Tiểu luận đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Lời mở đầu
Chức năng quản trị nhân lực luôn hiệu hửu trong mỗi tổ chức nhằm
mục đích nâng cao hiệu quả nhân tố con ngời trong hoạt động của tổ chức.
Cứ khi nớc ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung sang nền kinh
tế thị trờng đã tạo ra những sự thay đổi mang tính cách mạng trong quản lý.
Công tác quản trị nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng là yếu tố quyết
định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Để duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thì không thể dừng lại ở hoạt động
tuyển dụng - tuyển chọn sao cho có các nhân viên giỏi mà còn phải biết
đánh giá tình hình thực hiện công việc của từng ngời. Đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp tự hiểu biết về chính
mình, là cơ sở để doanh nghiệp ra các quyết định về nhân lực nh hoạch
định, tuyển mộ - tuyển chọn, đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Nhân tố con ngời hay nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng thiết
yếu để doanh nghiệp có đợc năng lực sản xuất. Do đó đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên một cách có hiệu quả, một phơng pháp phù hợp sẽ
giúp cho các nhà quản trị nhân lực của doanh nghiệp thấy đợc tiềm năng
nhân sự trong các nhân tố sản xuất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đúng hay không.
Do vậy yêu cầu bất cập hiện nay là cần phải cung cấp cho các doanh
nghiệp lý thuyết cơ bản và cách thức tiến hành xây dựng và quản lý một chơng trình đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả. Trong khuân
khổ đề án của mình em mong muốn đợc làm sáng tỏ hơn vấn đề trên giúp
cho các tổ chức, doanh nghiệp của Việt Nam ngày càng vững mạnh trong tơng lai. Hơn nữa qua đề án này em muốn ôn lại và củng cố lại kiến thức
cho bản thân mình.

1


Phần I:

Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức

I. Đánh giá thực hiện công việc.

1. Khái niệm, mục đích tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
công việc.
1.1. Khái niệm.
Đánh giá thực hiện công việc là vấn đề đợc nhiều ngời đề cập đến,
có rất nhiều khái niệm đánh giá thực hiện công việc khác nhau tuy nhiên
chúng đều có những điểm chung giống nhau và đợc hiểu nh sau:
Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá một cách có hệ
thống và cách thức thực hiện công việc ở ngời lao động trong sự so sánh với
các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luận về sự đánh giá đó với
những ngời có liên quan.
Đánh giá thực hiện công việc ở đây là phải đánh giá có hệ thống đó
là sự nhìn nhận của ngời cán bộ quản lý phải mang tính hệ thống thể hiện ở
cái nhìn toàn diện các khía cạnh, các quá trình làm việc của ngời lao động.
Nó không giống với đánh giá thành tích thực hiện công việc, đánh giá kết
quả kết quả thực hiện công việc, nó không những quan tâm tới kết quả thu
đợc mà còn đánh giá cách thức thực hiện để có kết quả đó. Từ đó nhà quản
trị nhân lực thấy đợc những hành vi những công việc, bớc công việc, thao
tác lao động nào là hợp lý, thao tác hành vi nào cần hợp lý để thông báo với
ngời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là sơ sánh cách thức thực hiện công
việc ở ngời lao động với những tiêu chuẩn đã xây dựng trớc. Các tiêu chuẩn
đã xây dựng từ trớc là thớc đo, là công cụ đối chiếu, là lăng kích để nhà
quản trị nhân lực nhìn rõ ngời lao động làm việc hợp lý cha. Mặt khác ngời
lao động thực hiện công việc lất tiêu chuẩn làm cơ sở để thực hiện công
2

việc của mình. Từ đó rút ra đợc những thao tác lao động hợp lý, thao tác cha hợp lý và cần hợp lý mà ngời lao động dễ dàng chấp nhận hơn.
Nếu chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ. Sau khi có kết quả đánh giá ban
đầu nhà quản trị nhân lực thảo luận với từng ngời lao động để họ thấy đợc
điểm tốt, điểm cha tốt trong quá trình thực hiện công việc của mình, khi đó
làm cho ngời lao động rút ra kinh nghiệm: phát huy điểm tốt, khắc phục
điểm cha tốt trong quá trình thực hiện công việc tiếp theo.
1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc.
+ Giúp ngời lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc. Với việc đa
ra thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho ngời
lao động thấy đợc mức độ thực hiện công việc hiện tại của hự từ đó giúp họ
thực hiện công việc tốt hơn và đồng thời qua đó đa ra các lời khuyên, quyết
định tiến hành đào tạo huấn luyện ngời lao động nhằm cải thiện sự thực
hiện công việc.
+ Giúp cho cán bộ quản lý đa ra những quyết định nhân sự đúng đắn
hợp lý: bằng công tác đánh giá thực hiện công việc ngời quản lý sẽ bảo vệ
hoặc thay đổi các quyết định của mình và nó sẽ cung cấp thông tin để đa ra
quyết định khen thởng hay bảo vệ sự thực hiện tốt hay không tốt công tác
của ngời lao động. Nhờ có đánh giá thực hiện công việc các nhà quản lý
xác định các vấn đề khó khăn, thách thức của cả nhân và tổ chức đang đối
mặt từ đó đa ra các phơng án giải quyết một cách kịp thời.
Đánh giá thực hiện công việc đã mô tả một cách trung thực nhất về
sự hoàn thành công việc của ngời lao động trong đó có cả những u điểm,
nhợc điểm. Đánh giá thực hiện công việc cung cấp tài liệu làm căn cứ trả lơng, tăng lơng, kỷ luật, sa thải và giảm biên chế.
1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với
quản lý nguồn nhân lực và cả trong doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa
là thẩm định kết quả thực hiện công việc mà còn có ý nghĩa công nhận
3

thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp ở một khảng thời gian nhất
định.
Trớc hết về phía ngời lao động thông qua việc đánh giá sẽ trả lời đợc
các câu hỏi:
Tôi đang làm tốt công việc ở mức nào ?
Tôi có thể làm tốt hơn ở mức đó hay không ?
Nếu có thì có thể tới mức nào ?
Tôi cần làm gì để đạt đợc mức đó ?
ở đây ngời lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ biết
đợc sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức đối với tình hình thực hiện công
việc của mình và đồng nghiệp. Đồng thời có cơ hội đề xuất ý kiến và yêu
cầu giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát
triển tiềm năng trong tơng lai. Theo dõi giám sát các quyết định quản lý từ
phía tổ chức có công bằng và chính xác hay không: nh các quyết định về
tiền lơng, kỹ thuật, thăng chức, giáng chức, đào tạo...luôn là các quyết định
đợc quan tâm đối với ngời lao động.
Về phía doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi:
Ngời lao động đang làm việc tốt ở mức nào ?
Tổ chức có thể làm gì hỗ trợ ngời lao động làm việc tốt hơn ?
Ngời lao động phải thay đổi những hành vi cá nhân gì cho phù hợp?
Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng đối với
tổ chức, có ảnh hởng lớn đến hoạt động quản lý nhân lực khác nhau trong tổ
chức. Đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp thông tin về thực hiện công
việc của từng cá nhân ngời lao động làm cơ sở để đa ra các quyết định một
cách chính xác và công bằng cũng nh bảo vệ đợc các quyết định đó cả về
mặt pháp luật và biện hộ về đạo đức. Đánh giá thực hiện công việc có ảnh
hởng lớn đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá
không bài bản, khoa học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang

thiếu tin tởng của ngời lao động vào các quyết định quản lý của tổ chức.

4


2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với
một hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: phải đợc xác định trong quá
trình đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra bên cạnh đó cần có sự mô tả
công việc.
- Đo lờng sự thực hiện công việc: phải ấn định đợc một con số hay
thứ hạng nào đó để đánh giá mức độ thực hiện công việc của ngời lao động.
- Thông tin phản hồi: đem ra thảo luận lại kết quả đánh giá với ngời
lao động và những ngời có liên quan.
Thực tế hoàn thành

Đánh giá thực hiện

Thông tin

công việc của người

công việc

Phản hồi

công nhân viên

Đo lường sự thực

hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Hồ sơ

Ra quyết định nhân

Nhân viên

sự

Để thiết kế phơng pháp đo lờng sự thực hiện công việc cần xem xét
các khía cạnh nào của thực hiện công việc trong từng nhóm công việc
chẳng hạn công nhân tìm xem các khía cạnh nh: sản lợng - chất lợng sản
phẩm; bảo quản - an toàn máy, thời gian thực hiện theo kế hoạch, tuân thủ
5


kỹ thuật tổ chức... Lựa chọn các tiêu thức: kết quả lao động, hành vi lao
động, phẩm chất con ngời nhng nên kết hợp một cách hợp lý ba tiêu thức
này trong từng loại công việc, từng nhân viên chứ không nên quá thiên lệch
về một tiêu thức nào đó mà bỏ xót đi những tiêu thức còn lại.
Ngời lãnh đạo bộ phận xem xét mức độ thực hiện của ngời lao động,
cùng họ thảo luận những lĩnh vực hoàn thành và cha hoàn thành, nguyên
nhân do đâu, cái gì cần thực hiện trong hình vi ý thức. Nói chung là nên
thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, trao đổi với công nhân viên, ngời quản
lý thờng xuyên phải đánh giá đóng góp ý kiến.
2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công

việc.
Về tính phù hợp: Đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc và
các tiêu thức phải phù hợp với đặc trng của các công việc các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản
lý nhân sự trong từng thời kỳ của từng bộ phận và cả tổ chức. Nâng cao tinh
thần kỷ luật.
Về tính nhạy cảm: phải có khả năng phân biệt đợc những ngời làm
tốt công việc và những ngời làm không tốy công việc. Phải thiết kế thớc đo.
Tính tin cậy của thông tin đánh giá: thiết kế hệ thống phơng pháp,
thớc đo đánh giá để kết quả của từng công nhân viên phải chính xác. Tính
nhất quán của đánh giá: ý kiến đánh giá của những ngời khác nhau về một
ngời lao động phải tơng đối thống nhất về cơ bản, chọn ngời đánh giá là
những ngời có cùng cơ hội nh nhau trong việc quan sát ngời lao động làm
việc và các thao tác làm việc của họ.
Tính đợc chấp nhận: nghĩa là phơng pháp ta thiết kế phải phù hợp
công việc của họ. Hệ thống đánh giá phải đợc ủng hộ chấp nhận bởi ngời
lao động nếu không thì sẽ không thực hiện thành công.
Tính thực tiễn: Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ dàng
thực hiện đợc.
6


Các yêu cầu này luôn dung hòa với nhau tuy nhiên: tính phù hợp,
tính nhạy cảm, tính tin cậy là nói đến tính khoa học còn tính đợc chấp nhận,
tính thực tiễn nói đến tính thực hiện.
2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc.
Lỗi thiên vị: là xảy ra khi ngời đánh giá thực hiện công việc u thích
ngời lao động nào đó hơn ngời khác.
Lỗi xu hớng trung bình: luôn luôn đánh giá những ngời trong bộ
phận ở mức độ nh nhau.

Lỗi thái cực: là đánh giá những ngời hoặc là quá tốt hoặc là quá kém.
Lỗi định kiến: do tập quán văn hóa ngời đánh giá sẽ phạm lỗi khi ý
kiến của họ bị chi phối bởi văn hóa của bản thân.
Lỗi thành kiến: xảy ra khi ngời đánh giá không u thích một tầng lớp
hoặc một nhóm ngời lao động nào đó.
Lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất: hành vi mới xảy ra gần đây.
Lỗi ảnh hởng của ngời so sánh trớc với ngời so sánh sau.
Các lỗi trên xảy ra trong quá trình đánh giá có ảnh hởng rất lớn đến
kết quản đánh giá, làm mất đi tính công bằng chính xác trong đánh giá thực
hiện công việc, mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc
nhiều khi còn dẫn tới hậu quả bất lợi. Để giảm bới các lỗi trên khi đánh giá
cần lựa chọn ngời đánh giá phù hợp, đào tạo ngời đánh giá, tuyên truyền ý
nghĩa tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.
3. Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc.
3.1. Thanh đo đồ họa.
Đây là phơng pháp đòi hỏi ngời đánh giá cho ý kiến đánh giá về đối
tợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo với các
mức độ từ thấp tới cao.
VD:
Tên đối tợng đánh giá.......

Thang điểm

Tên ngời đánh giá ............

giỏi

khá

TB

yếu

kém

5

4

3

2

1

Tiêu thức (chỉ tiêu):
7


1. Sản lợng, chất lợng
2............................
3...........................
10. Sự giúp đỡ phối hợp.
Đây là phơng pháp truyền thống trên thế giới có các u, nhợc điểm
sau:
Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với ngời thực hiện đánh giá và xây
dựng bảng; tiện lợi cho những quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụ
thể bằng phơng pháp lợng hóa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi từ ngời
lao động; có thể sử dụng với nhiều đối tợng lao động.
Nhợc điểm: Bỏ qua những tính đặc thù của công việc và rất dễ mắc

lỗi do chủ quan.
3.2. Danh mục kiểm tra (xác định mẫu phiếu)
Đó là một danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi, thái độ có thể
xảy ra đối với một ngời lao động. Ngời đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan
của mình và các tiêu chuẩn để đánh dấu vào mục phù hợp với đối tợng.
DV: Họ tên ngời đánh giá.....

Bộ phận: Tổ may

Họ tên đối tợng đánh giá:.....

Ngày đánh giá: 31/3/2001

Danh mục
1. Sẵn sàng làm ngoài giờ
2. Bố trí nguyên, vật liệu ngăn nắp
3. Hợp tác với ngời khác
.
20. Luôn tiếp thu ý kiến nhng ít khi làm theo.
Phơng pháp này cũng đợc áp dụng khó phổ biến, đợc thiết kế là
những câu khen ngợi hoặc toàn bộ tiêu cực.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với ngời thực hiện đánh giá và xây
dựng bảng. Rất thuận lợi cho quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụ
thể bằng phơng pháp lợng hòa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi với ngời
lao động. Có thể sử dụng đối với nhiều đối tợng lao động.
8


Nhợc điểm: Bỏ qua tính đặc thù của công việc, rất dễ mắc lỗi do chủ
quan.

3.3. Ghi chép các sự kiện quan trọng.
Đòi hỏi ngời đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc
hoặc yếu kém của ngời lao động trong thực hiện công việc và ghi theo từng
yếu tố công việc. ở đây ngời đánh giá phải quan sát liên tục, nó phù hợp
với cán bộ lãnh đạo bộ phận trực tiếp.
Đánh giá thực hiện
VD: Ghi chép sự kiện trọng
Tên đối tợng.....

Bộ phận: nhân viên bán hàng

Tên ngời đánh giá...

Chu kỳ đánh giá; 1/1 - 31/3/2003

Tên sự kiện

ngày Hành vi xuất sắc

Hành vi kém

1. Quan hệ với khách hàng 5/1 Trả tiền thừa

cáu gắt

2. Trng bày hàng hóa

bừa bãi

7/2 Mỹ thuật cao

.
.
.
Ưu điểm : giúp hạn chế những lối chủ quan , giúp ta có thể quan sát
toàn bộ quá trình làm việc của ngời lao động
Nhợc điểm : đòi hỏi ngời quan sát phải quan sát ghi chép lại một
cách chính xác và khi ngời đánh giá có ý thức không tốt thì sẽ bỏ sót hành
vi . Dễ mẵc lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất . Khi ra quyết định nhân sự
nhng thuận tiện cho thông tin nội bộ .
3.4 : Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Là phơng pháp trong đó ngời đánh giá mô tả bằng văn bản những
điểm mạnh , điểm yếu kết hợp với phơng pháp mức thang điểm.
Theo phơng pháp này các hành vi đối với những công việc mô tả
khách quan hơn , đợc tính ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là
bản mô tả các hành vi hiệu quả hay không có hiệu quả . Sau đó họ xắp xếp
và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một.
9


Ưu điểm : loại trừ những lối chủ quan đợc cả cấp quản trị lẫn cấp dới
chấp nhận dễ dàng , dễ đợc bảo vệ xem xét trên quan điểm pháp luật
Nhợc điểm : phải xây dựng quá nhiều hành vi cơ bản nên rất tốn
công và dễ bỏ xót các hành vi. Các hành vi sử dụng hớng về hoạt động hơn
là kết quả.
3.5. Các phơng pháp so sánh. ( ngời đánh giá là ngời lãnh đạo trực
tiếp )
Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên sự so sánh sự
thực hiện công việc của từng ngời đối với bạn cùng làm việc trong cùng bộ
phận

Ưu điểm : Dễ dàng thực hiện , dễ dàng xắp xếp thứ tự ngời lao động
nên việc ra quyết định nhân sự đợc dễ dàng .
Nhợc điểm: phạm nhiều lỗi chủ quan do chỉ cần ớc lợng , không
thụân lợi cho thông tin phản hồi . Có thể dẫn tới tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh.
Phơng pháp so sánh gồm có 4 phơng pháp :
* Xếp hạng ( thứ tự )
+ Xếp hạng đơn giản : dựa trên ớc đoán , quan sát tổng thể theo thứ
tự.
+ Xếp hạng luân phiên (chọn lựa) : phức tạp hơn dựa trên cơ sở chọn
ngơi đầu -ngời cuối (tốt - kém )
Nên áp dụng cùng các phơng pháp khác .
* Phân phối bắt buộc
Đòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại các nhân viên trong bộ phận
của mình thành một số loại nhất định theo những tỷ lệ đã đợc quy định từ
trớc
VD : suất sắc
10%

khá

trung bình

yếu

kém

25%

50%

10%

5%

Ưu điểm: Hạn chế lỗi xu hớng trung bình và lỗi thái cực.
Nhợc điểm: Trong cùngmột thứ hạng thì không thể thấy đợc sự
10


chênh lệch. Có thể ngời lao động không thấy đợc đãnh giá đúng với thực tế
bởi phơng pháp này bắt buộc phải phân tích theo chỉ tiêu nên trong trờng
hợp có quá nhiều ngời lựa chọn một chỉ tiêu thì tất yếu sẽ xảy ra tình trạng
quá tải với chỉ tiêu ấy nhng ngời đánh giá vẫn phải chia theo tỷ lệ cố định
cho trớc.
Cố nhồi nhét hoặc gạt bỏ những ngời có chỉ tiêu bằng nhau nên đánh
giá không đúng với thực tế. Nên sử dụng phơng pháp này khi tập thể ngời
lao động cần đánh giá thực hiện công việc là quá động.
* Phơng pháp cho điểm:
Đòi hỏi ngời đánh giá phải phân phối điểm cho nhân viên của mình.
VD : Một tổ có 10 ngời có 100 điểm. Ngời tổ trởng phải phân phối
điểm cho 10 ngời.
Tên nhân viên:
A

B

C

D

E

F

G

H

I

K

Z

Điểm 1

9

20

5

5

10

20

8

9

13

100

Ưu điểm: cho thấy con số cụ thể.
Nhợc điểm: Không biết con số ấy đợc đánh giá trên cơ sở nào.
*Phơng pháp so sánh cặp.
So sánh từng nhân viên theo từng cặp trong bộ phận. Cách làm là kẻ
bảng ai làm tốt hơn thì ghi tên ngời ấy.
VD: A làm tốt hơn B ghi A
B làm tốt hơn D ghi B
Tên công việc
A
B
C
D
E

A

B
A

C
C
C

D
A
B
D

E
A
E
E
E

Ưu điểm: Chính xác hơn và lợng hóa đợc số điểm
Nhợc điểm: Mang tính chủ quan, không biết rõ lý do, không chi tiết,

11


cha tin cậy lắm.
3.6. Sử dụng bản tờng thuật.
Là phơng pháp mà ngời đánh giá phải mô tả bằng văn bản về những
điểm mạnh, yếu của nhân viên trong thực hiện công việc, nêu cả tiềm năng
và những gợi ý về biện pháp về hoàn thiện thực hiện công việc.
Phơng pháp này đòi hỏi rất cao ở ngời đánh giá về kỹ năng viết, trình
bày, diễn đạt khi viết nên nếu không tốt thì mô tả không chính xác. Cần làm
với mọi doanh nghiệp, công ty bởi nó làm nổi bật nhng ngời lao động tuy
nhiên nên kết hợp với phơng pháp so sánh.
Ưu điểm: Thuận lợi cho thông tin phản hồi, trao đổi kỹ càng về tình
hình công việc.
Nhợc điểm: không thuận lợi cho việc ra quyết định nhân sự do
không so sánh đợc những ngời lao động. Khó thấy đợc những ngời làm việc

tốt, xấu nh thế nào; dễ phạm lỗi chủ quan do đánh giá.
3.7. Quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Là phơng pháp trong đó nhân viên và ngời lãnh đạo trực tiếp cùng
xây dựng các mục tiêu công việc cho thời kỳ tơng lai và dựa trên cơ sở
những mục tiêu ấy thì ngời lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá mức độ hoàn
thành công việc trong từng thời kỳ.
Đây là một phơng pháp đợc áp dụng phổ biến do có mối quan hệ qua
lại rất chặt chẽ giữa ngời quản lý và ngời nhân viên dới quyền và đồng thời
nó tạo ra những luồng thông tin phản hồi vô cùng chính xác.
DV: Đối với công việc của một nhân viên bán hàng
Mục tiêu
1. Điện thoại bán hàng
2. Thiết lập quan hệ với khách hàng
3. Bán buôn sản phẩm A
4. Bán lẻ sản phẩm B
.
.
12

Tiêu chuẩn
50 cuộc
10 khách
100 triệu
70 triệu

Thực tế
45 cuộc
8 khách
90 triệu
170 triệu

.
8. Báo cáo bán hàng cuối tháng
5 bản
5 bản
Tại sao có mục tiêu không hoàn thành, có mục tiêu vợt mức, có mục
tiêu hoàn thành.
Do sự phù hợp của mục tiêu với thực tế.
Do ngời bán hàng không nỗ lực hay nói chung lỗi thuộc về ngời bán
hàng.
Do đó có cần thay đổi mục tiêu trong tơng lai không ?
Có vấn đề cần phát sinh không ?
Có vấn đề thêm mục tiêu mới không ?
Ưu điểm: Tạo động lực tốt cho ngời lao động do họ đợc tham gia vào
quá trình xác lập mục tiêu. Hớng ngời lao động vào mục tiêu của nhân dân
một cách cụ thể; thúc đẩy công tác kế hoạch hóa ở mọi cấp quản lý. Mọi
ngời phải quan tâm đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhợc điểm: Dễ dẫn đến tình trạng phiến diện khi xác định mục tiêu
(chỉ quan tâm đến lợng mà không quan tâm đến chất). Dễ xa rời mục tiêu
ban đầu mà không tập trung hớng tới mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Trên đây là các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên
không đợc dùng với mọi ngời lao động trong tổ chức mà phải linh hoạt với
từng nhóm lao động với sự kết hợp hay sử dụng các phơng pháp khác nhau
để tạo ra hiệu quả cao nhất, phù hợp nhất.
4. Tổ chức chơng trình đánh giá thực hiện công việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc đòi hòi phải tiến hành một
cách tuần tự theo từng bớc nhằm bảo đảm tính chính xác và công bằng
trong kết quả đánh giá thực hiện công việc cho từng ngời lao động. Tiến
trình đánh giá thực hiện công việc đợc tiến hành qua 5 bớc thể hiện qua sơ

đồ sau.
Môi trờng bên ngoài

13


Môi trờng bên trong
Xem xét lại các tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Xác định mục đích sử dụng thông tin
đánh giá

Đo lờng sự thực hiện công việc của ngời
lao động

Kiểm tra dữ liệu, đánh giá kết quả và
thông tin phản hồi

Quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ chịu ảnh hởng bởi nhiều
yếu tố từ cả môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong của doanh nghiệp
bao gồm pháp luật, các tổ chức công đoàn, cơ chế quản lý của Nhà nớc...
Các yếu tố bên trong bao gồm: triết học quản lý, cơ cấu tổ chức, bầu
không khí tâm lý...là những yếu tố luôn tác động đến công tác đánh giá
thực hiện công việc.
4.1. Lựa chọn và thiết kế các phơng pháp.
- Thang đo đồ họa
- Danh mục kiểm tra
- Sự kiện quan trọng
- Thang do dựa trên hành vi

- So sánh
14


- Tờng trình
Sáu phơng pháp này hớng vào hành vi nhiều, kết quả ít. Thờng là
mục tiêu quản lý dài hạn.
MBO hớng nhiều vào kết quả và ít hành vi. Thờng là mục tiêu ngắn
hạn.
Sự lựa chọn và thiết kế các phơng pháp phụ thuộc vào mục đích đánh
giá để quyết định ứng với mỗi loại ta có một phơng pháp để đánh giá. Ra
quyết định chính xác.
1.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá.
Bao nhiêu lâu thì đánh giá 1 lần: thờng thì 6 tháng hoặc 1 năm. Tuy
nhiên ngay trong những tổ chức thì do có những bộ phận khác nên có thể có
những chu kỳ đánh giá khác nhau. Đối với tổ chức có sản phẩm lớ thì sau
mỗi 1 sản phẩm thì thực hiện đánh giá luôn.
4.3. Lựa chọn ngời đánh giá.
- Ngời quản lý trực tiếp của nhân viên bị đánh giá: phải có
- Bạn cùng làm việc trong cùng bộ phận
- Ngời lao động bị đánh giá
Ngời dới quyền của ngời bị đánh giá
- Khách hàng
4.4. Đào tạo ngời đánh giá
Do tất cả mọi ngời đều có khả năng tham gia vào quá trình đánh giá.
Mục tiêu đào tạo: Đặc biệt quan trọng với ngời quản lý bộ phận
- Làm cho họ hiểu đợc tầm quan trọng của đánh giá
- làm cho họ hiểu đợc hệ thống đánh giá và sử dụng các phơng pháp
đánh giá.
- Bằng văn bản hớng dẫn với phơng pháp dễ

- Tổ chức lớp đào tạo với phơng pháp khó. Riêng phơng pháp MBO
thì phải đào tạo cực kỳ cẩn thận.
4.5. Phóng vấn đánh giá.
Đó là một cuộc nói chuyện chính thức của ngời lãnh đạo bộ phận với
15


nhân viên đánh giá về những lĩnh vực đợc thực hiện tốt hay cha tốt và
nguyên nhân. Là khâu lấy thông tin phản hồi thông qua việc xem xét lại
toàn bộ thông tin.
Thảo luận biện pháp giải quyết: khi ấy là một cuộc phóng vấn chính
thức và trong đó ngời lãnh đạo là đại diện của tổ chức. Phải đợc thực hiện
nghiêm túc, chuẩn bị kỹ càng và lu ý đến một số điều sau:
- Cần xem xét lại toàn bộ t liệu của ngời lao động về các thời kỳ làm
việc của ngời lao động.
- Chuẩn bị các vấn đề của cuộc nói chuyện, trình tự của cuộc nói
chuyện.
- Cách tiếp cận đối tợng.
- Chuẩn bị địa điểm để phóng vấn: nên chọn địa điểm không quá
nghiêm trọng, không quá buồn tẻ, không bị cắt ngang.
- Thời gian thực hiện không nên quá 30 phút
Các kỹ năng phỏng vấn: mở đầu, diễn biến, dẫn dắt, kết thúc để cho
hợp lý.
- Tạo điều kiện cho lần sau.
- Nên mở đầu và kết thúc bằng những điều có tốt đẹp cho ngời lao
động .
- Nên nói cụ thể tránh nói chung
- Phải biết lắng nghe ngời lao động.
- Tạo cảm giác cảm thông, chia sẻ với ngời lao động.
5. Vai trò của phòng quản trị nhân lực trong công tác đánh giá

thực hiện công việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác
của phòng quản trị nhân lực nên phòng quản trị nhân lực giữ vai trò rất lớn
trong công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.
- Là lựa chọn phơng pháp về chơng trình đánh giá thực hiện công
việc, chu kỳ đánh giá, ngời đánh giá.
- Là tiếp nhận và giải quyết các thông tin phản hồi từ phía ngời lao
16


động về việc đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo kỹ năng cho ngời đánh giá để việc đánh giá đạt hiệu quả.
Nh vậy phòng quản trị nhân lực sẽ quyết định tới sự thành công hay
thất bại của chơng trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức.

Phần III
Đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức
hiện nay

1. Các ứng dụng và tác dụng của đánh giá thực hiện công việc
trong tổ chức
1.1. Đánh giá kết quả về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả tổng quá của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh
giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp
trên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao
và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của
toàn cơ quan xí nghiệp.
Khi đánh giá tài nguyên nhân sự tổ chức sẻ sẵn các dự kiện cho biết
khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nh tiềm năng của nhân viên đặc biệt

17


là các cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này tổ chức có thể hoạch định các kế
hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.
Mức thang điểm đánh giá thành tích của nhân viên có thể giúp cho
công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này.
Chẳng hạn nh trong công ty có một số ngời thành công trong công tác nhờ
họ đã theo học tại trờng lớp nào đó. Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm
tuyển chọn nhân viên mức thang điểm đánh giá nhân viên đợc sử dụng nh là
một biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh. Các cuộc trắc
nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tùy thuộc phần lớn vào sự
chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào
tạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn nh khi đánh
giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc ông giám đốc
thấy ngời này còn yếu về mặt ngoại ngữ mà nhờ đó ông xây dựng kế hoạch
nâng cao trình độ ngoại ngữ của ngời trợ lý này. Nhờ hệ thống đánh giá này
cấp quản trị sẽ xác định đợc những khuyết điểm, khiếm khuyết của nhân
viên và tự đó giám đốc nhân sự sẽ triển khai các chơng trình đào tạo và phát
triển tài nguyên nhân sự nhằm làm cho họ tối thiểu hóa các khuyết điểm và
phát huy điểm mạnh của họ.
Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên các
nhà quản trị sẽ đánh giá đợc các điểm mạnh, điểm yếu cũng nh tiềm năng
của nhân viên từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện kế
hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ.
Dựa vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các cấp quản trị sẽ có
các quyết định tăng lơng, tăng thởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân
viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế một hệ thống đánh giá
hoàn thành công tác công bằng và từ đó tăng thởng cho các nhân viên có

năng xuất cao nhất.
Các dữ liệu đánh giá thực hiện công việc thờng đợc sử dụng trong
các quyết định thuộc lĩnh vực tơng quan nhân sự nội bộ bao gồm thăng
18


chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển.
1.2. Các tác dụng của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Trong một tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc có vị trí
quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi vì đánh giá thực hiện
công việc có tác dụng:
- Duy trì và khuyến khích các thành tích vợt trội.
- Duy trì và cải tiến chất lợng lãnh đạo đồng thời thăng thởng cho
những ngời đợc đánh giá tốt.
- Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng nh mục
tiêu của tổ chức.
- Tăng cờng tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển.
- Cấp quản trị là ngời thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và kèm
cặp lực lợng lao động của mình.
2. Các vấn đề còn tồn tại trong tổ chức về đánh giá thực hiện
công việc của các nhà quản trị.
Hiện nay vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong các
tổ chức đã đợc chú trọng tuy nhiên các cấp quản trị vẫn còn hay mắc phải
các khuyết điểm:
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng
- ảnh hởng của tác động hào quang
- Xu hớng đánh giá chung
- Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe
- Có định kiến thiên lệch.
2. Tình hình đánh giá công việc trong doanh nghiệp thuộc các

thành phần kinh tế và từ đó đa ra các kiến nghị.
3.1. Các doanh nghiệp Nhà nớc.
Nhìn chung đối với các doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay công tác
quản lý nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc
nói riêng đang đợc coi trọng và cần thiết. Nhng nhiều doanh nghiệp còn bị
ảnh hởng bởi cơ chế quản lý cũ cho nên công tác đánh giá thực hiện công
19


việc vẫn chỉ đợc thực hiện một cách hình thức còn nhiều sai lầm làm giảm ý
nghĩa, tác dụng của doanh nghiệp. Bên cạnh đang ngày càng có nhiều
doanh nghiệp Nhà nớc cố gắng xây dựng cho mình hệ thống đánh giá một
cách khoa học và phù hợp với điều kiện tình hình của doanh nghiệp nhằm
phục vụ tốt hơn cho công tác quản trị của doanh nghiệp, hạn chế trong công
tác đánh giá thực hiện công việc của các doanh nghiệp Nhà nớc, hiện nay
cần đợc quan tâm đó là: nhiều doanh nghiệp cha thiết lập hệ thống đánh giá
có bài bản và khoa học, các tiêu thức đánh giá thờng mang tính chủ quan và
cảm tính do đó làm giảm tính công bằng và chính xác trong kết quả đánh
giá.
Do hạn chế kiến thức kỹ năng của ngời đánh giá cũng nh thiết kinh
phí nên các doanh nghiệp hầu nh cha đủ các tiêu thức định tính vào đánh
giá, chính vì vậy tiêu thức đánh giá chủ yếu là các chỉ tiêu định mức: nh
khối lợng công việc đã thực hiện, thời gian làm việc... nhng các mức đạt là
cũng không lơ đãng và không có căn cứ khoa học. Phòng quản trị nhân sự
không quản lý chơng trình đánh giá một cách có hệ thống, trách nhiệm
đánh giá thờng giao cho cán bộ lãnh đạo trực tiếp ở các bộ phận phòng ban
tự đặt là các tiêu chuẩn và sự đánh giá kết quả cha đợc coi là cơ sở để đa ra
các quyết định về quản lý nhân sự cho nên đã làm giảm ý nghĩa của công
tác đánh giá.
Trong khi đó những ngời có trách nhiệm đánh giá thờng đánh giá

nhân viên một cách xuề xòa theo cảm tính... phơng pháp đánh giá hầu nh
các doanh nghiệp chỉ dùng phơng pháp xếp hạng.
Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội phơng pháp vẫn
cha xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên của mình một cách chính
thức bằng văn bản, khi đánh giá ngời lao động phòng quản trị nhân sự thờng đa ra một số tiêu thức cho các lãnh đạo trực tiếp ở các phòng ban để
xắp xếp kết quả lao động theo 3 mức A, B, C dựa vào đó rồi trả công. ở
đậyviệc chia mức dựa chủ yếu vào hoàn thành công việc và vi phạm kỷ luật
của doanh nghiệp để tính:
20


Mức A: là những ngời hoàn thành tốt công việc và không vi phạm
vào kỷ luật của doanh nghiệp.
Mức B: Là những ngời cha hoàn thành tốt công việc hoặc vi phạm
vào kỷ luật doanh nghiệp ở mức nhẹ chỉ bị nhắc nhở.
Mức C: là những ngời thờng xuyên không hoàn thành tốt công việc
đợc giao hoặc vi phạm kỷ luật doanh nghiệp ở mức nặng nhng cha đến nỗi
bị đuổi việc.
Tuy nhiên ở đây khi ngời lao động không vi phạm vào những mức kỷ
luật nặng của doanh nghiệp: chu kỳ đánh giá của họ thờng là 1 tháng.
Cuối tháng trởng phòng họp tất cả các nhân viên trong phòng để
thông báo kết quả về tình hình thực hiện công việc hàng tháng của mỗi ngời
nhng lại không đa ra các biện pháp để giúp đỡ, cải thiện tình hình thực hiện
công việc mà chỉ dừng lại ở giải thích thuyết phục các nhân viên kết quả
đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu phục vụ cho công tác
trả tiền lơng, tiền thởng hàng tháng. Bên cạnh đó việc xác định chu kỳ đánh
giá của doanh nghiệp hầu nh không hợp lý họ thờng lấy kết quả một lần để
dùng cho cả quý, nửa năm hoặc lâu hơn.
Tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc trong các doanh

nghiệp Nhà nớc còn nhiều hạn chế cha thể hiện đợc đây là công tác quan
trọng của công tác quản lý nhân lực chính vì thế cha phục vụ tốt công tác
quản lý nhân lực nhằm đạt đợc mục tiêu doanh nghiệp đề ra.
3.2. Các công ty t nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn.
Công ty t nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn ở nớc ta thành phần
kinh tế xuất hiện khi nớc ta tiến hành đổi mới chuyển từ nền kinh tế tập
chung sang nền kinh tế thị trờng. Đây cũng là loại hình kinh tế đang phát
triển mạnh mẽ nhất về số lợng và quy mô. Tuy nhiên hầu hết các công ty t
nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn ở Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ.
Công tác đánh giá thực hiện công việc ở các công ty t nhân - công ty
trách nhiệm hữu hạn có sự khác biệt lớn giữa các công ty có quy mô khác
21


nhau. Đối với công ty có quy mô nhỏ công tác đánh giá thực hiện công việc
hầu nh ít đợc thực hiện một cách chính thức. Nếu có thì việc đánh giá chủ
yếu dựa trên cảm nhận chủ quan của ngời quản lý và không có các tiêu thức
rõ ràng, các công ty này không tiến hàng xây dựng một chơng trình đánh
giá bài bản và khoa học để phục vụ tốt cho công tác quản lý của doanh
nghiệp. Nguyên nhân là các công ty t nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn
có quy mô nhỏ thì số lợng lao động ít, nguồn vốn có hạn nên thờng không
có bộ phận hay cán bộ phụ trách về nhân sự. Chủ yếu doanh nghiệp đảm
nhận luôn cả chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Những ngời
này thờng không đợc đào tạo bài bản về quản trị nhân sự nói chung và đánh
giá thực hiện công việc nói riêng cho nên chủ yếu làm theo kinh nghiệm,
theo ý thức chủ quan dẫn đến thiếu chính xác và cân bằng.
Đối với các công ty quy mô tơng đối lớn các quản trị nhân sự nói
chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng có đợc sự quan
tâm đúng mực.
TD: Công ty dệt may Thái Tuấn, giầy dép Bitis.. rất quan tâm đến

việc đổi mới tổ chức hệ thống nhân sự, họ thờng sử dụng các dịch vụ t vấn
nhân sự của các công ty t vấn nguồn nhân lực. Các công ty này đã xây dựng
cho mình chơng trình đánh giá thực hiện công việc khá bài bản và khoa học
dựa trên các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc và đợc xây dựng từ bảng
mô tả công việc và yêu cầu đối với ngời thực hiện, kết quả đánh giá thực
hiện công việc đợc sử dụng làm cơ sở để đa ra quyết định quản lý nguồn
nhân lực nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công việc trang các công
ty đầu t - công ty đã có nhiều chuyển biến tốt nhng vẫn còn tồn tại nhiều
hạn chế phải quan tâm sửa chữa, bổ sung nhằm nâng cao hiệu quả các công
tác đánh giá tình hình thực hiện công việc, phục vụ tốt hơn cho công tác
quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là ở các công ty nhỏ.
3.3. Các công ty cón vốn đầu t nớc ngoài.
Công tác đánh giá thực hiện công việc hầu hết các công ty có vốn
đầu t nớc ngoài luôn đợc quan tâm và cả nh là hoạt động quan trọng nhất
22


của quản trị nhân sự và nó đợc tiến hành một cách thờng xuyên. Các công
ty này đã xây dựng và thực hiện chơng trình đánh giá thực hiện công việc
bài bản và khoa học. Họ đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc dựa trên nhiều tiêu thức khác nhau nh: tiêu thức về khả năng, thái độ,
kết quả làm việc thực tế và cả tiềm năng phát triển... các tiêu thức về khả
năng tiềm năng phát triển của nhân viên đợc đánh giá đó là khả năng sáng
tạo, khả năng lãnh đạo, tiềm năng phát triển trong tơng lai, khả năng lập kế
hoạch... về thái độ, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn
nhau của nhân viên, sự trung thành với công ty... ở đặc điểm này các công
ty của Nhật Bản đánh giá rất cao tiêu thức tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn
nhau của nhân viên, còn việc đào tạo cấp dới đợc coi là nhiệm vụ bắt buộc
đối với những ngời quản lý cũng nh nhân viên lâu năm có kinh nghiệm, họ
còn đánh giá rất cao sự trung thành của nhân viên đối với công ty: đó là sự

gắn bó suốt đời vào công ty cũng nh có rất nhiều thế hệ trong gia đình đều
làm việc cho một công ty. Các tiêu thức thuộc về kết quả công việc nh: số lơng công việc hay thời gian hoàn thành công việc... các công ty này thờng
lựa chọn phơng pháp đánh giá mức thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)
hay phơng pháp MBO.
TD: Công ty Unilevel hay hầu hết các công ty có vốn đầu t từ Châu
âu thì họ thờng soạn thảo các phiếu đánh giá trong đó có thang đo nhằm
thang đo nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động. Đối
với các công ty của Mỹ đầu t vào họ sử dụng phơng pháp MBO đây là phơng pháp hiện đại nhất mang hiệu quả cao. Các kết quả đánh giá đợc lu trữ
trong hồ sơ nhân viên và đợc sử dụng trong việc đa ra quyết định quản lý.
Nh vậy là công tác đánh giá thực hiện công việc của các công ty đầu
t nớc ngoài tơng đối tốt. Nó đã giúp cho việc quản lý và khai thác đợc các
tiềm năng của ngời lao động, phục vụ tốt cho công tác quản trị nhân lực tạo
nên sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam.
* Trên đây là tình hình đánh giá thực hiện công việc nói chung trong
các tổ chức hiện nay ở Việt Nam và theo em để nâng cao hiệu quả thì chúng
23


ta nên có các giải pháp:
- Đối với doanh nghiệp cha có phòng quản trị nhân lực hay cán bộ
quản lý nhân lực thì phải t vấn cố vấn cho những ngời lãnh đạo các cấp về
vai trò ý nghĩa của công tác đánh giá tình hình công việc để họ hiểu và thực
hiện công tác này.
- Đào tạo cán bộ nhân sự có kiến thức và kỹ năng một cách bài bản
và khoa học.
- Sử dụng phần mềm về quản trị nhân lực trong đó có sử dụng hớng
dẫn và trợ giúp về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Đối với doanh nghiệp Nhà nớc cần phải nhanh chóng đào tạo lại cán
bộ quản lý cả kỹ năng cũng nh nhận thức để họ thoát ra khỏi t tởng cơ chế
quản lý cũ.

- Đối với các công ty t nhân nhỏ và vừa nên có một cán bộ chuyên
trách nhân lực trợ giúp cho doanh nghiệp.

24


Phần IV: Kết luận
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong tổ
chức. Nó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp thực hiện các quyết định nh:
doanh nghiệp trả lơng cho ngời lao động một cách phù hợp, thực hiện chế
độ khen thởng đúng ngời, đúng mức độ và thực hiện nâng bậc cho ngời lao
động. Nó còn cung cấp thông tin cho doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa
nguồn nhân lực cũng nh kế hoạch hóa chơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Một ý nghĩa quan trọng khác nữa là: Nó giũp cho ngời lao
động thỏa mãn với công sức lao động của họ bỏ ra với doanh nghiệp. Vậy
nó giúp cho doanh nghiệp có thể bảo vệ nguồn nhân lực của mình.
Đối với ngời lao động qua đánh giá thực hiện công việc họ sẽ thấy đợc mặt tốt, cha tốt từ đó có ý thức học tập phát triển bản thân, nhằm tăng
năng suất lao động cho chính bản thân họ và cho toàn doanh nghiệp.
Tuy đã cố gắng tham khảo tài liệu để làm rõ vấn đề chung nhng do
hạn chế về thời gian, kiến thức, kinh nghiệm trong điều tra nghiên cứu nên
bài viết này em chỉ dừng lại ở trọng tâm là lý thuyết về vấn đề đánh giá thực
hiện công việc và còn rất nhiều sai sót. Em rất mong nhận đợc sự đóng góp
ý kiến của thầy cô và các bạn để đề án này đợc hoàn thiện và có ý nghĩa lớn
hơn trong thực tiễn. Qua đây em cũng xin cảm ơn cô Nguyễn Vân Thúy
Anh đã hớng dẫn em hoàn thành đề án này.

25