Luận văn một số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

LI M U
Nền kinh tế Việt nam chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung sang cơ
chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc đã và đang từng bớc khẳng định
tính đúng đắn và tất yếu phù hợp với xu thế thời đại. Chúng ta đã thu đợc
những thành tựu to lớn: nền kinh tế tăng trởng nhanh, giá cả ổn định, kim
ngạch xuất khẩu tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống
nhân dân đợc cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, chính trị ổn định...
Bên cạnh những thành tựu, chúng ta còn nhiều tồn tại trong quản lý kinh
tế, nh chính sách thiếu đồng bộ, cha theo kịp sự biến đổi phức tạp của cơ nền
kinh tế thị trờng, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Nhiều doanh
nghiệp ra đời từ cơ chế cũ bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu
quả.
Trớc thực trạng trên, qua thời gian học tập và nghiên cứu ở trờng Đại
học tôi quyết định chọn đề tài: Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy
quản trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí nhằm làm sáng tỏ lý
luận và trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài này đợc chia làm 3 phần:
Phần I:

Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
Phần II: Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ
cắt và Đo lờng cơ khí.
Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị ở Công ty.

Đề tài này hoàn thiện với sự giúp đỡ tận tình của thày Vũ Minh Trai
và các cán bộ công nhân viên của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí.
Nhng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên không tránh khỏi những
thiếu xót, rất mong đợc sự góp ý của thày cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !

Phần thứ nhất
Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp
I-/

Khái niệm chung về quản lý và quản trị:

Quản lý doanh nghiệp là một khoa học có vai trò quan trọng với sự phát triển
của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau nhng đa số các nhà
khoa học và quản lý đều thống nhất quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể
quản lý lên đối tợng bị quản lý nhằm đạt đợc một một mục tiêu chung của tổ chức.
Trong hoạt động quản lý ngời ta sử dụng hàng loạt các công cụ nh: phân tích thông
tin kinh tế, kế hoạch, định mức, thống kê, phân tích kinh doanh, các phơng pháp và
1


nguyên tắc sao cho phù hợp với môi trờng bên trong và bên ngoài tổ chức.
Quản lý là toàn bộ các hoạt động nhằm tác động đến hành vi có ý thức của
con ngời sao cho phù hợp với yêu cầu khách quan của sự phát triển xã hội. Quản lý
là sự lãnh đạo của con ngời hớng vào sự hợp tác có kế hoạch của các thành viên
trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của xã hội. Trớc hết trong lĩnh vực chuẩn bị,
tiến hành thực hiện sản xuất kinh doanh. Nh vậy, quản lý trớc hết là sự tác động
đến con ngời, thông qua con ngời để tác động đến yếu tố vật chất nhằm đạt tới mục
tiêu chung đề ra của tổ chức.
Nhiệm vụ phức tạp của quản lý doanh nghiệp là sự bố trí, sắp xếp phân chia
công việc cho từng cá nhân sao cho phù hợp với trình độ sở thích, khả năng của họ
mà vẫn đảm bảo thống nhất các thành viên trong hoạt động theo mục đích chung,
đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đợc diễn ra liên tục, đều đặn trên cơ sở ứng
dụng có hiệu quả các yếu tố vật chất - Đây chính là chức năng tổ chức của hoạt
động quản lý doanh nghiệp.

Ngày nay ngời ta xem quản lý có chức năng là dự đoán, tổ chức, phối hợp, chỉ
huy và kiểm tra, trong đó chức năng tổ chức là quan trọng nhất vì nó là quá trình
triển khai lý tởng thành hiện thực.
Trong nền kinh tế thị trờng ngời ta thờng đề cập tới cụm từ quản trị và quản
trị doanh nghiệp nhằm nói đến quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp thay cho cụm từ quản lý mang tầm cỡ vĩ mô. Thực chất quản trị cũng
là quá trình tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt
mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị cũng có chức năng, phơng pháp, nguyên tắc cơ
bản nh hoạt động quản lý nhng đợc áp dung ở tầm vĩ mô. Hoạt động quản trị bao gồm
các yếu tố: phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tợng bị quản trị; phải có mục tiêu đề ra cho cả chủ thể và đối tợng quản trị. Quản trị
kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hớng của chủ doanh
nghiệp lên tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, Sử dụng một cách tốt nhất
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra
theo đúng pháp luật và thông lệ của thị trờng.
II-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:

1-/ Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức:
Nh phần trên đã nêu, tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý nói chung
và hoạt động kinh doanh nói riêng. Quá trình tổ chức thực hiện là sự nối liền giữa
chức năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm
nhiệm vụ biến kế hoạch thành hiện thực thông qua sự sắp xếp, bố trí, phân công
gông việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm
nhất định và có các thông tin, công cụ cần thiết để thực hiện công việc đợc giao,
qua đó mỗi cá nhân đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ chức. Trong một
doanh nghiệp nó bao gồm tập thể ngời lao động và các yếu tố vật chất kỹ thuật vì
vậy cũng có nhiều vai trò khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu
quả, chúng đợc sắp xếp, bố trí theo một trật tự hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân, những quá trình, những hoạt động
trong hệ thống để thực hiện mục tiêu hoạt động đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ

sở các nguyên tắc, quy định nhất định.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra một số đặc trng của tổ chức:
Một nhóm ngời cùng hoạt động với nhau.
Có mục tiêu chung. Mục tiêu trong tơng lai cần đạt đợc và với mỗi một tổ
chức thờng có nhiều mục tiêu khác nhau
Đợc quản trị theo các thể chế, nguyên tắc nhất định. Các thể chế, nguyên tắc
2


đợc xem nh các chuẩn mực, tiêu chuẩn cần thiết để quản trị điều hành tổ chức một
cách có trật tự trong quá trình thực hiện các mục tiêu.
b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là quá trình tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp xếp theo một
trật tự nhất định nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
2-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
a. Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quả trị) là tổng hợp các
bộ phận khác nhau có một mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá,
đợc giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng của quản lý doanh nghiệp.
b. ý nghĩa của cơ cấu quản trị:
Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản
trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của bộ máy quản trị. Cơ cấu tổ chức quản
trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực trở lại việc phát
triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và thực hiện sử dụng hợp
lý các nguồn nhân lực, nó cũng cho phép ta xác định mối tơng quan giữa công việc
cụ thể với những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của
cơ cấu. Nó trợ giúp việc định ra quyết định bởi thông tin rõ ràng.
Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp
và phù hợp với môi trờng kinh doanh linh hoạt, dễ thích ứng với sự thay đổi của

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ tồn tại, có tác động tích
cực đến hoạt động của toàn doanh nghiệp. Ngợc lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém
linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn
doanh nghiệp và nó phải đợc thay thế bằng bộ máy linh hoạt hơn, gọn nhẹ hơn.
3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp:
Ta thấy rằng cơ cấu tổ chức quản trị đợc hình thành từ các bộ phận và các cấp
quản lý. Hiện có rất nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ
chức đều chứa đựng những u nhợc điểm nhất định và nó luôn mang tính động, dễ
dàng thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của đối tợng quản lý.
* Cơ cấu tổ chức không ổn định:
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản lý không có mô hình cụ thể. Nó phù hợp
với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ mới thanh lập, ít nhân viên.
* Cơ cấu trực tuyến :
Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành
mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp và ngời phụ trách chỉ chịu trách
nhiệm hoàn toàn về cấp dới của mình. Nh vậy mối quan hệ gia các nhân viên trong
tổ chức đợc thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
Lãnh đạo

Lãnh đạo tuyến A

Đơn
vị 1

Đơn
vị 2

........
.

...........

3

Lãnh đạo tuyến B

Đơn
vị n


Ưu điểm:
Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm.
Giải quyết hậu quả các mâu thuẫn.
Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá
nhân, tránh tình trạng ngời thi hành những chỉ thị khác nhau.
Nhợc điểm:
Thủ trởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực.
Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận.
Thiếu linh hoạt sáng tạo, nguy cơ xuất hiện quan liêu.
* Cơ cấu chức năng:
Cơ cấu này lần đầu tiên do Frederie W. Taylor đề xớng và áp dụng trong chế
độ đốc công chức năng.Theo cơ cấu này: Mỗi vị trí một ngời, mỗi ngời một vị trí
Kiểu cơ cấu này cho phép các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các
vấn đề liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.
Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng.
Lãnh đạo

Chức năng A

Bộ phận
sản xuất 1

Chức năng Z

Bộ phận
sản xuất 2

Bộ phận
sản xuất n

Ưu điểm:
Thu hút đợc chuyên gia vào công tác lãnh đạo.
Giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn.
Giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp.
Nhợc điểm:
Vi phạm chế độ một thủ trởng.
Nảy sinh thái độ thiếu trách nhiệm, thiếu kỷ luật.
Cùng một lúc phải nhận và thi hành mệnh lệnh của nhiều ngời phụ trách.
* Cơ cấu trực tuyến chức năng:
Cơ cấu đợc hình thành: bên cạnh hệ thống chỉ huy trực tuyến có các bộ phận
tham mu giúp sức bao gồm các phòng chức năng, các chuyên gia, hội đồng t vấn
trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, đề xuất các giải pháp. Thủ trởng là ngời ra quyết
định cuối cùng để áp dụng biện pháp.

4


Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng.

Lãnh đạo

Chức năng A

Chức năng B

Chức năng C

Chức năng D

Bộ phận sản
Bộ phận sản
Bộ phận sản
Bộ phận sản
xuất n
xuất 3
xuất 1
xuất 2
Ưu điểm:
Đảm bảo phát huy vai trò của hệ thống chỉ huy trực tuyến và vai trò tham mu.
Quản lý đồng thời dài hạn và ngắn hạn.
Nhợc điểm:
Đòi hỏi việc xây dựng và xác định rõ ràng giữa quyền chỉ huy và quyền tham mu.
Đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý cao.
* Cơ cấu trực tuyến tham mu:
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ
cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm hệ thống tham mu, giúp việc.
Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mu.
Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh
đạo
Ưu điểm:
tuyến 1

A11

Tham mu

A2

Tham mu

Lãnh đạo
tuyến 2

An

B1

Tham mu

B2

Bn

Ưu điểm
Vẫn thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trởng và có u điểm của cơ cấu trực
tuyến đơn giản.
Đã khai thác đợc những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị

khác nhau
Nhợc điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp, các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ phận
tham mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ ra quyết định
5


thờng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh.
* Cơ cấu kiểu ma trận:
Cơ cấu dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồng thời có
hai cấp trên nh quản đốc bán hàng miền Tây phụ thuộc trực tiếp giám đốc miền Tây
và giám đốc bán hàng trụ sở chính. Đó là sự kết hợp theo cơ cấu tuyến và địa lý
trong doanh nghiệp
Sơ đồ 5: Cơ cấu ma trận
Lãnh đạo

Quản lý chức
năng A

Quản lý chức
năng B

Quản lý chức
năng Z

Quản lý: Sản
phẩm A hoặc
vùng A hoặc
đề án A..

Quản lý: Sản
phẩm B hoặc
vùng B hoặc đề
án B..

Ưu điểm:
Có nhiều
ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế ngời phạm sai lầm.
Quản
lý: Sản
Nhợc điểm:
phẩm N hoặc
vùngtrùng
N hoặc
Tính song
chỉ huy.
đề
án
N..
Tình trạng ít thoải mái, ít an toàn với ngời chấp hành Chậm chạp trong quyết định
*Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể:
Trong những nhóm nhân viên có ngời nổi bật lên không phải do tổ chức định.
Họ đợc anh em coi là thủ lĩnh, ý kiến của họ ảnh hởng lớn đến các nhóm nhân viên.
Nhà quản trị cần phát hiện ra những ngời này và tác động vào họ khuyến khích
những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Trên đây là một trong số kiểu tổ chức cơ bản, mỗi kiểu đều có mặt mạnh và
hạn chế của nó. Do đó nhiệm vụ của việc nghiên cứu là hạn chế mặt yếu và phát
huy các u điểm của mỗi kiểu.
III-/ Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

1-/ Mô hình phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp
Phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất
trong việc tổ chức các hoạt động, nó đợc thừa nhận trong thực tiễn và xuất hiện ở
6


hầu hết mọi doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Thể hiện qua sơ
đồ sau:
Sơ đồ 6: Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Giám đốc
Nhân sự

Chức năng
Chức năng kỹ
Chức năng
Chức năng tài
Marketting
thuật
sản xuất
chính
Ưu điểm:
Phản ánh logic các chức năng.
Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghành nghề.
Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
Đơn giản hoá việc đào tạo.
Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhợc điểm:
Chỉ có cấp cao nhất chịu trách nhiệm về lợi nhuận.
Qua chuyên môn hoá và đào tạo và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt.

Hạn chế sự phát triển của ngời quản ly chung.
Giảm sự phối hợp chức năng.
2-/ Mô hình phân chia bô phận theo lãnh thổ:
Là phơng pháp phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý
rộng. Trong trờng hợp, điều kiện hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định
nên đợc góp lại và giao cho một ngời quản lý.
Lãnh đạo

Marketting

Vùng
phía Tây

Nhân sự

Mua sắm

Vùng
phía Nam

Vùng
phía Bắc

Tài chính

Vùng phía
Đông

Nhân sự

Kỹ thuật

Sản xuất

Kế toán
7

Bán hàng


Sơ đồ 7: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.

Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho các cấp thấp hơn chú ý
nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp theo
vùng. Tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự thông tin
tốt hơn những đại diện cho lợi ích địa phơng,v.v..
Nhợc điểm:
Cần nhiều ngời có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của
cấp quản lý cao nhất gặp khó khăn.
3-/ Phân chia theo bộ phận theo phẩm:
Việc nhóm gộp các hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò
ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công
nghệ. Chiến lợc này cho phép quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban
quản lý bộ phận theo các chức năng liên quan đến một sản phẩm hay một dây
chuyền sản phẩm và chỉ rõ trách nhiệm của ngời quản lý bộ phận.
Lãnh đạo

Marketting

Nhân sự

Tài chính

Mua sắm

Loại SP A

Loại SP B

Loại SP C

Loại SP D

Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
Kỹ thuật
Sản xuất
Kế toán
Bán hàng
Ưu điểm: Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực, cho phép phát triển, đa dạng
hoá sản phẩm và dịch vụ.
Nhợc điểm:
Cần có nhiều ngời có khả năng quản lý chung.
Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc quản lý của cấp cao nhất.
Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ máy
quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận
đụng cho mọi tổ chức mọi doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh.Ngời quản lý phải
xác định cách nào phù hợp vơi hoàn cảnh mà họ gặp, công việc cần phải làm, cách
thức phải tiến hành, những ngới tham gia và cá tính của họ, công nghệ sử dụng các

yếu tố môi trờng trong và ngoài khác để có thể xây dựng một cơ cấu tổ chức quản
lý phù hợp nhất với hoạt động cụ thể của mình.
IV-/ Mối quan hệ trực tuyến với tham mu và sự phân chia quyền hạn
trong tổ chức, các yêu cầu, nguyên tắc hoàn thiện bộ máy:

1-/ Mối quan hệ:
Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mu là vô cùng quan trọng.

8


Ngới quản lý và ngời bị quản lý đều phải biết xem họ đang trong một bộ phận trực
tuyến hay tham mu. Nêu ở bộ phận tham mu công việc của họ là đa ra những lời
khuyên chc không phải mệnh lệnh, còn ngời lãnh đạo trực tuyến thì phải đa ra
những quyết định và chỉ thị.
Quyền hạn trực tiếp do ngời giám sát một quyền lực trực tiếp với cấp dới theo
thứ bậc. Còn chức năng của ngời làm việc ở ban tham mu thuần tuy là điều tra và
khảo sát, nghiên cứu và đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tuyến mà họ
có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù trong những tròng hợp nhất định, bộ phận
tham mu đợc lãnh đạo giao cho quyền đa ra chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực
tuyến thì quyền đó đợc gọi là quyền hạn theo chức năng. Để thu đợc kết quả cao
nhất, ngời lãnh đạo trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo
phạm vi quyền hạn đó đọc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền hạn
của quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi ngới
sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua công việc trao cho họ quyền ra các
quyết định. Nh vậy cần thiết phải có sự phân quyền trong một cơ cấu tổ chức, nếu
không có sự phân quyền thì quyền lực tập trung tuyệt đối vào một ngời và nh vậy
không có cơ cấu tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quy định trong một cơ cấu tổ

chức. Tập quyền là xu thế không phân chia quyền lực mà toàn bộ quyền lực về
làm một.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có
lựa chọn cho một số lĩnh vực nhất định trong chính sách sống còn của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp đạt đợc sự phân quyền tập trung. Các quyết định những vấn
đề nh: tài chính lợi nhuận, những chơng trình về sản phẩm quan trọng, chính sách
Marketting, chính sách nhân sự..v.v.. Nh vậy khi các quyết định về chơng trình và
chính sách chủ yếu đợc đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm
trong phạm vi điều hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Doanh
nghiệp trở thành mô hình có sự phân quyền và tập quyền hợp lý.
Nh phần đã nêu trên, hiện nay có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau
đợc áp dụng rộng rãi trong thức tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của
doanh nghiệp mà ngời áp dụng kiểu cơ cấu khác mục tiêu quan trọng nhất là: bộ
máy quản trị phải hoạt động với chi phí nhỏ nhất và hiệu quả cao nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức , nhà quản trị
phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau đây.
2-/ Yêu cầu:
Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện
đầy đủ toàn diện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn
cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.
Phải đảm bảo thực hiện chế độ môt thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên
cơ sở phát huy quyền làm chủ của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.
Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp, cân đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của từng bộ phận qủan lý, từng nhân
viên quản lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ phải phù hợp, cân xứng với nhau.
Phải đảm bảo gọn nhẹ linh hoạt nhng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ với
hiệu xuất cao.
3-/ Nguyên tắc:
Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một tổ chức đợc gọi là có hiệu qủa khi

nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào mục tiêu chung của
9


doanh nghiệp.
Nguyên tắc hiệu quả về một tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợc xây
dựng để giúp việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.
Nguyên tắc về tầm quản lý: Mỗi ngời có thể quản lý có hiệu quả một số giới
hạn những ngời dới quyền.
Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền lực càng rõ ràng thì từ ngời quản lý cao
nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì các quyết định
càng rõ và việc thông tin càng có kết quả.
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phải tơng
xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định. Nếu quyền lực đợc giao nhỏ hơn
khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngời thực hiện và việc
này không đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc lại ngời đợc giao
nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực
hiện. Cả hai trờng hợp đều làm giảm hiệu quả của bộ máy quản trị.
Nguyên tắc tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách nhiệm với cấp
trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấp dới của mình
trớc doanh nghiệp.
Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho một cấp
trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và trách nhiệm
cá nhân càng cao.
Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:Trách nhiệm về các
hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giao phó và cũng
không đợc nhỏ hơn.
Nguyên tắc cấp quyền: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng ngời
quản lý phải đợc ngời đó đa ra, không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc

xác định càng rõ ràng theo kết qủa mong đợi, các hoạt động đợc thực hiện, quyền
hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin, với các đơn vị
công tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn
cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng, việc
vận dụng những tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ
cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ
tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng.
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất
cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp thì nhờ đó đảm bảo sự phối hợp
tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
V-/

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trong tình hình hiện nay.

1-/ Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
Sau Đai hội lần thứ VI của Đảng (1986) nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế
kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô
cuả Nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng
nhanh tạo uy tín trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế thơng mại với nhiều
quốc gia trên thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp,
chế xuất, tạo đợc công ăn việc làm cho ngời lao động, từng bớc nâng cao thu nhập
cho ngời lao động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà
doanh nghiệp và trình độ tay nghề của ngời lao động. Tất cả sự thay đổi trên đã tạo
10

thế và lực cho lực lợng lao động phát triển, góp phần thúc đẩy nhanh quá trình công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, rút ngắn thơi gian, đón đầu công nghệ để bắt kịp
vơi nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới.
Để thực hiện đợc mục tiêu trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội lực, đánh
gía mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp Việt nam là không thể
thiếu đợc. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của mình, đứng vững trong cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ tạo
khả năng tái đầu t theo chiều rộng và chiều sâu. Để thực hiện đợc mục tiêu này các
doanh nghiệp phải luôn tổ chức sản xuất quản lý tốt, đổi mới t duy do cơ chế cũ để
lại đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc.
Cho đến nay sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc hơn mời năm nhng nhiều
doanh nghiệp nhà nớc, bộ máy quản trị cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu
quả. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã giải thể hoặc sát nhập hoặc phá sản một
phần nguyên nhân do máy móc, công nghiệp lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm
không còn có uy tín, không còn phù hợp với yêu cầu thị trờng, một phần do tổ chức
quản trị kém, không linh hoạt thích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị
trờng.
Trong tình hình hiện nay, để các doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động có hiệu
quả, Nhà nớc ta đã có những chủ trơng đúng là đẩy mạnh sắp xếp lại doanh nghiệp
Nhà nớc: tổ chức các Tổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh,liên kết, đầu t thay đổi
công nghệ sản xuất hiện đại, tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho ngời lao động. Song
song với các giải pháp đó thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ
máy quản trị sao cho phù hợp với đối tợng quản trị dễ dàng thích ứng với sự thay
đổi phức tạp của cơ cấu sản phẩm và nhu cầu của thị trờng.
2-/ ý nghĩa và vai trò của việc hoàn thiện bộ máy qủan trị doanh nghiệp.
Hoàn thiên và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là vấn đề sống còn đối
với một doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng. Bởi vì, hoạt động quản trị nó tác động
đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác động đúng quy
luật sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm,
làm giảm hiệu qủa hoạt động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác chi phi cho bộ máy

quản trị chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ, giảm lợi
nhuận của doanh nghhiệp.
Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trớc hết doanh nghiệp phải xác định mặt
hàng sản xuất, thị trờng tiêu thụ, mua sắm công nghệ và tuyển chọn lao động. Khi
đã có đầy đủ các yêu tố đầu vào phải tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm
cho thị trờng. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trờng bên trong và đó chính là đối tợng bị quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định mà luôm mang tính
động, thờng thay đổi do sự thay đổi, phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị
trờng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế, cách thức quản trị và
bộ máy quản trị luôn luôn phải thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi
trờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp là việc làm hết sức cần
thiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói
riêng và hoạt động kinh doanh nói chung nhằm đạt mục tiêu: tối đa hoá lơi nhuận
tôi thiểu hoá chi phí.

11


12


Phần thứ hai
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ
cắt và đo lờng cơ khí
A. Thực trạng chung:
I-/

Sự hình thành và phát triển:

Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lờng cơ khí là doanh nghiệp Nhà nớc, hạch toán
kinh tế độc lập dới sự lãnh đạo của Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp
thuộc Bộ Công nghiệp. Công ty đợc Nhà nớc giao vốn, quyền quản lý và sử dụng
vốn đông thời làm nghĩa vụ với Nhà nớc và với ngời lao động theo chế độ hiện
hành. Công ty là doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất
kinh doanh theo quy định của pháp luật, chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật
doanh nghiệp của Nhà nớc Việt Nam.
1-/ Sự hình thành và phát triển:
Tiền thân của Công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà nội.
Công ty đợc thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QĐ/KB2, do Bộ trởng
Bộ Công nghiệp nặng ký (nay là Bộ công nghiệp). Lúc này Công ty mang tên Nhà
máy Dụng Cụ cắt gọt, có trụ sở tại 26 đờng Nguyễn Trãi, Đống Đa, Hà nội (nay là
quận Thanh Xuân).
Cho đến nay, trải qua hơn 30 năm phát triển để phù hợp với điều kiện, tình
hình sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ, Công ty đã có 3 tên gọi khác nhau.
Ngày 17/08/1970 Nhà máy Dụng Cụ Cắt Gọt đợc đổi tên thành Nhà máy
Công cụ số 1.
Ngày 22/05/1995, Nhà máy Công cụ số 1 đợc thành lập lại theo quyết định
292/QĐ/TCNSDT của Bộ công nghiệp lấy tên là Công ty Dụng Cụ cắt và Đo lờng
cơ khí .
Tên viết tắt của Công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là: Cutting
and Measuring Tools Company.
Nhiệm chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh dụng cụ cắt gọt kim loại,
dụng cụ đo kiểm, dụng cụ cầm tay, phụ thùng cơ khí,thiết bị công tác phục vụ cho
nghành giàu khí, chế biến lơng thực thực phẩm, xây dựng và các nghành kinh tế
khác. Sản phẩm của Công ty là các t liệu sản xuất phục vụ các nghành kinh tế công
nghiệp trong nớc và ngoài nớc, tham gia trên thị trờng t liệu sản xuất.
Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của Công ty là sản xuất và cung cấp sản phẩm của
mình cho các doanh nghiệp trong nớc và các doanh nghiệp nớc ngoài theo chỉ tiêu
của cấp trên giao cho. Thời kỳ bao cấp, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy

không gặp nhiều khó khăn, mặc dù hiệu quả kinh tế không cao. Song thực chất mọi
hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh từ mua sắm yếu tố đầu vào, tổ chức
sản xuất, tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên chỉ định. Các doanh nghiệp trong thời
kỳ này không đợc tự chủ trong kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ
không phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh và trên thị trờng không
có sự cạnh tranh. Chính vì vậy các doanh nghiệp cũng không hoàn toàn chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình.
Cuối những năm 1980, thực hiện chủ trơng mới của Đảng ta, chuyển nền kinh
tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng, có sự kiểm soát của Nhà
nớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc có quyền quản lý, sử dụng vốn, tự chủ kinh doanh,
13


tiến hành hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, Nhà nớc quản lý bằng pháp luật
và cơ chế chính sách.
Thời điểm này, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các doanh
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thi trờng tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh
doanh thua lỗ, đời sống công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Công ty Dụng Cụ cắt
và Đo lờng cơ khí cũng không nằm ngoài thực trạng này: sản phẩm làm ra tiêu thụ
chậm và giảm sút do công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp, sản phẩm cha đạt
chất lợng cao, khó cạnh tranh với hàng ngoại, đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm
kinh doanh trong cơ chế thị trờng. Trớc tình hình đó, công ty đã mạnh dạn thay thế
một số thiết bị, dây truyền công nghệ sản xuất mới với giá trị gần 4 tỷ đồng, nghiên
cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng tối đa tiềm năng
sẵn có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong trào thi đua
lấy sáng kiến thực hành tiết kiệm, tạo điều kiện nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ
giá thành. Vì vậy sang những năm 1990 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
đã từng bớc ổn định, thu nhập của ngời lao động đựoc nâng cao, thị trờng dần đợc
mở rộng, sản xuất kinh doanh đã có lãi và bắt đầu tích luỹ.
Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là

210.000đ/ngời/tháng.
Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là 600.000
- 680.000đ/ngời/tháng tăng so với thời kỳ trớc đó là hơn 200%.
Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4.434 tỷ đồng năm 1992 lên 9,0478 tỷ đồng năm
1997 tăng 104% và 12,701 tỷ đồng năm 1999 tăng 186,4%.
2-/ Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh trong những năm gần đây của
Công ty.
Vào cuối những năm 1980 đầu những năm 1990, do cha thích ứng đợc với cơ
chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng xuất lao động thấp, chất lợng sản
phẩm kém không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu trên thị trờng
thay đổi thích hàng ngoại hơn hàng nội. Tất cả các nguyên nhân trên đã đẩy Công
ty vào tình trạng vô cùng khó khăn, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động giảm
xuống chỉ còn 1/3 so với trớc, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Trớc tình hình đó, đợc sự chỉ đạo đúng đắn và sát sao của Tổng công ty Máy
và Thiết bị công nghiệp, cùng với sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể cán
bộ công nhân viên trong Công ty, thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến. Công ty
đã tổ chức lại sản xuất, đầu t đổi mới công nghệ, nghiên cứu tìm tòi phơng án kinh
doanh, mở rông thị trờng và đổi mới t duy quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang cơ
chế thị trờng, chế độ bao cấp bị xoá bỏ, ngời lao động nhận thức đợc rằng sự sống
còn của Công ty gắn liền với việc làm và đời sống của họ. Vì vậy, họ gắn bó và
cống hiến sức lực nhiều hơn, có trách nhiệm hơn với Công ty nhằm thực hiện mục
tiêu chung đã đề ra của Công ty.
Tất cả sự cố gắng trên đây đã tạo nên một tổng hợp lực từng ngày đa Công ty
thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả, nâng cao thu nhập cho ngời lao động,
góp phần nhỏ bé vào tiến trình Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá của đất nớc htông
qua việc nâng cao tay nghề lực lợng lao động, cung cấp các thiết bị kỹ thuật công
nghiệp cao cho các ngang kinh tế khác trong toàn quốc
Biểu 1:
Một số chỉ tiêu kinh tế mà Công ty đã thực hiện trong 3 năm (1997-1999)
STT

Chỉ tiêu

1 Tổng vốn kinh doanh
2 Giá trị TSL(theo giá bán)

Đơn vị
tính
tr.đ
tr.đ

14

1997

1998

1999

14272
9047

17474
11519

20926
12701


3

4
5
6

Tổng doanh thu
Thu nhập bình quân
Nộp ngân sách nhà nớc
Lãi

tr.đ
1000đ
tr.đ
tr.đ

15037
680
303
115

15334
700
326
154

15446
710
358
156

Trong 3 năm qua, tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng bình quân 20%, năm

1999 tổng vốn kinh doanh tăng 46,6% so với năm 1997. Tổng sản lợng năm 1999
tăng 40,4% so với năm 1997. Tổng doanh thu năm 1999 tăng 2,7% so với năm
1997. Nộp ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc. Công ty đảm bảo việc
làm cho hơn 400 cán bộ công nhân viên, đạt mức thu nhập bình quân 710000đ/ngời/tháng năm 1999. Những thành tựu trên mà Công ty đã đạt đợc trong mấy năm
gần đây do nhiều nguyên nhân mang lại.Song một nguyên nhân đóng vai trò quan
trọng là sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, sự
đoàn kết nhất trí trong hành động, lao động hăng say, thực hiện tiết kiệm trong sản
xuất, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trong 3 năm qua, Công ty đã áp dụng
218 sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty gần 450 triệu đồng. Nghiên
cứu, thiết kế và chế tạo thành công dàn máy sản xuất kẹo mềm và kẹo cứng với giá
thành chỉ bằng 50% giá nhập ngoại, các sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cơ khí kỹ
thuật cao cho ngành dầu khí.
Mặt khác, do tổ chức quản lý, sản xuất phù hợp với sự đổi mới của cơ chế
quản lý, đánh giá và xác định phơng án kinh doanh đúng đắn, đồng thời Công ty đã
tiến hành đổi mới trang thiết bị, nâng cấp nhà xởng nh: nâng cấp phân xởng nhiệt
luyện, xây dựng nhà điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng, mua mới 28 thiết bị
mới (máy dập 400 tấn, máy cắt tôn 12mm, máy ép nhựa...) đã nâng cao năng lực
sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung
của Công ty.
Trên đây là những thành tựu mà Công ty đã đạt đợc, song trớc mắt và tơnh lai
gần, Công ty còn phải đối phó với nhiều thách thức, thị trờng có nhiều biến động đặc biệt là thị trờng khác hàng đặt gia công. Ngành cơ khí nói chung vẫn tronng
tình trang tìm lối thoát. Năm 1999 Công ty đã thực hiện chậm 25 hợp đồng trị giá
1.106.000.000đ trong đó có 685.000.000đ đến hết năm 1999 vẫn cha có hàng giao
cho khách. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản
phẩm mới cao làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật t
chậm, công nghệ sản xuất còn cha hoàn thiện gây khó khăn cho tổ chức sản xuất...
Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh
phù hợp sao cho vừa giả quyết khó khăn trớc mắt vừa tính đến hiệu quả lâu dài.
Biểu 2:
Kế hoạch năm 2000 của Công ty:

STT Chỉ tiêu
1

Giá trị TSL(theo giá bán)

2
3

Doanh thu (tr.đ)
Thu nhập bình quân
(1000đ/ngời/tháng)

Kế hoạch KH 2000
so với
năm 2000 TT 1999(%)
12800
100,7
15000
710

II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật:

1-/ Quy mô và loại hình sản xuất:

15

97
100

Trong mấy năm gần đây, do nhu cầu thị trờng thay đổi, sản phẩm truyền thống
của Công ty đã bị thu hẹp, Công ty đã tiến hành nghiên cứu, chế thử nhiều loại sản
phẩm mới. Vì vậy chủng loại của Công ty cũng rất đa dạng, phong phú, cơ cấu sản
phẩm phức tạp, nhiều loại sản phẩm đang trong giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn
thiện.
Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại
gồm: bàn ren, tarô, mũi khoan, dao phay, dao tiện, lỡi ca, calíp với sản lợng 22
tấn /năm. Ngoài ra công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác nh tấm sàn
chống trợt, phụ tùng cơ khí, neo cầu, dao cắt tấm lợp, thanh trợt với sản lợng 200
tấn/năm. Những năm trớc đây công ty đi vào chuyên môn hoá những sản phẩm
chính nh: dụng cụ cắt gọt kim loại và phi kim loại. Khi chuyển sang kinh doanh
trong cơ chế thị trờng, Công ty vừa coi trọng khai thác những mặt hàng truyền
thống, vừa sản xuất thêm những mặt hàng mới nhằn tạo thêm việc làm, sử dụng hết
năng lực về trang thiết bị máy móc, nhà xởng và lao động.
Hiện nay Công ty tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, duy có ít mặt
hàng truyền thống thì tiến hành sản xuất hàng loạt để cung ứng trên thị trờng, ngoài
ra Công ty còn nhận gia công cơ khí cho các doanh nghiệp trong và ngoài nớc. Với
cơ cấu giá trị sản xuất công nghiệp 20% giá trị sản xuất công nghiệp là sản phẩm
dụng cụ cắt (sản phẩm truyền thống) và 80% giá trị sản xuất là sản phẩm khác làm
theo yêu cầu của khách hàng.
2-/ Tình hình máy móc thiết bị và cung ứng nguyên vật liệu của Công ty.
Ngay từ khi mơi thành lập, hầu hết các máy móc, thiết bị dùng cho sản xuất
đều nhập từ Liên Xô (cũ) với nhiều chủng loại khác nhau. Cho đến nay hệ thống
thiết bị này đã cũ, không phù hợp với tình hình sản xuất mới, song Công ty vẫn cha
có điều kiện đầu t mới một cách đồng bộ, do kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh mấy năm gần đây còn cha ổn định. Mặt khác do qui mô sản xuất bị thu hẹp
nên hầu hết các máy móc thiết bị chỉ đợc sử dụng khoảng từ 50-60% công suất
thiết kế. Vì vậy nếu tiến hành thay mới hàng loạt những thiết bị sẽ gây lãng phí lớn,
trong khi đó Công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đa vào chi phí sản xuất,
điều này sẽ đẩy giá thành lên cao nó sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty. Nh vậy

việc đầu tu đổi mới trang thiết bị cần đợc cân nhắc kĩ lỡng, trên cơ sở tính toán so
sánh kếy quả có khả năng mang lại với chi phí bỏ ra và chu kì sống của sản phẩm .
Biểu 3:
Danh mục máy móc thiết bị năm 1999:
Stt
1

Tên thiết bị
Máy tiện các loại

2

Máy khoan cac loại

3

Máy mài các loại

4

Máy phay

5

Máy ca
16

Số lợng(cái)
34
6

4
16
5
3
7
7
80
11
1
1

Nớc chế tạo
Liên xô
Tiệp khắc
Đức
Việt nam
Việt nam
Liên xô
Đức
Việt nam
Liên xô
Đức
Đài loan
Nhật

46
5
1
4

Liên xô
Đức
Hungary
Việt nam


6

7
8
9
10

1
1
2

Máy dập
Loại 2,5 tấn
Loại 5 tấn
Loại 250 tấn
Loại 400 tấn
Máy cắt tôn

3
3
1
1
1
1

Máy búa 400 kg
1
1
Máy nén khí
2
Máy ép, lăn số, máy cắt ren 4
và máy xọc
14
1
2

Nhật
Rumany
Liên xô
Việt nam
Việt Nam
Liên xô
Liên xô
Việt nam
Liên xô
Trung quốc
Liên xô
Liên xô
Việt nam
Liên xô
Tiệp khắc
Đức

Với số lợng thiết bị nh trên và khả năng sử dụng từ 50-60% công xuất thiết kế
thì nguyên vật liệu và năng lợng cũng phải cung cấp đầy đủ cho sản xuất. Khối lợng nguyên vật liệu và năng lợng dùng cho sản xuất của công ty một phần là nguồn

nớc còn hầu hết là phải nhập ngoại. Chính điều đó cũng làm ảnh hởng tới giá thành
sản phẩm. Hàng năm công ty cần một khối lợng lớn nguyên vật liệu và năng lợng
nh sau:
Biểu 4:
Nguyên vật liệu và năng lợng năm 1999:
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Tên nguyên vật liệu - năng
lợng - nhiên liệu
Thép gió
Thép khác
BaCl2
NaNO2
NaCl
Cr2O3
KNO3

H2SO4
NaOH
Hàn the
Sơn các loại
NaCO3
Điện
Xăng

Nhu cầu sử dụng (tấn/năm)
13
260
3,2
3,3
1
0,014
1,5
1
0,7
0,2
2,4
0,25
789.600kW/h
20

Tuy nhiên đối với nền công nghiệp hiện nay thì cơ sở vật chất kỹ thuật của
công ty còn quá nghèo nàn, lạc hậu và không phù hợp. Công đoạn sản xuất không
đồng đều do đó ảnh hởng tới năng xuất và chất lợng sản phẩm. Trong qúa trình sản
xuất, Công ty luôn tiến hành bảo dỡng và đầu t cải tiến máy móc song chất lợng
sản phẩm cha cao, giá thành sản phẩm còn cha hạ đợc là bao. Điều đó ảnh hởng
lớn tới việc duy trì và phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm do có sự cạnh tranh

gay gắt của một số doanh nghiệp khác. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp thu
hút vốn đầu t, đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ để theo kịp xu hớng phát

17


triển chung của nền kinh tế trong và ngoài nớc, trong khu vực cũng nh trên thế giới.
3-/ Số lợng và trình độ lao động:
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu năng của máy móc
thiết bị mà còn phụ thuộc vaò hiệu quả của đối tợng lao động và bố trí hợp lý lực lợng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Hiện nay Công ty có 433 lao động trong đó ngời lao động gián
tiếp là là 168 ngời chiếm 38,8%, lao động trực tiếp là 265 ngời chiếm 61,2%. Trong
năm 1999 lao động có mặt là 410 ngời với tỷ lệ chi phí trên tiền lơng là 23%, trên
giá trị tổng sản lợng là 28,4%.
Cơ cấu bậc thợ của công nhân sản xuất năm 1999:
Bậc thợ
Số lợng

1

Bậc thợ bình quân =

2
3

3
1

4
2

5
4

6
8

7
4

(3ì2) +(19ì3)+(23ì4)+(42ì5)+(84ì6)+(41ì7)
212

=5,4

Bậc thợ bình quân của Công ty là 5,4 điều đó chứng tỏ Công ty có u thế về
chất lợng lao động, cần phải phát huy hết lợi thế này sao cho vẫn đảm bảo lợi ích
của ngời lao động và ngời sử dụng lao động.
Quản lý lao động là vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn. Đặc biệt trong giai
đoạn hiện nay, nhu cầu của con ngời ngày một cao và phong phú, động cơ làm việc
cũng có nhiều thay đổi. Mỗi lúc, mỗi điều kiện, hoàn cảnh, mỗi nhóm ngời cần có
phơng pháp quản lý khác nhau. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu nh
vậy, lãnh đạo Công ty cần tìm một phơng pháp hữu hiệu nhất sao cho thu hút đợc
sự cố gắng, đồng tâm nhất trí trong hành động, làm việc hết sức mình vì mục đích
chung. Suy cho cùng thì nguồn lực con ngời là quan trọng nhất, nó là nguồn lực của
mọi nguồn lực. Nếu Công ty có máy móc thiết bị tốt, công nghệ sản xuất hiện đại ,
phơng án sản xuất tốt u mà không có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ,
nhiệt huyết hăng say với công việc thì cũng không đạt hiệu quả cao trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có sự kết hợp đồng bộ giữa con ngời và các
trang thiết bị.

4-/ Quy trình công nghệ và tổ chức sản xuất:
Hiện nay Công ty có 8 phân xởng thuộc khối sản xuất chịu sự chỉ đạo của Phó
giám đốc sản xuất bao gồm: phân xởng khởi phẩm, phân xởng cơ khí I, phân xởng
cơ khí II, phân xởng dụng cụ, phân xởng cơ điện, phân xởng mạ, phân xởng nhiệt
luyện và phân xởng bao gói.
Toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất của Công ty nh sau:

Các yếu tố
đầu vào(NVL)

Kho
kim
khí

PX
Khởi
phẩm

Cơ khí I
cơ khí II,
dụng cụ
cơ điện

Px
nhiệt
luyện

Px
bao
gói

Kho
thành
phẩm

Tiêu thụ

18


a. Quy trình công nghệ sản xuất bàn ren :
Thép

Máy mài

Máy khoan

Máy phay

Nhuộm đen

Tẩy rửa

Nhiệt luyện

Đóng số

Mài hai mặt

Mài lỡi cắt

Đánh bóng

Máy cắt

Máy tiện thép

Chống gỉ

Nhập kho

b. Quy trình công nghệ sản xuất taro:
Thép

Máy tiện

Nhập kho

Máy phay vạn năng

Mài lỡi cắt

Máy phay chuyên dùng

Mài ren

Tẩy rửa

Lăn số
Nhiệt luyện

c. Quy trình công nghệ sản xuất mũi khoan :
Thép

Máy
tiện tự
động

Máy
cán

Máy
phay

Lăn
số

Nhiệt
luyện

Chống
gỉ phay cắt:
Máy mài sắc
d. QuyNhập
trìnhkho
công nghệ sản
xuất dao
Máy
dập

Thép

Nhập
kho

Máy
tiện
vạn
năng

Chống
gỉ

Máy
xọc

In
số

Máy
mài
sắc

Tẩy rửa
nhuộm
đen

Máy mài tròn

Máy

mài
phẳng

Lồng
trục

Máy
phay

Máy mài
phẳng
mâm tròn

Máy
mài lỗ

Nhiệt
luyện

e. Quy trình công nghệ sản xuất lỡi ca máy:
Thép

Máy dập
250 tấn

Nhập
kho

Máy phay
vạn năng

Sơn

Máy đập
130 tấn

Tẩy
rửa
19

Máy
ép

Nhiệt
luyện

Làm non trong lò
tần số


f. Quy trình công nghệ sản xuất dao tiện :
Thép
tấm

Máy dập
130 tấn

Máy dập
phẳng 1

Nhập
kho

Máy
phay

Viết hoặc
in số

Nhiệt
luyện

Máy mài
sắc

Tẩy
rửa

Máymài
phẳng 2

g. Quy trình công nghệ sản xuất thanh trợt :
Thép

Dập móng (Máy
dập 400 T)

Cắt đoạn (Máy
dập 130 T)

Nhập kho
Mạ đen
Đột lỗ
Máy mài
h. Quy trình công nghệ sản xuất dao cắt tấm lợp : phẳng

Máy ép

Máy phay
vạn năng

Thép tấm

Thép tấm

Máy dập 250 tấn

Máy dập 130 tấn
Máy phay vạn năng

Máy tiện

Khoan lỗ

Máy khoan

Nhiện luyện

Máy mài phẳng

Mài phẳng

Máy mài lỗ
Lắp ráp
Mài lỡi
Mài tròn
Thành phẩm
20

Nhập kho


Hiện nay Công ty đang quản lý và sử dụng nhiều quy trình công nghệ sản xuất
khác nhau để sản xuất sản phẩm cung cấp cho thị trờng. Mỗi loại sản phẩm đợc sản
xuất trên một dây chuyền công nghệ đặc thù, mỗi phân xởng đảm nhận một hay
nhiều công đoạn của quá trình sản xuất. Nh vậy, từ khi đa nguyên vật liệu vào sản
xuất cho đến khi tạo thành sản phẩm cuối cùng phải trải qua nhiều giai đoạn chế
biến khác nhau, thành phẩm của phân xởng này sẽ là bán thành phẩm của phân xởng tiếp theo. Điều này quy định việc tổ chức sản xuất phải nghiêm ngặt, đảm bảo
sự liên thông giữa các phân xởng đợc liên tục, thông tin qua lại rõ ràng, chính xác
nhằm hạn chế đến mức tối thiểu khả năng sản xuất bị gián đoạn.
Sự phong phú, đa dạng của ssản phẩm cùng với quy trình sản xuất phức tạp đã
gây nhiều khó khăn cho quá trình tổ chức quản lý. Vì vậy, Công ty đã thành lập nên
khối sản xuất gồm một Phó giám đốc điều hành chứ không chỉ đơn thuần là một
phòng sản xuất nh ở một số doanh nghiệp khác.
B. Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty.
I-/

Bộ máy quản trị.

1-/ Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty, số lợng các phòng ban

chức năng.
Bộ máy quản trị của Công ty hiện nay đợc chia thành ba khối chính đó là:
khối kỹ thuật, khối sản xuất và khối kinh doanh. Mỗi khối do một Phó giám đốc
phụ trách và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Ngoàira, trong bộ máy quản lý
còn có các phòng ban chức năng quan trọng khác nh: phòng tàI vụ, phòng kế hoạch
-kinh doanh, phòng tổ chức cán bộ làm tham mu cho Giám đốc và chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của Giám đốc.
Trong các khối chính còn bao gồm nhiều phòng ban khác làm tham mu cho
ban giám đốc và chịu sự chỉ đạo của các Phó giám đốc theo các chức năng, các lĩnh
vực hoạt động tơng ứng. (sơ đồ trang bên).
Hiện nay Công ty có số lợng các phòng ban chức năng và phân xởng sản xuất
nh sau:
* Khối kỹ thuật:
* Khối sản xuất:
- Phòng thiết kế.
Phân xởng khởi phẩm
- Phòng công nghệ.
Phân xởng cơ khí I.
- Phòng cơ điện.
Phân xởng dụng cụ.
- Phòng KCS.
Phân xởng cơ điện.
- Phòng thiết kế cơ bản.
Phân xởng mạ.
Khối kinh doanh:
- Phân xởng nhiệt luyện.
- Phòng cung tiêu.
Phân xởng bao gói.
- Phòng hành chính quản trị.
Phân xởng cơ khí II.

- Phòng y tế.
- Trung tâm giới thiệu sản phẩm.
Các phòng chức năng khác:
- Phòng tài vụ.
- Phòng kế hoạch kinh doanh.
- Phòng tổ chức cán bộ.
- Phòng bảo vệ.
Với số lợng các phòng ban chức năng nêu trên, hiện nay Công ty có 168 lao
động gián tiếp chiếm 38,8% trên tổng số lao động của Công ty.

21


Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Giám đốc

Phó giám
đốc kỹ thuật

Phó giám
đốc sx

Phòng
thiết kế
Phòng
công nghệ

Px khởi
phẩm
Kho

dụng
cụ

Th viện
Phòng cơ
điện

Kho
cơ
điện

Đo lờng
Nghiệm
thu

Kế toán
trởng
Kho kim
khí

Phòng
cung
tiêu

Px cơ
khí I

Kho dầu
hoá chất

Phòng tài
vụ

Kho tạp
phẩm

Px cơ
khí II

Trạm
biến thế

Px dụng
cụ

Phó giám
đốc kinh
doanh

Phòng
hành
chính
quản trị

Px dụng
cụ

Kho
thành
phẩm

Phòng kế
hoạch
kinh
doanh

Px cơ
điện
Px mạ

Phòng y tế

Phòng tổ
chức cán
bộ

Px nhiệt
luyện

Kiểm tra
2-/ Mô hìnhthép
bộ máy quản trị:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công
tyhàng
là kiểu cơ cấu trực tuyến hay còn
Phòng
Cửa
gọi là cơ cấu hỗn hợp. Kiểu cơ cấu này là kết
của s kết hợp giữa cơ cấu
trực

thiết kế
giớiquả
thiệu
Phòng
Kho
sử
lí
tuyến
và
cơ
cấu
chức
năng,
nhằm
phát
huy
tối
đa
mặt
tích
cực
của
hai
kiểu
cơ
cơ bản
sản phẩm
bảo cấu
vệ
này và hạn chế những nhợc điểm của nó. Theo kiểu cơ cấu tổ chức quản trị này thì

quan hệ lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng vẫn tuân thủ chế độ
một thủ trởng mà tận dụng đợc sự tham gia của bộ phận chức năng, giảm bớt đợc
gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của Công ty.
22


a. Nhóm quan hệ theo trực tuyến: Là sự thống nhất chỉ huy sản xuất cấp xí
nghiệp, cấp phân xởng, ca sản xuất ứng với các chức danh: Giám đốc, Phó giám
đốc, Quản đốc, Đốc công chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hoạt động sản
xuất kinh doanh của từng đơn vị và toàn Công ty.
Các phân xởng sản xuất chỉ nhận mệnh lệnh của Phó giám đốc sản xuất và có
quan hệ chức năng với các bộ phận khác, phòng ban khác trong Công ty, họ không
phải nhận mệnh lệnh từ phía các Phó giám đốc kỹ thuật hay kinh doanh. Các phân
xởng chỉ làcác đơn vị sản xuất thực hiện kế hoạch sản xuất , kỹ thuật theo nhiệm vụ
cụ thể của Công ty giao cho theo tháng, quý, năm theo các chế độ quy định, tiêu
chuẩn và định mức đã định. Chức năng chủ yếu của cán bộ lãnh đạo trực tuyến là
lãnh đạo trực tiếp các công nhân sản xuất, chỉ thị công nhân viên chức thực hiện kế
hoạch và các biện pháp do các bộ phận chức năng ấn định.
Bộ máy trực tuyến ( quan hệ theo chiều dọc) của Công ty đợc tổ chức nh sau:
* Cấp Công ty bao gồm Giám đốc và các Phó giám đốc có quan hệ trực tuyến
(quan hệ mệnh lệnh) với nhau.
* Cấp phân xởng bao gồm quản đốc và các phó quản đốc, sau cùng là các đốc
công và thợ cả... có quan hệ trực tuyến.
Sơ đồ quan hệ trực tuyến của Công ty
Giám đốc
Phó giám đốc
Quản đốc
Phó quản đốc
Đốc công
b. Nhóm quan hệ theo chức năng ( Cơ quan chức năng).

Chức năng chung của các phòng ban trong Công ty là giúp Giám đốc nắm
tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dựng kế hoạch chuẩn bị sản xuất và
phục vụ sản xuất, hớng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho các cán bộ
chức năng và cấp quản lý phân xởng; giúp thủ trởng trực tuyến chuẩn bị và qua
công tác quyết định kiểm tra quá trình hoạt động chung, theo dõi để tổ chức công
việc không sai lệch về kỹ thuật và nx điều kiện thời gian.
Cơ quan chức năng chịu trách nhiệm về sự đúng đắn của kế hoạch, của các
phơng pháp công tác, về chất lợng phục vụ của nó đối với các hệ thống nghành dọc
(Trực tuyến). Chức năng của các phòng ban là tham mu cho hệ thống quản lý trực
tuyến, nhng trong những công việc nhất định họ cũng đợc giap quyền chỉ đạo trực
tiếp, hớng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xởng, thậm chí đến
tận công nhân sản xuất.
Hệ thống cán bộ chức năng ở cấp phân xởng nhờ kế hoạch, kỹ thuật phân xởng, lao động tiền lơng chịu sự quản lý trực tiếp của Quản đốc phân xởng hoặc Phó
quản đốc, đồng thời chịu sự hớng dẫn, kiểm tra về nghiệp vụ, kỹ thuật của các
phòng ban chức năng trong Công ty, không có quan hệ mệnh lệnh, phục tùng lẫn
nhau nhng có nghĩa vụ nhất định trong mối quan hệ với nhau.
Các phòng ban chức năng không có quyền đa ra quyết định đối với cơ quan
ngành dọc mà chỉ có quan hệ hớng dẫn, cung cấp thông tin về kỹ thuật, công nghệ,
23


nghiệp vụ... nhng họ phải có nghĩa vụ nhất định với nhau trong các mối quan hệ.
Giám đốc

Phó GĐ kỹ thuật

Trởng các
phòng kỹ
thuật

Phó GĐ sản xuất

Quản đốc
phân xởng
DC cơ điện

Phó GĐ kinh doanh

Quản đốc
các phân x
ởng chính
phụ

Trởng các
phòng ban
nghiệp vụ

Công
nhân
sản xuất

Đốc công

nhóm
và mối quan hệ) trong Công ty.
Sơ đồ cấp quản Các
lý vàtổ,chỉ
đạo sản
sảnxuất
xuất(các

nghiệp
vụ,
phục
vụ.
Lãnh đạo theo tuyến
Lãnh đạo theo chức năng( quan hệ chức năng).
3-/ Quy chế hoạt động của bộ máy quản trị:
Bộ máy quản trị của Công ty hoạt động theo chế độ một thủ trởng, quyền
quýêt định cao nhất thuộc về Giám đốc, một cấp dới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên
trực tiếp, các phòng chức năng chỉ làm công tác tham mu cho các lãnh đạo trực
tuuyến. Các Phó giám đốc, Quản đốc sử dụng quyền mà Giám đốc giao cho để
thống nhất quản lý mọi hoạt động trong lĩnh vực, công việc đợc phân công hoặc
trong đơn vị mình phụ trách.
- Giám đốc là ngời đại diện của Nhà nớc, có quyền ra quyết định cao nhất đối
với mọi hoạt động của Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty và
Nhà nớc về kết quả hoạt động của Công ty. Giám đốc là ngời giữ vai trò chỉ huy với
chức trách quản trị, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai, nhân lực và các nguồn lực do
Tổng công ty giao cho nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đợc giao và đạt lợi
nhuận, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngời lao động và Nhà nớc theo chế độ hiện hành.
Giám đốc phân công công việc từng mặt công tác quản trị cho các Phó giám
đốc và thông qua các Phó giám đốc hoặc trực tiếp đa các mệnh lệnh xuống các
phân xởng thông qua các Quản đốc và các Đốc công phân xởng, xuống công nhân
sản xuất theo sơ đồ quản trị và chỉ đạo sản xuất.
- Các Phó giám đốc với chức năng giúp Giám đốc điều hành các lĩnh vực hoạt
động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Giám
đốc và pháp luật về kết quả thực hiện công việc đợc Giám đốc uỷ quyền. Trong khi
thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn đợc giao, các Phó giám đốc chủ động giải quyết
công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn về quyền hành. Giám đốc Công ty
phải giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng Phó giám đốc, tránh sự trùng lắp, chồng chéo
tạo điều kiện tốt nhất cho các Phó giám đốc phát huy tính chủ động sáng tạo, quyết

đoán trong diều hành công việc đã đợc phân công.
24


+ Phó giám đốc sản xuất giúp Giám đốc điều hành, tổ chức quản trị quá trình
sản xuất của Công ty, lập kế hoạch sản xuất năm, quý,tháng và tiến hành triển khai
thực hiện thông qua sự chỉ đạo của các Quản đốc đối với các phân xởng, tổ, ca...
chỉ huy thống nhất kỹ thuật sản xuất hàng ngày, điều phối lao động và duy trì kỹ
thuật lao động cho toàn Công ty, cho từng phân xởng, đảm bảo cho quá trình sản
xuất đợc diễn ra liên tục, nhịp nhàng theo đúng kế hoạch. Tổ chức, bố trí, sắp xếp
lực lợng lao đông trực tiếp sản xuất sao cho đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất, đề
xuất và tham gia bồi dỡng và nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. Khi Giám
đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó giám đốc sản xuất chỉ huy điều hành mọi mặt
hoạt động của Công ty.
+ Phó giám đốc kỹ thuật giúp Giám đốc Công ty phụ trách lĩnh vực quản trị
kỹ thuật và xây dựng cơ bản của Công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phơng
án đầu t phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xác định chính sách quản trị kỹ
thuật của từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau, sao cho đáp ứng đợc yêu
cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng nh từng sản phẩm. Xây dựng tiêu
chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm
hớng đến hoàn thiện đạt tiêu chuẩn,chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của sản phẩm qua từng
giai đoạn kế hoạch, Phó giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt
công tác quản trị kỹ thuật cụ thể nh: chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ,thiết
bị kiểm tra chất lợng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất tháng, quý, năm, duy trì bảo
dỡng máy móc thiết bị, năng lợng đảm bảo tiến hành sản xuất liên tục, xây dựng
định mức chi phí vật t, năng lợng, nhiên liệu và lao động cho từng đơn vị sản phẩm,
nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ s, kỹ thuật viên, công nhân
kỹ thuật...
+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, hành chính quản trị và đời sống giúp
Giám đốc phụ trách lĩnh vực công tác quản trị kinh doanh, hành chính quản trị và

đời sống.
Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản trị kinh doanh:
Tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thi trờng sản phẩm của Công ty,
tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng, bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng
về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho Công ty. Hợp tác hỗ trợ, liên
kết sản xuất- kinh doanh với các đơn vị khác, đề xuất với Giám đốc sản xuất các
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
Nắm bắt nhu cầu kế hoạch sả xuất từ đó xây dựng phơng án thu mua vật t,
nhiên liệu sao cho đảm bảo quá trình sản xuất đợc diễn ra liên tục với chi phí mua
thấp nhất, đảm bảo đúng về chất lợng, đủ về số lợng. Tổ chức thực hiện các hợp
đồng đã ký kết với khách hàng đúng về thời gian, số lợng, chất lợng tạo điều kiện
nâng cao uy tín của Công ty, tránh đợc tình trạng sản phẩm bị ứ đọng, tăng nhanh
vòng quay của vốn lu động trong quá trình thực hiện hợp đồng đã ký kết.
Nhiệm vụ về công tác hành chính quản trị - đời sống:
Tham mu cho ban Giám đốc những chủ trơng lớn về công tác cải thiện đời
sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang
thiết bị, tiện nghi, văn phòng phẩm cho Công ty. Chỉ đạo công tác quản lý văn th lu
trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu văn bản của Công ty, tổ chức phục vụ các cuộc
họp, tiếp khách...
+ Kế toán trởng:
Kế toán trởng có chức năng giúp Giám đốc Công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện
toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở Công ty
theo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của Nhà nớc tại
Công ty. Kế toán trởng trực tiếp chỉ đạo và hớng dẫn các bộ phận,các đơn vị cấp dới
tiến hành những công việc thuộc phạm vi trách nhiệm quyền hạn của kế toán trởng.
Chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ, chuyên môn đối với tất cả nhân viên kế toán làm
25