Chiến lược kinh doanh ngành bưu chính viễn thông tại Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI THU HIỀN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

H

TE
C

LUẬN VĂN THẠC SĨ

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT

GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

H

U

TE
C

H

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT
GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

BÙI THU HIỀN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng …………………….
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2012

Cán bộ chấm nhận xét 1 : ………………………………………….
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Bùi Thu Hiền...................................................Giới tính: Nữ ............

Cán bộ chấm nhận xét 2 : ………………………………………….
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Ngày, tháng, năm sinh: 27/07/1982............................................Nơi sinh: Hải Dương

U

1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011
– 2020 .......................................................................................................................
- Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện hiệu quả các chiến lược này. ..................

H

H

..................................................................................................................................

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Chiến lược kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020 ........

TE
C

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

I- TÊN ĐỀ TÀI:

U

TE
C

H

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày … tháng … năm 2012

H

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh...........................................MSHV: 1084011047

..................................................................................................................................
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

Khoa quản lý chuyên ngành

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/03/2012 ...........................................
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Trần Anh Dũng....................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Quý thầy cô trường Đại học Kỹ thuật công nghệ thành phố Hồ Chí
Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi
học tại trường, đặc biệt là TS. Trần Anh Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.

tôi hoàn thành luận văn này.
Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua.
Ban giám đốc Ngân hàng liên doanh Lào – Việt và các anh chị cán bộ

H

và nghiên cứu.

TE
C

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng
không thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của Quý thầy
cô và ý kiến đóng góp của các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

U

H

U

Bùi Thu Hiền

trong ngân hàng đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Học viên thực hiện Luận văn

H

TE
C

H

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Thu Hiền


TÓM TẮT
ABSTRACT

chọn “Chiến lược kinh doanh ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn
2011 - 2020” làm đề tài nghiên cứu của mình.

Chương 1 trình bày tóm tắt những lý thuyết cơ bản về chiến lược
kinh doanh phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh và xây
dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt.

H

Chương 2 phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và môi

TE
C

trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
Liên doanh Lào – Việt, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma
trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, từ đó xác định
các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng, đây là căn cứ
để xây dựng ma trận SWOT hình thành nên các chiến lược cho LVB.

U

Chương 3 xây dựng ma t r ậ n SW O T ( cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh
và điểm yếu), Q S P M ( ma t r ậ n h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c c ó t h ể

H

đ ị n h l ư ợ n g) đ ể l ự a c h ọ n chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Liên
doanh Lào – Việt đến năm 2020 dựa trên những số liệu dự báo nhu cầu của
thị trường, xác định năng lực lõi, những định hướng, mục tiêu phát triển
của ngân hàng. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các giải pháp cơ bản để
thực hiện chiến lược cùng với một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà
nước.

banks in the world and to Lao-Viet Bank particularly. Hoping the
contribution to the bank development, the author chooses "Business strategy
of LaoViet Bank in the period of 2011 – 2020” as the subject.
Chapter 1 summarizes the basic theory of business strategy tin order to
the business environment analysis and business strategic analysis of LaoViet Bank.
Chapter 2 analyzes the factors of internal environment and external

H

riêng. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng, tác giả

the development strategic planning becomes the biggest concern to leading

environment affecting business operations of Lao-Viet Bank. Besides, it
shows the construction of External factor evaluation matrix, Internal factor

TE
C

đầu của các ngân hàng nói chung và Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt nói

In the competitive and risky economic environment, in this 21st century

evaluation matrix, and Competitive evaluation matrix, helping to identify the
strengths, weaknesses, opportunities and threats of the bank, this is the
fundamental principles of SWOT matrix analysis applied to Lao-Viet Bank
business strategics.

Chapter 3 shows the construction of SWOT matrix(Strengths-

U

hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển đang là vấn đề quan tâm hàng

weaknesses- opportunities-threats), QSPM matrix (Quantitative

strategic

planning matrix) for the business strategies of Lao-Viet Bank until 2020

H

Trong môi trường cạnh tranh phức tạp và nhiều rủi ro hiện nay, việc

based on the forecast data of the market demands, and identifing the core
competencies, orientations, development objectives of Lao-Viet Bank.
Besides, the author provides the basic solutions to enact the strategic
planning, with some recommendations for the state management.


1.2.3.4 Hệ thống thông tin ....................................................................... 15

MỤC LỤC
Lời cảm ơn

Trang

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ .......................................................................... 16
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược .......................................................................... 16

Lời cam đoan

1.3.1 Giai đoạn nhập vào ................................................................................... 16

Danh mục các từ viết tắt, bảng, hình vẽ
LỜI MỞ ĐẦU

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 16

1. Cơ sở hình thành đề tài

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 17

2. Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................. 18

3. Phương pháp nghiên cứu

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) .......................................................... 20

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)...................................................... 22

H

H

Kết luận Chương 1 .................................................................................................... 23

5. Bố cục luận văn

1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược trong kinh doanh .................................................. 1

HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT

TE
C

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN

TE
C

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1.2 Quản trị chiến lược ..................................................................................... 2

2.1.1 Sự hình thành và phát triển ....................................................................... 24

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................... ...4

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................. 25

1.1.4 Lợi ích của chiến lược ................................................................................ 4

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................ 26

1.1.5 Các loại chiến lược ..................................................................................... 5

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây ................... … 26

U

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt ................................................. 24

U

1.1.1 Khái niệm chiến lược...................... .................................. .......................... 1

1.1.5.2 Chiến lược kinh doanh ......... ........... .................................................7

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay ...................................................................... 27

1.1.5.3 Chiến lược cấp chức năng ............................................................... 7

H

2.1.4.1 Nguồn vốn .................................................................................... 26

H

1.1.5.1 Chiến lược công ty .......................................................................... 5

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh ................................................................... 29

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................. 8

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 30

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ................................................. 8

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...................................................................... 30

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 9

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ...................................................................... 40

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................. 9

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh......................................................................... 40

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ........................................................... 11

2.2.2.2 Khách hàng ................................................................................... 42

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong ................................................................ 14

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. 43

1.2.3.1 Quản lý ........................................................................................ 14

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế ......................................................................... 44

1.2.3.2 Marketing .................................................................................... 15

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức ................................................................ 44

1.2.3.3 Tài chính ...................................................................................... 15

2.2.3.1 Cơ hội ........................................................................................... 44


2.2.3.2 Thách thức .................................................................................... 50

3.4.1 Đối với Chính phủ ................................................................................. 101

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( E.F.E) ........................................ 55

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ................................................................ 101

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 57

3.4.3 Với hai ngân hàng mẹ (BCEL và BIDV) ................................................ 102

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ .............................................................. 59

3.4.4 Hội đồng quản trị, Ban điều hành LVB .................................................. 103

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực ......................................................................... 59

Kết luận Chương 3 .................................................................................................. 104

2.3.2 Phân tích năng lực tài chính...................................................................... 61

KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 105

2.3.2.1 Hoạt động tín dụng........................................................................ 63

2.3.2.2 Hoạt động huy động vốn ............................................................... 66
2.3.2.3 Dịch vụ thanh toán trong nước ..................................................... 68

H

H

2.3.2.4 Hoạt động thanh toán quốc tế ........................................................ 68
2.3.2.5 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ ...................................................... 70

2.3.5 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................. 80
Kết luận Chương 2 .................................................................................................... 82

U

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH
LÀO-VIỆT ĐẾN NĂM 2020

H

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của LVB đến năm 2020 ................................. 83
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của LVB ....................................... 85
3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của LVB .............................................. 85

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của LVB................................................ 87
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 91
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính ..................................................................... 91
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng ........................................................... 92
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực ......................................................................... 92
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing ............................................................... 95

3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ ........................................ 98
3.4 Các kiến nghị ..................................................................................................... 101

TE
C

2.3.4 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu .......................................................... 79

U

2.3.3 Hoạt động marketing và phát triển thương hiệu ........................................ 72

H

TE
C

2.3.2.6 Khả năng sinh lời .......................................................................... 71


i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ii

Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thách Thức

SWOT

(Strengths-weaknesses- opportunities-threats)

LVB

Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

BIDV

Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

BCEL

Ngân hàng Ngoại thương Lào

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

VCB

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

CN

Chi nhánh

LD

Liên doanh

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

PGD

Phòng giao dịch

ATM

Máy rút tiền tự động

POS

Máy cà thẻ

NHTMCP

Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Ngân hàng Thương mại cổ phần

Nhà xuất bản

KH-KD

Kế hoạch-kinh doanh

KTNB

Kiểm toán nội bộ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA

Hỗ trợ phát triển chính thức

ROA

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

ROE

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

NV

Nhân viên

TCCB

Tổ chức cán bộ

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

H

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

TE
C

H

Công nghệ thông tin

H

NXB

Cán bộ công nhân viên

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

U

NHNN
NHNNVN

Hội đồng quản trị

QSPM

H

CNTT

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(Internal Factor Evaluation Matrix)

TE
C

CBCNV

IFE

U

HĐQT

(External Factor Evaluation Matrix)


iii

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................. 17
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 18
Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................... 19
Bảng 1.4 : Ma trận kết hợp SWOT .................................................................. 20

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................... 8
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porte (1980) ...................... 12
Hình 2.1 : Mô hình tổ chức hệ thống LVB và các Chi nhánh - cuối năm 2010. . 74
Hình 3.1 : Mô hình quản trị rủi ro đến 2015...................................................... 100

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM ............................................................................... 22
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của LVB từ 2006-2010 ........................................ 27
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của LVB qua các năm 2006-2010 ........................... 27

H

H

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của LVB giai đoạn 2006-2010 ..................... 30
Bảng 2.4 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2006-2010... 32

Bảng 2.8 : Tình hình hoạt động tín dụng của LVB 2006 – 2010 ....................... 64
Bảng 2.9 : Tăng trưởng nguồn vốn huy động của LVB 2006 – 2010 ................ 66

U

Bảng 2.10: Kết quả hoạt đông thanh toán quốc tế 2006 – 2010 ......................... 69

H

Bảng 2.11: Kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ hệ thống LVB 2006 –2010 . 70
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của LVB ........................ 80
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT của LVB ................................................................. 86
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O ......................................................... 88

TE
C

Bảng 2.7 : Tài sản và cơ cấu tài sản của LVB 2006 – 2010 .............................. 63

U

Bảng 2.6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của LVB............................................. 58

H

TE
C

Bảng 2.5 : Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của LVB ................................ 56


v

vi

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng và tôi xin chọn đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

“Chiến lược kinh doanh Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020”

1. Cơ sở hình thành đề tài.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải
có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai. Trước

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược.

hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến

- Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt

lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những ngành nghề có

động kinh doanh của Ngân hàng để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược để nâng

nguy cơ.

cao năng lực cạnh tranh là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng đến năm 2020.

động của doanh nghiệp.

- Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh
này.

H

H

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt

biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy

động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh

trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện, nhận diện các

đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền

yếu tố một cách hệ thống, lập bảng phân tích hình thành chiến lược .

U

ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro trong
quá trình hội nhập.

H

Qua hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt gặt hái được

những thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công cuộc phát triển nền kinh tế nước nhà

kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.
- Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu,

U

cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi trường

báo cáo tài chính, kết quả điều tra của việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường
bên trong và đối thủ cạnh tranh và là cơ sở dự báo.

H

kinh tế đất nước vào nền kinh tế thế giới đang diễn ngày càng sâu rộng. Yêu cầu đặt ra

TE
C

3. Phương pháp nghiên cứu.

TE
C

trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các

- Phương pháp phân tích ma trận được sử dụng để phân tích các ma trận các yếu

và tăng cường hợp tác quan hệ kinh tế, chính trị giữa hai quốc gia Lào – Việt, song bên

tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm

cạnh đó cũng bộc lộ những yếu kém cần phải khắc phục. Trong môi trường cạnh tranh

mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ và ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định

phức tạp và nhiều rủi ro hiện nay, hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến

lượng QSPM.

lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành

- Phương pháp chuyên gia trong việc quyết định lựa chọn chiến lược. Nhóm

nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải

chuyên gia gồm các nhà quản trị, chuyên viên, đại diện cho các phòng ban, bộ phận

pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

tiến hành thảo luận sâu, đưa ra danh sách những chiến lược lựa chọn. Sau khi tính điểm

phát triển mạnh, an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng Liên

trung bình cộng cho từng chiến lược được các chuyên gia cho điểm, chiến lược được

doanh Lào – Việt trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong

chọn sẽ là chiến lược được nhiều điểm nhất.

nước và quốc tế.


vii

1

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

CHƯƠNG I

- Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Ngân hàng liên doanh Lào –
Việt.
- Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng liên doanh Lào

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược trong kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược

– Việt.

yếu tố tương ứng.

TE
C

5. Bố cục luận văn

H

của doanh nghiệp cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố và điểm phân loại của các

Luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt.
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn

U

2011 - 2020

lục

H

Ngoài ra luận văn còn có lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ

bị phá sản, “diệt vong” mà có thể tồn tại và phát triển mỗi công ty, tổ chức phải có
được chiến lược phát triển khoa học, thích ứng với môi trường, những chiến lược
có thể giúp công ty phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, kịp

H

định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh

tiếp tục phục hồi trong thời gian tới, song vẫn còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Để không

thời nắm bắt được những cơ hội và vược qua được những nguy cơ từ môi trường
bên ngoài. Vì vậy khái niệm “Chiến lược kinh doanh” đã trở nên phổ biến và là

TE
C

- Số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm xác

nhiều hậu quả nặng nề cho nhân loại. Theo dự báo của IMF, nền kinh tế thế giới

mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn vươn đến sự thành
công. Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau:

Theo Fred R.David thì “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự đa dạng hóa hoạt động,
sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý

U

luận văn còn sử dụng các số liệu thống kê của Tổng cục thống kê.

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã qua đi, để lại

và liên doanh...” 1

Theo Alfred Chandler “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

H

- Số liệu thứ cấp được thu thập tại Ngân hàng liên doanh Lào – Việt. Bên cạnh đó,

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình
hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.” 2
Theo William Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” 3
Theo Michael E.Porter “Chiến lược là sự sáng tạo vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hoá, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất

1
2
3

Fred R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 20.
Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 17,18.
Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 18.

2

các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.” 4
Theo Johnson G.và Scholes K. (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi

3

chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh
nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.

của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường

Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc

thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu

riêng đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và

quan.”

5

thực hiện thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan

các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ

nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn

chức và các cách thức, công cụ, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một

thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng

cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những

thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng

điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại

chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên

H

hệ mật thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội

H

Một cách khái quát và dễ hiểu nhất có thể định nghĩa Chiến lược là tập hợp

cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số

được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

TE
C

hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và

TE
C

do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Chiến lược không nhằm vạch ra một

các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra

Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau:

khung hướng dẫn tư duy để hành động.

Giai đoạn hoạch định chiến lược: giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh nào nên tham gia, ngành nào nên rút

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh… Trong giai đoạn này cần tập

U

mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính

U

1.1.2 Quản trị chiến lược:

hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến

trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản

lược thích hợp.

xuất, kinh doanh, tài chính - kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu

H

trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ

H

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp 6. Với khái niệm này, quản

Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành

dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất và mang lại lợi

động để đạt được mục tiêu đã định. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn thực hiện

nhuận cao nhất.

chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, đưa ra các chính sách

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến

và phân bổ các nguồn lực. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi nghệ
thuật quản trị cao.

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả,
tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Trong điều

4

Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Khoa Khôi, (2008), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 4.
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Tài (2011),Quản trị chiến lược, NXB dân trí, trang 10.
6
Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bobby B. Bizzell (2007),Chiến lược và sách lược kinh doanh,NXB LĐ
XH, trang 9

kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh buộc phải có những

5

điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là


4

5

cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến
7

lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần .
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được
các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu

hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát
huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực.
- Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các

- Các cơ hội và thách thức thuộc môi trường bên ngoài
- Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

nguồn lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra.
- Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

viên, chiến lược kinh doanh còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ

- Những mong đợi về mặt xã hội của tổ chức

và hoàn toàn tự nguyện cho tổ chức do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên ý thức

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

được vai trò, trách nhiệm của mình.
- Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng

H

H

- Chiến lược kinh doanh quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp

trị xem xét và xác định xem nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất

doanh trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định

định.

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi

TE
C

loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ. Chiến lược kinh

TE
C

tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển của mình, buộc các nhà quản

thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích
rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển

1.1.5 Các loại chiến lược

phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Theo Fred R.David, chiến lược có thể có nhiều loại khác nhau, có thể kể đến

H

từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm đối phó chủ động.
- Chiến lược kinh doanh giúp sử dụng một cách có hiệu quả thời gian và các

nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh giúp đem lại những kế hoạch hoạt động có hệ thống,
doanh nghiệp có sự cải thiện vượt bậc về năng suất, doanh số và lợi nhuận.
- Chiến lược kinh doanh giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất để đạt mục tiêu chung.
1.1.4 Lợi ích của chiến lược
- Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được

U

đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Chiến lược kinh doanh
giúp nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai

những loại chiến lược như sau:

1.1.5.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định và vạch rõ mục tiêu hoạt động của

H

U

- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến

công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục hoạt động, tạo ra
các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược
công ty có thể phân thành:

v Các chiến lược kết hợp
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Chiến lược này liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc
các nhà bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu

7

Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 48


6

hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty bằng cách hợp
nhất, mua lại, chiếm lĩnh quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh.
v Các chiến lược chuyên sâu

7

mình để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư.
- Thanh lý: công ty bán đi tất cả tài sản của mình với giá trị thực. Công ty
quyết định ngừng hoạt động thay cho việc tiếp tục hoạt động kinh doanh thua lỗ.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm gia tăng thị phần cho

- Chỉnh đốn đơn giản: thực hiện chiến lược này có nghĩa là công ty tiến hành

các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong thị trường hiện có bằng những nỗ lực

điều chỉnh một số vấn đề như cắt giảm chi phí của những hoạt động kém hiệu quả,

tiếp thị lớn hơn như tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí, nỗ lực quảng cáo, tăng

giảm biên chế đối với những nhân viên kém năng lực…

sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi…
- Chiến lược phát triển thị trường: phát triển thị trường liên quan đến việc đưa

- Chiến lược tổng hợp: khi các doanh nghiệp kết hợp hai hay nhiều chiến lược
cùng một lúc nhằm đạt được kết quả kinh doanh cao nhất.
1.1.5.2 Chiến lược kinh doanh

những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

H

H

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này được thực hiện trên cơ sở

công ty.

công ty và xác định lợi thế cạnh tranh với các đối thủ mà công ty phải xây dựng.

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thực hiện chiến lược bằng cách thêm vào
những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện có

để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

U

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Chiến lược này nhằm tìm kiếm sự

v Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
v Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng
loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối

U

v Các chiến lược mở rộng hoạt động

TE
C

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ

TE
C

cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại nhằm tăng doanh thu cho

có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.

mục tiêu.

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp/kết khối: Chiến lược này nhằm đạt sự

H

thủ cạnh tranh khác trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng

H

tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không

v Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa: Cung cấp cho

tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ

khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt

gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có.

các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm như chất

v Các chiến lược khác

lượng, dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá hợp lý nhất.

- Liên doanh: khi hai công ty hay nhiều công ty thành lập nên một công ty

v Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: Các đơn

hợp doanh nhằm tận dụng các cơ hội, tiếp cận được nguồn vốn và kỹ thuật, phát

vị kinh doanh sẽ tập trung hoạt động vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị

triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và tối thiểu hóa rủi ro.

trường. Những phân khúc hẹp hấp dẫn để chọn lựa là nơi chưa có đối thủ cạnh

- Thu hẹp hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản nhằm củng cố doanh số và lợi nhuận của công ty.
- Cắt bỏ hoạt động: khi công ty bán đi một bộ phận hay một phần sở hữu của

tranh hay đối thủ chưa phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng; đồng thời phân khúc
phải đủ lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
1.1.5.3 Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức


8

9

năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính,

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của

R&D…).

doanh nghiệp. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

nghiệp đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách

Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành

hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với

chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến

cộng đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của

lược.

doanh nghiệp. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục
tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình. Một mục
tiêu kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc

kinh doanh tốt là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu
của doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục
Đo
lường
và
đánh
giá
kết
quả

TE
C

Phân

phối
các
nguồn
lực

H

nghiêm túc bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu

tiêu, công nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của
doanh nghiệp đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh
nghiệp đối với các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối

U

với nguồn nhân lực.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến lược
để thực
hiện

Môi trường bên ngoài đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,…

Đề ra các
chính

sách

H

Phân tích nội
bộ để đánh giá
điểm mạnh,
điểm yếu

H

Thiết
lập
những
mục
tiêu
ngắn
hạn

H

Xác định sứ
mạng
(Mission)

U

Xem xét
sứ mạng
(Mission)

, mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

TE
C

Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để xác
định các cơ
hội và đe doạ
chủ yếu

nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc
phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà một tổ
chức gặp phải từ đó các nhà quản trị có thể hoạch định chiến lược nhằm tận dụng

Hình thành
chiến lược

Thông tin phản hồi
Thực thi

chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.27)

những cơ hội và tránh hay làm giảm các nguy cơ đó.
Khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, công ty cần tiến hành phân tích
cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức.


10

Môi trường vĩ mô bao gồm các thành phần chủ yếu sau:
v Yếu tố kinh tế

11

v Yếu tố dân số - lao động
Phân tích các yếu tố dân số lao động bao gồm quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân

Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút các tiềm năng của

số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, vấn đề di

các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế cần phân tích có thể là chính sách tỷ

chuyển lao động, mật độ dân số, trình độ dân trí. Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ

giá, lãi suất, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài

hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem

chính và tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, … có tầm ảnh hưởng sâu

xét trong việc hoạch định chiến lược.

sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã

v Yếu tố tự nhiên

đề ra của một doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật

việc xem xét các vấn đề về điều kiện địa lý, nguồn năng lượng, tài nguyên thiên

H

nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm

H

v Yếu tố chính trị - luật pháp

chính phủ khác. Các yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng lớn đến hoạt động của

nguyên. Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý đến các trường hợp bất khả kháng như

TE
C

nhiên, khoáng sản, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài

TE
C

hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các

các doanh nghiệp có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ, bao gồm sự ổn định của

thiên tai, bão lụt, dịch bệnh. Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho

hệ thống chính trị, hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh

các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem xét trong việc hoạch

doanh, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, chính

định chiến lược.

khuyến khích xuất khẩu, quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị. Hơn nữa,

Đây là một trong những yếu tố năng động nhất. Sự tiến bộ về công nghệ kỹ

U

v Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

U

sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền,

những cơ hội cũng như những đe dọa mới. Việc nhận dạng và đánh giá sự ảnh

H

thuật sẽ tác động mạnh mẽ lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tạo ra

H

trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, việc dự báo chính xác tình hình
chính trị cũng như việc am hiểu luật pháp của các công ty sẽ là một trong những
điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Một sự thay đổi

hưởng của các yếu tố công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất của quá

trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ

trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải

hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho

tính đến tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công

việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đặc biệt là đối với các doanh

nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương.

dài hạn đã đề ra.

v Yếu tố văn hóa - xã hội

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Đây là những yếu tố mà sự thay đổi của chúng có ảnh hưởng quan trọng đến

Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp

hầu hết các sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích đầy đủ môi

quan tâm đến các vấn đề thuộc lĩnh vực này như tỷ lệ gia tăng dân số, mức tuổi thọ,

trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của mình so

thói quen mua sắm, lối sống, phong tục tập quán…

với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phát hiện ra các cơ hội và thách thức để có những


12

13

chiến lược phát triển phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình

yếu trong phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm phân tích mức độ ảnh hưởng,

năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh

những mục tiêu, chiến lược hiện tại của đối thủ, phân tích các tiềm lực cũng như

nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của

các nhận định của đối thủ, các tổ chức kinh doanh trong ngành. Các đối thủ thường

cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm yếu tố:

dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, đầu tư lớn cho
quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm, tập trung chương trình hậu mãi sau

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

bán hàng, tăng cường chất lượng dịch vụ… Để được tồn tại trên thương trường,
Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định được khả
năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ. Vì vậy, cho
dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa thì mục đích của chiến lược gia là phải

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porte (1980)
Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh (2008).

TE
C

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Những đối thủ này tuy không mạnh hơn nhưng sự xuất hiện của họ đã làm
tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường do đó làm giảm
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí
của doanh nghiệp đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và

U

U

lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp.
v Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

H

nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc

H

H

Khả năng
thương lượng
của người mua

có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn sẽ mang đến năng lực sản xuất mới và không che giấu

H

Người cung cấp

TE
C

Khả năng thương
lượng của người

cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

tham vọng chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc, họ sẽ tạo ra
một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật giảm giá bán để lôi kéo và thu
hút khách hàng.
v Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của

Mô hình này đã thể hiện rõ nét những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh như sau:
v Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các nhà chiến lược có thể
hoạch định được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất. Những nội dung chủ

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn các sản
phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, ý
tưởng sáng tạo của đội ngũ nhân viên lành nghề. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý


14

15

dành nguồn lực để phát triển hoặc ứng dụng các tiến bộ về khoa học công nghệ vào

lược. Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp

chiến lược phát triển của mình.

lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan

v Nhà cung cấp

hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả. Kiểm soát (kiểm tra) là chức

Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy

năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược

móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp

của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa

lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên

Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành

nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của

1.2.3.2 Marketing

cho doanh nghiệp là vấn đề không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi

các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Nói

TE
C

v Khách hàng

như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh
phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính

TE
C

trường ảnh hưởng.

H

Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn

H

ngành. Việc nghiên cứu để hiểu biết và nắm rõ hơn các nhà cung cấp các nguồn lực

Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Khách

bản thân doanh nghiệp đều có liên quan đến Marketing. Hay nói khác đi, công tác

hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế

Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả

rất lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự

năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.

họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…

H

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp

U

U

hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ

1.2.3.3 Tài chính

đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là
cơ sở đưa đến các quyết định đầu tư của nhà đầu tư. Các chỉ số tài chính này một

H

thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ. Tuy nhiên, khi khách

Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào các

mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với

đặc trưng cơ bản riêng của từng doanh nghiệp. Quá trình nhìn nhận, phân tích các

các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn

điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính xác chất lượng

bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập

và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở hữu để có kế

ngành kinh doanh.

hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này cho việc thực
thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.2.3.1 Quản lý

1.2.3.4 Hệ thống thông tin
Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị
chiến lược. Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào

Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các

với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc nghiên cứu thông tin không

chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành

chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc

một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến

mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính nội


16

17

dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập,

với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, như vậy chiến lược hiện

xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa

hành của doanh nghiệp đã tận dụng hiệu quả những cơ hội đồng thời né tránh và

học.

giảm thiểu hiệu quả những nguy cơ từ môi trường bên ngoài gây ra. Ngược lại,
tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp
để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu. Để kiểm soát nội bộ,

không tận dụng được các cơ hội cũng như không vượt qua được những thách thức
từ môi trường bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.

nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố thuộc các

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho, lực lượng

Các yếu tố bên ngoài
chủ yếu

lao động,…
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Ma trận này được xây dựng qua 5 bước sau:
ü Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

U

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh.
ü Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

H

quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất

…
Yếu tố n

quan trọng

(4)=(2) x (3)

H
TE
C

Ma trận EFE là cơ sở để doanh nghiệp nhận định, đánh giá tầm quan trọng và

Yếu tố 1
Yếu tố 2

(3)

(2)

Số điểm

Tổng cộng

1.00

xxx

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách
kinh doanh (2010)).

U

TE
C

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

quan trọng

Hệ số
phân loại

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Một phần quan trọng không kém khi phân tích môi trường là phải xây dựng

H

H

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

(1)

Mức độ

cả các yếu tố phải bằng 1,0.

ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma

ü Bước 3: Xác định hệ số phân loại cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu

trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

tố, hệ số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với

trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có

yếu tố đó. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

cùng mức ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu

trung bình và 1 là phản ứng yếu.

tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành

ü Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

công cũng có thể được xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan

xác định số điểm về tầm quan trọng.

trọng của các công ty đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận

ü Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

hình ảnh cạnh tranh.

tổng số điểm quan trọng.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt

Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện
những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ

18

19

đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản
đồ cạnh tranh.

nhất là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của
doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm

Mức độ
quan
trọng

Doanh nghiệp X
Điểm
phân loại
Hạng

Điểm
quan
trọng

Doanh nghiệp Y
Điểm
phân loại
Hạng

Điểm
quan

trọng

Doanh nghiệp Z
Điểm
phân loại
Hạng

cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Điểm
quan
trọng

Các yếu tố bên trong

Mức quan

Yếu tố 1
Yếu tố 1

…

Yếu tố 2

Yếu tố n

…
YY

ZZ

TE
C

X Nam - Chiến lượcYvà chính sách kinh doanh
Z
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn
(2010)).

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để lượng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, người ta dùng ma trận đánh giá
các yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng

U

theo các bước sau:

ü Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

H

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh.

ü Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
ü Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại
của doanh nghiệp. Với điểm 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và
1 là rất yếu.

ü Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
ü Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng.

Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

TE
C

XX

Số điểm
quan trọng

xxx

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh
(2010)).

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT)

Theo Fred R. David xây dựng trận SWOT phải trải qua 8 bước:

U

1.00

Phân loại

ü Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (O1, O2, …).

H

Tổng số điểm

H

Yếu tố 2

trọng

H

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
chủ yếu thành
công

Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao

ü Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp (T1, T2, …).

ü Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, …)
ü Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)

ü Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài,
hình thành các chiến lược SO.
ü Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO.
ü Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe doạ bên
ngoài, hình thành các chiến lược ST.


20

21

ü Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài,
hình thành các chiến lược WT.

hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài cũng như giúp họ nhận dạng

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược

Các cơ hội chủ yếu– O

Các nguy cơ chủ yếu – T

Trên cơ sở đó, các cơ hội khác nhau sẽ được tìm kiếm, nắm bắt và khai thác; đồng

mạnh cũng được triệt để phát huy và khắc phục kịp thời những yếu kém còn tồn

1.

tại. SWOT giúp các quản trị gia tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích

2. Liệt kê các cơ hội

2. Liệt kê các nguy cơ

chiến lược và đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn.

3.

3.
Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,

H

1.

H

Những điểm mạnh chủ yếu –S

các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp khi phân tích môi trường nội bộ.

thời nhìn nhận và xử lý kịp thời những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. Các điểm

Bảng 1.4: Ma trận kết hợp SWOT

SWOT

Sử dụng ma trận SWOT giúp các nhà quản trị phát hiện và nhận dạng các cơ

Sử dụng điểm mạnh để tránh

chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải

tận dụng cơ hội

các mối nguy cơ

tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực

1.

2. Liệt kê những điểm yếu

U

3.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Khắc phục điểm yếu bằng

Khắc phục các điểm yếu để

đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể

cách tận dụng cơ hội

vượt qua/né tránh nguy cơ

định lượng (QSPM).

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh

H

thế và cung cấp cơ sở khách quan trọng việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai

(2010)).

v Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
v Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh trong
nội bộ của doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên
ngoài.
v Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): khắc phục điểm yếu trong nội
bộ doanh nghiệp để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài.
v Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): khắc phục điểm yếu từ trong
nội bộ doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và

U

Những điểm yếu chủ yếu -W

hiện. Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay

kết quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có
khả năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực

H

3.

TE
C

Sử dụng các điểm mạnh để

2. Liệt kê những điểm mạnh

TE
C

1.

tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ việc phân tích SWOT.
Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau
nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét

đánh giá. Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :
ü Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu quan trọng bên trong (nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố) được lấy ra từ
ma trận EFE và ma trận IFE.
ü Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE.


22

23

ü Bước 3: Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược

Kết luận chương 1

mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2.
ü Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp
dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là
khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất.

nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh
doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn dài hạn và

ü Bước 5: Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả
của tích số điểm phân loại (bước 2) với của số điểm hấp dẫn (AS) (bước
4) trong mỗi hàng.

một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành
công cho doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả

H

thế trong ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì
chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến

hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT,
Cơ sở của

Các chiến lược có thể thay thế

Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

AS

AS

TAS

Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng
dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố

thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến.

TE
C

TE
C

lược.

năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những

H

ü Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay

quan trọng

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh

số điểm
hấp dẫn

TAS

QSPM và hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong phạm vi của chương này, luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận
cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh

Yếu tố 1

lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh

H

Lào Việt đến năm 2020.

H

Yếu tố 2

U

của doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng

U

I. Các yếu tố bên ngoài

…

Yếu tố n
II. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh
(2010)).


24

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

25

ü Là Ngân hàng được trang bị công nghệ tiên tiến hiện đại ở Lào, quy trình
giao dịch khách hàng một cửa với phương châm hoạt động: thuận tiện,
nhanh chóng, chính xác và an toàn.

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT

ü Là Ngân hàng làm đại lý giải ngân các nguồn vốn viện trợ, cho vay ưu đãi
của Chính phủ Việt Nam và các tổ chức quốc tế dành cho Lào.

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

ü Là Ngân hàng có nhiều dịch vụ hiện đại như chuyển tiền, thanh toán quốc

2.1.1 Sự hình và phát triển

tế, đại lý thanh toán thẻ VISA, séc du lịch,... đi Việt Nam và các nước trên

Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt (Lao-Viet Bank) ra đời là kết quả của cả một

thế giới nhanh chóng thuận tiện, chi phí thấp nhất.

động, hoạt động tuân thủ pháp luật, an toàn, hiệu quả, theo kịp các chuẩn

định sự gắn bó vận mệnh của hai dân tộc anh em. Ngày 18/07/1977, tại Viêng

mực của ngân hàng khu vực và quốc tế, kết quả kinh doanh có lãi liên tục

Chăn, Thủ tướng Chính phủ CHDCND Lào Cay-xỏn Phôm-vi-hản và Thủ tướng

tăng cao qua các năm.

và Hợp tác Việt Nam – Lào, mở trang mới trong quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa
hai nước. Trong số những mốc lịch sử quan trọng trong quan hệ hai nước, việc

TE
C

TE
C

Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam Phạm Văn Đồng đã ký Hiệp ước Hữu nghị

H

ü Là Ngân hàng đạt tổng tài sản có tăng gấp 3 lần sau hơn 2 năm đi vào hoạt

05/09/1962 hai nước thiết lập quan hệ ngoại giao đánh dấu giai đoạn mới, khẳng

H

quá trình hợp tác toàn diện và thân thiện giữa hai nước Việt Nam và Lào. Ngày

ü Là Ngân hàng có các tổ chức cơ sở liên tục nắm giữ vững danh hiệu trong
sạch vững mạnh.

ü Là thành viên của các tổ chức:

- Tổ chức thanh toán quốc tế SWIFT

H

Trước sự chứng kiến của các vị lãnh đạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng
Nhà nước, ngày 22/06/1999 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và
Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL) đã ký kết thoả thuận hợp tác thành lập
Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt, tên đầy đủ: Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt, tên
tiếng Anh: Lao-Viet Bank, website: www.lao-vietbank.com; tên viết tắt: LVB Địa
chỉ: 44 Lanexang, Vientaine Lao PRD.
Vốn điều lệ ban đầu: 10.000.000 Đô la Mỹ
Ngày chính thức khai trương đi vào hoạt động: 22/6/1999
ü Là Ngân hàng đầu tiên được Chính phủ 2 nước Việt nam và Lào giao
nhiệm vụ thực hiện chuyển đổi tiền Kíp Lào và tiền Đồng Việt Nam phục
vụ thanh toán giữa 2 nước.

- Quỹ bảo hiểm tiền gửi Lào
ü Là Ngân hàng đầu tiên ở Lào nhập hệ thống thanh toán liên ngân hàng

H

cường hơn nữa nền tảng cho sự hợp tác chính trị, xã hội giữa hai Đảng, hai dân tộc.

U

- Hiệp hội Ngân hàng Lào

một bước phát triển mới, thân thiện, cụ thể trong quan hệ kinh tế hai nước, tăng

U

thành lập ngân hàng Liên doanh Lào - Việt là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu

toàn cầu SWIFT và mở trang Web trên mạng Internet, thông tin tư vấn

đầu tư và giới thiệu cơ hội đầu tư cho khách hàng vào Lào.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý
Mạng lưới Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt
- Hội sở chính: Số 44, Đại lộ Lane Xang, Viêng chăn, CHDCND Lào
- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Hà Nội, Việt Nam
- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Pakse, Thủ phủ tỉnh Champasak, Lào
- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Chi nhánh Lao – Viet Bank tai Savannakhet, Lào
- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Attapeu, Lào


26

27

- PGD Chợ Sáng tại Viêng chăn, Lào

Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của LVB từ 2006-2010
ĐVT:1000USD

- PGD Sỷ khay tại Xaravan, Lào

nghiệp vụ bao gồm: Phòng Dịch vụ khách hàng, phòng Quản lý rủi ro, phòng Quản

1/ Tổng nguồn vốn

trị tín dụng, phòng Nguồn vốn và Kinh doanh tiền tệ, phòng Dịch vụ khách hàng,

Trong đó vốn điều lệ

phòng Kế toán tài chính, văn phòng và 01 tổ điện toán trực thuộc Giám đốc (mô

2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%)

51,197

3,750

3,750
14

2009

2010

63,996

75,5

95,905

3,750

3,750

3,750

25

18

27

- Đầu tư, hùn vốn, liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.
- Kinh doanh ngoại tệ, vàng, chi trả kiều hối.

U

- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ các hoạt động xuất nhập

khá ổn định: năm 2011 tiền gửi tổ chức kinh tế và dân cư đạt 208 triệu USD, tăng
trưởng 16% so với năm 2010.

Năm 2011 tổng tài sản ròng của toàn hệ thống đạt 429 triệu USD, tăng trưởng
35% so với năm 2010 (tại Lào đạt 186 triệu USD, tăng 29%; tại Việt Nam đạt 243
triệu USD tăng 22% so với năm 2010).Tài sản sinh lời chủ yếu của toàn hệ thống là

dư nợ cho vay đạt 268 triệu USD, tăng 17% so với năm 2010, tuân thủ tuyệt đối
giới hạn tăng trưởng dư nợ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng Trung
ương Lào và Hội đồng quản trị 8.

H

- Cấp giấy phép mang ngoại tệ tiền mặt ra nước ngoài cho các tổ chức kinh tế

H

TE
C

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn phục vụ sản xuất kinh doanh và dịch

thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển

TE
C

- Vay và tiếp nhận các nguồn vốn đầu tư từ các tổ chức tín dụng trong nước

tăng trưởng rất cao. Hoạt động huy động vốn của LVB bắt đầu đã khẳng định vị

U

H

các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước, ngoài nước.

so với mức tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức

H

- Nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm bằng VND, bằng ngoại tệ của

khẩu.

45,034

2008

Sau năm năm kể từ năm 2006, tổng nguồn vốn của LVB tăng gấp đôi nếu

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

vụ.

2007

(Nguồn : Báo cáo tổng kết 5 năm của LVB từ 2006-2010)

hình tổ chức Hội sở chính LVB - Phụ lục 1).

và ngoài nước.

2006

Chỉ tiêu

Mô hình tổ chức chi nhánh mới bao gồm: Ban giám đốc chi nhánh, 07 phòng

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay

và cá nhân theo qui định của Nhà nước.

Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của LVB qua các năm 2006-2010

- Thực hiện các nghiệp vụ về ngân quỹ, thanh toán, dịch vụ bằng VND và

Chỉ tiêu

ngoại tệ theo yêu cầu của khách hàng.

2006

2007

98,546

109,706

157,513

191,186

230,576

Trong đó nợ quá hạn

322

378

380

861

758

2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ (%)

1.02

1.06

0.80

1.48

1.09

13.2

33.1

22.5

19.6

9,438

1,046

1,176

2,522

1/ Tổng dư nợ cho vay (nghìn USD)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây
2.1.4.1 Nguồn vốn

3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%)
4/ Dự phòng rủi ro (nghìn USD)

9,333

2008

2009

(Nguồn : Báo cáo tổng kết 5 năm của LVB từ 2006-2010)
8

Báo cáo tóm tắt tổng kết hoạt động kinh doanh LVB năm 2011

2010

28

Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2010 là 230,576 nghìn USD, tăng
gấp 2,3 lần so với cuối năm 2006. LV B đã có các khách hàng lớn để tài trợ

29

có khách hàng vay trong khi thiếu hụt ngoại tệ USD, THB không thể đáp ứng nhu
cầu vay vốn của khách hàng. 9

tín dụng như các doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, khu chế

Cơ cấu ngành nghề cho vay, cơ cấu thành phần kinh tế những năm gần đây

xuất, bất động sản, các công ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thông. Bước đầu đã

không có nhiều thay đổi. Năm 2011 cho vay thành phần kinh tế ngoài quốc doanh

tạo lập được một số khách hàng tín dụng lớn có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch

duy trì mức 82%, kinh tế nhà nước 14% và 4% dành cho các thành phần kinh tế

vụ của LVB.

khác; dư nợ vay lĩnh vực thương mại, hoạt động xuất nhập khẩu chiếm 51%, lĩnh

Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ, tỷ lệ nợ quá
hạn luôn nằm trong giới hạn an toàn (tỷ lệ an toàn cho phép theo thông lệ quốc tế

vực sản xuất 17%, xây lắp 14%, cho vay tiêu dùng 10%. Cho vay có tài sản đảm

bảo chiếm tỷ lệ 97%.10

%, năm 2011 là 1,57%; Theo NHNN Việt Nam tỷ lệ dưới 3% có thể coi là ngưỡng

77.4% và 125.5%. Trong những năm gần đây, tỷ lệ dư nợ tín dụng/GDP tăng lên

H

Tăng trưởng tín dụng của Lào tăng mạnh trong năm 2008 và 2009 với mức

H

và Việt Nam là 5%). Trong năm 2010 tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ của LVB là 1,7

toàn hệ thống là 3,04% trên tổng dư nợ cho vay so với mức 2,16% cuối năm 2010.

11.2% (Việt Nam là 120% vào năm 2010). Điều này cũng cho thấy tiềm năng

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam và Lào có nhiều bất ổn, lạm phát tăng cao, thị

TE
C

nhưng vẫn đang ở mức rất thấp. Tính đến năm 2008 dư nợ tín dụng/GDP mới chỉ

TE
C

khá tốt trong hoạt động ngân hàng; đến cuối tháng 7/2011 tỷ lệ nợ xấu trung bình

phát triển ngành ngân hàng của Lào còn rất lớn.11

thu hồi nợ và kiểm soát chất lượng tín dụng. Việc trích lập dự phòng rủi ro cho hoạt

của Lào lại khá đều đặn. Từ năm 2000, tăng trưởng cung tiền trung bình đạt

động tín dụng tại LVB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định. Năm 2011 dù

khoảng 20% và dao động trong khoảng 15-20%. Năm 2010, cung tiền vào khoảng

hết sức nỗ lực nhưng do khó khăn chung của ngành tài chính ngân hàng hai nước,

25% so với GDP. Tỷ lệ tín dụng và cung tiền trên GDP của Lào đang rất thấp, có

U

Dù tăng trưởng tín dụng ngân hàng thất thường nhưng tăng trưởng cung tiền

U

trường bất động sản đóng băng thì đây là sự nỗ lực rất lớn của LVB trong công tác

H

nghĩa là thị trường tài chính của Lào mới chỉ phát triển ở mức sơ khai. Đây là cơ
hội cho các định chế tài chính nước ngoài xâm nhập thị trường này.

H

việc phát triển tín dụng bị hạn chế nhiều, dư nợ cho vay xấp xỉ 268 triệu USD (kế

hoạch 290 triệu USD), tăng 17% so với năm 2010; trích dự phòng rủi ro toàn hệ
thống lên tới 4,5 triệu USD, bằng 1,8 lần năm 2010. Cụ thể:

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh

- Tại thị trường Việt Nam: dư nợ cho vay đạt 138 triệu USD, tăng 5% so với

2010 do tình trạng lãi suất huy động tăng cao, khả năng chịu đựng lãi suất của
khách hàng yếu; ngân hàng Nhà nước giới hạn tốc độ tăng trưởng dư nợ tối đa, khó
khăn về nguồn vốn huy động để cho vay.
- Tại thị trường Lào: dư nợ vay đạt 129 triệu USD, tăng 34% so với năm
2010, cạnh tranh vô cùng gay gắt như việc phát triển lãi suất rất thấp bằng LAK
của BCEL và các ngân hàng mới tham gia thị trường như MBBank Lao,
Sacombank Lao,…Mặt khác sự mất cân đối giữa nguồn vốn toàn thị trường với
9 10 11

nhu cầu đi vay các đồng tiền đã dẫn đến thực trạng dư thừa đồng tiền LAK, không

Báo cáo tóm tắt tổng kết hoạt động kinh doanh LVB năm 2011


30

31

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của LVB giai đoạn 2006-2010
ĐVT: 1000 USD
2006

Chỉ tiêu

1/ Tổng thu nhập

2007

2008

2009

2010

thách thức cho các doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế thế giới năm 2008 tác động
trực tiếp đến các nền kinh tế các nước, ngành ngân hàng và ngân hàng LD LàoViệt.

4,419

5,195

4,266

4,028

5,278

2/ Lợi nhuận trước thuế

554

1,208

1,169

1,254

1,278

Trong những năm gần đây, tăng trưởng GDP của Lào luôn đạt được tốc độ

3/ ROA (%)

1,03

1,27

1

1,41

0,78

khá cao dù quy mô nền kinh tế Lào nhỏ. Tính trung bình từ năm 2000 đến 2010,

4/ ROE(%)

10,32

17,31

16,25

2,54

8,45

GDP mỗi năm tăng 6,8%. Đặc biệt, báo cáo của Ngân hàng thế giới (WB) cho

H

năm trước. Năm 2011 lợi nhuận trước thuế xấp xỉ 2,8 triệu USD, tăng 22% so với
lợi nhuận kiểm toán năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu

TE
C

đạt 15,41%. Thu dịch vụ và kinh doanh ngoại tệ ròng đạt 2,935 nghìn USD tăng
12% so với năm 2010.12

Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng
tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

U

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
v Yếu tố kinh tế

tốc độ tăng trưởng kinh tế của Lào trong năm 2009 đã đạt 6,4%, chỉ đứng sau
Trung Quốc tại khu vực Đông Á.. Báo cáo cho rằng lý do chính giúp Lào đạt

H

tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn nhiều so với

biết, bất chấp các ảnh hưởng xấu của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu,

được tốc độc tăng trưởng trên là nền kinh tế nước này vẫn chưa hội nhập sâu vào
hệ thống tài chính toàn cầu; trao đổi thương mại với thế giới chỉ ở mức hạn chế

TE
C

Kết quả kinh doanh của LVB có những bước phát triển vượt bậc. Doanh thu

nên giảm thiểu được các tác động trực tiếp từ những "cú sốc" từ bên ngoài. Năm
2010, GDP của Lào ước tính tăng 7,7%, là mức rất cao so với phần lớn các quốc
gia khác trên thế giới. Năm 2011, dù bị tác động tiêu cực của trận lũ kéo dài từ
tháng 6 đến tháng 9, tốc độ tăng trưởng của Lào vẫn đạt mức 8,3%, GDP. Theo dự
báo của WB thì tốc độ tăng trưởng này đưa Lào trở thành một trong những quốc
gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới13.
Trong những năm gần đây, khu vực dịch vụ duy trì được tốc độ tăng trưởng

các quốc gia trên thế giới. Toàn cầu hóa đòi hỏi mỗi nước phải liên kết với các
quốc gia khác để cùng phát triển, đây vừa là quá trình hợp tác để phát triển vừa là
quá trình đấu tranh giữa các nước để bảo vệ lợi ích quốc gia. Toàn cầu hóa kinh tế
đòi hỏi mỗi quốc gia phải có sự cạnh tranh, Lào và Việt Nam cũng không nằm
ngoài xu hướng chung của thế giới.
Là nước đang phát triển, việc Lào và Việt Nam trở thành thành viên chính
thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã và đang tạo ra nhiều cơ hội và

H

H

ü Tổng thu nhập quốc nội (GDP)

Ngày nay toàn cầu hóa đã trở thành xu hướng tất yếu khách quan của tất cả

Sơ lược tình hình kinh tế Lào

U

(Nguồn : Báo cáo tổng kết 5 năm của LVB từ 2006-2010)

-

khoảng 10%, công nghiệp 7-10%, nông nghiệp 2-4%. Tính đến hết năm 2011,
lĩnh vực công nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao nhất 18%, đóng góp khoảng
27,6% GDP, lĩnh vực nông lâm nghiệp tăng 2,8% chiếm 27,7%. Tỷ trọng trong cơ
cấu GDP, khu vực nông nghiệp chiếm 31-33%, công nghiệp 26-28%, dịch vụ trên
40%. Cơ cấu kinh tế này cho thấy trình độ của nền kinh tế Lào vẫn ở mức thấp,
với nông nghiệp vẫn là hoạt động chủ yếu. GDP tính theo USD giá hiện hành năm
2009 đạt 5.94 tỷ USD, năm 2010 đạt 6.92 tỷ USD, năm 2011 đạt 7.74 tỷ USD
(61.952 tỷ LAK)14.
Năm tài chính 2011 Lào nhận được vốn hỗ trợ không hoàn lại và vốn vay từ
13 14

12

Báo cáo tóm tắt tổng kết hoạt động kinh doanh LVB năm 2011

Báo cáo kinh tế tài chính Lào 2011 và những tác động đối với hoạt động kinh doanh của LVB 1/2012