Luận văn giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện uông bí

LI M U
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng
của mình. Để mục tiêu đó đợc thực hiện đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất
của bộ máy quản lý nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều
chỉnh việc kết hợp tối u các nguồn lực. Tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy là
khâu đầu tiên và rất quan trọng của nhà máy, giúp nhà máy đạt đợc mục tiêu
của mình.
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân về quản lý không tốt đều
xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy thiếu hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh
hởng lớn đến kết quả đạt đợc của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn
bộ quá trình hoạt động của nhà máy, bởi vì bộ máy quản lý là bộ phận đầu não
cho ra những chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển nhà máy. Vì vậy, xem xét
đánh giá hiệu năng bộ máy quản lý và tìm biện pháp cải tiến cho phù hợp với
thực tế sản xuất kinh doanh của nhà máy là rất cần thiết.
Là một nhà máy sản xuất điện nó có vị trí rất quan trọng cả về kinh tế và xã
hội, nhà máy nhiệt điện Uông Bí đã nhiều lần cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy .Tuy nhiên ,việc cải tiến, chấn
chỉnh đó cha toàn diện và khoa học nên vẫn còn những bất hợp lý và thiếu hiệu
lực.
Chiến lợc phát triển của Nhà máy nhiệt điện Uông bí giai đoạn 2005-2010
là : Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của nhà máy để đảm
bảo điều hành nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu t xây
dựng ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng. Trong
kế hoạch đó, vấn đề cải tiến bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cấp
bách và cần đợc u tiên giải quyết.
Nhận thức đợc tầm quan trọng và sự cần thiết của cải tiến và hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý nhà máy, cũng nh xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi quyết
định nghiên cứu vấn đề: giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt
1

điện Uông bí.
phần i
tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí
1.1.

quản lý nhà máy và những nhân tố ảnh hởng đến bộ

máy quản lý nhà máy

1.1.1. Khái niệm.
Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có ý kiến cho rằng
quản lý là hành chính, là cai trị, ý kiến khác lại cho rằng quản lý là điều hành,
điều khiển, chỉ huy. Các quan điểm này không có gì khác nhau về nội dung mà
chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ.
Quản lý đợc hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính
trị xã hội; hai là góc độ mang tính hành động thiết thực. Cả hai góc độ này
đều có cơ sở khoa học và thực tế.
Theo góc độ chính trị, xã hội, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao
động. Lịch sử xã hội loài ngời từ thời kỳ cổ đại đến thời đại văn minh cho thấy
rõ, trong sự phát triển đó có 3 yếu tố nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản
lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết
hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ
chậm lại. Sự kết hợp đó đợc biểu hiện trớc hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính
sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhng tựu trung lại
là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để ngời bị quản lý luôn luôn hồ
hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho
mình, cho Nhà nớc và cho xã hội.
Theo góc độ hành động, quản lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý
có ba loại. Các loại này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con ngời điều
khiển nhng khác nhau về đối tợng.

- Loại thứ nhất là việc con ngời điều khiển các vật hữu sinh không phải con
ngời để bắt chúng phải thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển. Loại này đợc
gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trờng, Ví dụ nh các nhà khoa học
2


làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực
phẩm,
- Loại thứ hai là việc con ngời điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng
phát triển và thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển. Loại hình này đợc gọi là
quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc
thiết bị,
- Loại thứ ba là việc con ngời điều khiển con ngời (quản lý nhà nớc, Đảng,
đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, ). Đó là quản lý xã hội. Quản lý
xã hội đợc Các Mác coi là chức năng đặc biệt đợc sinh ra từ tính chất xã hội hoá
của lao động.
Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu : Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều
khiển có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng và khách thể quản lý nhằm
đạt đợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng.
Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có một chủ thể quản lý tạo ra các tác động và phải có một đối tợng
quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có thể chỉ
là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục.
- Phải có mục tiêu đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể. Mục tiêu này là căn cứ
để chủ thể tạo ra các tác động.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tợng quản lý và khách thể
quản lý. Chủ thể có thể là một ngời hay nhiều ngời, còn đối tợng quản lý có thể
là ngời (một hay nhiều ngời) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai,
thông tin, ) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, ).
Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hớng đích. Tác động này nhằm

vào một đối tợng nhất định để đạt đợc mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một
hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động, sáng tạo, linh hoạt của một
con ngời, một tập thể ngời quản lý.
Trong các loại quản lý có quản lý của nhà máy. Quản lý nhà máy là quá
trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hớng đích của bộ máy quản
lí nhà máy lên tập thể những ngời lao động trong nhà máy, nhằm sử dụng mọi
tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh
3


doanh của nhà máy, nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông
lệ xã hội.
Bộ máy quản lý là với t cách là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ
nhà máy bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nh khâu phù trợ,
phục vụ, cả hoạt động sản xuất tại nhà máy cũng nh hoạt động tiếp thị ngoài
dây chuyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng nh hệ thống các phơng
thức quản lý của nhà máy.
Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến
lợc kinh đoanh của nhà máy thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của
mỗi thành viên trong nhà máy thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên 3 mặt:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy.
- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Tổ chức bộ máy quản lý là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác
định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lợng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô
hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của nhà máy hoạt động nh một chỉnh
thể có hiệu lực nhất. Tổ chức bộ máy quản lý cũng đồng thời là việc tổ chức các
khâu, các bộ phận quản lý, phân công nhiệm vụ quyền hạn và chỉ rõ vị trí của
từng quản trị viên các cấp trong hệ thống quản lý của nhà máy. Nó là công việc

đầu tiên đối với một nhà máy và là công việc thờng xuyên đối với một nhà máy
đang hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trên thực tế, khó có thể phân biệt hai khái niệm bộ máy quản lý và tổ chức
bộ máy quản lý. Khi hình thành bộ máy quản lý cũng đồng thời là quá trình tổ
chức các lực lợng quản lý và phân chia chức trách theo ý đồ của bộ tham mu
củấỳnh máy. Tổ chức bộ máy quản lý là xét về trạng thái động, là sự vận động
của cả hệ thống quản lý trong không gian và thời gian, hớng vào những mục
tiêu quản lý đã vạch ra. Tổ chức bộ máy quản lý chính là sự bắt đầu sự vận hành
của bộ máy quản lý, và không tách rời mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh
doanh.
4


1.2.

nội dung của tổ chức bộ máy quản lý nhà máy

1.2.1. Các chức năng và lĩnh vực quản lí nhà máy.
Quản lý nhà máy bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác
nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm
nhất định để có đợc tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, ngời ta phân
chia quản lý nhà máy thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội dung
quản lý, ngời ta phân chia quản lý nhà máy thành các lĩnh vực quản lý.
Chức năng quản lý : Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của
quản trị, thể hiện những phơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực
quản trị nhà máy.
Lĩnh vực quản lý : Lĩnh vực quản lý đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi
nó đợc thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của
nhà máy, có ngời chỉ huy và đợc phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết
định quản lý.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý
thì các lĩnh vực quản lý là cách tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh
cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của từng nhà máy.
Mặt khác, các chức năng quản lý đợc xác định có tính chất nguyên lý,
trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh
doanh cụ thể của từng nhà máy. Số lợng, hình thức tổ chức các lĩnh vực quản lý
còn phụ thuộc vào quy mô nhà máy, vào ngành nghề kinh doanh, các các yếu tố
ngoại lai khác.
1.2.1.1. Các chức năng quản lý.
Khái niệm chức năng quản lý gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của
phân công hợp tác lao động trong hoạt động thực tiễn của một tập thể ngời
lao động.
Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất còn là thủ công cá thể.
Nhng ngay cả khi con ngời đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt đợc các tiến
bộ to lớn về kỹ thuật nh chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng thì khoa
học quản lý vẫn cha đợc quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu
về khoa học quản lý mới hệ thống hoá và đa ra cách phân loại các chức năng
5


quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học cũng không hoàn
toàn thống nhất và họ đa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức
năng quản lý. Ngời đầu tiên có công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol.
Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia
quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và đợc mệnh danh là
những yếu tố Fayol. Đó là:
Chức năng dự kiến (hoạch định) : Thờng đợc coi là chức năng đầu tiên
trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trớc có cơ sở khoa học, sự phát
triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tợng, xây dựng thành chơng trình
hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản

xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Nh vậy hoạch định là
việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tơng
lai và quyết định cách thức để đạt đợc mục tiêu đó.
Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan
hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một
cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh
nghiệp nh vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, kết hợp, liên kết
các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành
một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà
quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực.
Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đợc nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự
thuận tiện và hiệu quả.
Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp
các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đa ra
và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi ngời để họ hoàn
thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.
Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp
quản lý để duy trì hoạt động quản lý đúng hớng, đo lờng các sai lệch nảy sinh
so với các mục tiêu và kế hoạch đã định và đánh giá đúng kết quả của hệ thống.
6


Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện
kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời
những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra nhịp
nhàng, liên tục và hiệu quả.
Ngoài Henry Fayol, các chuyên gia khác nhau còn đa ra những lý thuyết
khác nhau về hệ thống các chức năng quản lý. Theo các học giả Nga (thời Liên

Xô cũ) thì có 6 chức năng : soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối
hợp, động viên, kiểm tra. Theo các nhà quản lý thuộc tổ chức UNESCO, có 8
chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu,
kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngợc
và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.
Các học giả và các nhà quản lý ở Việt Nam đã thống nhất các chức năng
quản lý gồm : kế hoạch, tổ chức, phối hợp, kiểm tra, điều chỉnh.
Hệ thống các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định
lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực
hiện đợc ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc
chia quá trình quản lý thành những bộ phận hợp thành. Sự phân loại nh thế còn
giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều
kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, và đa các phơng tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý.
1.2.1.2. Lĩnh vực quản trị.
Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý.
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố : truyền thống
quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế
kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể
và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý.
Có thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo
nội dung tác động.
Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:
* Lĩnh vực vật t: Nhiệm vụ của cung ứng vật t là bảo đảm cung cấp đầy đủ
và đồng bộ về số lợng, chủng loại, đúng chất lợng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm
7


với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật t bao gồm: Phát hiện nhu
cầu vật t, tổ chức mua sắm vật t, tổ chức cung cấp vật t, tổ chức dự trữ và bảo
quan vật t. ..

Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp quy hoạch tuyến tính, phơng pháp dựa
trên lý thuyết về dự trữ, phơng pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của
Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật t.
* Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công
nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao
động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nội dung sau:
- Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất
- Lựa chọn công nghệ chế tạo sản phẩm
- Lựa chọn loại hình sản xuất
- Tổ chức lao động và bộ máy quản lý
- Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lợng
- Tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất
- Điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định
* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ nh : Thu thập các thông tin về thị
trờng, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch
định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.
* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ : Tuyển dụng nhân sự, bố trí
nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dỡng, đề bạt), thù
lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động
của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.
* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn
bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình
kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc,
thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ mới,
thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lợc công nghệ, xây dựng các định mức sử
dụng công suất thiết bị, năng lợng, vật t, ..
* Lĩnh vực tài chính kế toán:
8

Lĩnh vực tài chính gồm các nhiệm vụ sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý
vốn (chủ yếu là quản lý sự lu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng).
Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí
kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống
kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế.
* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:
Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm : thực hiện các nghiên cứu cơ bản,
nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm
định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng, xây dựng chiến lợc phát triển
doanh nghiệp.
* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:
Gồm các nhiệm vụ sau:
- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ
chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.
- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho
doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát
thông tin.
* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:
Bao gồm : Các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức
các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và
phúc lợi doanh nghiệp.
Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các
lĩnh vực đợc tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ
thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế
kỹ thuật của từng doanh nghiệp.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà máy.
1.2.2.1. Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy là tổng hợp các bộ phận (đơn
vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc

chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản
9


trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của nhà máy.
Nh vậy, cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy đợc hiểu là các bộ phận cấu thành
của nhà máy, nói cách khác nhà máy đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị
nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận của nhà máy,
cơ chế điều hành phối hợp trong nhà máy .
Cơ cấu sản xuất đợc hiểu là :
- Các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất trong nhà máy .
- Hình thức tổ chức những bộ phận sản xuất đó
- Mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau
Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của nhà máy có mối quan
hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trớc hết là bản
thân cơ cấu sản xuất của nhà máy. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối
tợng quản lý.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tơng đối vì nó phản ánh
lao động quản lý rất đa dạng, bảo đảm thực hiện những chức năng và mục tiêu
quản trị đã quy định.
Cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy hình thành bởi các bộ phận quản trị và các
cấp quản trị.
Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất
định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật, phòng Marketing,
Cấp quản trị là sự phân chia thang bậc trong bộ máy quản lý nhằm thống
nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định nh cấp nhà máy, cấp
phân xởng,
Nh vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng
quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng

quản trị theo chiều dọc.
Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá
trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc
tuỳ thuộc vào trình độ tập trung hoá của quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ
huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
1.2.2.2. Vai trò (ý nghĩa) của cơ cấu tổ chức quản lý.
10


Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ
thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ
cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp
xác định cơ cấu quyền lực cho tổ choc.
1.2.3. Cán bộ quản lý nhà máy.
1.2.3.1. Khái niệm.
Cán bộ quản lý nhà máy (quản trị viên) là những ngời trong bộ máy điều
hành nhà máy, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ lao động quản
trị ở các nhà máy hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ
quản lý kinh tế nói chung.
1.2.3.2. Phân loại.
Cán bộ quản lý nhà máy có 3 loại:
- * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc,
các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đờng lối, chiến lợc,
các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của nhà máy.
* Quản trị viên trung gian: bao gồm Quản đốc phân xởng, truởng phòng
ban chức năng.
Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện
phơng hớng, đờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình,
bộ phận chuyên môn của mình.

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công
việc rất cụ thể.
Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:
- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế
hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lợng và chất lợng.
- Luôn cải tiến phơng pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự
giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn
gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trởng đơn vị, có tinh thần đồng
11


đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.
1.2.3.3. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.
Mỗi nhà máy đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất
về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của
các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về vai trò, cán bộ
quản trị là nhân tố quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối
liền các yếu tố bên trong và bên ngoài nhà máy thành một khối thống nhất. Xét
về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là ngời trực tiếp nhận thức quy luật để
đề ra các quyết định trong nhà máy.
1.2.3.4. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.
* Về phẩm chất chính trị:
- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trơng và đờng lối kinh tế của
Đảng và Nhà nớc.
- Tôn trọng pháp luật.
- Có khả năng và ý chí làm giầu trong khuôn khổ luật pháp, thông lệ của thị
trờng để đóng góp nhiều cho Nhà nớc và xã hội, nâng cao mức sống ngời lao
động trong doanh nghiệp.

* Trình độ chuyên môn:
- Phải có trình độ kiến thức phù hợp.
- Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp.
- Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp.
* Năng lực tổ chức:
- Năng lực tổ chức tập thể ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ.
- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về
công nghệ và kinh tế.
* T cách đạo đức: có đạo đức kinh doanh, gơng mẫu, không có biểu hiện
tham nhũng.
1.3.

Phơng pháp hình thành bộ máy quản lý nhà máy

Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các
kiểu cơ cấu tổ chức là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng nh hình
thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa đổi
12


một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan,
phiến diện thờng gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trớc khi hình thành một
bộ phận nào đó của nhà máy là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ
ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng
đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trớc của nhà
máy.
Để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, ngời ta thờng dựa vào hai phơng pháp
chủ yếu sau đây:
1.3.1. Phơng pháp tơng tự:
Đây là một phơng pháp hình thành bộ máy tổ chức mới dựa vào việc thừa kế

những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những nhân tố bất hợp lý của các bộ
máy đã có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với
cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định sự tơng tự
là sự phân loại các đối tợng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.
Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản
phẩm, quy trình công nghệ, giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng
quan lý đợc thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng
giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế kỹ thuật, Ưu điểm nổi bật của ph ơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh , chi phí để thiết kế cơ cấu ít,
thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự
sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những đIều kiện thực tế của cơ
cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hớng cần ngăn ngừa. Đây là
phơng pháp đã đợc áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi và nhiều nớc.
1.3.2. Phơng pháp phân tích theo yếu tố.
Đây là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi
đối tợng quản lý. Phơng pháp này thờng đợc chia làm 3 giai đoạn. Sẽ xảy ra hai
trờng hợp.
1.3.2.1. Trờng hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đang hiện
hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành
đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó,
13


ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dới
dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức
năng mà nó phải thi hành. Nội dung phân tích bao gồm:
- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ
phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.
- Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát
hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý.

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả công việc thực hiện chế
độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
- Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản lý.
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ bộ máy quản lý nhà
máy.
-

Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp

so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản
phẩm.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ
cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc.
- Phân tích đIều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động
của cán bộ và nhân viên quản trị.
- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến
việc duy trì sự ổn dịnh của quản lý nhà máy.
Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lý của
cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã đợc cải tiến hoặc
hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có
tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện bộ máy quản lý, đó là:
0 Bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng và trách nhiệm cá nhân.
1 Bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền ạhn của các cán
bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Điều
đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi
14

chức năng của mình.
2 Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức không đợc để bỏ sót chức
năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho hai
hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trờng hợp có một số chức năng có mối quan
hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức
năng đó.
3 Trong cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và
nhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có
thể có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc.
4 Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng nh số lợng cán
bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh
trong quá trình quản lý.
5 Phải đợc thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào
thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi.
6 Phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi
quản lý của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý và đối tợng quản lý.
Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý nh thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết đợc
tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên
trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng
thích hợp với nền kinh tế thị trờng đầy trắc trở và biến động.
7 Trong quá trình dự thảo, cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên
trong nhà máy. Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng đắn
hơn các vấn đề đặt ra.
Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý hiện hành là bổ sung,
thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận .
1.3.2.2. Trờng hợp thứ hai:
Trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.
Bớc 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các cơ
quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ
cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của cơ

cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu tổ chức;
15


xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp
nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa
các bộ phận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các
nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Nh vậy, bớc 1 là bớc nhằm giải quyết những
vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý mới.
Bớc 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập
các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bớc này đợc thể hiện ở
việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu.
Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên
môn hoá hoạt động quản lý sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và
phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.
Bớc 3: Những công việc cụ thể của bớc này là phân phối và cụ thể hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ trong cơ cấu tổ
chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm
bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao.

16


Phần ii
phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của
nhà máy nhiệt điện uông bí..

2.1.

Tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí.

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Nhà máy điện Uông Bí là nhà máy trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt
Nam. Nhà máy đã khởi công và xây dựng ngày 19 tháng 5 năm 1961 nhà máy
điện trải qua bốn giai đoạn hình thành, phát triển, xây dựng và lắp đặt máy móc
thiết bị.
Giai đoạn 1: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và lắp
đặt ngày 18 - 1 - 1964.
Giai đoạn II: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và
lắp đặt tháng 9 năm 1965
Giai đoạn III: Gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 26 - 6 - 1975
nghiệm thu bàn giao lò máy 5, ngày 18 - 1 - 1975 đa lò 6 vào sản xuất.
Giai đoạn IV: Bao gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 15 - 12 1977 vận hành chính thức.
Đến ngày 26 - 1 - 1963 dòng điện đầu tiên của nhà máy đã bão hoà vào lới điện quốc gia với tổng công suất 153MWH năm 1964 nhà máy điện đã phát
đợc 100.200.000KWH điện đến nay trải qua 44 năm nhà máy điện đã góp
9.775.000.000KWH cho đất nớc.
Trong suốt 44 năm qua nhà máy không ngừng phát triển và lớn mạnh từ
nhà máy đã có bao lớp cán bộ kỹ thuật trởng thành làm nòng cốt cho đội ngũ
cán bộ của nhà máy.
Với bề dày lịch sử phát triển nhà máy đã góp phần rất lớn vào công cuộc
đổi mới và hiện đại hoá nền kinh tế nớc nhà, nhà máy đã vinh dự đợc Đảng và
Chính phủ trao tặng huân chơng và cờ thi đua.
3 Huân chơng lao động hạng nhất
3 Huân chơng lao động hạng nhì
17


1 Huân chơng kháng chiến hạng nhất
2 Huân chơng lao động hạng ba

3 Cờ thi đua của Chủ tịch nớc
3 Cờ thi đua của Chủ tịch Hội đồng Bộ trởng
3 Cờ thi đua của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh
2 Cờ thi đua của Bộ nội vụ
4 Cờ thi đua của bộ điện than
Năm 1973 nhà máy đợc Nhà nớc phong tặng "Đơn vị anh hùng lao
động".
2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.
2.1.1.1. Doanh thu

Tổng doanh thu của nhà máy năm 2003 là 25.525.736 so với năm 2002
tổng doanh thu là 23.116.736.348 với số tăng tuyệt đối là 2.409.000.000. Qua
đó cho ta thấy tăng doanh thu của nhà máy với tỷ lệ tăng là 10,5%. Việc tăng
nhanh doanh thu đó đã góp phần rất lớn vào việc cải thiện đời sống cho cán bộ
công nhân viên. Phát triển nâng cao đợc cơ sở hạ tầng, đổi mới cải tiến máy
móc thiết bị góp phần thúc đẩy sản xuất. Từ đó thực hiện tốt đợc chu kỳ tái sản
xuất.
2.1.1.2. Chi phí kinh doanh

Để xác định chính xác các khoản chi phí sẽ giúp cho ngời quản lý nắm đợc các thông số về tình hình tăng giảm doanh thu. Để sử dụng tốt chi phí phải
có biện pháp sử lý và sử dụng các yếu tố chi phí cho hợp lý phù hợp với yêu cầu
trong công tác hạch toán kinh doanh của đơn vị. Từ đó đề ra các biện pháp khắc
phục một cách có hiệu quả nhất. Để phân tích chi phí ta dựa vào các công thức
sau:
* Tỷ suất chi phí

= x 100

kinh doanh (F)
2.1.1.3 kết quả(lợi nhuận).

Lợi nhuận của nhà máy năm 2003 đạt đợc 1.869.663.739 so với năm
2002 là 1.689.970.337 với số tuyệt đối là 180.693.045 tỷ lệ tăng 10,6%. Qua đó
18


cho ta thấy nhà máy kinh doanh có hiệu quả cao. Việc tăng tỷ lệ lợi nhuận khá
cao đó chứng tỏ kết quả kinh doanh của nhà máy ngày càng có hiệu quả hơn.
Và lợi nhuận còn là mục tiêu, điều kiện để nhà máy phát triển và củng cố vị trí
của mình trên thơng trờng. Là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ
của mình đối với nhà nớc và tổng công ty điện lực. Do tăng lợi nhuận đó còn là
một điều kiện để mở rộng và phát triển nhà máy. Bên cạnh việc đạt kết quả cao
trong kinh doanh nhà máy đã mạnh dạn đầu t lớn vào hoạt động sản xuất kinh
doanh. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy đã
chọn là phù hợp với chức năng sản xuất của nhà máy.
* Mức độ tăng giảm TSCF: F ' = F'1 - F'0.
2.1.3.Những nhân tố cơ bản của nhà máy có ảnh hởng đến bộ máy quản
lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí.
2.1.3.1.Môi trờng kinh doanh, thị trờng.
Điện năng có vai trò rất quan trọng trong nền sản xuất xã hội của đất nớc,
ảnh hởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các
nớc đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá nh Việt Nam; điện năng là
một loại nhiên liệu đặc biệt không thể thiếu đợc cho sự phát triển của mọi
ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Việc phát triển điện năng
cần đi trớc một bớc để góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa hiện
đại hóa đất nớc. Hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một
hệ thống điện thống nhất nên mang tính độc quyền tự nhiên trong một phạm vi
và trên một địa bàn nhất định dù có sự tham gia rộng rãi của các thành phần
kinh tế vào hoạt động điện lực. Vì vậy, cần có sự quản lý, kiểm soát chặt chẽ
của Nhà nớc và phải điều tiết hoạt động này để hạn chế độc quyền tự nhiên,
không biến độc quyền nhà nớc thành độc quyền doanh nghiệp.

Hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa
mang tính kinh doanh. Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện sử dụng điện xảy ra đồng thời. Khi tiêu dùng, điện năng đợc chuyển hoá thành
các dạng năng lợng khác nh cơ năng, quang năng... để thoả mãn cho nhu cầu
sản xuất và đời sống của con ngời trong xã hội. Điện năng là sản phẩm thông
19


dụng, tác động đến mọi ngời, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội...
Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ơng Đảng khoá IX đã
chỉ rõ: Nhà nớc giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực độc quyền Nhà nớc, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất
phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và
quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu . NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: Thực hiện
độc quyền Nhà nớc trong lĩnh vực cần thiết, nhng không biến độc quyền Nhà nớc thành độc quyền doanh nghiệp , và Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh
vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ
chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng . Hình thành thị trờng điện lực
cạnh tranh là một chủ trơng lớn của Đảng và Nhà nớc nhằm thu hút đầu t vào
lĩnh vực hoạt động điện lực, nâng cao chất lợng dịch vụ điện, tạo điều kiện để
thực hiện giá cạnh tranh, là một nội dung quan trọng của nền kinh tế thị trờng.
Thực hiện NQTW 3 khoá IX, EVN đã có chủ trơng: Từ1/7/2004 thực hiện
chào giá cạnh tranh giữa các nhà máy điện trong nội bộ EVN, sau đó sẽ chào
giá giữa các đơn vị bán, mua điện trong và ngoài EVN, tiến tới các nhà máy
điện bán cho EVN và bán trực tiếp cho khách hàng của mình thông qua hệ
thống truyền tải và phân phối điện.
Nh vậy, trong khâu sản xuất và phân phối điện sẽ có cạnh tranh (Nhà nớc giữ
độc quyền trong hoạt đồng truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia).
Hiện nay 14% sản lợng điện là mua ngoài EVN.
Tóm lại, môi trờng kinh doanh, thị trờng của nhà máy nhiệt điện Uông Bí
trong tơng lai sẽ có những sự thay đổi rất cơ bản. Đó là từng bớc chuyển các
hoạt động của công ty sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa, đa

dạng hóa các hình thức sở hữu và quản lý trong khâu phân phối điện, bán buôn
và bán lẻ điện, phát huy quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các đơn vị
điện lực đồng thời tạo môi trờng cạnh tranh lành mạnh nhằm nâng cao hiệu quả
kinh tế xã hội và đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.
2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện Uông bí.
Nhà máy nhiệt điện Uông Bí là một doanh nghiệp của Nhà nớc. Giữ vai
trò quan trọng trong nguồn lực điện năng ở Miền Bắc của tổng Công ty điện
20


lực Việt Nam. Nhà máy điện Uông Bí trong suốt 44 năm đã cung cấp một lợng
điện là 9.775.000.000 Kwh phục vụ cho nền kinh tế quốc phòng. Góp phần đa
đất nớc tiến lên trong công cuộc đổi mới nền kinh tế, đa công nghiệp hoá và
hiện đại hoá và tất cả các ngành sản xuất.
Việc sản xuất điện năng đạt hiệu quả kinh tế kỹ thuật cao an toàn và bảo
toàn vốn của Nhà nớc đợc đặt lên hàng đầu cùng với tổng lực của nhà máy
công nghiệp khác.
Đảng và Nhà nớc chính phủ rất quan tâm đến ngành sản xuất điện. Chính
vì vậy Nhà máy nhiệt điện Uông Bí giữ một vai trò quan trọng trong đời sống
xã hội. Muốn công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc mà đất nớc phải xây
dựng đợc một cơ sở hạ tầng vững chắc trong đó điện và nớc là 2 yếu tố không
thể thiếu đợc.
Cùng với việc tiến tới thực hiện nghị quyết lần thứ 8 của Đảng đợc sự chỉ
đạo chặt chẽ của bộ công nghiệp đặc biệt là tổng Công ty Điện lực Việt Nam.
Nhà máy điện đã mạnh dạn sáng suốt tìm hớng đi đúng đắn trong nền kinh tế
mở. Đặc biệt với sự lãnh đạo của ban giám đốc phó giám đốc cùng các trởng
phòng ban đội ngũ công nhân bậc cao lành nghề không ngừng đổi mới công
nghệ, nâng cao năng suất lao động, phát triển một số dịch vụ khác nâng cao
mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Quan tâm đến việc
đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật nâng cao tay nghề cho công nhân để

đáp ứng đợc yêu cầu đổi mới của đất nớc đa nhà máy phát triển không ngừng
trở thành một doanh nghiệp. Để đạt đợc những thành tích trên là do nhà máy
sắp xếp tổ chức lại bộ máy gọn nhẹ lựa chọn đội ngũ cán bộ có tinh thần trách
nhiệm và trình độ cao. Song song với quá trình đổi mới đó hệ thống công tác tài
chính của nhà máy cũng không ngừng biến đổi cả về cơ cấu lẫn phơng pháp
hạch toán.
2.1.3.3 Kỹ thuật sản xuất, sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệ thống điện.
Sản suất sản phẩm của nhà máy điện Uông Bí là nhà máy nhiệt
điện nên nhiên liệu chủ yếu là than, dầu và nớc đã tạo ra sản phẩm duy nhất là
KWH điện.
Quá trình là một chu trình khép kín liên tục và đợc thể hiện qua sơ đồ
21


quy tr×nh sau:

NhiÖt n¨ng

C¬ n¨ng

®iÖn n¨ng

Than,

Lß

Tuèc

M¸y

§iÖn

dÇu,

h¬i

bin

ph¸t

lªn

n­íc

l­íi

22


* Tổ chức bộ máy quản lý
Một giám đốc do Tổng giám đốc Công ty điện lực Việt Nam bổ nhiệm
chịu trách nhiệm trớc tổng Công ty và có quyền hành trong mọi hoạt động của
nhà máy.
Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối sửa chữa
Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối vận hành
Một Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật vật t
Một kế toán trởng đảm nhiệm về tình hình tài chính, sổ sách kế toán
Do nhà máy có lực lợng cán bộ công nhân viên đợc đào tạo với trình
độ chuyên môn khá cao. Riêng Công ty trực tiếp vận hành sản xuất đợc tổ chức
làm 3 ca 4 kiép với sự giám sát của Ban Giám đốc và quản đốc phân xởng nhà

máy có phân ra 6 phân xởng sản xuất chính và 8 phân xởng sản xuất phụ bao
gồm:
6 Phân xởng sản xuất chính:
+ Phân xởng nhiên liệu
+ Phân xởng lò
+ Phân xởng hoá chất
+ Phân xởng máy
+ Phân xởng điện
+ Phân xởng kiêm nhiệt
8 Phân xởng phụ trợ sản xuất:
+ Phân xởng cơ nhiệt
+ Phân xởng xây dựng
+ Phân xởng phụ
+ Phân xởng vật liệu xây dựng
+ Phân xởng thép
+ Phân xởng sản xuất cột bê tông ly tâm
+ Phân xởng sản xuất bi
+ Đội xe
Bộ máy quản lý của nhà máy đợc tổ chức theo phơng pháp tổng hợp,
kết hợp giữa kiểu quản lý trực tuyến và kiểu quản lý chức năng.
23


Quyền trực tuyến ra các quyết định quản lý và điều hành mọi hoạt
động của nhà máy do Giám đốc. Các Phó giám đốc phụ trách từng công việc
trong công tác vận hành và quản lý sửa chữa máy móc thiết bị và phân công phụ
trách phân xởng.
Các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ tài chính, hành chính tham mu giúp
việc cho phó giám đốc từng lĩnh vực.
Các quản đốc, phó giám đốc các phân xởng chính, phân xởng phụ có

trách nhiệm quản lý chỉ huy sản xuất trong lĩnh vực đợc Giám đốc hoặc Phó
giám đốc phân công.

24


* Đặc điểm tổ chức công tác kế toán của nhà máy điện uông bí.
Hình thức kế toán của nhà máy
Nhà máy điện Uông Bí là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công
ty điện lực Việt Nam và xây dựng hệ thống kế toán của nhà máy dựa trên cơ sở
hớng dẫn của Tổng Công ty điện lực Việt Nam áp dụng hình thức kế toán nhật
ký chung. Đây là hình thứ kế toán đang đợc nhà máy áp dụng phổ biến có nhiều
u điểm rõ rệt. Theo hình thức này các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đợc phản ánh
trên nhật ký chứng từ để ghi vào sổ cái lập báo cáo kế toán gửi về Tổng Công
ty.
Trình tự ghi sổ kế toán theo sơ đồ hình thức sơ đồ nhật ký chung

25