năng
Trởng phòng
Nhân viên
K.s kiểm tra linh kiện
K.s kiểm tra sản phẩm

Trình độ
Đại học
Trung cấp
Đại học
Đại học

Chuyên môn

Điện tử
Anh văn
Vật lý - tin học
Vật lý

Nhận xét: Phòng đã thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ đợc giao,
phòng có 3 ngời có trình độ đại học chiếm 75%, nh vậy chất lợng lao động
trong phòng đạt khá cao, đáp ứng đợc yêu cầu của công việc, về số lợng thì
phòng hiện có 4 ngời nh vậy là khá nhiều so với công việc nên không tận dụng
đợc thời gian nhàn rỗi của các thành viên.
4. Phòng bán hàng:

Nhiệm vụ: Nghiên cứu thị trờng, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm,
tổ chức và quả lý tiêu thụ sản phẩm.
Tình hình bố trí và sử dụng lao động trong phòng đwojc thể hiện ở biểu
sau:
Biểu 7: Bố trí lao động cho phòng bán hàng

TT
1
2
3

Chức năng
Cán bộ quản lý sản phẩm và thanh toán
Cán bộ sử lý thông tin thị trờng
Cán bộ quản lý điểm bán

Trình độ
Đại học

Đại học
Trung cấp

Chuyên môn
Thơng mại
Thơng mại
Thơng mại

Nhận xét: Phòng đã có sự phân công chức năng nhiệm vụ cho mỗi
thành viên. Về trình độ phòng có 2 ngời có trình độ Đại học chiếm 66,66%,
nhng phòng cha có ai chuyên môn về marketing.
11


5. Phòng kỹ thuật:

Có nhiệm vụ: - Quản lý kỹ thuật gồm quản lý công nghệ đảm bảo cho
sản xuất, quản lý trang thiết bị máy móc công nghệ và thiết bị khác, quản lý
và bồi dỡng, đào tạo cho cán bộ CNV, tiếp nhận công nghệ lắp ráp từ các cơ
sở sản xuất, vạch ra công nghệ sản xuất, giải quyết những vấn đề kỹ thuật cụ
thể trong sản xuất hoặc những vấn đề công ty đòi hỏi.
Tình hình bố trí lao động của phòng thể hiện ở biểu sau:
Biểu 8: Số lợng kết cấu lao động của phòng kỹ thuật

TT
1
2
3

Chức năng

Trởng phòng
K.s quản lý t.bị và thiết kế
K.s theo dõi sản xuất và nghiên cứu

Trình độ
Đại học
Đại học
Đại học

Chuyên môn
Vật lý rắn
Dụng cụ đo
Điện tủ

Nhận xét: Nhiệm vụ của phòng đợc phân thành mức độ phức tạp khác
nhau và giao cho những ngời có trình độ phù hợp, những việc thiết kế sản
phẩm và lập công nghệ sản xuất không giao cho cá nhân cụ thể, trái lại, việc
bồi dỡng đào tạo kỹ thuật cho công nhân viên còn cha đợc thực hiện, việc
nghiên cứu kỹ thuật mới cha đợc phát huy. Chất lợng đội ngũ của phòng khá
cao và đồng đều 100% có trình độ Đại học. Tuy nhiên do yêu cầu ngày càng
cao của khoa học kỹ thuật nên Công ty cần bổ sung thêm số lợng cũng nh chất
lợng cán bộ cho phòng.
6. Phòng Kế hoạch:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn hàng năm, hàng quý của Công ty và tổng
hợp kế hoạch kịp thời chính xác, giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo điều hành
sản xuất kinh doanh.
- Cân đối các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất.
- Kế hoạch hóa và điều độ sản xuất.
- Đôn đốc kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty.

- Kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ sản xuất, các hợp đồng kinh tế.
- Nghiên cứu bổ sung, hoàn thiện phơng pháp kế hoạch hóa của Công ty.
Tình hình bố trí lao động của phòng thể hiện ở biểu sau
Biểu : 9 Số lợng kết cấu làm việc của phòng kế hoạch đầu t

TT
1
2
3
4

Chức năng

Trởng phòng
Chuyên viên điều độ sản xuất và tiếp liệu
Chuyên viên kế hoạch vật t
Trợ lý

12

Trình độ
Đại học
Đại học
Đại học
Trung cấp

Chuyên môn
Kỹ thuật
Kinh tê
Kinh tế

Điện tử


Nhận xét: Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ giữa các thành viên cha đợc rõ ràng, cha có ai có chuyên môn về kinh tế phát triển, số ngời làm việc sai
chuyên môn vẫn còn về trình độ có 3/4 = 75% có trình độ đại học, 25% trình
độ trung cấp, phòng đã thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ đợc giao.
7. Trung tâm bảo hành.

- Tổ chức và quản lý mạng lới bảo hành của Công ty, thực hiện bảo
hành và sửa chữa linh kiện, bán thành phẩm tồn kho, hớng dẫn khách hàng về
chức năng công dụng sản phẩm.
Biểu 10: Tình hình bố trí và sử dụng lao động của phòng thể hiện qua
biểu sau:

TT
1
2
3
4
5
6

Chức năng
Trình độ
Chuyên môn
Trởng phòng
Đại học
Điện tử
Kỹ s
Đại học

Kỹ thuật t.tin
Kỹ s
Đại học
Vật lý
Kỹ s
Đại học
Điện tử
Kỹ s
Đại học
Điện tử
Nhân viên
Trung cấp
Điện tử
Nhận xét: Chất lợng và số lợng của trung tâm phù hợp và đáp ứng đợc
yêu cầu đòi hỏi của công việc trung tâm có 5/6 ngời có trình độ đại học chiếm
83,3% và 1 trung cấp chiếm 16,67%. Trung tâm cũng đã thực hiện đầy đủ và
hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ đợc giao.
8. Phòng xuất nhập khẩu .

Chức năng: Thực hiện thủ tục về xuất - nhập khẩu linh kiện và sản
phẩm, giúp Ban giám đốc đàm phán, ký kết hợp đồng với nớc ngoài.
Biểu 11: Số lợng, kết cấu lao động cua phòng xuất nhập khẩu

TT
1
2
3

Chức năng
Trởng phòng

Chuyên viên
Nhân viên

Trình độ
Đại học
Đại học
Đại học

Chuyên môn
Vật lý
Ngoại thơng
Điện tủ

Nhận xét: Phòng thực hiện đầy đủ các chức năng đợc giao nh: Nhập
khẩu linh kiện, nguyên vật liệu giúp Giám đốc đàm phán, ký kết với đối tác nớc ngoài nhng xuất khẩu hầu nh cha phát huy đợc, nguyên nhân chủ yếu là do
sản phẩm của Công ty cha có khả năng xuất khẩu. Về số lợng lao động phòng
có 100% trình độ Đại học. Nhng sự phân công chức năng của phòng cha đợc
rõ ràng cho từng thành viên.
9. Phòng Tổ chức hành chính:

Chức năng: - Xây dựng hớng dẫn thực hiện phơng án kiện toán tổ chức
của Công ty, xây dựng nội dung tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,
trách nhiệm của các phòng các phân xởng sản xuất.

13


- Thực hiện việc tuyển dụng, đề bạt, bãi nhiệm, điều động và kỷ luật,
khen thởng cho cán bộ, CNV.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ, chọn cử và làm thủ tục cho cán bộ

CNV đi học, thực hiện việc xếp lơng, nâng bậc cho cán bộ CNV theo đúng qui
định.
- Xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động, tổ chức kiểm tra và kịp thời đề
nghị mua các trang thiết bị làm việc.
- Phụ trách khâu hành chính, bảo vệ, an toàn phòng cháy chữa cháy.
Phòng Tổ chức hành chính của Công ty gồm có 10 ngời và đợc bố trí
nh sau:
+ Trởng phòng : Phụ trách chung và phụ trách khâu cán bộ, giải quyết
các công việc nội bộ, công tác bảo vệ và tiền lơng cho lãnh đạo.
+ Phó phòng : Phụ trách công tác văn th, lu trũ.
+ Chuyên viên tổ chức: Phụ trách công việc xây dựng nội qui, qui chế,
soạn thảo văn bản, phụ trách công tác phòng cháy, chữa cháy, tuyển dụng và
cho thôi việc.
+ Chuyên viên lao động tiền lơng: Phụ trách công việc trả lơng, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm lao động cho nhân viên của công ty.
+Cán sự lao động tiền lơng: Thực hiện việc trả lơng, bảo hiểm, theo dõi
hàng ngày công và thu nhập của ngời lao động trong Công ty.
+ 03 nhân viên bảo vệ : Bảo vệ Công ty 24/24h
+ 02 nhân viên vệ sinh mặt bằng
Biểu 12: Số lợng, kết cấu của phòng hành chính

TT
1
2
3
4
5
6
7

Chức năng
Trởng phòng
Phó phòng
Chuyên viên tổ chức
Chuyên viên lao động tiền lơng
Văn th
Tổ bảo vệ (03 ngời)
Tổ vệ sinh (02 ngời)

Trình độ
Đại học
Đại học
Đại học
Đại học
Đại học

Chuyên môn
Kỹ thuật
Vô tuyến
Điện
Kinh tế
Vật giá

Nhận xét: Phòng đã thực hiện đầy đủ chức năng đợc giao có phân cấp
nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận thành viên, trong phòng có 5/10 ngời có
trình độ đại học chiếm 50% có trình độ đại học
10. Các phân xởng: (Lắp ráp, cơ khí, mạ sơn).
Tình hình sử dụng lao động quản lý đợc thể hiện.
Biểu 13 : Kết cấu lao động quản lý ở phân xởng lắp ráp, cơ khí

14


mạ sơn.

TT
1
2
3
4
5
6

Chức năng
Quản đốc lắp ráp
Phó quản đốc lắp ráp
Phó quản đốc lắp ráp
Phó quản đốc lắp ráp
Quản đốc cơ khí
Quản đốc mạ sơn

Trình độ
Đại học
Trung cấp
Sơ cấp
Đại học
Đại học
Đại học

Chuyên môn

Điện tử
Điện tử
Điện tử
Điện tử
Điện tử
Hóa

Nhận xét: Số lợng và chất lợng lao động quản lý ở các phân xởng đáp
ứng đợc yêu cầu đòi hỏi của công việc. Hầu hết các phân xởng đều thực hiện
tốt chức năng và công việc đợc giao. Nhng bên cạnh đó phân xởng mạ sơn cha
phát huy hết khả năng so với tiềm năng của mình.
11. Nhận xét chung về tình hình phân công lao động và hiệp tác trong
bộ máy quản trị của công ty.

Phân công lao động quản trị theo chức năng đã đợc sử dụng rộng rãi
trong hầu hết các bộ phận của bộ máy quản trị và đã đạt đợc những kết quả
đáng khích lệ, điều đó đợc thể hiện:
- Phân chia chức năng nhiệm vụ rõ ràng cụ thể, trong các bộ phận trong
bộ máy quản trị, một số bô phận đợc phân công lao động đầy đủ và hầu hết có
trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Nhng bên cạnh đó, sự phân công
vẫn tồn tại một số vấn đề cần giải quyết nh:
+ Số lao động làm việc ở bộ máy quản trị trái với chuyên môn của mình
là 11 ngời chiếm 22,92%, một số phòng ban chức năng cha phân rõ nhiệm vụ
quyền hạn của các thành viên, điều đó gây ra việc giảm hiệu quả của công
việc.
+ Một số bộ phận trong bộ máy quản trị cha đợc phân công phù hợp về
chuyên môn, dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ đợc giao.
- Hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng. Nhìn chung, sự hiệp tác
lao động giữa các thànhviên trong bộ máy quản trị diễn ra dễ dàng và thuận
tiện đạt hiệu quả công việc tơng đối cao. Tuy nhiên do trình độ cũng nh

chuyên môn không phù hợp nên nhiều khi việc hợp tác còn gặp phải những
khó khăn nhất định.

15


II.1.4/ Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc

II.1.4.a/ Tình hình tổ chức nơi làm việc của các phòng ban
Tổ chức nơi làm việc là tổng hợp các biện pháp nhằm tạo ra nơi làm việc
tất cả các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động,
quá trình sản xuất với hiệu suất cao đồng thời đảm bảo sức khoẻ và khả năng
làm việc của con ngời.
Nội dung của tổ chức nơi làm việc gồm 3 nội dung chủ yếu: Thiết kế nơi
làm việc, trang bị nơi làm việc và bố trí hợp lý nơi làm việc.
- Thiết kế nơi làm việc: Về cơ bản, nơi làm việc của công ty tập trung tại
295 Bạch mai Hà Nội, ngoại trừ một số cửa hàng, đại lý của công ty đóng tại
các cửa hàng ngoài địa phận của công ty.
Phòng làm việc của các bộ phận chức năng đợc bố trí một cách hợp lý và
tơng đối khoa học, cụ thể:
+ Phòng làm việc của giám đốc, và hai phó giám đốc đợc bố trí cạnh
nhau, tiếp đó là phòng XNK và phòng họp, sự bố trí này thuận lợi cho việc
trao đổi, hội ý, tiếp khách và ký kết hợp đồng.
+ Các phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng, phòng kế hoạch vật t và
phòng tổ chức hành chính đợc bố trí cạnh nhau tạo thành một khu vực thuận
tiện cho việc hiệp tác trao đổi giữa các phòng này.
+ Phòng kỹ thuật và phòng KCS còn có bộ phận đặt ở phân xởng lắp ráp
để tiện theo dõi sản xuất.
- Trang bị nơi làm việc: là cung cấp phơng tiện vật chất kỹ thuật cần thiết
để nơi làm việc có thể tiến hành quá trình sản xuất, quá trình lao động với hiệu

suất cao đồng thời tiết kiệm đợc sức lao động của ngời công nhân.
Nơi làm việc của ngời lao động quản lý cần đợc trang bị những loại sau:
+ Các thiết bị chính: là những thiết bị mà ngời công nhân dùng để tác
động trực tiếp vào đối tợng.
+ Các thiết bị phụ: là thiết bị giúp cho ngời công nhân thực hiện quá trình
lao động có hiệu suất cao hơn.

16


+ Các thiết bị thông tin liên lạc: yêu cầu của loại thiết bị này là đảm bảo
độ tin cậy cao, phù hợp với đặc điểm sản xuất tại nơi làm việc.
+ Các thiết bị an toàn, vệ sinh công nghiệp phục vụ sinh hoạt.
Trong công ty hiện nay hầu hết các phòng làm việc đều đợc trang bị bàn
ghế làm việc, tủ đựng tài liệu, điện thoại, máy tính cá nhân. Các phòng kế toán
tài chính, phòng bán hàng, phòng kế hoạch vật t, phòng kỹ thuật, phòng KCS
và phòng XNK còn đợc trang bị thêm máy vi tính, ngoài ra phòng XNK còn
đợc trang bị thêm cả máy fax.
- Bố trí nơi làm việc: là sắp xếp bố trí một cách hợp lý trong không gian
tất cả các phơng tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết của sản xuất tại nơi làm việc.
Bố trí nơi làm việc phải đảm bảo các yêu cầu:
+ Xác định đúng diện tích nơi làm việc.
+ Tạo t thế làm việc hợp lý
+ Đảm bảo yêu cầu tiết kiệm động tác cho ngời lao động
+ Đảm bảo an toàn lao động và thẩm mỹ cho sản xuất.
Việc bố trí nơi làm việc ở các phòng ban chức năng của công ty hiện nay
nói chung đã đợc các phòng ban thực hiện hợp lý và khoa học. Cụ thể là nơi
làm việc của công ty hiện nay đã chú ý tới việc tạo ra t thế làm việc hợp lý,
tiết kiệm động tác cho ngời lao động, đảm bảo an toàn và thẩm mỹ. Tuy nhiên
bên cạnh đó còn có những nhợc điểm cần khắc phục là diện tích các phòng

ban làm việc do đợc xây dựng có hạn nên cha đáp ứng đợc nhu cầu đặt ra. Trừ
trởng phòng tổ chức các phó giám đốc và giám đốc là có phòng làm việc
riêng, còn lại hầu hết các trởng phòng, quản đốc phân xởng đều làm việc
chung một phòng với các nhân viên, điều đó gây khó khăn cho việc tiếp
khách hay giao dịch với khách hàng.
Tóm lại sự bố trí các phòng làm việc thành từng khu vực thuận tiện cho
việc trao đổi, phối hợp trong quá trình làm việc. Tuy nhiên cần bố trí một số
chuyên viên, lãnh đạo chức năng cần thiết có sự làm việc tập trung, một phòng
làm việc riêng biệt để tránh sự ảnh hởng của ngời khác. Một số phòng đã đợc
trang bị máy vi tính nhng việc khai thác sử dụng chúng vẫn còn là vấn đề phải

17


giải quyết.
II.1.4.b/ Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc của các phòng ban.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phơng
tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo những điều kiện thuận lợi để tiến hành
quá trình lao động, hay nói cách khác tổ chức phục vụ nơi làm việc là tổ chức
đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cho các nơi làm việc để quá trình lao động diễn ra
một cách liên tuc và có hiệu quả cao.
Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý ở công ty
hiện nay đợc thực hiện khá tốt, điều này đợc thể hiện ở chỗ là công ty hầu hết
đã trang bị cho các phòng ban các phơng tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và
phù hợp với chức năng nhiệm vụ đợc giao.
II.1.5/Điều kiện làm việc của các bộ phận chức năng:

- Vấn đề ánh sáng màu sắc: Nhìn chung mỗi phòng ban đều có ít nhất
một mặt tiếp xúc với không gian, do vậy đều có ánh sáng tự nhiên.
- Vấn đề tiếng ồn: Đối với lao động quản lý, vấn đề tiếng ồn là hết sức

quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh và tập trung t tởng.
Nơi làm việc của các phòng ban đợc bố trí thành một khu và tách xa các
phân xởng sản xuất nên ít bị ảnh hởng bởi tiếng ồn của sản xuất. Phòng ban
của các bộ phận đều đặt tại các xởng sản xuất đợc ngăn bằng kính để giảm bớt
tiếng ồn. Trái lại, một phòng ban làm việc đợc bố trí cạnh nhau và các thành
viên trong phòng cùng làm việc tại một phòng điều đó không tránh khỏi tiếng
ồn nhất là do điện thoại và do nói chuyện riêng.
Bầu không khí tập thể: Trong công ty hiện nay hầu hết mối quan hệ giữa
thành viên là đoàn kết và thân thiện. Những ngời gặp khó khăn và đau buồn
đều đợc sự quan tâm thăm hỏi ân cần và giúp đỡ của lãnh đạo công ty và cán
bộ công nhân viên. Những quan hệ này làm cho ngời lao động gắn bó thêm
với công ty.
II.1.6/ Định mức lao động cho quản lý:

Việc định mức này ở công ty hiện nay đợc thực hiện theo kinh nghiệm
nghĩa là ngời lãnh đạo giao công việc cho ngời dới quyền đồng thời quy định

18


thời gian hoàn thành công việc đó dựa theo ớc tính của bản thân. Việc làm này
dẫn đến cha khuyến khích và phản ánh đợc năng lực của ngời lao động.
II.1.7/ Tuyển chọn và bố trí lao động quản lý:

Cùng với sự đổi mới của cơ chế nhà nớc, công ty cũng đổi mới quá trình
tuyển chọn và bố trí lao động nói chung và tuyển chọn bố trí lao động quản lý
nói riêng. Cụ thể ở đây hầu hết công ty đã thực hiện phơng pháp phỏng vấn để
qua đó tuyển chọn lao động. Tuy nhiên vẫn còn một số trờng hợp do nguyên
nhân chủ quan cũng nh khách quan nên khi tuyển chọn công ty chỉ căn cứ vào
hồ sơ xin việc, nhiều lúc công việc không phù hợp với chuyên môn của ngời

đợc tuyển.
Công ty cũng đã coi trọng việc tuyển chọn cán bộ trong nội bộ công ty,
chứng tỏ công ty quan tâm tới việc sử dụng nguồn lao động sẵn có.
Chất lợng cán bộ quản lý tuyển chọn đợc cải tiến một cách đáng kể, số lợng cán bộ đào tạo qua chuyên môn đợc nâng cao rõ rệt.
II.1.8/ Công tác đào tạo, bồi dỡng, nâng cao trình độ quản lý:

Việc đào tạo bồi dỡng cán bộ tại công ty hay gửi đi học đại học, đào tạo
khoá ngắn hạn hầu nh cha đợc thực hiện. Việc đào tạo bồi dỡng chủ yếu do
ngời lao động tự giác đề nghị với công ty xin đợc đi học. Công ty cũng cha có
kế hoạch bồi dỡng, đào tạo lại cán bộ. Đây chính là điểm yếu của công ty, bởi
lẽ hầu hết các cán bộ đợc đào tạo trong cơ chế cũ nên phong cách làm việc
cũng nh chuyên môn cha đáp ứng đợc yêu cầu đặt ra.

II.1.9/ Trả lơng, thởng cho cán bộ quản lý:

Trả lơng cho cán bộ quản lý:Việc trả lơng đã gắn bó với lợi ích của ngời
lao động, trả lơng cho cán bộ quản lý đợc khống chế, tức là không vợt quá
mức tiền lơng của lao động trực tiếp. Bên cạnh việc trả lơng theo ngày công,
công ty đã áp dụng việc trả lơng theo sản phẩm, điều đó khuyến khích, nâng
cao hiệu quả làm việc của ngời lao động:
Trả thởng cho cán bộ quản lý: Công ty dựa vào các chỉ tiêu nh năng xuất,

19


chất lợng ngày công thực tế, kỷ luật lao động để tính tiền thởng. Ngoài ra,
công ty còn thởng đột xuất cho các cá nhân, phòng ban, phân xởng dựa vào
thành tích công tác:
Tóm lại: Việc trả lơng, thởng cho cán bộ quản lý ở công ty có tác dụng
tích cực trong việc khuyến khích tinh thần hăng hái làm việc của công nhân

viên toàn công ty.
II.2. Đánh giá trung về tình hình tổ chức quản trị của công ty.

Từ những phân tích ở trên, chúng ta rút ra đợc những u điểm và nhợc
điểm trong bộ máy quản trị ở Công ty điện tử Nam Môn nh sau:
II.2.1.Ưu điểm:

- Về cơ cấu tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty đợc xây
dựng theo kiểm trực tiến - chức năng, cơ cấu này phù hợp với quy mô và loại
hình sản xuất của công ty. Cấp quản lý của công ty phù hợp với kiểu cơ cấu
sản xuất hiện thời. Đa số các bộ phận chức năng đợc giao đầy đủ và rõ ràng,
mối liên hệ giữa các câp, các bộ phận đợc thực hiện đúng chức năng và quyền
hạn quy định. Việc tuyển chọn, bố trí lao động quản lý đã đổi mới rõ rệt, có
phơng pháp tuyển chọn hiện đại kết hợp với hồ sơ thi tuyển và tiếp xúc. Việc
tuyển chọn đợc chuyên môn hoá cho phòng tổ chức hành chính và đợc thực
hiện trên cơ sở yêu cầu của công việc, đảm bảo phù hợp của ngời lao động với
công việc cũng nh tôn trọng nguyện vọng của họ. Công ty áp dụng các hình
thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý. Phân công lao động theo chức
năng tạo ra cơ cấu lao động quản lý tơng đối phù hợp với đặc điểm của công
ty. Một số lao động đợc phân công lao động đầy đủ. Hiệp tác lao động diễn ra
dễ dàng vì đợc phân chia chức năng khá rõ ràng. Phân công lao động theo độ
phức tạp của công việc nhìn chung có nhiều cố gắng, mặc dù bị hạn chế bởi
phân công theo chức năng. Ngời lao động đợc giao nhiệm vụ rõ ràng, đa số có
đủ trình độ đáp ứng đợc yêu cầu công việc. Trong từng bộ phận, hiệp tác giữa
lãnh đạo với các chuyên viên và các nhân viên thờng đợc thực hiện dễ dàng.
- Việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý
nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch giá lớn
giữa các bộ phận cũng nh giữa các loại lao động quản lý.
- Điều kiện làm việc của lao động quản lý đợc quan tâm nhiều về khía
20

cạnh chiếu sáng, chống nóng và nhiều bộ phận đã tạo ra đợc bầu không khí
tập thể tích cực.
- Trả lơng, thởng cho lao động quản lý đã gắn lợi ích của lao động quản
lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhất là của lãnh đạo. Tiền lơng có tác
dụng khuyến khích giảm số ngày nghỉ, khống chế sao cho tiền lơng của lao
động quản lý không vợt quá lơng của lao động trực tiếp.
II.2.2/ Nhợc điểm:

- Bộ máy quản lý còn cồng kềnh do có nhiều bộ phận quản lý trong đó có
nhiều bộ phận nên ghép vào bộ phận khác, có bộ phận không cần thiết phải tổ
chức riêng mà chỉ cần ngời phụ trách, đó là sự phân chia chức năng không hợp
lý.
- Việc tuyển chọn bố trí lao động đôi khi kém hiệu quả, do không đặt ra
yêu cầu, tiêu chuẩn ngời lao động một cách đầy đủ, tỉ mỉ và chính xác, và
không xác minh chính xác nhu cầu hoặc nguồn để bổ sung lao động...
Việc tuyển chọn lao động cha chú ý việc nâng cao chất lợng đội ngũ lao
động quản lý.
- Việc đào tạo lao động quản lý cha đợc coi trọng
- Phân công hiệp tác lao động trong từng bộ phận quản lý: Lao động
trong phòng tổ chức hành chính cha có trình độ chuyên môn phù hợp cha phù
hợp sâu với chức năng của mình.
- Vấn đề thẩm mỹ cha đợc quan tâm ở nơi làm việc của lao động quản lý
các phòng ban - phân xởng, bầu không khí tập thể tốt cha có mặt ở mọi bộ
phận.
- Định mức lao động quản lý mới dựa vào kinh nghiệm và cha đợc chú ý
thực hiện.
- Việc trả lơng thởng cho lao động quản lý cha đợc đúng với lao động
của họ bỏ ra và cha khuyến khích đợc giảm bớt số lao động quản lý. Các lãnh

đạo lại va chạm nên trả lơng, thởng một cách bình quân không xét nhiều đến
chất lợng, năng suất làm việc của nhân viên.
II.2.3/ Nguyên nhân của thực trạng:

21


Nguyên nhân của nó bao gồm cả nguyên nhân chủ quan và khách quan
dẫn đến tồn tại đặt ra cần giải quyết. Sau đây là một số nguyên nhân cơ bản:
- Sự phân chia nhiệm vụ chức năng cha rõ ràng ở một số bộ phận dẫn đến
việc thực hiện công việc chồng chéo làm giảm hiệu quả công việc.
- Trong việc tuyển chọn và bố trí lao động không đặt ra những yêu cầu,
tiêu chuẩn cụ thể nên dẫn đến nhiều lao động đợc tuyển không đáp ứng đợc
yêu cầu về chuyên môn.
- Việc trả lơng, thởng cha đợc công bằng và đúng với những gì ngời lao
động bỏ ra.
- Vấn đề tổ chức và bố trí nơi làm việc cũng nh điều kiện làm việc còn
một số vấn đề cần giải quyết cũng là do công ty cha có sự quan tâm đến vấn
đề này, hơn nữa cũng là khó khăn về nguồn tài chính dùng cho xây dựng cơ
bản.
Nh vậy qua những nhận xét ở trên chúng ta thấy rằng cùng với việc mở
rộng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chúng ta cần đổi
mới, hoàn thiện và nâng cao trình độ, trách nhiệm của đội ngũ lao động quản
lý. Cần có một cơ cấu bộ máy quản trị phù hợp với cơ cấu sản xuất của công
ty.

II.3/Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị ở công ty điện tử Nam Môn.
II.3.1/ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị làm cơ sở hoàn
thiện thêm quản lý của công ty.

Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải luôn đợc hoàn thiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo mối quan hệ
hợp lý về số lợng, với khâu quản lý ít nhất. Có nh vậy cơ cấu quản lý mới năng
động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức
bộ máy quản trị của công ty, cần đợc hoàn thiện nh sau:

22


Sơ đồ 3 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty điện tử
Nam Môn sau khi hoàn thiện.

Giám đốc

P. Giám đốc 2

P. Giám đốc 1

Phòng
KCS

T rung
tâm bảo
hành

Phòng kỹ
thuật

P. tổ

chức HC

Xờng lắp ráp

P. kế
hoạch
V.t

P. tài
chính KT

P. bán
hàng

Xờng cơ
điện

Trực tuyến
Chức năng

II.3.1a/ Sát nhập phòng XNK và phòng kế hoạch vật t.
Nh phần trớc ta thấy thực chất nhiệm vụ của phòng XNK là nhập hàng
(vật t) về để lắp ráp sản phẩm. Bên cạnh đó phòng XNK chỉ lo thủ tục nhập
hàng về đến cảng thì báo cho phòng kế hoạch vật t tổ chức vận chuyển hàng
về để kiểm tra và nhập kho. Nh vậy phòng XNK chỉ lo một khâu rất nhỏ trong
chức năng quản lý vật t. Do đó, việc sát nhập hai phòng làm một là một hợp
lý.
II.3.1.b/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận:
Để nâng cao chất lợng, hiệu quả công tác quản lý giữa các bộ phận chức

23


năng, quan hệ quản lý giữa các bộ phận chức năng và nhiệm vụ trong các bộ
phận phải luôn luôn hoàn thiện, giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải
có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Muốn
thực hiện những vấn đề trên ta phải phân tích thành quá trình thực hiện các
chức năng qui định, khối lợng công việc, phát hiện ra những khâu yếu nhất
trong công tác, phân chia quyền hạn, tỷ lệ lao động gián tiếp với nơi lao động
trực tiếp. Sự phù hợp trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc. Trên cơ
sở đó đánh giá đã hợp lý hay cha để từ đó đề ra những biện pháp hoàn thiện
chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban
II.3.1.c/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận quản trị.
A/ Hoàn thiện chức năng của ban giám đốc:
Ban giám đốc của công ty gồm 3 ngời: trong đó có 1 giám đốc và 2 phó
giám đốc:
- Giám đốc: Phụ trách chung và phụ trách công tác tổ chức cán bộ, hợp
tác quốc tế và xuất nhập khẩu, kế hoạch kinh doanh chung và đầu t phát triển.
- Phó giám đốc 1 (phụ trách kỹ thuật): Phụ trách công tác kỹ thuật, quản
lý kỹ thuật, chất lợng linh kiện, sản phẩm nghiên cứu thiết kế và cải tiến kỹ
thuật, quản lý công tác bảo hành sau bán hàng và thiết bị an toàn.
- Phó giám đốc 2 (Phụ trách sản xuất và kinh doanh): Phụ trách công tác
kế hoạch hoá, hành chính quản trị, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, lao động
tiền lơng, quản lý cấp phát vật t, thống kê kế toán, quản lý bán hàng và quản
lý sản phẩm.
Sau khi chức năng của Ban giám đốc phân chia lại, chúng ta có thể nhận
thấy rằng, so với trớc đây thì phó giám đốc 1 chỉ phụ trách 3 phòng đó là:
Trung tâm bảo hành, phòng kỹ thuật, phòng KCS (trớc đây là 5 phòng: Trung
tâm bảo hành, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng tổ chức hành chính, phòng
vật t).

Phó giám đốc 2 trớc đây phụ trách 3 phòng đó là: phòng kế toán tài
chính, phòng bán hàng và phòng XNK. Thì nay chuyển sang phụ trách 4
phòng đó là: Phòng kế hoạch, phòng kế toán tài chính, phòng bán hàng, phòng
tổ chức hành chính.
Nh vậy, chức năng của mỗi thành viên đợc phân chia một cách khoa học,
24


chặt chẽ rõ ràng, tạo điều kiện rõ ràng trong phát huy năng lực, khả năng của
các thành viên, nâng cao hiệu quả công việc.
B/ Hoàn thiện chức năng giữa các bộ phận quản lý.
ở đầu phần II chúng ta đã thấy đợc rằng nói chung sự phân chia tơng đối
rõ ràng, khoa học, hầu hết các phòng ban đã thực hiện đầy đủ các chức năng
nhiệm vụ đợc giao và phù hợp với khả năng và quyền hạn cũng nh trách nhiệm
của mình.
C/ Hoàn thiện chức năng của các phân xởng.
Phân xởng cơ điện có chức năng phụ trợ sản xuất , quản lý thiết bị cơ
điện, hoạt động theo phơng thức hạch toán báo sổ.
Phân xởng lắp ráp: Có chức năng lắp ráp sản phẩm loa điện tử do công ty
giao nhiệm vụ:
Nh vậy so với trớc đây, phân xởng lắp ráp có chức năng không thay đổi,
phân xởng cơ điện do đợc thống nhất từ 3 bộ phận đó là: mạ sơn - cơ khí - tổ
điện.
II.3.2/ Bố trí lại lao động cho các phòng ban:

II.3.2.a/ Ban giám đốc:
Mặc dù ban giám đốc hiện nay có chất lợng và số lợng tơng đối phù hợp
với chức năng trong cơ cấu mới. Nhng để nâng cao hiệu quả của công việc thì
cần phải đào tạo thêm về chuyên môn cho giám đốc và phó giám đốc phụ
trách sản xuất kinh doanh, cụ thể là: giám đốc có chức năng phụ trách về giao

dịch, ký kết hợp đồng nên cần bổ túc thêm chuyên ngành quản trị kinh doanh.
Phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh đào tạo thêm chuyên ngành luật
kinh doanh để nắm bắt đợc những luật lệ của nhà nớc trong kinh doanh.
Biểu 14: Bố trí lại lao động trong Ban giám đốc

TT

Chức danh

Số lợng

Trình độ

Chuyên môn

1

Giám đốc

1

Đại học

Điện tử - QTKD

2

Phó giám đốc KT

1

Đại học

Vật lý bán dẫn

3

Phó giám đốc SXKD

1

Đại học

Kinh tế - Luật KD

25