Tiểu luận công tác quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy xe lửa gia lâm

Lời nói đầu
Ngời ta thờng nói "sự nghiệp thành hay bại đều do con ngời". Có thể
nói, sự nghiệp là cái mà con ngời là trung tâm của sự phát triển, thành hay
bại đều do có chiêu mộ đợc nhân tài phù hợp hay không.
Một công ty hay một tổ chức nếu chỉ có một nguồn tài nguyên dồi
dào, mọt nguồn tài chính phong phú với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại
cũng sẽ trở nên vô cíh nếu không có sự quản lý của con ngời.
Các Mác khẳng định "bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ
chức) nào đợc tiến hành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều cần phải có sự
quản lý", ông ví lao động quản lý nh công việc của một nhạc trởng chỉ huy
dàn nhạc.
Một dàn nhạc, với những nhạc công giỏi, nhạc cụ tốt nhng ngời chỉ
huy tồi sẽ tạo ra những hợp âm chối tai, còn dới sự chỉ huy của một nhạc trởng giỏi, nó sẽ tạo nên những hợp âm hài hoà, tuyệt mỹ.
Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào
năng lực và hiệu suất của ngời lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là
công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay.
Chính vì ý thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này và qua tìm hiểu
về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm, nên em
chọn đề tài này. Tuy nhiên, bài viết không tránh khỏi những hạn chế và
thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của cô giáo.
Bài viết gồm những nội dung chính sau đây:
Chơng 1:

Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực

Chơng 2:

Thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực

Chơng 3:

Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý nguồn nhân lực tại nhà máy
Chơng 1

cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực
I. Khái niệm và tầm quan trọng


Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Theo
giáo s Mỹ Dimock, "Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó". Còn giáo
s Felix Migro thì cho là "quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt tới mức tối đa có thể đợc". Với
giáo s Phạm Ngọc ấn, quản lý nguồn nhân lực đợc giới thiệu một cách rõ
ràng hơn. Đó là một phần trong nghệ thuật quản lý nói chung nhng chú trọng
tới cá nhân ngời làm việc, tới công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã
hội trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công
việc của mình, để cải thiện bầu không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng
đóng góp hết sức mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
Ta có thể đa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ về quản lý nguồn
nhân lực nh sau:
"Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con ngời gắn
công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào".
Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức khó khăn
và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con ngời cụ thể với những hoàn
cảnh, nguyện vọng, sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy, muốn lôi
cuốn, động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản lý phải tìm hiểu thế

giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp,
biết đánh giá con ngời một cách khách quan và chính xác, biết đối xử thật
công bằng. Một nhà quản lý xí nghiệp ở bang California (Mỹ) đã tổng kết:
"Yếu tố giúp ta nhận biết đợc xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động
tốt, thành công hay khó thành công, chính là lực lợng nhân sự của nó.
Những con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại,
máy móc, thiết bị, của cải, vật chất, công nghệ, kỹ thuật... đều có thể mua
đợc, học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể..."
Vì vậy, có thể nói tới quản lý nguồn nhân lực là nói đến nghệ thuật
quản lý. Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm đợc nghệ thuật quản
lý con ngời thì cũng vô ích.
II. Những quan điểm khác nhaunvề quản lý nguồn nhân lực

2


Từ cách nhìn nhận đánh giá khác nhau về nhân viên của mình, các
nhà quản trị sẽ có những cách lãnh đạo quản lý khác nhau và những cách
thức khác nhau đó sẽ có những tác động nhất định đến tinh thần, thái độ và
hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời
Theo quan điểm của thuyết này nhìn nhận con ngời nh một cái máy,
các ông cho con ngời là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu ngời
lính, vô tổ chức. Chỉ thích vật chất, không cần giao lu bạn bè, hội nhóm.
b. Cách quản lý
Từ cách nhìn nhận và đánh giá về con ngời nh vậy, thuyết này đã đa
ra cách quản lý:
- Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động, đơn
giản, lặp đi lặp lại và dễ học.

- Thuyền xuyên giám sát đốc thúc kiểm tra
- áp dụng hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thởng
hoặc trừng phạt nghiêm minh.

Tác động tới nhân viên
Từ cách nhìn nhận đánh giá và cách quản lý nh thế đã dẫn tới nhân
viên làm việc với sự lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả những công việc
nặng nhọc vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lơng cao và ngời chủ hà khắc, tạo cho
nhân viên sự mệt mỏi lao dịch tổn hại thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo.
2. Thuyết Y (Gregon, Maslow, Likest...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời
Thuyết này nhìn nhận và đánh giá về con ngời nh sau:
Con ngời tiềm ẩn những khả năng rất lớn đợc khơi gợi và khai thác.
ở bất cứ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt,
muốn thấy mình có ích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự
khẳng định mình.
b. Cách quản lý

3


Thuyết Y đa ra cách quản lý nh sau
- Thông qua tự giác tự chủ tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ
động làm việc và tự kiểm tra công việc của mình.
- Tin tởng và chủ trơng lôi cuốn nhiệm vụ vào công việc quản lý
- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới.

Tác động tới nhân viên
Qua cách nhìn nhận, đánh giá và quản lý nh thế thì nhiệm vụ tự thấy
mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó càng có trách

nhiệm với tập thể. Họ tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác hết
tiềm năng của mình.
3. Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con ngời
Thuyết X cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tởng tuyệt đối, sự tệ nhị trong c xử và sự phối hợp
chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định sự thành công của quản lý
nguồn nhân lực.
b. Cách quản lý
Thuyết Z đa ra cách quản lý nh sau
- Nhà quản lý thơng yêu và lo lắng cho nhiệm vụ của mình nh cha mẹ
lo cho con cái.
- Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công
bằng cân nhắc lên chức vụ cao khi có đủ điều kiện (năng lực + thâm niên).
c. Tác động tới nhân viên
Từ sự đối xử nh thế làm cho nhiệm vụ tin tởng, trung thành và hiếu
thảo hết lòng với doanh nghiệp (tổ chức) nhng có khi họ lại tở lên ỉ lạim
trông chờ và thụ động.

4


III. nội dung quản lý nguồn nhân sự trong tổ chức

1. Công tác quản lý nguồn nhân lực làm gì?
Đi cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công
tác quản lý nguồn nhân lực càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực
doanh nghiệp, ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ
chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản lý nguồn nhân lực mới.
Trong đó, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ tập

trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhng càng về sau càng đợc mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh
hoạt và phong thái làm việc của mỗi ngời. Về cơ bản, quản lý nguồn nhân
lực cần có những nội dung chính sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn ngời lao động phù hợp với yêu cầu
tính chất công việc
Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát,
theo dõi và nghiên cứu. Xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng,
năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ
sở đó ngời ta xây dựng các nguyên tắc, bớc đi và phơng pháp tuyển chọn
lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bện cạnh đó, việc
tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh.
Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều
chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng
đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và bố
trị họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai
thác đợc tiềm năng của ngời lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một
cách có hiệu quả. Trong đó, quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi,
giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc
sẽ giúp cho việc trả công đợc hợp lý, xác định đợc chế độ thởng phạt phù
hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc
của ngời lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục

5


đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc
đạt tới các mục tiêu.
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hóa chuyên
môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con ngời với

công việc trớc mắt cũng nh lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa học, kinh
tế- công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn của ngời lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn
nhân lực.
- Xây dựng các đòn bảy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc
lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nguồn nhân lực và xã hội cho ngời lao
động và sử dụng lao động. Các biện pháp trên nhằm tạo động lực trong lao
động phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của ngời lao động.
- Bồi dỡng tay nghề kết hợp với khen thởng ngời lao động đúng lúc,
đúng nơi, đúng chỗ.
- Tổ chức hệ thống quản lý nguồn nhân lực: phòng ban quản lý
nguồn nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh
giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tổ chức).
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức, phơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.
Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa
những ngời làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bảy kích thích phát triển
tiềm năng, sáng tạo của từng ngời. Liên kết những cố gắng của từng ngời.
Liên kết những cố gắng của từng ngời thành những cố gắng chung cho mục
tiêu chất lợng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một
nhà quản lý nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những
nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển.
2. Những phơng pháp quản lý nguồn nhân lực
a. Phơng pháp kinh tế

6


Đây là phơng pháp tác động gián tiếp đối tợng quản lý, thông qua lợi

ích kinh tế của con ngời. Khi thực hiện phơng pháp này, đối tợng quản lý có
quyền lựa chọn phơng thức hành động phù hợp lợi ích của mình.
Hình thức biểu hiện của phơng pháp này là hệ thống các chính sách
đòn bảy. Xu hớng chung hiện nay là chuyển mạnh sang sử dụng các phơng
pháp kinh tế trong quản lý. Chẳng hạn ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao
động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền
lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có tay nghề cao bằng hình
thức tăng lơng, trả lơng xứng đáng cho ngời lao động. Đối với một tổ chức,
công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Ngời ta có thể củng cố một tổ
chức nào đó bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức,
có các hình thức khuyến khích vật chất cho những ngời làm việc trong tổ
chức một cách hợp lý.
b. Phơng pháp hành chính
Đây là phơng pháp tác động trực tiếp đến đối tợng quản lý. Cơ sở của
phơng pháp này là tính chất cỡng bức, tính chất bắt buộc trong quản lý.
Cỡng bức và bắt buộc là cần thiết cho mọi hệ thống quản lý. Hình
thức biểu hiện của phơng pháp hành chính là các chỉ tiêu pháp lệnh, các
nghĩa vụ bắt buộc, các quy chế đã đợc thể chế hóa, các mệnh lệnh, các điều
lệ.
Khi áp dụng phơng pháp hành chính, đối tợng quản lý không đợc lựa
chọn phơng thức hành động, mà phải tuân thủ nghiêm ngặt.
Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản lý nguồn nhân
lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công ty quản lý nguồn nhân lực
đợc thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất đinj.
c. Phơng pháp tâm lý
Là phơng pháp quản lý con ngời trong tổ chức bằng việc chỉ rõ các
nguy cơ sẽ đến tới bị tiêu diệt của hệ thống hoặc của bản thân ngời lao động
để họ làm việc với một cờng độ cao hơn, ý thức tốt hơn và đầu óc sáng tạo
hơn. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hởng mạnh
mẽ đến đời sống tinh thần của ngời lao động.

7


d. Phơng pháp giáo dục
Các phơng pháp giáo là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm
của con ngời trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt
động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý về đối tợng
của quản lý là con ngời - một thực thể năng động, và là tổng hòa của nhiều
mối quan hệ xã hội.
e. Phơng pháp pháp lý
Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản lý nguồn
nhân lực. Ngời quản lý muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì
phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn.
Nắm đợc nguyên tắc trên đây, trong công tác quản lý nguồn nhân lực,
nhà quản lý phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động
có liên quan đến nguồn nhân lực phải đợc dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo
hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho ngời lao động.
Tóm lại, để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả từ
đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ
các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và nó liên
quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, ngời quản lý khôn ngoan là luôn
biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác.

8


Chơng 2
thực trạng về công tác quản trị nhân sự

tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm
2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của nhà máy

2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm
Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm
phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ
chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xởng
khoảng 4.402m2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ
gồm 2 loại công nhân: ngời Hoa Kiều và ngời Việt.
2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy
Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy đợc mở rộng, số lợng công nhân
tăng lên, máy móc đợc bổ sung, một số công nhân đợc đào tạo tại các trờng
kỹ nghệ.
Từ năm 1939-1954: đây là thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, nhà
máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật.
Ngày 13/8/1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát
xít Nhật và đã giành lại đợc nhà máy.
Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thờng xuyên quấy phá và
khiêu khích nhng nhà máy vẫn đợc an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu
cầu của cách mạng.
Ngày 20/11/1946 Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích Hà
Nội. Trớc tình hình đó, công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm
1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục
vụ cho cuộc chiến tranh xâm lợc Đông Dơng.
Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ đợc ký kết vì thế quân địch
muốn di chuyển máy móc và vật liệu đa vào Nam. Nhng đợc sự lãnh đạo
của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng đợc toàn bộ máy
móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên.

9

Nhng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà
máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa.
Khi Hiệp định Paris đợc ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nớc, đén
năm 1973 nhà máy bớc vào khôi phục lại nhà xởng đa máy móc về tập
trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày
nay.
2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy
Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp đờng
sắt Việt Nam. Với một lệ thế to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy đợc
ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp đờng sắt.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng
mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận
chuyển hànhkhách, hàng hóa... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với
nhau.
Bộ máy tổ chức quản lý
Nhà máy đợc phân chia ra những phòng ban và phân xởng

10


Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy
Giám đốc

P.Giám đốc

Phòng
TC-CB

PX đầu
máy

Phòng
KH-ĐT

TTdịch
vụ

Phòng
TC-KT

PX cơ
khí

Phòng
KD-XN

Phòng
TK-TH

PX giá
chuyển

PX gia
công nóng

Phòng
KT-CN

PX đóng
mới

Phòng
AN-AT

PX xe
hàng

Phòng
Đ.Đảng

PX xe
khách

Phòng
Đ.Ngoại

PX cơ
điện

Tổng số CBCNV của công ty là 667 ngời ( đến 12/1999) đợc chia
thành 9 phòng ban và 8 phân xởng và một trung tâm dịch vụ.
* Chức năng các phòng ban
Để đáp ứng yêu cần chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho
việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo
mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên
ngành riêng biệt dới sự chỉ đạo của Ban giám đốc.
Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng
các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở.

Nhà máy gồm 667 ngời ( đến 12/1999 đợc chia ra thành 9 phòng ban.
Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các
phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám
đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là ngời chịu trách nhiệm
trớc Liên hiệp Đờng sắt Việt Nam theo đúng quy định hiện hành về mọi
hoạt động sản xuất sửa chữa của nhà máy. Là ngời quyết định và tổ chức
thực hiện quyết định một cách có hiệu quả.
* Các phòng ban trực thuộc nhà máy:
- Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 ngời.

11


Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mu cho giám đốc về công tác tổ
chức, cán bộ và tiền lơng trong đó trởng phòng và những công việc ở trên.
Còn 03 ngời còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trởng phòng và phó
phòng thực hiện những ý định và phơng hớng sản xuất kinh doanh. Tham
gia, góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trởng ban và phó ban hoàn thành tốt
công việc mà ban giám đốc đề ra.
- Phòng kế hoạch đầu t: gồm 04 ngời.
+ Trởng phòng và phó trởng phòng chịu trách nhiệm tham mu, giúp
đỡ về công tác kế hoạch đầu t cơ sở vật chất kỹ thuật ( hạ tần cơ sở) cho
toàn bộ nhà máy. Xây dựng chiến lợc ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến
bổ sung dây truyền công nghệ.
+ Hai ngời còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện
những phơng hớng ý định của trởng phòng và phó phòng.
- Phòng tài chính kế toán: gồm 07 ngời.
+ Trởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mu cho
giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó:
* Có một kế toán trởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch

của nhà máy, là ngời phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế
toán định kỳ.
* Có một phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và
quản lý một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở.
+ 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán
thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lơng và
quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy.
- Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 ngời.
Gồm có trởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức
tốt hợp lý và thực hiện tốt ivệc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá
thông tin về thị trờng.
Còn 04 thành ivên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các
đầu toa xe để đa vào sửa chữa.
- Phòng thống kê - tin học: gồm 03 ngời.

12


Trởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lợng tài sản hiện có của nhà
máy và đa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính.
Còn 02 ngời có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy
vi tính.
- Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 ngời.
Trởng phòng và phó phòng có trách nhiệm tham mu và áp dụng các
công nghệ mới vào việc sản xuất và sửa chữa.
Còn 02 nhân viên còn lại chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát việc sử
dụng các công nghệ mới ở các phân xởng.
- Phòng an ninh - an toàn: gồm 02 ngời.
Chịu công tác đảm bảo an ninh, an toàn, phòng cháy nổ trong nhà
máy là trởng phòng.

Còn 02 nhân viên còn lại thay phiên nhau túc trực bảo vệ tài sản của
nhà máy.
- Phòng Đảng - Đoàn: gồm 03 ngời.
Chủ tịch Công đoàn có chức năng tham mu cho Đảng uỷ và Giám
đốc nhà máy về công tác Đoàn, công tác chính trị, tổ chức các phong trào
thi đua văn hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Bảo vệ quyền lợi của chị em
công nhân trong sản xuất cũng nh đời sống tinh thần.
Còn 02 ngời còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ, góp ý, thi hành các
biện pháp đề ra.
- Phòng đối ngoại: gồm 10 ngời.
Trởng phòng và phó phòng tham mu giúp đỡ Giám đốc về công tác
quản lý hành chính văn phòng.
Còn 08 thành viên còn lại bố trí công tác lịch làm việc: tiếp đón
khách và làm thủ tục quản lý đoàn ra đoàn vạo.
Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng nh bất kể một
doanh nghiệp nào cũng cần đến một số lợng vốn nhất định, để hoạt động
nhà máy là một doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí. Do vậy nhu cầu vôn để
kinh doanh là khá lớn.

13


Bảng cơ cấu và nguồn vốn

Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
Tổng số vốn

1996

1997

1998

1999

37.643

100

37.643

100

38.640

100

39.727

100

- Vốn cố định

18.821,58

50

22.585,8

60

30.525,6

79

19.863,5

50

- Vốn lu động

18.821,5

50

15.057,2

40

8.114,4

21

19.863,5

50

Nguồn vốn

37.643

100

37.643

100

38.640

100

39.727

100

- Vốn ngân sách

17.504

46,5

17.504

46,5

18.469,9

47,8

19.466,2

49

2.110

5,6

2.110

5,6

2.241,1

5,8

2.343,8

5,9

18.029

47,9

18.029

47,9

3.455,2

46,4

17.917

45,1

- Vốn tự có bổ sung
- Vốn khác

Tổng số vốn của nhà máy hàng năm đợc tăng lên từ 37.643 triệu
đồng lên 39.772 triệu đồng năm 1999 trong đó vốn cố định từ 18.821,5
triệu đồng năm1999, tăng lên 22.585,8 triệu đồng năm 1997 và cao nhất
vào năm 1998 là 30.525,6 triệu đồng rồi hạ xuống còn 19.863,5 triệu đồng
vào năm 1999. Điều đó chứng tỏ nhà máy đã có thời gian ( năm 1997-1998)
không đầu t nhiều vào các phơng tiện sản xuất kinh doanh nhng sau nhà
máy đã chân chỉnh lại cách phân phối vốn để đầu t nhiều vào lĩnh vực nh
khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề, đầu t vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm
việc và điều kiện cho việc phát triển sản xuất nhà máy. Do vậy vốn lu động
tăng từ 8.114,4 năm 1998 lên 19.863,5 năm1999.
Doanh thu hàng năm của nhà máy đều tăng lên theo chiều thuận của
từng năm. Tổng nộp ngân sách cũng tăng lên. Đặc biệt lơng bình quân của
một nhân viên cũng tăng lên đáng kể.
Bảng kết quả kinh doanh

Chỉ tiêu
1996
1997
1998
1999
Vốn kinh doanh

24.075
31.963
37.643
38.440
Tổng doanh thu
35.813
38.244
52.752
53.200
Thuế phải nộp
1.920
2.325
2.427
2.435
Lãi ròng
1.986
2.000
2.043
2.050
Tổng số lao động
630
638
633
677
Thu nhập bình quân
1,006
1,006
1,278
1,300
+ Vốn kinh doanh tăng dần từ 24.075 năm1996 tăng lên 38.440 năm

1999.

14


+ Tổng doanh thu năm 1997 tăng lên 2.431 triệu đồng so với năm
1996 và tổng doanh thu năm 1998 tăng 14.508 triệu đồng so với năm 1997
và năm 1999 tăng 448 triệu đồng so với năm 1998.
+ Tổng các khoản ngân sách phải nộp tăng 5 triệu đồng năm 1996 so
với năm 1997, tăng 102 triệu đồng giữa năm 1998 so với năm 1997 và tăng
8 tỷ đồng năm1999 so với năm 1998.
+ Lợi nhuận ròng từ 1.986 triệu đồng năm 1996 tăng lên 2.050 năm
1999.
+ Thu nhập bình quân của công nhân viên Nhà máy xe lửa Gia Lâm
từ 1.006.000 đồng lên 1.300.000 vào năm 1999.
Nh vậy là từ những con số cụ thể về thu nhập bình quân của từng
công nhân đợc tăng lên theo từng năm cũng nh tổng doanh thu tăng cho
thấy Nhà máy xe lửa Gia Lâm đã đi đúng hớng phát triển và trong trong
năm qua Nhà máy xe lửa Gia Lâm luôn luôn hoàn thành vợt mức % kế
hoạch Nhà nớc giao cho nhà máy.
*Môi trờng tác nghiệp của nhà máy.
Mặc dù Nhà máy xe lửa Gia Lâm có lịch sử phát triển lâu đời và có
nhiều kinh nghiệm trong công việc sửa chữa và làm mới các đầu toa xe nhng nó cũng phải cạnh tranh với các nhà máy khác, ví dụ nh Nhà máy xe lửa
Yên Viên cũng có chức năng sửa chữa và đóng mới toa xe. Chính vì vậy,
nhà máy không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực sẵn có
trong nhà máy nh vốn, lu động, uy tín, chất lợng... thì mới có thể tồn tại và
phát triển đợc.
2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy xe lửa
gia lâm.

2.2.1. Cơ cấu nhân sự.
+ Lực lợng lao động nguồn nhân lực của nhà máy là một trong những
nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động sản xuất.
Khi còn trong thời kỳ cơ chế kinh tế bao cấp, các nhà máy đều có bộ
máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bởi vậy, khi chuyển sang nền
kinh tế thị trờng nhiệm vụ đầu tiên và đặc biệt quan trọng của nhà máy là
cố gắng xếp lại bộ máy tổ chức và lực lợng lao động sao cho hoạt động sản

15


xuất có hiệu quả cao nhất. Một vài năm gần đây cùng với sự phát triển quy
mô hoạt động và sự đổi mới thiết bị công nghệ, ngời lao động tại nhà máy
đòi hỏi phải có tay nghề, có trình độ văn hoá ngày càng cao để đáp ứng
phục vụ một khối lợng khách hàng lớn trong việc đi lại cũng nh vận chuyển
hàng hóa. Xuất phát từ công việc nhà máy đã để các công nhân viên đợc
học thêm các lớp để nâng cao trình độ nghiệp vụ nh các phòng ban và kế
hoạch - đầu t hay tổ chức cán bộ,...thì đợc cử đi học các lớp tại chức kinh tế
nâng cao trình độ về tổ chức hay về phơng hớng phát triển của nhà máy.
Còn các công nhân các phân xởng thì đợc học thêm các khoá học để nâng
cao tay nghề trong việc sửa chữa hay chế tạo máy...
Năm 1999, tổng số lao động của nhà máy là 667 ngời. Trong đó lao
động nữ chiếm 202 ngời chiêm tỷ lệ 30,3%.
Xét dới góc độ thời hạn hợp đồng bao gồm:
+ Lao động dài hạn

: 420 ngời chiếm tỷ lệ 63%.

+ Lao động ngắn hạn

: 160 ngời chiếm tỷ lệ 24%.

+ Lao động hợp đồng

: 87 ngời chiếm tỷ lện 13%.

Trong đó cơ cấu lứa tuổi và giới tính của nhà máy bao gồm:
Tổng số lao động 67 ngời, trong đó:
Lao động nữ 202 ngời chiếm 30,3%.
Lao động nam 465 ngời chiếm 69,7%
Xét về lứa tuổi:
Từ 18 tuổi - 50: 557 ngời chiếm 83,5% trong đó:
Lao động nữ 182 ngời chiếm 27,2%
Lao động nam 375 ngời chiếm 56,3%.
Từ 50 - 55: 110 ngời chiếm 16,5%, trong đó:
Lao động nữ 20 ngời chiếm 3%
Lao động nam 90 ngời chiếm 13,5%
Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong nhà máy:
+ Thạc sỹ

: 01 ngời chiêm tỷ lệ

16

: 0,1%


+ Phó tiến sỹ

: 01 ngời chiếm tỷ lệ

: 0,1%

+ Đại học

: 40 ngời chiếm tỷ lệ

: 6%

+ Cao đẳng

: 63 ngời chiếm tỷ lệ

: 9,5%

+ Trung cấp

: 200 ngời chiếm tỷ lệ

: 30%

+ Sơ cấp

: 155 ngời chiếm tỷ lệ

: 23,3%

+ Công nhân kỹ thuật

: 160 ngời chiếm tỷ lệ

: 24%

+ Cha đào tạo

: 47 ngời chiếm tỷ lệ

: 7%

Hầu hết, những cán bộ công nhân viên có trình độ đợc đào tạo tại các
trờng kỹ thuật chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ khác nh: kế toán,
quản trị kinh doanh, thơng mại xuất nhập khẩu,... họ thờng đợc bố trí vào
các phòng ban thuộc khối quản lý trong nhà máy họ là những đối tợng lao
động dài hạn. Và một đội ngũ những công nhân viên làm ở phân xởng là
những đối tợng lao động ngắn hạn và hợp đồng.

2.2.2. Phân bố lực lợng lao động của nhà máy
1998
Các chỉ tiêu

Tổng số lao động
Phòng tổ chức cán bộ
Phòng kế hoạch đầu t
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu
Phòng kỹ thuật công nghệ
Phòng an ninh an toàn
Phòng Đảng - Đoàn thể
Phòng đối ngoại
Phòng thống kê tin học

Số
ngời
633
3
3
5
4
4
2
3
4
3

17

Tỷ
trọng
(%)
100
0,4
0,4
0,8
0,6
0,6
0,3
0,4
1,1
0,4

1999
Số
ngời
667
5
4
7
6
4
3
3
10
3

Tỷ
trọng
(%)
100
0,7
0,6
1,05
0,9
0,6
0,45
0,45
1,5
0,45

Chênh lệch
99/98

Số
Tỷ
ngời
trọng
(%)
34
5,1
2
166
1
133
2
140
2
150
0
100
1
150
0
100
3
143
0
100


Trung tâm dịch vụ
Tám phân xởng trực thuộc
Lao đông trực tiếp

9
213
377

1,4
33,6
60

11
224
387

1,65
33,1
58,1

2
11
10

122
105,1
102,6

Đối với các phòng ban chức năng, các xí nghiệp, văn phòng,... thì số
lợng lao động chiếm tỷ lệ thấp trong tổng số lao động xấp xỉ khoảng 40,5%.
Cụ thể là trong năm 1998 tổng số lao động đó là 256 ngời chiếm 40,5%,
đến năm 1999 tổng số lao động đó là 280 ngời chiếm 41%.
Thời gian làm việc của công nhân viên là 8h/ngày, một tuần 44 giờ.

Số giờ làm việc thực tế 2h/ngày.
Lý do làm thêm vì nhiệm vụ sửa chữa đầu máy toa xe tháng, quý,
năm tiến độ gấp.
- Tổ chức làm ca: 3 ca đối với trực trạm điện và bảo vệ tuần tra ( 5
ngời).
- Thời gian nghỉ giữa ca: thực hiện nh chế độ quy định
2.2.3. Công tác đào tạo và bồi dỡng tay nghề đối với công nhân
trong nhà máy.
Giống nh nhiều doanh nghiệp nhà máy hiện nay, Nhà máy xe lửa Gia
Lâm sớm nhận thức đợc vấn đề này một cách đúng đắn. Họ đã đợc một số
lớp đào tạo ngay tại nhà máy cho một số công nhân trong các phân xởng để
tiếp tục thêm những công nghệ tiên tiến, kỹ thuật mới để áp dụng để công
việc sản xuất và sửa chữa trực tiếp ở mỗi phân xởng. Điển hình nh công
nhân của phân xởng đầu máy, phân xởng cơ điện, phân xởng gia công nóng
đợc đào tạo ngắn hạn 2-3 tháng, và lệ phí đợc trích trong quỹ phúc lợi bình
quân của nhà máy. Và số tiền bình quân của một cán bộ công nhân viên
theo khoá học khoảng 250.000 - 300.000 đồng/khoá.
- Năm 1999 nhà máy đã cử 10 cán bộ theo học ở các trờng Đại học
có khối liên quan đến công việc kinh doanh của nhà máy. Với hình thức này
thì thời gian theo học ở các trờng là dài khoảng từ 3 năm trở lên chi phí cho
khoá học này là khoảng 1 triệu đồng/năm.
Nhà máy áp dụng những biện pháp tích cực để đảm bảo chất lợng của
việc đào tạo nh: cần có những hình thức khen thởng xứng đáng, hợp lý cho
những cán bộ công nhân viên có thái độ nghiêm túc và đạt đợc những thành

18


tích cao trong lao động cũng nh trong học tập. Đồng thời có biện pháp xử lý
thích đáng đối với vi phạm sai trái.

* Công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên.
Công tác tuyển chọn nhân lực đợc giao cho phòng tổ chức cán bộ
đảm nhận. Các phòng ban xí nghiệp, phân xởng nếu cần thêm lao động thì
phải báo cáo với phòng tổ chức cán bộ đề phòng có kế hoạch tuyển chọn và
phân phối lao động về nơi có nhu cầu.
Điển hình nh năm 1998 nhà máy có nhu cầu tuyển thêm 20 công
nhân viên vào trong các phân xởng của nhà máy.
Quá trình tuyển chọn đợc qua hai lần sát hạch:
- Lần thứ nhất: Sát hạch về tay nghề.
- Lần thứ hai: Sát hạch bằng những câu hỏi lý thuyết có liên quan đến
lĩnh vực chuyên môn mà họ đăng ký.
+ Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 ngời trong đó có 5 ngời về
trình độ đại học vào các phòng nh: kế hoạch đầu t, phòng đôi ngoại, phòng
tài chính kế toán. Và 45 ngời vào các phân xởng trực thuộc nhà máy.
Đối với những cán bộ đòi hỏi phải có trình độ Đại học, Cao đẳng có
chuyên môn kỹ thuật cao. Đối với công nhân đòi hỏi tay nghề không quá
cao nhng phải có yêu cầu chung sau:
+ Có sức khoẻ tốt đảm bảo làm việc lâu dài trong nhà máy với nhiệm
vụ đợc giao.
+ Có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của nhà máy.
+ Có lý lịch rõ ràng.
Nhà máy có chính sách u tiên cho con em cán bộ công nhân viên đã
tốt nghiệp phổ thông trung học.
2.2.4. Trả lơng và các biện pháp kích thích vật chất.
Tình hình trả lơng cho nhân viên của nhà máy trong năm 1997, 1998,
1999:

19

Chỉ tiêu

Đơn vị

1997

1998

1999

Tổng chi phí tiền lơng

tr.đồng

8.282,6

8.789

9.071

Lao động bình quân
Tiền lơng bình quân
một nhân viên/tháng

Chênh lệch 98/97
Số tuyệt
%
đối
+506,4

Chênh lệch 99/98
Số tuyệt
%
đối

106,1

+282

103,2

ngời

638

633

667

-5

99,2

+34

105,4

tr.đồng

1.006

1.278

1.300

+0,172

115,6

+0,022

101,7

Qua số liệu bảng biểu trên ta thấy đợc tình hình trả lơng của nhà máy
năm 1999; 1998 so với năm 1997 có xu hớng tăng tốt.
Cụ thể tiền lơng bình quân 1 tháng của nhân viên năm 1998 tăng 172
nghìn đồng tăng 15,6%. Năm 1999 tăng lên 22 nghìn đồng so với năm
1998.
*Về hình thức trả lơng:
Nhà máy áp dụng hình thức trả lơng theo ngày công, phơng thức
phân phối tiền lơng đợc xác định theo 2 kỳ:
- Lơng kỳ I:
Căn cứ vào hệ số theo Nghị định 26/CP ( kể cả phụ cấp chức vụ, phụ
cấp độc hại và giờ làm thêm).
Cách tính lơng kỳ I nh sau:
Lơng
kỳ I

=

Lơng cấp bậc (26
công phép)
26 ngày

x

Ngày công làm
+ 1 công phép
việc thực tế

+

Phụ cấp
(nếu có)

- Lơng năng suất kỳ II:
a. Đối với hợp đồng 1 năm:
TL = K1 x NT x K3 x K1
b. Đối với hợp đồng 3 năm:
TL = (K1 + K2) x NT x K3 x K4
Trong đó:
- TL: Tiền lơng năng suất kỳ II của một ngời trong 1 tháng.
- K1: Hệ số trách nhiệm cá nhân.
- K2: Hệ số bổ sung K1.
- K3: Hệ số tiền lơng, tiền công ( đơn giá 1điểm)

20


- K4: Hệ số phân loại chất lợng công tác A, B, C.

- NT: Ngày công làm việc thực tế trong tháng.
Năm 1999, nhà máy có 49 công nhân đợc nâng bậc và 33 CBCNV đợc nâng lơng.
Cách sắp xếp bậc lơng dựa theo trình độ của mỗi ngời công nhân qua
từng đợt thi tay nghề lên bậc.
- Lơng công nhân viên lao động trực tiếp có trình độ kỹ thuật thấp: lơng cơ bản 350.000đ.
- Lơng công nhân bậc 5: 550.000đ
- Lơng công nhân bậc 6: 650.500đ
- Lơng công nhân bậc 7: 780.000đ
- Lơng kỹ s
: 1.050.000đ
Nếu công nhân viên làm việc ở môi trờng độc hại sẽ đợc hởng thêm
phụ cấp độc hại tuỳ từng mức độ khác nhau.
Cơ sở tăng lơng đợc dựa vào những đợt thi nâng bậc và những công
nhân viên đã hoàn thành tốt vợt mức kế hoạch đợc giao. Và đặc biệt những
nhân viên có sáng kiến trong lao động sản xuất. Ngoài việc trả lơng nhà
máy còn thờng xuyên tổ chức các hoạt động phong trào nh: tham quan, du
lịch, nghỉ mát,... hay các hoạt động văn hoá khác. Tổ chức văn hoá văn
nghệ quần chúng giữa các phân xởng nhà máy.

21


Chơng 3
Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy
3.1. Phơng hớng phát triển và một số mục tiêu cụ thể

Để duy trì tốt những thành tích mà nhà máy đã đạt đợc trong những
năm qua, năm 2000 và những năm tới bên cạnh đầu t chiều sâu, mua sắm
thêm tài sản cố định nhằm đổi mới các trang thiết bị, nhà máy còn chú

trọng tới việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của đơn vị mình,
tạo điều kiện để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Mở
rộng thêm địa bàn, đất xởng rộng rãi để công nhân có chỗ làm rộng rãi và
nghỉ ngơi thoáng mát.
Năm 2000, nhà máy phấn đầu hoàn thành các chỉ tiêu về sản xuất,
kinh doanh năm 2000 đã đề nghị ngành giao:
Doanh thu đạt: 45.000.000.000đ
Các khoản phải nộp: 3.000.000.000đ
Và kế hoạch nâng cao mức thu nhập lên
Thu nhập bình quân: 1.500.000
Năm 2000 nhà máy đề ra kế hoạch tuyển thêm 70 lao động chiếm
khoảng 10% lao động có tay nghề vững để thay thế những cán bộ CNV về
hu, mất sức. Không những thế nhà máy phấn đầu đạt tỷ trọng khai thác tiềm
năng trên 20% doanh thu, đảm bảo lo đủ việc làm cho CNVC, duy trì thờng
xuyên các hoạt động tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao nhận thức và
hiểu biết cho ngời lao động có tinh thần khắc phục khó khăn, lao động có
kỷ cơng chất lợng và hiệu quả làm ra sản phẩm ngày càng đẹp, đáp ứng đòi
hỏi của khách hàng và xã hội.

Mục tiêu và phơng hớng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Nhà máy xe lửa Gia Lâm
- Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân
viên cho một số bộ phận, giảm bớt biên chế d thừa khoàng 110 ngời chiếm
16,4% số lao động. Đây là vấn đề trực tiếp ảnh hởng đến kết quả hoạt động

22


kinh doanh. Năm 2000, dự kiến của nhà máy sẽ tuyển thêm 70 ngời chiếm
khoảng 10% số công nhân có chuyên môn và thay thế những CNV đến tuổi

về hu và những ngời làm việc không có hiệu quả cao.
Nếu phân bổ, bố trí lao động hợp lý, đúng chức năng sẽ thúc đẩy hoạt
động kinh doanh ở nhà máy và ngợc lại.
- Không ngừng nâng cao chất lợng đào tạo, bồi dỡng trình độ cho
nhân viên. Năm 2000 kế hoạch của nhà máy sẽ cử đi học và nâng cao tay
nghề cho 6% CNV trong nhà máy (trong ddó 2% CNV theo học các trờng
đại học những khóa ngắn ngày để nâng cao chuyên môn và tay nghề.
Nhà máy vẫn tiếp tục tổ chức tốt phong trào ôn lý thuyết, luyện tay
nghề, thi thợ giỏi:
+ Tổ chức hội thi "thợ hàn giỏi, thợ gò giỏi, thợ mộc giỏi"
+ Hội thảo chuyên đề nâng cao chất lợng sửa chữa đầu máy, đóng
mới toa xe.
Cải thiện hệ thống tiền lơng, trả lơng tơng xứng với cống hiến của
ngời lao động, đáp ứng nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống của CNV
trong nhà máy. Năm 1999 mức bình quân thu nhập của CNV là: 1.300.000đ
dự kiến năm 2000 sẽ tăng lên 1.500.000 và phụ cấp cho các công việc nặng,
độc hại, phụ cấp làm thêm giờ... cũng đợc tăng lên. Năm 1999, nhà máy
tiến hành công khai tài chính, thực hiện phát huy quyền làm chủ trực tiếp
của CNV nhằm xây dựng và đa nhà máy đi lên đúng hớng với chính sách
của Nhà nớc.
- Có chế độ thởng phạt rõ ràng, chính sách thởng phạt đợc phổ biến
tới từng nhân viên để họ phấn đầu trong công tác và các hạn chế vi phạm.
- Xây dựng phơng pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ
khen thởng kịp thời nhằm kích thích ngời lao động sáng tạo trong quá trình
làm việc.
- Khám sức khoẻ định kỳ cho CNV để giảm đợc mức độ độc hại cho
ngời lao động và đảm bảo cho nhà máy có đội ngũ CNV khoẻ mạnh...
3.2. Một số giải pháp và kiến nghị

23

Mặc dù thời gian qua, Nhà máy xe lửa Gia Lâm có nhiều cố gắng và
đã đạt đợc một số thành công nhất định nhng vẫn còn một số tồn tại cần
khắc phục.
- Chất lợng sản phẩm có tiến bộ hơn năm trớc nhng kiểu dáng công
nghiệp của sản phẩm và trình độ tay nghề của một công nhân cha tơng xứng
với đòi hỏi của xã hội.
- Một số đơn vị trong nhà máy cha quan tâm phát huy sáng kiến.
- Nhà xởng, máy móc thiết bị vẫn còn bẩn, số ít công nhân vẫn cha
nghiêm túc mang đầy đủ trang bị bảo hộ lao động khi làm việc.
Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu qủa quản trị nhân sự của nhà máy,
em xin nêu một số kiến nghị đối với Ban giám đốc của nhà máy:
+ Hàng năm theo định kỳ kiểm tra trình độ tay nghề của ngơig lao
động thông qua các cuộc thi tay nghề, nâng bậc lơng hàng năm, từ đó có
đánh giá chính xác về năng lực của họ.
+ Đào tạo chuyên sâu tay nghề cho công nhân, cử cán bộ ở phòng kỹ
thuật đi học tập để nâng cao trình độ quản lý và sản xuất .
+ Cải thiện hệ thống lơng, trả lơng tơng xứng.
+ Xây dựng các quỹ khen thởng, trích từ hoạt động sản xuất - kinh
doanh để khen thởng cho CNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công
việc.
+ Tinh giảm bộ máy quản lý gọn nhẹ bơt cồng kềnh, chồng chéo
trong phòng ban.
Điều quan trọng là từ cán bộ quản lý đến công nhân phải có ý thức
làm việc với tinh thần - trách nhiệm nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất
trong nhà máy.

24

Kết luận
Nguồn nhân lực trong hầu hết các lý thuyết kinh tế học đều đợc coi là
một thành tố cơ bản của nền sản xuất xã hội và gần nh mọi quan điểm đều
thừa nhận rằng, khi nguồn lực này đợc kết hợp với nguồn lực tự nhiên thì
của cải xã hội xuất hiện và đó là cơ sở của phát triển và tiến bộ xã hội. Tuy
nhiên để thực hiện sự mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp thì cần có sự quản lý tốt.
Vì thế nhà máy xe lửa Gia Lâm đã rất quan tâm đến công tác này và
chính những thành công trong công tác quản lý nguồn nhân lực là nguyên
nhân quan trọng làm cho nhà máy xe lửa Gia Lâm trở thành một nhà máy
sửa chữa toa xe có uy tín trong ngành.

25