Luận văn một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty CP dịch vụ du lịch đường sắt HN

Mơc lơc
Danh mơc b¶ng biĨu...................................................................................................1
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................1
Bảng 3.1. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008............................................2
Bảng 3.2. Bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2007-2008.................................2
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................6
Xác định nhu cầu đào tạo.....................................................................................................11
Dự tính chi phí đào tạo.......................................................................................................12
Thiết lập qui trình đánh giá................................................................................................12
Mức độ hiện thực.................................................................................................................13
Trạng thái lý tưởng..............................................................................................................13
- Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó;.........................................31

Bảng 2.1. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty qua các năm......34
Độ tuổi...............................................................................................................................37

Tổng..................................................................................................................37
Bảng 3.1. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008..........................................86
STT.............................................................................................................................. 86
Đối tượng cần đào tạo................................................................................................86
Số lượng...............................................................................................................................86

Kỹ năng cần được đào tạo..........................................................................................86
Số ngày nghỉ việc TB: T = Xi. Yi Yi.................................................................98
Mức độ thực hiện......................................................................................................100
Chỉ tiêu.............................................................................................................................100

Mức độ thực hiện......................................................................................................100
Tổng cộng.................................................................................................................. 106
Phơ lơc 2............................................................................................................................106
PHIẾU ĐIỀU TRA CƠNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CƠNG TY........................................106

Nam Nữ..................................................................................................................... 107
Có Khơng.........................................................................................................................109

Danh mơc b¶ng biĨu
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hố chun mơn

1


Bảng 2.4. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006
Bảng 2.5. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006
Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm
Bảng 2.7. Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm
Bảng 2.8. Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ Công ty năm 2006
Bảng 2.9. Bảng thống kê thực chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của
Công ty qua các năm
Bảng 2.10. Kết quả thi nâng bậc lương CBCNV của Công ty qua các năm
Bảng 2.11. Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Cơng ty
Bảng 2.12. So sánh trình độ đào tạo thực tế với yêu cầu công việc đang đảm
nhận của CBCNV
Bảng 2.13. Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm
Bảng 3.1. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008
Bảng 3.2. Bảng kế hoạch đào tạo của Cơng ty năm 2007-2008
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty

Sơ đồ 2.3. Tiến trình đào to v phỏt trin NNL ca Cụng ty

Lời nói đầu
Ngun nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của
mọi nền kinh tế. Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật cịn lạc
hậu thì con người đã đóng vai trị trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra
mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Trường
phái Nguồn nhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “ Nguồn

2


nhân lực là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn”. Nay khi xã hội phát triển,
khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội càng
được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người cũng không ngừng được
nâng cao. Tại Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: “…nguồn
lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh và bền
vững ”, “ …con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của
đất nước trong thời kì cơng nghiệp hóa, hiện đại hố…”. Đại hội Đảng lần X
cũng nhấn mạnh: “ phát triển mạnh kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công
nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo
động lực thúc đẩy nhanh cơng nghiệp hố hiện đại hố và phát triển kinh tế tri
thức ”. Như vậy, thời nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng
sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Do đó, Đảng và
Nhà nước ta luôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ
hàng đầu để phát triển tiềm lực con người. Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi
thế giới biến đổi không ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa
học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực càng trở nên cấp thiết.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt

Hà Nội (CTCPDVDLĐSHN), qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Cơng ty,
nhận thấy cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cịn tồn tại
nhiều vấn đề nên tơi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội”.
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực (ĐT & PT NNL) của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào

3


tạo, việc xây dựng và thực hiện chương trình ĐT đến việc bố trí và sử dụng NNL
trước và sau ĐT. Từ đó tơi đã tổng kết những thành tựu và vấn đề cịn tồn tại
trong cơng tác ĐT & PT NNL của Công ty kết hợp với nghiên cứu cơ sở lý luận
về ĐT & PT để đưa ra những kiến nghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm
hồn thiện cơng tác ĐT & PT NNL trong tương lai.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT & PT NNL.
Phạm vi nghiên cứu là CTCPDVDL ĐSHN.
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kê
những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi.
Nội dung đề tài ngồi lời mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PT NNL trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác ĐT & PT NNL trong CTCPDVDL ĐSHN.
Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác ĐT & PT
NNL tại CTCPDVDL ĐSHN.

Ch¬ng 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm

1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao
động tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trị của họ là gì. Nguồn nhân

4


lực (NNL) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân,
nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu cầu
tinh thần, văn hóa, xã hội…
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng trong tổ chức. Trường phái
nguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực
con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản
của tổ chức.
Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có cơng tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ( Training and Development ).
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thực
hiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là
sự tự tin, lịng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh
nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động:
Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho
người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện
tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ.
Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được
một nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ.
Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt nhằm hướng vào các cơng việc trong tương lai hoặc nhằm phát

triển trình độ nói chung của người lao động.
Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu

5


hiện một q trình tương tự đó là q trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu
các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt
dựa vào mục đích hoạt động. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào
các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện
tại. Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong tương
lai của tổ chức.
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo

Phát triển

1.Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2.Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3.Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4.Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về

Chuẩn bị cho tương lai

kiến thức kỹ năng hiện tại
( Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản
trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004
 Mục đích của đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát triển nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác,
với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng
việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng như
đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận lớn và sự phát triển

6


bền vững.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL

1.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng
giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả
mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức
đến sản phẩm…, trong đó có cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của
doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi
trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào
tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính
như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…
1.2.1.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Qui mơ của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do
qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng
càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật
lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện cơng tác đào tạo càng khó
khăn hơn.
Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm,
khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt
động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và
ngược lại.

7


1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm
nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác

nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ
cho q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nếu những người làm cơng tác
đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với cơng việc thì việc thực hiện công
tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để cơng tác đào tạo đạt hiệu
quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện cơng tác đào tạo có
chất lượng.

1.2.1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và
phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp
quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được
đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về
chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với u cầu
cơng việc địi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân
người lao động.
Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chun
mơn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao

8


động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp
và ngược lại. Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì
nhu cầu được đào tạo càng giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào
tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường
phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ

hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.
1.2.1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra
rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân cơng, chi phí sản xuất, ngun vật liệu…,
do đó doanh nghiệp ln phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho
hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi
doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí khơng nhỏ được trích từ nguồn tài
chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn
kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn.
Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính khơng dồi dào thì doanh nghiệp cần
phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ
khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa
phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.
1.2.2. Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1.2.2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực
lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như
công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi

9


bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị
trường lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động.
Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ
chun mơn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ
lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị

trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức
về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào
tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ
chức mình.
1.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực
ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng
cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình cơng nghệ ngày càng phức
tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để
vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học
kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải khơng
ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thơng qua hoạt động đào tạo và phát
triển. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con
người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?
Ngoài các nhân tố trên cịn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố mơi
trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản
phẩm…

10


1.3. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển NNL
1.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL

*

Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực

11

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự
có thể đo lường được các mục tiêu

Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển *


Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập qui trình đánh giá
1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu
cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên
khơng có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu cầu
đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực
hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng
nào để thực hiện tốt cơng việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:
- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân
viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị.
- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công

tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào
tạo đáp ứng được nhu cầu của họ.
- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình
doanh nghiệp.
Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai
thơng qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương
ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến hành trắc
nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra
khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với
những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào

12


tạo khơng.
Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích cơng tác lí tưởng - Hiệu ích cơng tác thực tế
Mức độ hiện thực

Nhu cầu đào tạo

Trạng thái lý tưởng

Kỹ thuật, kiến thức

Kỹ thuật, kiến thức

và năng lực hiện có

và năng lực cần có

của nhân viên

của nhân viên

Hiệu quả thành tích

Hiệu quả thành tích

cơng tác thực tế của
cơng tác lý tưởng
1.3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
nhân viên
của nhân viên
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm
cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc.
Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, khơng mang tính trừu tượng. Việc xác
định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình
độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho một chương
trình và thời gian đào tạo.
1.3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa
chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo.
Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khố đào tạo. Ví
dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa
thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo…
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác
như: cơng việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…

13


1.3.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định
nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học
mơn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp
đào tạo cho phù hợp.
1.3.1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách cơng tác đào tạo
sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển. Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp.
Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy
như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập,
tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngồi ra cần tính đến chi phí cơ hội
cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gia lao động như
chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.
1.3.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho
doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho
việc đào tạo được thành cơng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ
những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc th ngồi. Thơng thường có
thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những
vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên
ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các
ban ngành, chuyên gia tư vấn cơng tác ở mọi phương diện. Họ có năng lực, kiến
thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hồn thành

14

được nhiệm vụ đào tạo. Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào
tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên th ngồi
và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
1.3.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành
đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra
không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào
tạo. Phịng Quản trị nhân sự có vai trị lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức
thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phịng
ban chức năng khác. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức
sau:
Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo. Người được đào tạo với
tư cách là người tham dự khố đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và
ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo. Đây là cơ sỏ để đánh
giá hiệu quả đào tạo. Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục
tiêu đào tạo hợp lí khơng, nội dung đào tạo có thiết thực khơng, phương thức đào
tạo có thích đáng khơng, phương pháp giảng dạy có hiệu quả khơng, trình độ học
thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là
phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học
viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối
chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên.
Tổ chức thi sau đào tạo. Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình
hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử
dụng là thi kiểm tra. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham
gia vào các cuộc thi do bên ngồi tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính

15

khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của
người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh
hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn.
Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Việc đánh
giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau
khi họ trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá sự
thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo
trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề.
Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo
chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh
nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao
động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá
thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị
và hiệu ích của việc đào tạo.
1.3.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phù
hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó để cho các chương trình đào tạo đạt
hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối
tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Có hai phương pháp đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực chính là đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc.
1.3.2.1. Đào tạo trong cơng việc (O.J.T – On the Job training )
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi
trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế,
đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm
giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực

16

cơng tác. Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này
thích hợp với việc đào tạo đối với cơng việc mang tính kỹ thuật.
Đào tạo trong cơng việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một cơng
việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về cơng việc đó chỉ
dẫn, được giải thích về mục tiêu cơng việc, cách thức thực hiện công việc. Bằng
cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao
tác, cách thức làm cơng việc đó và làm theo. Phương pháp này thích hợp với
những cơng việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào
tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất.
 Kèm cặp và chỉ bảo
Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề
hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá
trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng
công việc cho đến khi thành thạo.
Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản
lý. Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng
đến 12 tháng. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được
một cơng việc, một nghề. Cịn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc
cụ thể. Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu
nhược điểm sau:
Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong q trình học tập có thể tạo ra sản
phẩm và doanh nghiệp khơng cần tốn kinh phí th phịng học, cán bộ giáo viên

17


giảng dạy riêng.

Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc
tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên.
Nhược điểm:
Việc giảng dạy khơng có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở
đây khơng có kỹ năng sư phạm, bài giảng khơng theo một trình tự, hệ thống dẫn
đến truyền đạt khơng rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu.
Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng
dẫn.
Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau:
Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hố, trình độ chun mơn lành
nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt. Ngồi ra phải có hợp đồng kèm cặp
giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui
định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn,
thù lao của người hướng dẫn. Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao
lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì. Thù lao cho
người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của người
hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù lao và nội
dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa
tốt.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này
sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học
cách thực hiện những cơng việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết
nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc.

18


Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản
xuất và nhân viên quản lý. Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất

học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong cơng việc. Đối với
nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không
thay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được
nhiều kinh nghiệm cho xử lí cơng việc.
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi.
- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chun mơn.
Ưu điểm: - Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ
năng, tăng khả năng thích ứng với các cơng việc khác nhau.
- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí cịn khuyết một cách
linh hoạt.
Nhược điểm: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống.
1.3.2.2. Đào tạo ngồi cơng việc
Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi cơng việc thực tế và
được học tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có
điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương
pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến cơng việc thực tế ln có một
khoảng cách nhất định. Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc thường được
áp dụng là:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện
cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu
cầu. Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản

19


xuất. Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần
lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần
thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ sư và

công nhân lành nghề hướng dẫn.
Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học
viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc. Việc đào tạo
được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và khơng
tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo. Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới
có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp.
 Cử đi học ở các trường chính qui
Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các trường chính qui
có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:
Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có
thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…
Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học
quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại
chức, học viên học ngồi giờ vào buổi tối hoặc mỗi q tập trung một đợt học
khoảng 1 hay 2 tuần.
Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lí thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và
kinh phí đào tạo.
 Hội nghị, hội thảo, bài giảng

20


Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt
cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các buổi
hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên
ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.

Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng
dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thơng thường người này là một cấp quản lý nào
đó. Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho cơng
việc của mình.
Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao
động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng
chưa tốt. Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị
marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản
trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển cơng nghệ…
 Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty
ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam.
Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ
việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà khơng cần người hướng dẫn.
Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế
toán, nhân viên quản lý…
Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các
chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc.
Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình.
Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngồi cơng việc đều có những ưu điểm,
hạn chế nhất định. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao

21


nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần
đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích
hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
1.4. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh

nghiệp
1.4.1. Sự cần thiết hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL trong
doanh nghiệp
Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi về
nguồn nhân lực, cách thức quản lý máy móc thiết bị cơng nghệ, phải có năng lực
nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong các nhân tố trên, yếu tố con
người đặc biệt quan trọng. Thiết bị cơng nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con
người khơng đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng bị thua trên sân nhà. Muốn có đội ngũ
nhân lực có trình độ, đáp ứng được u cầu của thời đại mới, tất yếu doanh
nghiệp phải đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên,
khi nhắc đến đào tạo, các nhà quản lý thường hay than phiền “ cử nhân viên đi
học về tưởng thay đổi được gì, ai dè anh ta làm vẫn như cũ ” hay “đầu tư đào tạo
hết hơi, đến lúc “ đủ lông đủ cánh ” là nhân viên bỏ mình ra đi ”…Vậy liệu
doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp trước khi quyết định đào tạo hay chưa, đã
đào tạo đúng người, đúng lúc và đúng kĩ năng chưa? Doanh nghiệp đã chuẩn bị
sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi cử đi học chưa
v.v… Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hồn thiện cơng tác đào tạo và phát
triển để giải quyết tốt những vấn đề trên.
1.4.2. Sự cần thiết hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

22


Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt
Nam nói chung và Cơng ty CPDVDL ĐSHN nói riêng đang đứng trước nhiều cơ
hội và thách thức lớn. Cơng ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay
khơng, có đứng vững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay khơng
thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty.
Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu tố nội lực của Công ty quyết

định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội.
Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứng cao
với mọi hồn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp
Cơng ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt
khi nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO.
Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Cơng ty cịn yếu về nhiều mặt,
thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề. Hơn nữa, sự phân
cơng, bố trí sử dụng lao động trong Cơng ty cịn nhiều bất cập. Nhiều lao động có
trình độ nhưng khơng có cơ hội, khơng được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi
và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực
hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Cơng ty. Thực tế đó đang địi
hỏi Cơng ty phải đặt cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu,
coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hồn thiện cơng tác đào
tạo và phát triển của Cơng ty.

23


Ch¬ng 2
THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của
Công ty CPDVDLĐSHN
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty CPDVDLĐSHN
2.1.1.1. Những thông tin chung
 Tên Công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ
NỘI
Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: HARATOUR
 Địa chỉ giao dịch:
Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.
Fax: 04.5182095,04.5182933.
 Loại hình doanh nghiệp
Cơng ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà
nước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của
bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành

24


công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh
doanh hạch tốn độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các
ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng.
 Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty
Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức
và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục
tiêu của công ty.
 Mục tiêu hoạt động của Công ty
Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh
vực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà
nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời
nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động.
2.1.1.2. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Cơng ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp
nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác
trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ

GTVT.
Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm
bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở sang
hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt. Công ty phục vụ đường sắt
Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tại quyết
định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục
đường sắt.
Tuy nhiên, bước đầu thực hiện cơng ty đã gặp khơng ít khó khăn thách

25