Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà

LI M U
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền kinh
tế nớc ta đà có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Trong
điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ
mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đà có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay
gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định
cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh
doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất
bại trong sản xuất kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đà thành công là do chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy,
chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn
tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến l ợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức
thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm
thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lÃi trong điều kiện thay
đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy,
chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển của các Công ty trong tơng lai.
Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá
trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công
ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và
phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển nh vũ
bÃo của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đà thôi thúc em nghiên cứu và mạnh
dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lợc kinh doanh ở
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 , nhằm phân tích đánh giá
thực trạng công tác hoạch định chiến lợc trong thời gian qua để từ đó đa ra
những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình hoạch định
chiến lợc kinh doanh giai đoạn 2001-2010 ở Tổng Công ty.

Chuyên đề có kết cấu gồm ba phần:
Phần I : Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
Phần II : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà trong thời gian
qua (1996- 2000).
PhÇn III : Mét sè ý kiÕn nh»m gãp phÇn vào quá trình hoạch định
chiến lợc kinh doanh đến năm 2010 ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà.
Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề
1


còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong
sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài luận văn tốt nghiệp của
em đợc hoàn chỉnh hơn.

2


Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trờng
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1. Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này lần đầu
tiên đợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đà đợc sử dụng trong

hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xà hội. Đặc biệt là trong lĩnh
vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có
các khái niệm nh: chiến lợc phát triển ngành, chiến lợc công nghiệp hoá hớng về xuất khẩu, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ chiến lợc marketing, chiến lợc sản xuất, chiến lợc kinh doanh...
Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.1 Quan điểm cổ điển.
Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theo quan điểm này thì
doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối u hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó
tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hóa
lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm sản
xuất và máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đà không đề cập
đến môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đà hình
thành các khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu... chi phối lên toàn bộ
hoạt động của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu
vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải
tính đến các yếu tố của cạnh tranh.
1.2 Quan điểm tiến hoá .
Quan điểm này coi Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động
của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để
thích nghi với môi trờng kinh doanh. Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận
doanh nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống
mở chịu tác động của môi trờng bên ngoài, Doanh nghiệp không thể ngồi bên
3

trong bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao, nhằm tìm
kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.
1.3 Quan điểm theo qúa trình.
Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì cần
phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những quÃng thời
gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để từ đó
nâng lên thành mu kế trong kinh doanh.
Theo tính toán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Doanh nghiệp phải mất
từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên
thị trờng và lớn hơn tám năm mới thành công. Do đó doanh nghiệp phải có kế
hoạch dài hạn, phải xây dựng chiến lợc phát triển lâu dài trong thị trờng cho
mình.
1.4 Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là môĩ phần tử
của hệ thống kinh tế. Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ
với nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trờng cđa nã
( m«i trêng cđa hƯ thèng kinh tÕ bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ nh:
môi trờng chính trị, luật pháp, văn hoá xà hội) hoặc hệ thống kinh tế tác động
lên môi trờng của nó. Do đó mỗi doanh nghiệp ( phần tử ) khi tổ chức hoạt động
kinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới
cả sự ảnh hởng của các phần tử khác trong cùng hệ thống( môi trờng ngành)
cũng nh ngoài hệ thống. Và ngời ta gọi đó là môi trờng bên ngoài của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trờng của doanh nghiệp là một vấn đề cần
thiết.
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới góc
độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh,
bền vững và tối u hoá lợi nhuận trong môi trờng ngày càng biến động và cạnh
tranh gay gắt.

2. Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1 Các khái niệm.
Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quan niệm về chiến
lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm chung,
thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có mét sè quan niÖm nh sau:
- M.Porter cho r»ng: “ChiÕn lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh.
- Alain Threatart trong cuốn Chiến lợc của Công ty cho rằng: Chiến lợc
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi.
- Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
tác giả cuốn sách Chiến lợc, ngời đà đợc nhận gi¶i thëng cđa Havard
4


Lexpandsion năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn Chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các
chính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác
nghiệp .
- Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward) cho rằng:
Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó .
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lợc.

+ Thời gian thực hiện.
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc
những gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh
nghiệp mong muốn?
Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc là: Một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối
quan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh.
2.2 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét
những đặc trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên
quan.
Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:
- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phơng hớng kinh doanh cđa tõng doanh nghiƯp trong tõng thêi kú và đợc quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
(lớn hơn 1 năm).
- Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh.
- Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng
trờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi).
- Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài (3

năm đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành
5


hàng.
Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là
kế hoạch, trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lợc.
Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối
định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau
thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.

3- Các loại chiến lợc kinh doanh.
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợc
kinh doanh khác nhau:
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:
+ Chiến lợc kinh doanh tổng quát:
Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất,
bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
+ Chiến lợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lợc tổng
quát, nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lợc con ngời, chiến lợc công nghệ,
b. Căn cứ vào tầm quan träng cđa chiÕn lỵc kinh doanh:
+ ChiÕn lỵc kinh doanh kÕt hỵp, bao gåm: kÕt hỵp phÝa tríc, kÕt hỵp phÝa

sau, kÕt hỵp theo chiỊu ngang, kÕt hỵp theo chiều dọc.
+ Chiến lợc kinh doanh theo chuyên sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển thị
trờng, phát triển sản phẩm
+ Chiến lợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
+ Các chiến lợc kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt
động, thanh lý
c. Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lợc
kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lợc định hớng, bao gồm những định hớng lớn về chức năng , nhiệm
vụ, mục tiêu chiến lợc trên cơ sở phán đoán môi trờng và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lợc định hớng là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động, bao gồm: các phơng án hành động trong những tình
huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiÕn lỵc.
6


d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lợc:
+ Chiến lựơc do khởi thảo: chiến lợc này bắt nguồn từ các mục tiêu của
doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nã cã thĨ cho phÐp cã sù t ý
kh¸ lín hoặc cũng có thể đợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ.
+ Chiến lợc do gợi mở : bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên
đà vạch ra những trờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên.
+ Chiến lợc do ngầm định: do cấp dới suy diễn những điều nhất định- đúng
hoặc sai- từ các quyết định và hành vi của cấp trên.
+ Chiến lợc do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh các hiệp hội và
các cơ quan nhà nớc.
e. Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh ta có:
+ Chiến lợc kinh doanh cấp công ty: là chiến lợc tổng quát, xác định đợc
những mục tiêu dài hạn và những phơng thức để đạt đợc những mục tiêu đó

trong từng thời kỳ.
+ Chiến lợc kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lợc xác định những mục tiêu cụ
thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ
sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
+ Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập trung hỗ trợ cho
chiến lợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.

4- Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Nh phần trên đà đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh cho nên cũng cã nhiỊu quan niƯm vỊ néi dung cđa chiÕn lỵc. Tuy nhiên,
có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài,
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao gồm các
chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến
lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ
một chiến lợc kinh doanh nào, dù là chiến lợc tổng quát hay chiến lợc bộ phận,
về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:
4.1. Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp.
4.2. Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc. Mặt khác chiến lợc kinh
doanh hớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào
và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
4.3. Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mục
tiêu. Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng
thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị của doanh nghiƯp ®Ĩ tõ ®ã
lùa chän cho doanh nghiƯp mét phơng thức hợp lý.
7

4.4. ChiÕn lỵc kinh doanh ,ci cïng, thĨ hiƯn qut định lựa chọn phơng án chiến lợc. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các
mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình
hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đợc.
II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp.

1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lợc kinh doanh.
1.1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.
Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lợc là một trong số
những hoạt động quan trọng nhất của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không
có chiến lợc cũng giống nh con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những
thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lợc, hoặc
chiến lợc sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lợc đúng đắn. Nếu không
có một chiến lợc thích hợp đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nh
là chắc chắn.
Đôi khi ngời ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lợc bởi vì những ngời
quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lợc là gì và vì sao chúng lại quan trọng
đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lợc khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch,
(3) xây dựng chiến lợc nh thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lợc bằng
cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.
1.2. Lợi ích của chiến lợc kinh doanh.
là:

Chiến lợc kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thùc cho doanh nghiƯp ®ã

+ Nã gióp doanh nghiƯp thÊy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để các
quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hớng nào và khi nào
thì đạt mục tiêu.

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của
môi tròng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinh
doanh trong tơng lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội, đẩy lùi
nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên,
tiềm năng của mình. từ đó phát huy đợc sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để
phát triển đi lên.
+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh
vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản
trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra d ợc
sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu
8


quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các
vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.

2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp trong ®iỊu kiƯn kinh tÕ níc ta hiƯn nay.
Trong thêi kú bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ít
đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lợc
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống. Chiến lợc kinh
doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân
do cấp trên đảm nhiệm. T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm
hàng đầu trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân
trong tất cả các lĩnh vực: xà hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận hành toàn

bộ quá trình phát triển của đất nớc. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây
dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):
Sơ đồ1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lợc thời bao cấp

Đánh
giá
hiện
trạng

Dự báo
nhu
cầu

Ước
tính chi
phí bình
quân

Tập hợp chi phí đầu t
cùng loại của các nớc
trong khu vực cũng nh
trên thế giới

Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các
dịch vụ hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.
Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao
hơn thực tế đạt đợc.

C ác chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ
dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các níc
x· héi chđ nghÜa.
Trªn thùc tÕ, trong thêi kú bao cấp các doanh nghiệp đà không xây dựng
chiến lợc kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính u việt của chiến lợc kinh
doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc
kinh doanh.
Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh
tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế
nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xà hội chủ
9


nghĩa, các doanh nghiệp đà giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải
tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế
mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong tình hình mới.
Hiện nay, khi chun sang kinh doanh trong nỊn kinh tÕ thÞ trờng, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh
nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công
hay thất bại trong kinh doanh đà chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn
tay trắng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ
phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đà trao cơ ngơi kinh doanh
của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm
ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp cã hiƯu qu¶ trong s¶n xt
kinh doanh cao, thùc sù phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng
nhu cầu về phía xà hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đà làm
cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh
nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các
doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi
của mình.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội
và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt trong các
doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nớc cũng nh trên thế giới, có thể coi Chiến
lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi.

III- hoạch định chiến lợc kinh doanh ë mét doanh
10

nghiệp.

1. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lợc kinh doanh.
1.1 Yêu cầu.
Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp cần
phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành đợc u thế cạnh
tranh trong thơng trờng kinh doanh.
- Doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu. Từ đó xác định đợc
vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định
rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định đợc rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu đó.
- Phải nắm bắt đợc thông tin và có một khối lợng thông tin tri thức nhất
định. Đặc biệt là những thông tin về thị trờng; về khách hàng; về đối thủ cạnh
tranh
- Bên cạnh những chiến lợc hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây
dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều
lĩnh.
1.2. Những căn cứ.
Nh chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá
lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
Để có đợc các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần
phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay
nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy
nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch
vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh).
Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp phải có mẫu mÃ, chất lợng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói

cách khác họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc
hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lợng này là bộ ba chiến lợc mà các doanh nghiệp
phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
a. Khách hàng.
Đại diện cho nhân tố cầu của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng
trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời
khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp
không thể bao quát toàn bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ
vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một
11


hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trờng có lợng đủ lớn
cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng trên thị trờng đó.
Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành
từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu
nhập, tuổi tác, lối sống... Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc
cho mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mÃn nhu
cầu của thị trờng.
b. Đối thủ cạnh tranh.
Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những
phơng sách, những thủ ®o¹n nh doanh nghiƯp ®· trï liƯu. Do vËy, chiÕn lợc kinh
doanh của doanh nghiệp cần hớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ
của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên

của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp đÃ
có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vËt chÊt phơc vơ s¶n xt kinh doanh.
+ HƯ thèng kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lợng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật
liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp).
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của
doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đà xác định. Các lĩnh vực,
chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nh sau:
+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn ®Êu gi¶m thÊp chi phÝ?
+ Tỉ chøc s¶n xt ®ång bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều
kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm
tạo ra u thế của doanh nghiệp trên thị trờng đà chọn.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh
12

doanh cđa doanh nghiƯp cã thĨ cã ®é tin cËy cần thiết. Song môi trờng kinh
doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp
còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính
trị, pháp luật, khoa học công nghệ..., và môi trờng vi mô nh: các nhà cung cấp,
các sản phẩm thay thếđể xác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh
có độ tin cậy cao hơn.

2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh
doanh.
Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan
điểm sau đây:
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu
tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các
lợi thế so sánh.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân
tố mới, những nhân tố sáng tạo.
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2:

Mô hình các bớc hoạch định chiến lợc.

Khẳng định đ
ờng lối (B1)

Nghiên cứu và

dự báo (B2)

Xác định mục tiêu chiến lợc
(B3)

Xây dựng các phơng thức
chiến lợc (B4)

Lựu chọn chiến lợc tối u (B5)

3.1 Khẳng định đờng lối.
lợc (B6)
Khẳng định đờng lốiQuyết
chínhđịnh
là chiến
việc xác
định sứ mệnh lịch sử của doanh
13


nghiệp. Sứ mệnh là bớc thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách
khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những
mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phơng thức
hành động của doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt
động đều đà hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định. Tuy
vậy, trong thực tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay "nhiệm vụ
của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để trả lời cho câu hỏi
này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo nhiệm vụ kinh
doanh. Đó chính là sứ mƯnh lÞch sư cđa doanh nghiƯp. Néi dung sø mƯnh lịch sử

của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:
1.Khách hàng: ai là ngời tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
2.Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?
3.Thị trờng: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?
4.Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh
nghiệp hay không ?
5.Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.
6.Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các u
tiên triết lý của doanh nghiệp ?
7.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
8.Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xà hội ?
9.Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên nh thế nào ?

3.2 Nghiên cứu và dự báo
Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều kiện
môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi trờng có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo
của quá trình xây dựng chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ
sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh
của doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp,
môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trờng nền kinh tế (vĩ mô). Ba cấp
độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ 3 sau:

14


Sơ đồ 3: Môi trờng kinh doanh
Môi trờng vĩ mô

Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xà hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trờng vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Ngời cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế
Hoàn cảnh nội bộ
Nhân lực
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Nghiên cứu và phát triển
Marketing
Nề nếp tổ chức
3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.
Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô. Việc phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận
thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
a. Môi trờng vĩ mô.
a1. Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các yếu
tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lÃi suất, đến tỷ lệ lÃi đầu t.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải.

+ Tỷ giá hối đoái.
+ LÃi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá.tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
a2. Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với các
15


doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các
hÃng. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
a3. Các yếu tố xà hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rÃi các yếu tố xà hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
a4. Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp
từ lâu đà đợc thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng
lợng, lÃng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với

các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và
biện pháp hoạt động liên quan.
a5. Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của
các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đà chứng kiến sự biến đổi công nghệ đÃ
làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực
kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp
tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví
dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học... Chính vì vậy mà
Sơ đồ 4: Mô hình năm lực của Michael Porter
doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho
nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho
phát minh sáng chế
Các đối thủ mới
b. Môi trờng tác nghiệp (vi môtiềm
). ẩn
Môi trờng tác nghiệp bao
gồm
Nguy
cơcáccóyếu
cáctố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với hÃng, quyếtđối
định
chất và
mứcmới
độ cạnh tranh trong ngành
thủtính cạnh
tranh
đó. Theo M. Porter môi trờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác
Các đốiVà

thủdoanh
trongnghiệp phải phân tích các tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà
Khách
lực cạnh tranh này
nhận diện những
cơ hội và những nguy cơ mà công
ty gặp
ngành
Khả để
năng
Khả
năng
Cung
cấp
ép giá
phải.
hàng
Sự tranh đua giữa các
ép giá
doanh
nghiệp
hiệnhiện
có dới sơ đồ 4 sau:
Mối quan hệ giữa năm yếu
tố này
đợc thể
Nguy cơ
và dịch vụ

do sản phẩm
thế

16 thay

Hàng thay thế


b1. Đối thủ cạnh tranh.
sau:

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề

Thứ nhất, cờng độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đối thủ cạnh tranh ngang sức,
kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc
lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thờng chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trờng. Sau khi nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân
tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt
đợc của họ là gì? phân tích chiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai
thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng ®Õn møc
cã thĨ nã cho phÐp ®Ị ra c¸c thđ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các
17


hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ở đây, ta lại nhắc lại câu
nói bất hủ của Tôn Tử Biết ngời biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không
hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu
mình thì trăm trận thua cả trăm.
b2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm đó đạt đợc do doanh nghiệp đà thoả mÃn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong
những tình huống sau:
+ Khi khách hàng mua víi sè lỵng lín, hä lỵi dơng søc mua để đòi bớt giá.
+ Khi công ty trong cơng vị là khách hàng cần mua t liệu sản xuất do nhiều
nguồn cung cấp nhỏ khác nhau. Khách hàng loại này thờng ít về số lợng nhng
lớn về tầm vóc.
+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
+ Khi khách hàng có lỵi thÕ trong chiÕn lỵc héi nhËp däc ngỵc chiỊu nghÜa

lµ cã thĨ lo liƯu tù cung øng vËt t cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua
ngoài.
+ Khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông
tin...
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác
động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lợng,
giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng
nh là ngời cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh
nghiệp.
b3. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với
các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn
tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp
độc quyền, nhà cung cấp vật t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một
chủng loại đặc biệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ,
trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để
khép kín sản xuất...
b4. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn
nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào
ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vËy mµ
18


hÃng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là: mu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng
rào cản trở xâm nhập...
b5. Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mÃn nhu cầu tơng tự của
khách hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế
và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.
Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh
nghiệp.
Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là
phân tích các yÕu tè bªn trong (néi bé ) nh»m thÊy râ đợc những điểm mạnh
cũng nh điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng đợc
những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong. C¸c u tè néi bé
chđ u bao gåm: ngn lùc của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh
nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

cấp:

- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tè quan träng nhÊt cđa s¶n xt kinh doanh, bao gồm ba

+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máylÃnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng phân bổ vốn.
+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp trên thị trờng.
-Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xởng, hƯ thèng kho tµng, bÕn b·i,
19


đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị...
-Phân tích Marketing :
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng
của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề : chủng
loại sản phẩm, chất lợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng,
hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán
b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu
hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đà phù hợp với yêu cầu của chiến lợc
doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội
dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
-Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai
mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.
-Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và điều
kiện kinh doanh.

-Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
không?
- Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể
duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý
nghĩa.
Các nhân tố sau có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu không khí làm việc trong néi bé doanh nghiƯp.
- Møc sinh lêi cđa vèn đầu t.
- Năng suất lao động.
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo trong doanh nghiệp.
-Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.

3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
3.2.1. Hệ thống mục tiêu chiến lợc.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao
gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng thời
gian tơng đối dài. Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ ®Ị
sau:
+ Møc lỵi nhn.
20


+ Năng suất.
+ Vị thế cạnh tranh.

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống ngời lao động.
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
+ Trách nhiệm trớc công luận.
Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Ngời lao động.
+ Nhà nớc.
+ Cộng đồng xà hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ
sở hữu.
-Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lợc.
a. Yêu cầu.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mÃn đợc những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau
hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục
tiêu khác.
đồ 5:xác
Tính
bậcđộ
của
hệ thống

-Tính uSơtiên:
địnhcấp
rõ mức
u tiên
của từngmục
mụctiêu
tiêu và hệ thống cấp
bậc của từng mục tiêu.
Những mục tiêu chung
-Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Chiến lợc
-Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
-Tính định lợng: các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá đợc hoặc
định
lợng đợc.
Các mục
đích
Những mục tiêu
Các mục đích
Các mục đích
liên
quan
tới
hiệu
quả
tổng
liên
quan
tới

tới nhận và thấu
-Tính
nhữngnhân
ngời
thực liên
hiệnquan
chấp
nguồn
vậthợp
chất lý: mục
hợp tiêu phải đợc nguồn
tài chính
lực
hiểu đầy đủ.
b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lợc.
Hệ Tính
thống cấp
KHHbậc các
Hệ mục
thống tiêu
phân chiến lợc
Hệ thống
KHH ở sơ đồ
Hệ5thống
thể hiện
sau:KHH
và kinh tế
tích kinh tế tổng
và kinh tế
và kinh tế

nguồn vật chất

hợp

nguồn nhân lực

nguồn tài chính

Các mục ®Ých cho chøc danh, 21
lÜnh vùc kinh doanh

C¸c mơc ®Ých triĨn khai t¸c nghiƯp


3.4. Xây dựng các mô hình chiến lợc.
Theo phân tích ë phÇn tríc chóng ta thÊy doanh nghiƯp cã rÊt nhiều mục
tiêu chiến lợc. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng theo
đuổi là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt
vào mục tiêu tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu
dựa vào mục tiêu tăng trởng. Bên cạnh đó, với các mục tiêu duy trì hiện tại hay
suy giảm có chiến lợc ổn định, chiến lợc cắt giảm, các mục tiêu vơn ra thị trờng
nớc ngoài có chiến lợc hớng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lợc để áp
dụng cho cấp doanh nghiệp. Các loại hình chiến lợc đó đợc gọi là các chiến lợc
tổng quát.
3.4.1. Mô hình chiến lợc tăng trởng.
Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lợc này bao gồm:
a. Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:
Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng ).
Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực
sản xuất và tăng số lợng lao động. Ba phơng án chủ đạo của chiến lợc này đợc
trình bày tóm tắt nh sau:
* Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trớngản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các
hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
* Phát triển thị trờng : là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhập
vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị
trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
22


b. Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (liên kết ).
Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp
lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thế lực mạnh hơn
trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:
* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngợc chiều: là tăng trởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vËt liƯu, nÕu
trong néi bé doanh nghiƯp cÇn thiÕt lËp các nguồn cung ứng, thành lập các công
ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ së cung øng.
* Héi nhËp däc thuËn chiÒu: héi nhËp dọc thuận chiều là tìm cách tăng
trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các
kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối
hàng.
c. Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá.
Đa dạng hoá là đầu t vốn thặng d vào nhiều ngành nghề khác nhau khi
công ty đà chiếm đợc nhiều u thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh

hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công
ty lớn trong quá trình tăng trởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong
định hớng dài hạn của họ thờng áp dụng. Có ba loại chiến lợc tăng trởng bằng
cách đa dạng hoá:
* Đa dạng hoá đồng tâm. Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trởng
bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công
nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể
mang lại kết quả vợt dự kiến. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là
tranh thủ chí ít một trong các u thế nội bộ chủ yếu của công ty.
* Đa dạng hoá ngang. Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng
cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt
công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
* Đa dạng hoá tổ hợp. Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng
cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
3.4.2 Chiến lợc ổn định.
Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng
chiến lợc ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên
nhân là do nhiều bất lợi trên thơng trờng rủi ro hay không có sức mạnh cạnh
tranh. Chién lợc ổn định thờng hay ¸p dơng trong c¸c t×nh hng sau:
Doanh nghiƯp trong c¸c ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát
triển.
Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao.
Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trờng hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
3.4.3 Chiến lợc cắt giảm
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thời gian
tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn hoặc làm
ăn có lÃi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh,
23

không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lợc cắt giảm.
Có 4 cách thờng đợc áp dụng sau:
* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại doanh nghiệp, có
thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại
dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
sang các ngành nghề khác.
* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng cửa
một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích
trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lợc thờng đợc các doanh nghiệp có tơng
lai mờ mịt, nhng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng
sản xuất thì buộc phải giải thể. đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại
nhiều khó khănvà phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có.
3.4.4 Chiến lợc hỗn hợp.
Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lợc
tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trờng luôn biến động doanh
nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợc các mặt
mạnh và hạn chế đợc các rủi ro. Tận dụng đợc các môi trờng kinh doanhphát đạt
khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách
mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lợc này là phù hợp.
3.4.5 Chiến lợc hớng ngoại.
Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn ra thị trờng bên
ngoài. Có ba phơng án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên
doanh.
* Sáp nhập:
Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hÃng kết hợp với nhau tạo thành
một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả của sự thoả thận giữa
các hÃng tự nguyện liên kết thành lập một hÃng có tên gọi và danh tính mới, phát

hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
* Mua l¹i:
ViƯc mua l¹i diƠn ra khi mét h·ng mua lại một hÃng khác và thu hút hoặc
bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hÃng đang tiến hành, thờng là với t
cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hÃng.
* Liên doanh:
Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hÃng hợp lực để thực thi một sự
việc nào đó mà một hÃng riêng lẻ không thể làm đợc. Quyền sở hữu của hai
hÃng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liên
doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến
lợc nào đó có lợi cho cả đôi bên nhng vợt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ
một hÃng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh đợc vận dụng khi hai hc
24


nhiều hÃng có khả năng khác nhau ( nh bvốn trí thức kỹ thuật) nhng đều cần
thiết cho một nỗ lực chung.

3.5. Lựa chọn phơng án chiến lợc.
Sau khi đà xác định đợc mô hình lựa chọn chiến lợc, chúng ta chuyển sang
bớc tiếp theo là lựa chọn phơng án chiến lợc. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phơng
án chiến lợc là lựa chọn một số phơng án đợc coi là tốt hơn trong các phơng án
đà xây dựng. Trong số các phơng án đó lại đợc lựa chọn lấy phơng án tối u.
Việc lựa chọn phơng án đợc thực hiện bằng một trong những phơng pháp
sau đây:
3.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trởng của BCG (Boston
Consulting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị
trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu t của doanh
nghiệp.

Ma trận này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trởng của thị trờng.
-Trục ngang: Phần thị trờng tơng đối.

25