Luận văn Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty CP Gas Petrolimex

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 07/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO). Điều này đã mở ra thời cơ lớn cho nền
kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Là
thành viên của WTO, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có được một môi trường
kinh doanh rộng mở, năng động… Tuy nhiên bên cạnh đó là những thách
thức cũng không hề nhỏ đặt ra đối với các doanh nghiệp của chúng ta. Đó
chính là sự cạnh tranh khốc liệt trong mọi hoạt động, bởi chúng ta cũng phải
thực hiện cam kết trong lộ trình gia nhập WTO. Để không bị thất bại ngay
trên “sân nhà”, đồng thời có cơ hội để vươn ra thị trường bên ngoài thì mỗi
doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến hoạt động sản xuất kinh
doanh, tiếp cận với tư tưởng quản trị hiện đại của thế giới.
Trước đây, hàng hoá không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc khi con
người muốn tiêu dùng. Bởi vậy, đã gây ra các bất cập như:
- Chi phí sản xuất, cung ứng cao.
- Giá trị sản phẩm tạo ra không cao.
- Không thỏa mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng …
Từ đó dẫn đến tính cạnh tranh thấp, không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, hiệu quả kinh doanh thấp..
Logistics ra đời đã giúp chúng ta có thể sử dụng các nguồn lực một
cách tối ưu. Chính nhờ hoạt động hậu cần mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã
được gia tăng (phần giá trị thời gian, giá trị địa điểm), đồng thời với các kết
hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ đã giảm thiểu chi


2

phí sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp,
đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là một đơn vị kinh doanh mặt hàng
khí đốt hoá lỏng (LPG), cũng đang gặp phải những cạnh tranh hết sức lớn từ
các doanh nghiệp khác. Ngoài ra theo các cam kết gia nhập WTO, chúng ta sẽ
phải mở cửa dần trong lĩnh vực năng lượng từ năm 2009. Qua thời gian công
tác tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex tôi nhận thấy khâu hậu cần kinh
doanh tại đơn vị còn một số hạn chế như khâu nhập hàng, vận chuyển, lưu
kho, hay dịch vụ khách hàng …
Do vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại
Công ty Cổ phần Gas Petrolimex” trong khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh, niên khoá 2005-2008 của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu và hệ thống cơ sở lý luận có liên quan
đến các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường.
Phân tích thực trạng các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty
Cổ phần Gas Petrolimex.
Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý thuyết quản trị chuỗi
cung ứng vào hoạt động của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nhằm hoàn
thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty trong điều kiện mức độ cạnh tranh
của ngành ngày càng cao.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý
luận, thực trạng và giải pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong


3

các doanh nghiệp; như quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng,

hệ thống thông tin trong quản trị, …
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng, và các
giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng; (hay các vấn
đề quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin
trong quản trị, …được nêu ở trên) tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex.
4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích tổng hợp, …
5. Những đóng góp của luận văn:
Hệ thống hoá những kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng của
một doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực khí đốt hoá lỏng.
Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas
Petrolimex qua đó làm rõ những việc đã làm được, những vấn đề còn hạn chế,
cũng như những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại đó.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng hàng
hoá tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình
bày qua 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông
qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt dộng
khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người
tiêu dùng cuối cùng.
Về cơ bản, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung
ứng và khách hàng được kết nối với nhau, trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt
mình lại là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến
tay người tiêu dùng. Chuỗi này được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu
nguyên thủy và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi. Nó là một
mạng lưới bao gồm những đơn vị, công đoạn có liên quan đến nhau trong việc
khai thác tài nguyên nhằm sản xuất ra sảm phẩm phục vụ cho người tiêu
dùng, kể các công đoạn trung gian như vận tải, kho bãi, bán buôn, bán lẻ và
bản thân khách hàng. Trong nội bộ của một doanh nghiệp cũng có chuỗi cung
ứng nội bộ, bao gồm các bộ phận sản xuất, các bộ phận phục vụ và các bộ
phận chức năng có liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như phát
triển sản phẩm mới, tiếp thị, vận hành, phân phối, tài chính và dịch vụ khách
hàng.
Thuật ngữ Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management –
SCM) vẫn còn khá mới mẻ với phần lớn các công ty ở Việt Nam mặc dù đã
được nghiên cứu và mang lại nhiều tác dụng thực tiễn to lớn trên thế giới.
Quản trị chuỗi cung ứng có thể hiểu đơn giản là sự phối kết hợp nhiều thủ
pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm


5

nguồn nguyên liệu cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản
phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với

Quản trị chuỗi cung ứng là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các
nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền
cung ứng sản xuất.
Theo Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic
and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) thì SCM là khái
niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên
liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc
phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với
nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải,
kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và
kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ
… và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục
tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
1.1.2. Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics
Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được đưa ra lần đầu bởi các nhà tư vấn
vào đầu những năm 80 và từ đó đã nhận được sự quan tâm rất lớn của giới
nghiên cứu, các học giả và các doanh nhân. Trong nhiều trường hợp, thuật
ngữ “logistics” và “chuỗi cung ứng” được dùng để thay thế cho nhau mặc dù
về bản chất, đây là hai khái niệm riêng biệt.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ
logistics. Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần
của logistics, hỗ trợ cho logistics. Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng
logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị


6

chuỗi cung ứng. Thực ra, cũng cần phải nói đôi khi vận chuyển cũng được
gán cho cái tên là logistics, ví dụ: những xe vận chuyển hạng nặng thường

được viết ở thân xe với dòng chữ “logistics” thay cho “vận chuyển”. Tuy
nhiên, để trở thành một công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
logistics, cần nhiều hơn việc chỉ thay đổi mỗi một cái tên. Quan điểm “hợp
nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn, SCM. Cuối
cùng, quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa logistics
và SCM, nhưng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt.
Truyền thống

Tái định vị

Logistics

Logistics

SCM

SCM

Hợp nhất

Kết hợp

SCM
Logistics

SCM

Logistics

Sơ đồ 1.1: Bốn quan điểm về logistics và SCM (Nguồn: Larson,

P.&Halldorsson, A. (2004))

Trong phạm vi đề tài này, quản trị chuỗi cung ứng được nhìn nhận theo
quan điểm hợp nhất, có nghĩa là logistics một phần của quản trị chuỗi cung
ứng.
Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng nếu hiểu theo nghĩa rộng thì là sự
kết hợp của nhiều doanh nghiệp có liên quan đến nhau trong cả một quốc gia,
thậm chí ở nhiều quốc gia khác nhau. Đề tài này cũng chỉ nghiên cứu quản trị
chuỗi cung ứng trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể.


7

1.1.3. Quá trình phát triển
Quản trị chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối vật chất
Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu quan tâm đến
vấn đề quản lý một cách có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau
để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu
quả. Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng hoá,
quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn … những hoạt động nêu
trên được gọi là phân phối/cung ứng sản phẩm vật chất hay còn có tên gọi là
logistics đầu ra.
Giai đoạn 2: Hệ thống logistics
Đến những năm 80, 90 của thế kỷ XX, các công ty tiến hành kết hợp
quản lý 2 mặt: đầu vào (gọi là cung ứng vật tư) với đầu ra (phân phối sản
phẩm), để tiết kiệm chi phí, tăng thêm hiệu quả của quá trình này. Sự kết hợp
đó được gọi là hệ thống logistics.
Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (dây chuyền cung ứng)
Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các

hoạt động từ người cung cấp – đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản
phẩm, cùng với việc lập các chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm
tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm. Khái niệm này coi trọng việc phát triển
các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung
cấp, với người tiên dùng và các bên có liên quan, như: các công ty vận tải.
kho bãi, giao nhận và người cung cấp công nghệ thông tin.


8

1.1.4. Tầm quan trọng
Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn, bởi quản
trị chuỗi cung ứng giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một
cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc
tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà quản
trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái được nhiều thành công lớn nhờ biết soạn
thảo chiến lược và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có
nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như lựa
chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán
lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo …
Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp
thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp. Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò
then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và đúng thời điểm
thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của quản trị chuỗi cung ứng là cung cấp sản
phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống
quản trị chuỗi cung ứng hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện

tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này
chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản
xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây
chuyền cung ứng.


9

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền
cung ứng: Thứ nhất là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất,
hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là
bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân
lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tập trung vào sản
phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập
trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng sẽ
điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản
xuất, những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà
máy nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà
máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong
đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và
phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh
chóng và chính xác. Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp khả năng trực quan
hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung
cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp
xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả cho việc dự trù số lượng
nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp
hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp quản trị chuỗi cung ứng

là phân tích dữ liệu thu nhập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt
động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản
xuất như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường… Để
đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Quản trị chuỗi cung ứng là nền tảng của một
chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - bạn không thể cải tiến được
những gì bạn không thể nhìn thấy.


10

1.2.

Cấu trúc và các quá trình
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm ba yếu tố: Nhà cung cấp,

bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
- Nhà cung cấp: Là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu
đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường,
nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như
vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ
cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: Là nơi sử sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và
áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các
nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm
tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt
của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: Là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Cấu trúc chuỗi cung cấp có thể được thể hiện theo mô hình dưới đây:

11

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng (Nguồn: Souviron (2006), “Bài giảng
về Quản trị chuỗi cung cấp”)
Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng
bao gồm 3 quá trình chủ yếu:
- Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management):
Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách
hàng.
- Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ (Internal Supply Chain
Management): Các quá trình trong nội bộ công ty.
- Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship
Management).
Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM) là quản lý toàn bộ hoạt động của
công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ.


12

Mục đích của SRM là tạo ra sự liên tục và làm cho quá trình làm việc giữa
công ty và các nhà cung ứng của nó trở nên hiệu quả hơn.
Quản trị quan hệ nhà cung ứng, bao gồm những hoạt động kinh doanh
thực tiễn và những phần mềm hỗ trợ, là một quá trình trong quản trị chuỗi
cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng tạo ra một khung tham chiếu chung
để tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng khi mỗi
bên sử dụng những công nghệ và cách thức kinh doanh khác nhau. Do đó,
SRM tăng cường hiệu quả của các quá trình liên quan đến các dịch vụ và
hàng hóa cần thiết, quản lý hàng tồn kho và xử lý nguyên vật liệu.
Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng.
1.3.

Nội dung quản trị chuỗi cung ứng

1.3.1. Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là một khái niệm rất rộng và được định nghĩa
theo nhiều cách khác nhau:
- Dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của công ty nhằm
giải quyết tốt các đơn đặt hàng của khách hàng, những hoạt động đó
có thể là: lập bộ chứng từ, làm thủ tục hải quan, xử lý, truy soát đơn
hàng, giải quyết các khiếu nại, …
- Dịch vụ khách hàng là việc thực hiện những công việc cụ thể, được
đánh giá bằng những thông số cụ thể, những quy chuẩn sẵn có, ví
dụ: khả năng hoàn thành 98% đơn hàng trong vòng 24 tiếng đồng
hồ; đến thăm khách hàng chính trong vòng 6 tháng một lần; giải
quyết khiếu nại trong vòng 15 ngày; hoàn thành thủ tục hải quan
trong vòng 2 tiếng; …


13

- Dựa vào triết lý của tổ chức, người ta định nghĩa dịch vụ khách hàng
là một phần trong triết lý chung của công ty, phải thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng một cách tốt nhất.
Định nghĩa thứ ba mang tính toàn diện, khái quát và linh hoạt hơn
hai định nghĩa trên. Nó nêu được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng,
nó yêu cầu các bộ phận của công ty, các nhân viên phải chăm sóc khách
hàng hơn chính bản thân mình. Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi
không ngừng nên các thông số quy chuẩn cũ có thể trở nên lỗi thời, đòi hỏi
phải được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện mới nên các định nghĩa
thứ nhất và thứ hai mặc dù chi tiết, cụ thể nhưng không nói lên được bản

chất của dịch vụ khách hàng như ở định nghĩa thứ ba.
Tóm lại, dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua,
người bán, và bên thứ ba (các nhà thầu phụ). Kết quả của quá trình này là
tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi cho người
tiêu dùng. Nói ngắn gọn hơn, dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp các
tiện ích từ giá trị gia tăng cho dây chuyền cung ứng với chi phí hiệu quả
nhất.
 Các yếu tố dịch vụ khách hàng:


14

Các yếu tố trước giao dịch
Xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng;
Giới thiệu các dịch vụ cho khách hàng;
Tổ chức bộ máy thực hiện;
Phòng ngừa rủi ro;
Quản trị dịch vụ.

Dịch vụ
khách
hàng

Các yếu tố trong giao dịch
Tình hình dự trữ hàng hoá;
Thông tin về hàng hoá;
Tính chính xác của hệ thống;
Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng;
Khả năng thực hiện các chuyến hàng đặc biệt;
Khả năng điều chuyển hàng hoá;

Thủ tục thuận tiện;
Sản phẩm thay thế.
Các yếu tố sau giao dịch
Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các DV khác;
Theo dõi sản phẩm;
Giải quyết những than phiền khiếu nại, trả lại
sản phẩm của khách hàng;
Cho khách hàng mượn sản phẩm.

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố dịch vụ khách hàng
o Các yếu tố trước giao dịch: Các yếu tố trước giao dịch chủ yếu tập trung
vào việc xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng và chuẩn bị các điều
kiện thực hiện. Việc này có ảnh hưởng lớn đến nhận thức của khách hàng
về tổ chức cũng như mức độ hài lòng của họ. Không phải mọi yếu tố trước
giao dịch đều liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.
Chúng được thiết lập trước khi tổ chức tiến hàng các dịch vụ khách hàng
và có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.
Các yếu tố trước giao dịch bao gồm:


15

+ Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng: Chính sách được xây dựng
dựa trên cơ sở nhu cầu của khách hàng và khả năng của công ty. Trong
chính sách phục vụ khách hàng, cần xác định rõ các dịch vụ khách hàng
và tiêu chuẩn của chúng, đó là các thước đo về thực hiện các dịch vụ
khác, dựa vào đó có thể đánh giá được trách nhiệm và quy kết trách
nhiệm cho các bộ phận có liên quan. Chính sách cũng nêu rõ chế độ
kiểm tra, báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ.
+ Giới thiệu và cung cấp các văn bản về chính sách dịch vụ khách hàng

của công ty cho khách hàng: Văn bản này sẽ giúp khách hàng biết được
các dịch vụ của công ty, đồng thời giúp bảo vệ công ty trước những sự
cố ngoài dự kiến. Nội dung văn bản ngoài việc cung cấp cho khách
hàng những thông tin cần thiết và các loại dịch vụ, còn cho khách hàng
biết cần phải làm gì trong trường hợp dịch vụ khách hàng không được
công ty đáp ứng.
+ Tổ chức bộ máy thực hiện các dịch vụ: ở các công ty khác nhau, thì
bộ máy tổ chức thực hiện dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau, đa phần là
do các giám đốc (trưởng phòng) quan hệ khách hàng quản lý. Vị trí này
phải có vai trò quan trọng và có tầm nhìn rộng trong toàn công ty. Cơ
cấu tổ chức phải cho phép hỗ trợ, phối hợp các chính sách đối nội cũng
như đối ngoại, việc thực hiện các chính sách đó và cả những hoạt động
điều chỉnh khi cần thiết. Khách hàng phải được tiếp cận một cách rõ
ràng đến mỗi cá nhân trong tổ chức, những người có thể đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng cũng như trả lời được các câu hỏi của họ. Hãy
hình dung sự tức giận của một khách hàng khi họ gặp phải một vấn đề
nào đó đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp và điện thoại đến
công ty bán hàng để than phiền nhưng phải đợi điện thoại, rồi lại được
chuyển cho hết người này đến người khác để phải nghe giải thích đi


16

giải thích lại toàn bộ vấn đề của mình. Chắc chắn sau sự kiện đó, vị
khách hàng sẽ rời bỏ công ty, không tiếp tục làm ăn nữa.
+ Các biện pháp phòng ngừa rủi ro: Dịch vụ khách hàng cũng chứa
nhiều yếu tố rủi ro, vì thế khi xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng,
cần chuẩn bị sẵn một số biện pháp và điều kiện thực hiện để phòng
ngừa rủi ro. Điều này cho phép tổ chức phản ứng một cách thành công
trước những sự kiện không thể lường trước, như: thiên tai, địch họa,

đình công, bãi công, …
+ Quản trị dịch vụ: Ngoài việc quản trị các hoạt động nêu trên một cách
khoa học, chặt chẽ, thông qua việc phát hành các tài liệu hướng dẫn, tổ
chức hội thảo hoặc tư vấn trực tiếp, công ty còn giúp khách hàng mua
hàng sao cho tốt nhất, cải tiến công tác quản lý kho và dự trữ, tổ chức
hệ thống đặt hàng tự động …Các dịch vụ này có thể cung cấp miễn phí
hoặc có phí (tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty). Khách hàng có
thể được hưởng những dịch vụ thuộc nhóm này độc lập với quy trình
đặt hàng thông thường.
Những yếu tố trước giao dịch có xu hướng tương đối ổn định, ít thay
đổi trong một thời gian khá dài. Do đó khách hàng có khả năng nghiên
cứu, lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình một cách tốt nhất.
o Các yếu tố trong giao dịch:
+ Tình hình dự trữ hàng hoá: Lượng hàng hoá dự trữ cho thấy khả năng sẵn
sàng cung cấp sản phẩm, đăp ứng yêu cầu của khách hàng. Hàng dự trữ cần
được quản lý, theo dõi chặt chẽ theo từng loại sản phẩm, cho từng khách
hàng, đối phó với từng tình huống bất trắc có thể xẩy ra.


17

+ Thông tin về hàng hoá: Nhờ khả năng xử lý thông tin của các thế hệ máy
tính ngày càng hiện đại với phí phí thấp, ngày càng có nhiều khách hàng
muốn tiếp cận với mọi thông tin có liên quan tới việc thực hiện đơn hàng của
họ. Những thông tin này bao gồm: Lượng hàng hoá tồn kho, tình hình thực
hiện đơn hàng, ngày chuyển hàng dự kiến hoặc thực tế, vị trí thực tế và thực
trạng lô hàng,…
+ Tính chính xác của hệ thống: Cùng với việc muốn nhận được thông tin một
cách nhanh chóng, khách hàng còn muốn nhận được thông tin một cách
nhanh chóng, khách hàng còn muốn rằng những thông tin mà họ nhận được

về tình trạng đơn hàng hoặc mức dự trữ hàng phải chính xác.
+ Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng hay còn gọi là chu trình đặt
hàng: Chu trình đặt hàng là toàn bộ khoảng thời gian từ khi khách hàng bắt
đầu đặt hàng cho đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Chu trình đặt
hàng bao gồm các bước cơ bản sau: khách hàng lên đơn đặt hàng; công ty
nhận đơn đặt hàng của khách; xử lý đơn hàng; tập hợp đơn hàng; chuẩn bị
hàng theo yêu cầu và gửi hàng đi; vận chuyển hàng hóa đến nơi quy định; làm
các thủ tục cần thiết; giao nhận hàng thực tế. Khách hàng rất quan tâm đến độ
ổn định của chu trình đặt hàng, họ chỉ cần biết khoảng thời gian từ khi bắt đầu
đặt hàng cho đến khi thực nhận được hàng là bao lâu chứ không quan tâm và
cũng không nhất thiết phải biết hàng đi thực tế từ công đoạn này sang công
đoạn kia hết bao nhiêu thời gian. Vì vậy, dịch vụ khách hàng phải đảm bảo
xác định được toàn bộ thời gian của chu trình đặt hàng (có tính cả thời gian
dự trữ) và cố gắng thực hiện đúng cam kết. Cần lưu ý thêm rằng: khách hàng
bao giờ cũng mong muốn đơn hàng được thực hiện nhanh, do đó độ dài của
chu trình đặt hàng là một yếu tố cạnh tranh rất quan trọng, các công ty phải
nghiên cứu để hợp lý hóa từng khâu công việc, rút ngắn thời gian giao hàng,
đảm bảo giao hàng cho khách chính xác, kịp thời.


18

+ Khả năng thực hiện giao hàng đặc biệt: trong nhiều trường hợp công ty phải
thực giao hàng trong những điều kiện khó khăn, ví dụ: giao hàng khẩn cấp,
bảo vệ đặc biệt, giao hàng ở những vị trí khó khăn, … Chi phí để thực hiện
việc giao hàng thường lớn hơn thông thường. Tuy nhiên, công ty không được
từ chối bởi nếu từ chối thì sẽ mất đi những khách hàng truyền thống. Vì vậy,
các công ty cần phải nghiên cứu các khách hàng, các loại hàng có khả năng
giao hàng đặc biệt, từ đó chuẩn bị các điều kiện đáp ứng ngay khi khách hàng
có nhu cầu.

+ Khả năng điều chuyển hàng hoá: để tránh trường hợp hết hàng, không đáp
ứng được yêu cầu của khách hàng, cần chuẩn bị sẵn kế hoạch điều chuyển
hàng hoá giữa các điểm phân phối khác nhau trong cùng hệ thống. Đối với
các công ty có nhiều chi nhánh, càng cần chú ý đến kế hoạch điều chuyển để
không xảy ra tình trạng phải trả lại đơn hàng hoặc giao hàng cho khách ở
nhiều địa điểm khác nhau, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
+ Thủ tục thuận tiện: thủ tục đặt hàng đơn giản, thuận tiện sẽ giúp cho khách
hàng dễ dàng đặt hàng. Khách hàng luôn thích những nhà cung cấp không gây
khó dễ. Những vấn đề phát sinh xung quanh việc đặt hàng cần phải được theo
dõi và xác định thông qua nói chuyện trực tiếp với khách hàng và những vấn
đề đó phải được lưu ý và sửa chữa.
+ Sản phẩm thay thế: khi sản phẩm mà khách hàng yêu cầu không có sẵn, để
giữ chân khách hàng, cần thay thế bằng sản phẩm khác (nếu có thể được), ví
dụ: hai sản phẩm cùng loại nhưng khách kích cỡ hoặc bằng sản phẩm khác
nhưng có tính năng tương tự hoặc tốt hơn kết quả nghiên cứu cho thấy: nếu
một sản phẩm có khả năng đáp ứng được 70% khả năng cung cấp và một sản
phẩm thay thế được chấp nhận cũng có khả năng cung ứng 70% thì khi được
phép sử dụng cả hai sản phẩm đó thay thế cho nhau khả năng cung ứng sẽ lên


19

đến 91%, còn nếu một sản phẩm mà có tới hai sản phẩm thay thế cho nó thì
khả năng cung ứng sẽ lên đến 97%. Chính vì vậy, các công ty cần nghiên cứu
và chuẩn bị các sản phẩm thay thế nhà sản xuất – cung ứng phải phối hợp với
khách hàng của mình để xây dựng lên chính sách thay thế sản phẩm và phải
thông tin cho khách hàng về những chính sách đó. Tuy nhiên, cũng luôn cần
hỏi lại ý kiến của khách hàng trước khi sử dụng sản phẩm thay thế để cung
cấp cho họ. Chẳng hạn như, nếu một công ty sản xuất đồ gỗ theo yêu cầu của
khách hàng cần mua các hộp sơn dầu dung tích 1 gallon nhưng nhà cung cấp

hết mất hàng loại này thì có thể đề nghị công ty đó mua những thùng dầu 5
gallon thay thế. Việc này có thể không hợp lý bởi vì công ty sản xuất đồ gỗ
chỉ cần 2 gallon để thực hiện một sản phẩm mà không muốn phần dầu dư lại ở
thùng 5 gallon. Tuy vậy, nếu nhà phân phối đề nghị bán thùng dầu 1,5 gallon
bằng với giá thùng 1 gallon thì điều này hoàn toàn có thể chấp nhận để thay
thế sản phẩm cho khách hàng.
Các yếu tố trong giao dịch bao giờ cũng được lưu ý nhiều nhất bởi
chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến khách hàng.
o Các yếu tố sau giao dịch: Các yếu tố sao giao dịch của dịch vụ khách
hàng sẽ được hỗ trợ cho sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi chúng đã đến tay
khách hàng. Trước đây, do khách hàng ít quan tâm đến dịch vụ hậu mãi
nên các yếu tố sau giao dịch có phần bị xem nhẹ. Giờ đây tình hình đã đổi
khác, các công ty đều nhận thức được: việc duy trì và làm hài lòng khách
hàng hiện có thể có lợi hơn việc tìm kiếm các khách hàng mới. Các yếu tố
sau giao dịch gồm:
+ Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác: Đây là một bộ phận quan
trọng của dịch vụ khách hàng, cần được quan tâm đúng mức và theo dõi chặt
chẽ như những công việc trong khi giao dịch. Đặc biệt khi hàng hoá được


20

cung cấp là máy móc, trang thiết bị, … thì dịch vụ này phải được đưa lên
hàng đầu, vì chi phí cho lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, … thường rất lớn, có đôi
khi còn cao hơn cả chi phí để mua chính những thiết bị đó.
+ Theo dõi sản phẩm: Một công việc quan trọng khách là phải thường xuyên
theo dõi các sản phẩm, phát hiện những tình huống có thể xảy ra và thông báo
kịp thời cho khách hàng. Trong trường hợp có thể xảy ra những nguy hiểm
cho khách hàng, thì công ty phải có khả năng thu hồi sản phẩm kịp thời.
+ Giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng: Để giải

quyết những than phiền của khách hàng cần có một hệ thống thông tin trực
tuyến, chính xác nhằm thu nhận kịp thời những dữ liệu từ phía khách hàng,
xử lý và phản hồi lại cho khách hàng.
+ Cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm: Tuỳ thuộc vào từng loại sản
phẩm, trong một số trường hợp cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm là
việc làm hết sức cần thiết.
1.3.2. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng bao gồm ba nhân tố: Đầu vào,
cơ sở dữ liệu và các kỹ thuật xử lý có liên quan, đầu ra.
Mô hình dưới đây sẽ mô tả các nhân tố này.


21

Môi trường

Dữ liệu đầu vào

Các hoạt động cơ sở dữ liệu
1. Lưu trữ dữ liệu
- Thu thập
- Truyền tin
- Duy trì hồ sơ
2. Biến đổi dữ liệu
- Những hoạt động xử lý
- Dữ liệu cơ bản
- Phân tích dữ liệu
Sử dụng các kỹ thuật toán học
và thống kê

Quyết định

Thông tin đầu ra

Nhà quản trị chuỗi cung ứng

Sơ đồ 1.4: Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng

+ Đầu vào:
Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thu thập dữ liệu
trợ giúp cho quá trình ra quyết định. Sau khi xác định cẩn thận những dữ liệu
cần cho sự lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng, ta có thể có được
các dữ liệu này từ nhiều nguồn khác nhau như: khách hàng, hồ sơ của công ty,
báo chí, các văn bản pháp lý của các cơ quan quản lý Nhà nước.


22

Khách hàng thông qua hoạt động mua của mình cung cấp gián tiếp
những thông tin hữu dụng cho việc hoạch định. Những dữ liệu có được từ
danh sách đơn hàng có ích cho các quyết định về dự báo và hoạt động, như là:
sản lượng bán, thời gian, địa điểm bán và quy mô đơn hàng. Tương tự như
vậy, những dữ liệu về quy mô và chi phí vận chuyển có được từ việc phân
phối sản phẩm cho khách hàng. Hóa đơn vận chuyển, đơn hàng mua và các
hóa đơn là những nguồn bổ sung của loại dữ liệu sơ cấp này.
Hồ sơ của doanh nghiệp dưới dạng các bản báo cáo tài chính, báo cáo
tình trạng doanh nghiệp, báo cáo từ những nghiên cứu trong và ngoài doanh
nghiệp, và các báo cáo hoạt động khác nhau cung cấp rất nhiều dữ liệu. Dữ
liệu từ các bản báo cáo này thường không được tập hợp cho mục đích ra các
quyết định trong quản trị chuỗi cung ứng. Việc xử lý các dữ liệu được lựa

chọn có được từ hệ thống thông tin sẽ được trình bày ở phần sau.
Những dữ liệu báo chí từ nguồn bên ngoài là một nguồn dữ liệu khác,
những dữ liệu có sẵn trong các bản nghiên cứu được tài trợ bởi các hiệp hội,
liên hiệp thương mại, những dữ liệu có ích đối với việc tạo ra sản phẩm mà
nhà cung ứng cung cấp. Ngoài ra còn có những dữ liệu từ các tạp chí thương
mại và báo chí chuyên nghiệp. Loại dữ liệu bên ngoài này có xu hướng phổ
biến hơn và khái quát hơn so với dữ liệu nội bộ.
Dữ liệu từ đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp cũng là một nguồn dữ
liệu quan trọng. Dự đoán lượng bán trong tương lai, những hành động cạnh
tranh và khả năng sẵn có của nguyên vật liệu được mua chỉ là một vài ví dụ.
Loại dữ liệu này không có nhiều trong hồ sơ của doanh nghiệp, trong máy
tính hay thư viện như ở trong đầu óc của con người. Đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp như là nhà quản trị, người lập kế hoạch và người cố vấn nội bộ,


23

các chuyên gia hoạt động ở gần nguồn dữ liệu và bản thân họ cũng trở thành
nguồn dữ liệu tốt.
+ Quản trị cơ sở dữ liệu:
Việc biến đổi dữ liệu thành thông tin và trình bày lại ở dạng có ích cho
việc ra quyết định và liên hệ thông tin với các phương thức hỗ trợ việc ra
quyết định thường được gọi là phần trung tâm của một hệ thống thông tin.
Quản trị cơ sở dữ liệu liên quan đến việc lựa chọn dữ liệu lưu trữ và truy cập,
lựa chọn những phương pháp phân tích để tổng hợp và lựa chọn thực hiện chu
trình xử lý dữ liệu cơ bản nào.
Vấn đề quan tâm đầu tiên trong việc thiết kế cơ sở dữ liệu sau khi xác
định nội dung cơ sở dữ liệu là quyết định dữ liệu nào được lưu trữ thành các
bản cứng, trong máy tính để truy cập nhanh và những dữ liệu nào không nên
lưu trữ ở bất kỳ cơ sở thông thường nào. Việc lưu trữ dữ liệu có thể rất tốn

kém nên việc quyết định lưu trữ dưới bất kỳ dạng nào cần căn cứ vào:
- Tầm quan trọng của thông tin đối với việc ra quyết định trong doanh
nghiệp.
- Tốc độ thông tin cần truy cập nhanh chóng.
- Tần suất truy cập.
- Những cố gắng cần để xử lý thông tin thành dạng cần dùng.
Những thông tin cần cho việc hoạch định chiến lược không yêu cầu sẵn
sàng hay truy cập thường xuyên. Ngược lại, những thông tin cần cho hoạch
định hoạt động yêu cầu phải sẵn sàng và truy cập thường xuyên. Một thư ký
vận tải xem lại cước phí vận chuyển trong bộ nhớ máy tính hoặc người đại
diện theo dịch vụ của khách hàng kiểm tra tình trạng của đơn hàng thông qua


24

hệ thống đánh dấu và theo dõi của công ty sẽ lợi dụng những lưu trữ cơ sở
này và khả năng truy cập của hệ thống thông tin.
Xử lý những dữ liệu là một trong những yếu tố lâu đời và phổ biến nhất
của một hệ thống thông tin. Khi máy tính lần đầu tiên được giới thiệu trong
lĩnh vực kinh doanh thì mục đích của nó là giảm thiểu thời gian tính toán hóa
đơn cho hàng nghìn khách hàng và chuẩn bị các bản ghi kế toán. Bây giờ việc
chuẩn bị đơn hàng, vận đơn và hóa đơn vận chuyển là những hoạt động xử lý
dữ liệu phổ biến để giúp đỡ nhà quản trị chuỗi cung ứng hoạch định và kiểm
soát dòng chảy nguyên vật liệu. Các hoạt động xử lý dữ liệu là việc chuyển
đổi một cách đơn giản và dễ hiểu những dữ liệu trong các tập tin thành một số
dạng thông dụng hơn.
Phân tích dữ liệu là một ứng dụng tiên tiến và hiện đại nhất của hệ
thống thông tin. Hệ thống có thể chứa đựng các mô hình toán học, thống kê
phổ biến và đặc thù đối với việc giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp. Những mô hình này chuyển đổi thông tin thành các giải

pháp hỗ trợ cho việc ra quyết định.
+ Đầu ra:
Yếu tố cuối cùng của hệ thống thông tin là đầu ra. Đó là phương thức
giao tiếp với người sử dụng trong hệ thống. Đầu ra thường gồm một số dạng
và được chuyển đổi thành một số mẫu. Thứ nhất, đầu ra rõ ràng nhất là một số
mẫu báo cáo như: Báo cáo tóm lược về chi phí hoặc dữ liệu thống kê hoạt
động, báo cáo về tình trạng dự trữ hoặc xúc tiến hàng, báo cáo bên ngoài đánh
giá hoạt động kế hoạch với hoạt động thực tế và báo cáo (đơn hàng mua hoặc
đơn hàng sản xuất) hướng dẫn các hoạt động. Thứ hai, đầu ra có thể có dạng
các tài liệu in sẵn như hóa đơn vận chuyển và xếp dỡ hàng hóa. Cuối cùng,


25

đầu ra có thể là các kết quả phân tích dữ liệu từ các mô hình toán học và
thống kê.
Đầu vào, khả năng quản trị cơ sở dữ liệu và đầu ra là các nhân tố chủ
yếu của hệ thống thông tin. Ngoài việc tăng khả năng xử lý dữ liệu, mục tiêu
cơ bản của hệ thống là cung cấp các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong công
tác lập kế hoạch và điều hành chuỗi cung ứng.
1.3.3. Quản trị dự trữ
 Khái niệm dự trữ: Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của
doanh nghiệp (thông thường từ 40 đến 50%). Do vậy, việc quản lý, kiểm
soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, nó góp phần đảm bảo
cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, nhịp nhàng, đồng thời đạt hiệu
quả cao.
Quản trị dự trữ là một nội dung quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng.
Bản thân vấn đề quản trị dự trữ chứa đựng hai mặt đối lập nhau. Nếu dự
trữ nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá, … không đủ về số lượng, chủng
loại hoặc không đạt yêu cầu về chất lượng, thì hoạt động kinh doanh, hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng không thể diễn ra nhịp nhàng và tất nhiên là
không hiệu quả được; còn ngược lại, nếu dự trữ quá nhiều, sẽ dẫn đến hiện
tượng hàng hoá bị ứ đọng, vòng quay của vốn chậm, chi phí cho hoạt động
kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tăng và làm cho hoạt động
không hiệu quả.
Như vậy, có thể nói sự tích luỹ, ngưng đọng nguyên vật liệu, sản phẩm,
hàng hoá ở các giai đoạn vận động của quá trình quản trị chuỗi cung ứng
được gọi là dự trữ.
Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ
tùng, thành phẩm dự trữ, … Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp mà các