Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU

2

Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên
thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn,
lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách

1. Tính cấp thiết của đề tài

nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế

Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa

về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và

cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận

đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu

trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không -

vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế

Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không,

bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những

sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền

thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải

đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước

quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với

với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập

ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.

quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng

Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa

hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền

nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm

kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống

quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế

doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự

giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một

quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ

loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô

vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.

Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu

Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động

thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực

của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong

như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong

những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng

việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng

trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng

không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập

không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở

với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía

ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế

Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của

chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn

khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam

riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng

là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không

công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới,

Miền Bắc.

hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà
còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh.

Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không


3

Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng

4

Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
6. Bố cục luận văn

công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

2. Mục tiêu nghiên cứu

Ø Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược.

Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn
hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,
tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.

Ø Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc đến năm 2020.


5

6

Chương 1

của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội). [12]
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên

1.1.

cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1.

chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các

Khái niệm chiến lược.

mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).

[8]

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). [4]
Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ). [2]
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2.

Khái niệm quản trị chiến lược.

Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] . Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá
đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau:


7

8

Thông tin phản
hồi

1.2.

Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1.

Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
hội và nguy cơ

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời

Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lược

Xác
định lại
mục
tiêu
kinh
doanh

Phân phối

các nguồn
lực

Đo lường và
đánh giá việc
thực hiện
chiến lược

quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào

Kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu

Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
thực
hiện

để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,

Đề ra
các
chính
sách

đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và
tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.

Thông tin phản
hồi
Hoạch định
chiến lược

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
Thực
hiện
chiến
lược

Đánh
giá
chiến
lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8]

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.

phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc
cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là
các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp
với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2.

Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.


9

10

• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.

1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay

soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm

thị trường.

mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công

• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,

ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng
kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.
1.3.

Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1.

Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương
lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn
không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ
chức đến những hướng đi mới.

11

12

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và

Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,

tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ

thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân

sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.

số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui

Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2.

Phân tích các yếu tố môi trường

Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và

mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh.
Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến
pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…

kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ

Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại

hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi

toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,

trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ.

chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu

1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi

tố nước ngoài đều phải quan tâm.

trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
•

Môi trường vĩ mô bao gồm:

Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu
nhập bình quân đầu người,…

•

Môi trường vi mô

Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.


13

Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng

tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
•

Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

14

Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
•

Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy
những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích
môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên

Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.

trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề

Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể

cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.

tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các
nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội
bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,
bao gồm:

1.3.3.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh

doanh và kiểm soát nội bộ.
Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.

Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.


15

16

Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

Môi trường bên ngoài

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với

O

các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

SWOT

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.

S

1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác
định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc

O1 O2 O3

W

S+T

O+ S

T+S

W+T

W+O

W1 W2 W3

phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô

T1 T2 T3

S+O
S1 S2 S3

Môi
trường
bên
trong

T

O+W

T+W

như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8]

Hình 1.2. Ma trận SWOT
Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]

Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ

Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược

Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết

phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để
thực hiện.
1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:

quả của chiến lược ST;
Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.

Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy


17

18

trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược

bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.

ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế
mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các

Ø Phải có tính khả thi.
Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài

cột dọc của ma trận QSPM.
Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm
hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
lược đáp ứng được những yêu cầu trên.
Kết luận chương 1

rất hấp dẫn.
Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương
án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng ở bước 4.
Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong,
bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài.

càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
Bảng 1.1. Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng tới các chiến
lược
1. Các yếu tố bên trong
-

….

2. Các yếu tố bên ngoài
-

….

Tổng số điểm hấp dẫn

Mức ảnh
hưởng

ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI
Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

AS

AS

nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

TAS

TAS

TAS

Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,
đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở
chương tiếp theo.


19

20

Chương 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu
ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu
vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để
phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;
ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc;
ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các

2.1.

Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc
2.1.1.

Đặc điểm và cơ cấu tổ chức

2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà
nước;
ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công
nghệ;

Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern
Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế
Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng

Tổng cục hàng không Việt Nam.
Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định

ü Phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các
dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê
mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng.

số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là

2.1.2.

đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước

Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:

tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của
Cục hàng không dân dụng Việt Nam.
Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998

Cơ cấu tổ chức

Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng
không Nội Bài.
Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất
Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài.

của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc,
hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh

nghiệp nhà nước hoạt động công ích.
Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo
Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức
chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình
Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công
ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng
hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm.
Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng
giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch,
Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công


21

22

nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản

Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các

lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự

cảng hàng không địa phương vệ tinh xung quanh tạo thành một cụm cảng hàng

án nhà ga hành khách T1, T2 và dự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không quốc tế

không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên giới

Nội Bài (gọi tắt là 431).

Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận
tải bằng đường hàng không và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NAC

từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng.
Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, tổng công suất các cảng

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm. Nhìn chung trang thiết bị cũng như
cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn

Ban kiểm soát

Tổ chuyên viên

Ban TGĐ

HĐQT

diện, đa số chỉ có năng lực tiếp nhận các loại tàu bay loại nhỏ. Tần suất bay của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến các cảng hàng không này cũng rất hạn

Văn phòng
TCT

Phòng

Kế hoạch

Phòng
Tài chính

Phòng
Tổ chức

Phòng
Kỹ thuật

Văn phòng
Đảng Đoàn

chế, khoảng 1chuyến/1ngày, chưa tương xứng với quy mô hiện có. Hiện trạng cụ
thể các cảng hàng không như sau:
1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

Các đơn vị hạch toán
phụ thuộc

Các Công ty cổ phần

- Cty khai thác khu bay NB

- Cty dịch vụ hàng không

- Cty khai thác ga NB

- Cty dịch vụ mặt đất NB

- Cty ANHK NB

- Cty dịch vụ hàng hóa NB

Các ban quản lý
dự án

Công ty TNHH nhà
nước 1 thành viên

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nằm tại huyện

- Ban quản lý dự án nhà
ga T1

Sóc Sơn, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km theo đường chim bay. Cảng hàng

- CHK Cát Bi

- Ban quản lý dự án nhà
ga T2

không quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không của thủ đô, có vị trí quan trọng cả về

- CHK Vinh

- Ban quản lý dự án 431

- Công ty Dịch vụ Kỹ

thuật Hàng không Nội
Bài

- CHK Nà Sản
- CHK Đồng Hới

chính trị, kinh tế đối ngoại và quốc phòng, là đầu cầu hàng không nối liền trung
ương với các vùng trong cả nước và là một trong những cảng hàng không quốc tế

- CHK Điện Biên

đảm bảo lưu thông giữa nước ta và các quốc gia, vùng lãnh thổ trong khu vực và

- CHK Gia Lâm

trên thế giới.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức NAC (Nguồn: Phòng Tổ chức – NAC [21])

2.1.3.

Các cảng hàng không thành viên

Các cảng hàng không trực thuộc NAC gồm Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
và 6 cảng hàng không địa phương (Cát Bi, Vinh, Điện Biên Phủ, Nà Sản, Đồng Hới,
Gia Lâm). Trong đó cảng hàng không Nà Sản và Đồng Hới đang trong quá trình
nâng cấp, xây dựng mới. Ngoài ra các cảng hàng không Quảng Ninh, Lào Cai và
Gia Lâm đang được lập quy hoạch xác định vị trí để xây dựng khi có nhu cầu.

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4E theo tiêu
chuẩn của ICAO với hai đường cất hạ cánh 11L/29R có kích thước 3.200x45m và

11R/29L có kích thước 3.800x45m và hệ thống đường lăn, sân đỗ đảm bảo tiếp
nhận tàu bay B747-400 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách T1 được đưa vào sử
dụng năm 2001 với tổng diện tích gần 100.000m2, công suất khai thác thiết kế là 6
triệu hành khách/năm. Toàn bộ hệ thống trang thiết bị tại Cảng được trang bị mới,
phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.


23

24

hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên
2) Cảng hàng không Cát Bi
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành

và Lai Châu trong hiện tại.
4) Cảng hàng không Đồng Hới

phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc

Ø Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng

biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng.

Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng

Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện

giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có

cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung

nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận.

Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Cảng hàng không Đồng Hới đã được khởi
công xây dựng năm 2004 theo tiêu chuẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ

chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt

cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008.

350.000 hành khách/năm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích

5) Cảng hàng không Nà Sản

thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu

Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Nà Sản nằm trên địa phận huyện

bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ

Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm thị xã Sơn La 20 km về phía Đông Nam và

thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận

cạnh quốc lộ 6, thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động bay nội vùng khu vực

(VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không

Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ.

quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.
3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành
phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Trước đây khai thác được loại máy bay
ATR72 hoặc tương đương. Năm 2004 do hệ thống đường cất hạ cánh 12/30 bằng
ghi cũ đã không còn đủ tiêu chuẩn tiếp nhận tàu bay, nên CHK Nà Sản đang được
đóng cửa để chuẩn bị đầu tư xây dựng mới đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn của ICAO.

Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và
sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không
Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.

6) Cảng hàng không Vinh
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Vinh nằm trong địa phận tỉnh
Nghệ An là trung tâm của khu vực Bắc Trung Bộ, có vai trò quan trọng trong việc

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu
chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích
2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34
có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương.
Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và

phát triển kinh tế xã hội của vùng Bắc Trung Bộ và là điểm trung chuyển hàng
không giữa ba miền Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ.

Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu
chuẩn ICAO. Đường cất hạ cánh 17/35 có kích thước 2.400x45m với 3 đường lăn
nối đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách có diện
tích 2.000m2, công suất 120 hành khách/giờ cao điểm và có khả năng phuc vụ nhu


25

26

cầu khai thác, vận chuyển đến năm 2015. Hiện chỉ có 03 đường lăn nối, không có

Nhận xét

đường lăn song song.

Giai đoạn 2006-2010, các chỉ tiêu về sản lượng của Tổng công ty đạt tốc độ

2.2.

Phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Tổng công ty cảng

tăng trưởng khá cao. Tổng sản lượng khách từ năm 2006-2010 đạt 34.316.850 lượt

hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010

khách (tăng hơn 115% so với thời kỳ 2001-2005); sản lượng hàng hoá và bưu kiện

2.2.1.

tăng nhanh, từ 110.384 tấn năm 2006 đã tăng lên hơn 2 lần năm 2010 đạt 262.000

Sản lượng và tài chính

tấn. Năm 2008, sự suy thoái kinh tế toàn cầu làm các hãng vận chuyển cắt giảm
Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn

chuyến bay, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không sụt giảm mạnh đã tác động

chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ và chất lượng các dịch vụ cung

không nhỏ đến kế hoạch vận tải hàng không của ngành hàng không dân dụng nói

cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách tiến tới nâng cao khả năng cạnh tranh và chất

chung và của NAC nói riêng. Nhưng bằng các nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ,

lượng doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không dân dụng

ban hành chính sách ưu đãi, kết hợp với chủ trương giảm giá thu hút hành khách

Việt Nam trong thời kỳ mới.

của các hãng hàng không, sản lượng hành khách thông qua NAC năm 2010 đạt

2.2.1.1. Kết quả về sản lượng

8.282.090 lượt khách, tăng 25% so với năm 2008.

Bảng 2.1. Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010

Năm 2009, 2010 là hai năm phát triển tương đối ổn định của NAC, tất cả các

Năm/Giai đoạn
Quốc tế
% tăng
Sản
trưởng
lượng
Nội địa
hành
% tăng
khách
trưởng
(Đv tính:
Tổng
khách)
% tăng
trưởng

2006
2.534.549

2007
3.054.132

2008
3.232.601

2009

3.701.476

2010
4.230.633

20,6

20,5

5,8

14,5

14,3

2.887.659

3.511.393

3.386.787

3.726.164

4.051.457

17,9

21,6

-3,5

10,0

8,7

7,0

5.422.208

6.565.525

6.619.388

7.427.640

8.282.090

34.316.850

19,2

21,1

0,8

12,2

11,5

8,8

Quốc tế
% tăng
trưởng
Nội địa
% tăng
trưởng
Tổng
% tăng
trưởng

42.489

53.366

79.633

105.900

140.000

22,3

25,6

49,2

33,0

32,2

67.895

75.024

95.000

110.000

122.000

14,1

10,5

26,6

15,8

10,9

110.384

128.390

174.633

215.900

262.000

17,1

16,3

36,0

23,6

21,4

Sản
lượng
hàng
hóa
(Đv tính:
Tấn)

2006-2010

chỉ tiêu sản lượng tăng đáng kể. Một điểm nổi bật là cơ cấu giữa hành khách quốc tế
và nội địa đã có sự thay đổi đáng kể. Năm 2001, hành khách quốc tế chỉ chiếm 30%

10,8

26,9

12,4

trong tổng lưu lượng hành khách thông qua NAC, đến nay con số này đã tăng lên

gần 50%.
2.2.1.2. Kết quả về tài chính
Bảng 2.2. Kết quả về tài chính giai đoạn 2006-2010

TT

Khoản
mục

2006

2007

2008

2009

2010

Sosánh(%)

(đvt: trđ)

(đvt: trđ)

(đvt: trđ)

(đvt: trđ)

(đvt: trđ)

2010/2006

1.

Doanh thu

757.919

915.571 1.079.672 1.104.741 1.485.634

14,4

2.

Lợi nhuận

152.469

199.589

371.869

395.481

366.746

19,2

3.

Nộp ngân
sách NN

76.320

92.070

149.667

151.145

163.200

16,5

891.307
18,9

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]
Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]


27

28

Nhận xét

lượng, năng suất phục vụ hành khách được thay đổi căn bản. Năm 2001 Nhà ga T1

Các chỉ tiêu tài chính của NAC tăng trưởng khá đồng đều cả về số tuyệt đối lẫn

đi vào hoạt động bắt đầu một bước phát triển mới của NAC. Sản lượng hành khách

số tương đối. Tổng doanh thu từ năm 2006-2010 đạt gần 5.344 tỷ đồng, tốc độ tăng

có tốc độ tăng nhanh rõ rệt và kéo theo sự tăng vượt bậc của doanh thu. Cơ cấu sản

trưởng bình quân đạt hơn 14%. Đặc biệt chỉ trong năm 2010, tổng doanh thu tăng

lượng đã có sự thay đổi tích cực, với tỷ trọng của hành khách quốc tế gần bằng với

gấp đôi năm 2006. Tuy nhiên mức lợi nhuận trong 3 năm 2008, 2009, 2010 không

tỷ trọng hành khách nội địa.

tăng cho thấy mức chi phí tăng cao thể hiện công tác tái đầu tư phát triển sản xuất

Ngoài ra, NAC cũng chú trọng đến việc thương mại hoá cảng hàng không (hay

đã được NAC quan tâm. Về chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, bình quân mỗi năm

còn gọi là các hoạt động phi hàng không) bằng sự ra đời của các Công ty Dịch vụ

NAC nộp ngân sách hơn 126 tỷ đồng. Năm 2010, NAC đã nộp ngân sách hơn 163

hàng không. Chức năng chính của các công ty là phát triển các hoạt động kinh

tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với mức nộp ngân sách năm 2006.

doanh hàng miễn thuế, lưu niệm, bách hoá, siêu thị, cung ứng dịch vụ phục vụ mặt
đất chuyên ngành cho hành khách, hàng hoá và tầu bay,… Xu hướng kinh doanh

Bảng 2.3. So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 2007-2010
Năm

Doanh thu
quốc tế (1)

Doanh thu
quốc nội (2)

Tỷ lệ 2/1
(%)

2007

548.141

322.669

58,87

2008

599.913

385.177

64,21

2009

606.038

403.207

66,53

2010

740.553

532.125

71,86

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Nhận xét
Về tính chất giữa quốc tế và nội địa, doanh thu quốc tế luôn đạt gần 2/3 tổng
doanh thu và đang có xu hướng tăng theo sự phát triển nhanh chóng của hành khách
quốc tế tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, bình quân mỗi năm tăng 10,8%. Các
hoạt động hàng không là một phần quan trọng trong hoạt động chung của NAC,
thường chiếm tới hơn 98% trong tổng chi phí của doanh nghiệp.

này đang ngày càng trở nên phổ biến ở các cảng hàng không trên thế giới. Nhìn vào
số liệu so sánh doanh thu của NAC dưới đây ta thấy tỷ lệ doanh thu của các hoạt
động phi hàng không tăng đều trong các năm. Đây cũng là hướng kinh doanh mà

NAC cần phải chú trọng hơn nữa.
Bảng 2.4. So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn 2007-2010
Năm

Doanh thu
hàng không (1)

2007
2008

Doanh thu phi
hàng không (2)

Tỷ lệ 2/1
(%)

824.657

90.914

11,02

926.971

152.675

16,47

2009

945.663

159.058

16,82

2010

1.272.678

212.938

16,73

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Ngoài biện pháp mở rộng các hoạt động thương mại để tăng doanh thu, NAC
còn chủ động thực hiện các biện pháp giảm chi phí hoạt động như tự thực hiện cung

Nhìn chung, giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn đánh dấu bước ngoặt của NAC

ứng được gần như hầu hết các dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động bay tại các cảng

trong quá trình hoạt động, tạo tiền đề cho những kế hoạch phát triển dài hạn về sau.

hàng không trực thuộc, ví dụ như dịch vụ kéo đẩy tàu bay đã cung ứng cho hơn

Hệ thống trang thiết bị trong nhà ga được đầu tư công nghệ hiện đại, hệ thống thiết

97% nhu cầu. Vì vậy, trong suốt những năm qua, mặc dù phải chịu áp lực của gánh

bị cảng hàng không đáp ứng được các tiêu chuẩn của ICAO và các tổ chức chuyên

nặng tài chính là các khoản vay ngân hàng khi tiến hành xây dựng Nhà ga T1, NAC

ngành. Các dịch vụ được cung ứng nhanh chóng, hợp lý và khoa học. Do đó chất

vẫn luôn cân đối được nguồn thu và nguồn chi, đảm bảo duy trì các hoạt động


29

30

doanh nghiệp, thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và tăng nguồn vốn

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên viên NAC (10 phiếu)

tích luỹ của doanh nghiệp.

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên gia Cục Hàng không (5 phiếu)

2.3.

+ Các chuyên gia Viện Khoa học Hàng không (5 phiếu)

Phân tích các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc
2.3.1.

Nghiên cứu định hướng tổng quát

2.3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng đầu tiên trong các nghiên cứu

- Cách thức thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
- Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên tác giả sử dụng phần mềm
Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kết quả trả lời câu hỏi.
(bảng 1,2,3,4, phụ lục 4)

nhân chủng học. Để có được những thông tin sâu, các nhà nhân chủng học đi đến

Phương pháp này cho phép tác giả nắm được những vấn đề quan trọng đối với

sống ở các cộng đồng mà họ muốn nghiên cứu, họ thường sử dụng các kỹ thuật như

sự hình thành và phát triển của NAC thông qua ý kiến của các chuyên gia để từ đó

phỏng vấn phi cấu trúc, thu thập lịch sử đời sống, thảo luận nhóm, nghiên cứu

xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp.

trường hợp để quan sát và tìm hiểu những nguyên nhân chi phối hành vi ứng xử của

2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

người dân. Ngày nay, các kỹ thuật đó được sử dụng rộng rãi không chỉ trong phạm

Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản như:

vi của nhân chủng học mà còn ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt là

Phép ngoại suy xu hướng/dự báo theo chuỗi thời gian. Tức là, nhà nghiên cứu sử

lĩnh vực kinh tế học. Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm

dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các dữ liệu kinh tế quá khứ để tiên đoán xu

cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm

hướng tương lai. Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho

người từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin

Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc, tác giả đã vận dụng phương pháp nghiên

toàn diện về các đặc điểm của môi trường doanh nghiệp nơi nghiên cứu được tiến

cứu định lượng như sau: (mục 2, phụ lục 4)

hành. Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong đó phương pháp
chuyên gia là cơ bản để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường đến
Tổng Công ty cảng hàng không Miền Bắc như sau: (mục 1, phụ lục 4)
- Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, tác
giả tổ chức lấy ý kiến các chuyên gia trong Tổng Công ty Cảng hàng không Miền
Bắc, Viện Khoa học hàng không và Cục Hàng không Việt Nam.
- Số lượng mẫu là 20 chuyên gia, hiện đang công tác ở các phòng ban chức
năng của NAC, lãnh đạo các công ty thành viên, lãnh đạo Cục hàng không và các
chuyên gia Viện Khoa học hàng không có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan
đến hoạt động trong ngành hàng không. Số lượng mẫu được phân bổ như sau:

- Sử dụng số liệu về GDP, tỷ lệ tăng trưởng của NAC, các kết quả hoạt động
kinh doanh giai đoạn 2006-2010, từ đó tính toán các số liệu về doanh thu, sản lượng
của TCT trong 10 năm tới.
- Trên cơ sở các số liệu đã tính, tác giả thấy rõ được xu hướng phát triển của
NAC và lấy đó làm căn cứ cho các định hướng mang tính khả thi cho NAC đến năm
2020.
2.3.1.3. Kết quả nghiên cứu
Sử dụng kết quả của các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng kết hợp, bổ sung lẫn nhau tác giả có thể xác định được những mặt mạnh, mặt
yếu, những cơ hội và nguy cơ của NAC trong thời điểm hiện tại cũng như trong


31

32

tương lai, để từ đó đề ra những giải pháp thích hợp cho sự phát triển bền vững của

Cơ cấu tổ chức cũng được thay đổi để phù hợp với cơ chế tài chính của doanh

Tổng công ty.

nghiệp.

2.3.2.

Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc

2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài

Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương, chính sách của Nhà nước và
của ngành cũng đặt cho NAC nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất là việc chuyển
đổi sang hình thức doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp, giảm dần sự bảo
hộ của Nhà nước. Chủ trương thống nhất chính sách thu thuế và lệ phí giữa các

A. Môi trường vĩ mô
1) Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị
Chủ trương đổi mới, mở cửa từ năm 1986 của Việt Nam đã ảnh hưởng tích cực

doanh nghiệp trong nước và ngoài nước khiến Tổng công ty gặp khó khăn trong
việc tự hạch toán kinh doanh. Hơn nữa, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước, các hoạt
động thương mại của Tổng công ty cảng cũng gặp phải sự cạnh tranh tương đối gay

đến sự phát triển của ngành hàng không. Quan hệ đối tác kinh tế và ngoại giao mở

gắt trên thị trường.

rộng, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài tới Việt Nam làm cho ngành hàng không

2) Ảnh hưởng của kinh tế

và cụ thể là Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc có điều kiện để phát triển, mở
rộng đối tác, thu hút vốn để hiện đại hoá trang thiết bị và đầu tư cơ sở hạ tầng.
Chính sách phát triển giao thông đường bộ của ngành giao thông vận tải làm
cho hệ thống giao thông tới cảng hàng không quốc tế Nội Bài và các cảng hàng
không địa phương thuận lợi hơn. Ngoài ra, nhờ ưu thế được xây dựng tại các trung
tâm văn hoá lớn của đất nước có tiềm năng phát triển du lịch nên các chiến lược,
chính sách phát triển của ngành du lịch cũng là nhân tố quan trọng tác động đến

Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP
Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ
tăng trưởng của ngành hàng không. Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù bị ảnh hưởng
của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 nhưng NAC vẫn bảo đảm mức độ tăng
trưởng. Chủ trương của Nhà nước ta trong thời gian tới là tiếp tục đường lối quản lý
kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện công nghiệp
hóa – hiện đại hóa.

việc thực hiện và xây dựng các kế hoạch sản lượng của NAC.
Bảng 2.5. GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC

Các văn bản, chính sách của Nhà nước tạo hành lang pháp lý cho các doanh
Thời gian

nghiệp nhà nước cũng là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty hoạt động, có phương

2006

2007

2008

2009

2010

Tỉ lệ tăng trưởng GDP(%)

8,17

8,44

6,23

5,32

6,78

Tỉ lệ lạm phát (%)

5,65

12,63

19,91

6,88

11,75

Tốc độ tăng trưởng của NAC
(%)

18,2

18,7

18,4

17,9

16,5

hướng xây dựng kế hoạch phát triển. Từ một doanh nghiệp hoạt động công ích

Chỉ tiêu

chuyển sang công ty tránh nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100%
vốn điều lệ, cơ chế tài chính của Tổng công ty được thay đổi từ cơ chế lấy thu bù
chi chuyển sang cơ chế tự hạch toán kinh doanh. Đây là một bước đột phá giúp
doanh nghiệp tăng dần sức cạnh tranh và có khả năng tự thích ứng với nền kinh tế
thị trường khi không còn chế độ bao cấp của Nhà nước và độc quyền hàng không.

Nguồn:Tổng cục thống kê và Phòng VTHK – CHK [7]


33

34

Xu thế phát triển hàng không trong nước và quốc tế

cơ bản để tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực và điều kiện

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng không nên hoạt động của

cơ sở hạ tầng, chất lượng phục vụ hành khách thì khả năng cạnh tranh của NAC vẫn

NAC chịu tác động trực tiếp của xu hướng phát triển hàng không trong nước và

ở mức trung bình của khu vực và xếp hạng thấp trên thế giới. Với thương mại hoá

quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và việc

cảng hàng không, hoạt động thương mại tại cảng hàng không là hoạt động mới đối

chính quyền Mỹ trao Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) cho Việt

với các cảng hàng không trước đây chủ yếu để phục vụ các hoạt động quân sự như

Nam mở đường cho làn sóng đầu tư nước ngoài và thương mại với quy mô lớn vào

của nước ta, nên khả năng cạnh tranh về thương mại với các cảng hàng không quốc

Việt Nam; cùng xu thế “ASEAN Open Sky” với việc miễn trừ thị thực trên toàn

tế còn hạn chế.

khối sẽ gia tăng lượng khách du lịch trong khu vực đến Việt Nam, thúc đẩy hoạt

Sự phát triển thị trường hàng không

động vận chuyển tại thị trường hàng không Việt Nam nói chung và các cảng hàng

Trong những năm qua, ngành vận tải hàng không Việt Nam đã có sự phát triển

không trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc nói riêng.

vượt bậc. Theo các mục tiêu phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam thì

Các xu hướng phát triển thị trường hàng không Việt Nam theo hướng mở, phát

trong vòng 10 năm nữa, mạng đường bay sẽ được xây dựng với mô hình trục nan

triển các mạng đường bay nội địa, nội vùng và liên vùng bao phủ khắp các vùng,

qua hai cảng chính tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, tăng tần suất các các

miền trọng điểm của đất nước; tăng cường mạng đường bay khu vực Châu Á đặc

đường bay liên vùng và nội vùng giữa các trung tâm, khu vực lớn của đất nước như

biệt là khu vực Đông Nam Á, mở rộng mạng đường bay quốc tế đến Trung Đông,

Bắc Bộ (Hà Nội, Cát Bi), Bắc Trung Bộ (Vinh, Đồng Hới), Trung Bộ (Đà Nẵng,

Châu Âu và Bắc Mỹ; phát triển mạng đường bay chở hàng hoá là những xu hướng

Huế), Nam Bộ (thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ). Các đường bay quốc tế đến

phát triển có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng các kế hoạch đầu tư và phát triển sản

Đông Nam Á và Đông Bắc Á được mở rộng với tần suất ngày một cao, mở thêm

xuất kinh doanh của NAC.

các đường bay xuyên lục địa tới Châu Âu và Bắc Mỹ, tăng các đường bay đến khu

Xu hướng phát triển của hàng không thế giới cũng tác động mạnh mẽ đến sự

vực Nam Á, Thái Bình Dương và Trung Đông. Theo đó, dung lượng thị trường tại

phát triển của NAC. Đặc biệt, ba xu thế chính là toàn cầu hoá các hoạt động hàng

các cảng hàng không trực thuộc NAC đến năm 2020 là rất lớn. Với kế hoạch phát

không; tự do hoá và thương mại hoá các hoạt động hàng không; tạo lập và cạnh

triển như vậy, cảng hàng không quốc tế Nội Bài sẽ trở thành trung tâm lớn thứ hai

tranh giữa các các cảng hàng không trung chuyển lớn thành các trung tâm trung

về hàng không sau Tân Sơn Nhất. Nhu cầu hội nhập, phát triển hợp tác về kinh tế,

chuyển. Các xu thế này tạo cho NAC nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện các

xã hội giữa Hà Nội và các nước phát triển, các hãng hàng không nước ngoài có

mục tiêu phát triển. Cùng với hoạt động toàn cầu hoá, thị trường hàng không Việt

động lực để tăng tần suất bay đến cảng hàng không quốc tế Nội Bài. Bên cạnh đó,

Nam chắc chắn sẽ được mở rộng, nhất là với NAC - do có sân bay quốc tế Nội Bài

với tần suất bay nội địa dự kiến dày đặc trong khu vực Bắc Bộ và liên vùng, dự kiến

là cửa ngõ hàng không vào thủ đô Hà Nội. Bên cạnh những thuận lợi, những xu thế

lưu lượng hành khách nội địa thông qua các cảng hàng không thuộc NAC tăng gấp

phát triển này cũng đặt ra thách thức cho NAC, nhất là khi Việt Nam là thành viên

hơn 2 lần đến năm 2020. Với kế hoạch phát triển dài hạn, mục tiêu của Tổng công

của WTO. Đầu tiên là khả năng cạnh tranh với các cảng hàng không khác khi thực

ty là trở thành thị trường hàng không trong khu vực Đông Nam Á với cảng hàng

hiện toàn cầu hoá và tự do hoá các hoạt động hàng không. Nếu so sánh các yếu tố

không trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài. Để thực hiện cần nhiều nỗ


35

lực do trình độ phát triển và sức cạnh tranh của CHK quốc tế Nội Bài với các cảng
hàng không khác trong khu vực tương đối chênh lệch.
3) Ảnh hưởng của văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu

36

4) Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật
Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành hàng không, việc ứng dụng
những công nghệ mới là vô cùng cấp thiết. Trong 20 năm gần đây, ngành vận

Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng không.

chuyển hàng không có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh. Các loại máy bay

Với vị trí nằm ở rìa Đông nam của châu Á, chính giữa con đường hàng không quốc

liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ và hệ thống điều khiển. Sự

tế nối từ đông sang tây, từ bắc xuống nam, thích hợp cho việc xây dựng các cảng

phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã tạo ra những thế hệ máy bay mới

hàng không trung chuyển lớn (HUB), thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ

có các chỉ số kinh tế kỹ thuật cao bắt buộc các cảng hàng không phải có sự phát

Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội

triển tương ứng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất

địa của Việt nam.

lượng, hiệu quả kinh tế cũng như sự sống còn của một cảng hàng không quốc tế.

Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có rất nhiều danh lam, thắng
cảnh đẹp. Bên cạnh đó, nền văn hóa đặc sắc, phong phú cũng tạo nên sức hấp dẫn

B. Môi trường vi mô
1) Khách hàng

đối với khách du lịch nước ngoài. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, ngành du lịch

Khách hàng quan trọng nhất của các cảng hàng không chính là các hãng hàng

vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đó chưa thu hút được lượng khách du lịch động

không. Hiện có 3 hãng hàng không nội địa và 22 hãng hàng không quốc tế đang có

đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nó cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự

đường bay đến sân bay quốc tế Nội Bài. Các cảng hàng không địa phương hiện chỉ

phát triển của ngành hàng không Việt nam nói chung và NAC nói riêng.

có Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam có đường bay đi /đến với số chuyến rất

Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta có dân số đông nhưng đa số sống ở nông

hạn chế, chủ yếu mang tính chất phục vụ công ích. Thực tế chỉ có Cảng Hàng không

thôn (chiếm khoảng 75% dân số), mức thu nhập bình quân đầu người hàng năm

quốc tế Nội Bài là đơn vị quan trọng nhất của NAC. Sự phát triển của các hãng

thấp (GDP bình quân đầu người năm 2010 là 1.168 USD) nên sức mua và nhu cầu

hàng không có quan hệ hữu cơ với sự lớn mạnh của một cảng hàng không. Vì vậy,

đi lại bằng đường hàng không của đại bộ phận dân cư Việt nam còn nhỏ. Với sự

NAC cũng nên có những chương trình phối hợp với các hãng hàng không trong

phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu

nước và quốc tế quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang

cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh mẽ, mở rộng

và sẽ sử dụng các dịch vụ hàng không.

thị trường cho ngành hàng không.

2) Nhà cung cấp

Ngoài ra, hiện nay có khoảng 3 triệu người Việt nam đang định cư và lao động

Ngành hàng không là một ngành đòi hỏi trình độ cao cả về kỹ thuật lẫn con

tại khắp nơi trên thế giới. Với bản chất văn hóa “uống nước nhớ nguồn”, “ lá rụng

người. Hiện nay, các công nghệ mà ngành hàng không Việt Nam đang sử dụng phần

về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong nội

lớn đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đặc biệt là các hệ thống trang thiết bị cho

địa Việt nam của các đối tượng này cũng tạo nên thị trường đầy triển vọng cho

cảng hàng không theo tiêu chuẩn quốc tế hoàn toàn phụ thuộc vào nước ngoài cung

ngành hàng không, tạo tiền đề cho sự phát triển của các cảng hàng không, trong đó

cấp, không chủ động được về lượng và giá của các yếu tố đầu vào đối với sản phẩm,

có NAC.

dịch vụ. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ phi hàng không như: các dịch vụ cho thuê


37

38

mặt bằng, văn phòng, thiết bị; các hoạt động kinh doanh trên địa bàn cảng hàng

Ta có cảm tưởng rằng hoạt động của cảng hàng không là mang tính chất độc

không; các hoạt động khai thác trên địa bàn cảng hàng không ...ít chịu sự chi phối

quyền. Tuy nhiên, các cảng hàng không không phải lúc nào cũng độc quyền vì, về

của các nhà cung cấp nước ngoài.

nguyên tắc, các hãng hàng không luôn có quyền chọn một cảng hàng không khác

3) Sản phẩm thay thế

làm nơi đi/đến. Sự độc quyền của NAC chỉ xảy ra đối với khách nội địa hoặc khách

Trong vận tải hàng không, việc sử dụng các dịch vụ ở các cảng hàng không
(ngoại trừ các dịch vụ phi hàng không) là mang tính chất bắt buộc. Bởi vì máy bay
không thể cất/hạ cánh mà không có sân bay. Tính bắt buộc sử dụng khiến cho các
sản phẩm, dịch vụ của cảng hàng không trở nên không thể thay thế. Bởi vì chúng ta
đi đâu đó bằng đường hàng không, chúng ta cũng đều phải trả một khoản phí cho

sân bay mà ta đi hoặc đến dưới dạng lệ phí phục vụ hành khách. Các hãng hàng
không cũng phải trả những khoản phí cho việc sử dụng các dịch vụ của cảng hàng
không, bao gồm phí cất/hạ cánh, phí sử dụng ống lồng, phí chiếu sáng, phí tiếng
ồn… Tuy nhiên, việc sử dụng các cảng hàng không chỉ có ý nghĩa đối với vận

quốc tế có nhu cầu đi/đến miền Bắc Việt Nam mà thôi. Còn đối với các hãng hàng
không quốc tế thì không phải vậy. Điều này rất rõ ràng khi ở cùng một thành phố có
một vài cảng hàng không. Ví dụ ở Paris có Charles de Gaulle và Orley, còn ở
Moscow có Tchementjevo I, II và Demendevo. Ngay cả hai cảng hàng không nằm
khá xa nhau như cảng hàng không Nong Ngu Hau (Bang Kok) và cảng hàng không
Changi (Singapore) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh lẫn nhau khi cả hai đều muốn
đóng vai trò trung tâm trung chuyển (Hub) khu vực. Không phải ngẫu nhiên mà
cảng hàng không Dubai nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình thành “Thiên đường
mua sắm” hay Changi – “Cảng hàng không thân thiện nhất thế giới”.

chuyển hàng không. Còn các phương tiện giao thông đường bộ, đường sắt và đường

Cơ sở vật chất của các cảng hàng không Việt Nam còn thấp so với các nước

thủy...lại chính là các sản phẩm thay thế trực tiếp đối với vận chuyển bằng đường

trong khu vực. Nếu lấy cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cảng hàng không quy mô

hàng không và gián tiếp ảnh hưởng đến các cảng hàng không. Với ưu thế về dung

nhất trong số các cảng hàng không trực thuộc NAC và là cảng hàng không quốc tế

lượng vận chuyển cao, chi phí vận chuyển thấp, các loại phương tiện giao thông vận

đứng thứ hai tại Việt Nam sau Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất cả về quy

tải này thích hợp với việc vận chuyển hàng hóa nặng, cồng kềnh, hành khách có thu

mô lẫn năng lực khai thác thì còn kém nhiều so với các cảng hàng không trong khu

nhập thấp, có nhiều thời gian dành cho đi lại. Các loại phương tiện này đang cùng

vực. Hiện nay Cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ có một nhà ga hành khách

ngành hàng không chia sẻ thị trường vận tải hành khách, hàng hóa và chiếm thị

phục vụ chung cả khách quốc tế lẫn nội địa với tổng công suất thiết kế là 6 triệu

phần lớn hơn ngành hàng không, nhất là vận tải hàng hóa. Nhưng vận chuyển hàng

hành khách/năm. Trong khi đó Cảng hàng không Changi của Singapore có 3 nhà ga

không với ưu thế hơn hẳn các phương tiện nêu trên về tiện nghi phục vụ, độ an toàn,

hành khách với tổng công suất là hơn 60 triệu hành khách năm. Cảng hàng không

thời gian hành trình,… thích hợp hơn với vận chuyển cự ly dài, với bộ phận dân cư

Bangkok Thái Lan cũng được xây dựng với 3 nhà ga hành khách trong đó có 2 nhà

có thu nhập cao, vận chuyển các loại hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị cao đòi hỏi thời

ga hành khách quốc tế và 1 nhà ga hành khách nội địa. Theo thống kê của Hiệp hội

gian vận chuyển ngắn như bưu kiện, bưu phẩm, hàng tươi sống…Đó là những lý do

các cảng hàng không quốc tế (ACI – Airport Council International), đây là sân bay

khiến cho ngành hàng không ngày càng tăng trưởng mạnh và khó thay thế trong xã

xếp thứ 18 trong danh sách những sân bay bận rộn nhất trên thế giới với diện tích là

hội hiện đại, có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của cảng hàng không.

32,8km² (khoảng 8.000 acre) và phục vụ khoảng hơn 45 triệu khách/năm, có khả

4) Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành

năng nâng cấp lên thành 100 triệu khách trong một năm. Cảng hàng không Kuala
Lumpur của Malaysia đạt 29,6 triệu hành khách năm 2009, đứng thứ 48, trong khi


39

40

đó cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ đứng thứ 220 với 8,5 triệu hành khách.

Ø Kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào việc thực hiện kế hoạch

Thông qua các con số thống kê ta thấy, hiện nay Sân bay quốc tế Nội Bài kém hơn

của các doanh nghiệp vận tải hàng không, giảm tính chủ động và điều tiết thực hiện

rất nhiều các sân bay trong khu vực về khả năng cạnh tranh.

chỉ tiêu sản lượng.
Ø Tuy rào cản xâm nhập ngành thấp nhưng sự tụt hậu so với các cảng hàng

C. Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối
đe dọa NAC

không trong khu vực cũng là nguy cơ đối với NAC trong bối cảnh tự do hóa bầu

Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận

trời.

EFE, các cơ hội và nguy cơ đối với NAC được xác định.
• Các cơ hội

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC

Ø Với vị trí địa lý thuận lợi, nằm ở trung tâm khu vực châu Á-Thái Bình
Dương, là một trong những khu vực phát triển nhanh và ổn định nhất trên thế giới,
nền kinh tế Việt Nam có những bước tăng trưởng vững chắc. Cùng xu hướng tăng
trưởng chung của nền kinh tế, thị trường vận tải hàng không Việt Nam vẫn đạt mức
tăng trưởng cao.
Ø Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực vận tải hàng không ngày càng mở rộng thông
qua các hiệp định hàng không song phương và đa phương.
Ø Việc hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng
tạo tiền đề tích cực cho định hướng phát triển Việt Nam trở thành trung tâm trung
chuyển hàng không (hub) của khu vực.
Ø Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch, đặc biệt là Miền Bắc Việt Nam.

Chính sách quảng bá các hoạt động du lịch của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận
lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Ø Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ và các nhà tài chính đối với
các chính sách về tài chính, đầu tư…
Ø Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có.
• Các mối đe dọa

Yếu tố môi trường

TT

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

Số
điểm
quan
trọng

Hệ số

1 Tình hình chính trị xã hội ổn định
2 Vị trí địa lý, dân số
3 Điều kiện thời tiết

0,10
0,08
0,08

3
3
3

0,33
0,25
0,20

0,08

3

0,23

0,07
0,04
0,05

2
2
3

0,18
0,08
0,13

0,08

3

0,23

0,05

2

0,13

0,06

3

0,17

0,07
0,07

3
3

0,25
0,21

0,07
0,04
0,05

1,00

3
3
2

0,19
0,11
0,12
2,78

Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước

4 còn nhiều bất cập
Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các
tổ chức tín dụng
Rào cản xâm nhập ngành thấp

5
6
7 Đối thủ cạnh tranh

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập

8 của người dân cao
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

9
10

Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế
thế giới
Sự phát triển của các phương tiện giao
thông khác (đường sắt, đường bộ...)

11
12 Sự phát triển của ngành du lịch
Uy tín của Việt Nam trên trường quốc

13 tế
14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp
15 Sự phụ thuộc vào khách hàng

Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia

Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 2,78 cho thấy
NAC chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả với


41

42

các yếu tố bên ngoài. Việc vận dụng các cơ hội từ bên ngoài cũng như tối thiểu hóa

NAC có trách nhiệm thực hiện sản xuất kinh doanh và đầu tư vốn vào các công

các nguy cơ tiềm ẩn của NAC còn chưa cao. Trong ma trận này, yếu tố “Tình hình

ty con, công ty liên kết; chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại

chính trị xã hội ổn định” nhận được mức độ quan trọng cao nhất là 0,1 cho thấy đây

công ty mẹ, vốn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết.

là yếu tố bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của NAC. Bên
cạnh đó, các yếu tố như “vị trí địa lý, dân số”, “điều kiện thời tiết”, “cơ chế quản lý
của nhà nước”, “tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao” đều có
mức độ quan trọng khá cao là 0,8 cho thấy đây là những yếu tố có ảnh hưởng quan
trọng đến NAC. Vì vậy lãnh đạo của NAC cần có chiến lược thích hợp để ứng phó
với những tác động đó.
2.3.2.2. Các nhân tố bên trong
1) Quản lý và lãnh đạo
Ø Cơ cấu tổ chức
Theo quyết định số 1748/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải,
Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc được thành lập với mô hình Công ty mẹ Công ty con. Công ty mẹ - Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc là công ty
trách nhiện hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ. Các
công ty con được chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do
NAC nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc các công ty cổ phần (trong đó NAC nắm giữ
50% vốn điều lệ).
Cơ cấu tổ chức của NAC gồm: Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc và Kiểm
soát viên.

Ø Lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo thực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là những người
có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với Tổng công ty,
quyết đoán nhưng cũng biết tranh thủ ý kiến nhân viên.
Hội đồng quản trị ủy quyền cho Ban Tổng giám đốc trong các hoạt động hoạch
định, điều hành… đã tạo điều kiện cho Ban Tổng giám đốc phát huy tính tự chủ,

độc lập, sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay ban lãnh đạo chưa thiết lập được chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh và phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động.
2) Marketing
Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của NAC một phần do
tính chất độc quyền đặc biệt của nó, một phần cũng do những người lãnh đạo còn
xem nhẹ vấn đề này. Điều này khiến cho NAC có một sức ỳ lớn trong việc tự hoàn
thiện mình và thiếu đi tính chuyên nghiệp trong một lĩnh vực đòi hỏi tính chuyên
nghiệp rất cao. Cảng hàng không dân dụng ngày nay ngày càng mở rộng lĩnh vực
hoạt động. Vì vậy, khái niệm về cảng hàng không không chỉ còn bó hẹp trong các
dịch vụ phục vụ hoạt động bay tại cảng hàng không mà đã mở rộng sang các lĩnh
vực thương mại có liên quan đến hoạt động hàng không dân dụng và các ngành
khác của nền kinh tế quốc dân, làm xuất hiện nhu cầu cạnh tranh để tiêu thụ sản

Mối liên hệ giữa NAC với chủ sở hữu nhà nước và với các công ty con, công ty

phẩm, dịch vụ hàng không và phi hàng không giữa các đơn vị hàng không và doanh

liên kết được thực hiện theo qui định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của

nghiệp ngoài hàng không. Vì vậy, hoạt động Marketing có ý nghĩa quan trọng đối

Tổng công ty. Mô hình công ty mẹ – công ty con về cơ bản sẽ giúp NAC giải quyết

với doanh nghiệp hàng không như NAC.

một số vướng mắc mang tính nguyên tắc trong quản lý hiện nay. Nó là điều kiện

3) Sản xuất kinh doanh

cần để đổi mới cơ chế quản lý hệ thống doanh nghiệp nhà nước và chuyển mô hình

tổng công ty nhà nước sang mô hình tập đoàn kinh tế như các nước trên thế giới.

Ø Sản phẩm, dịch vụ
Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra nguồn thu tại NAC bao gồm:


43

44

Doanh thu từ cất hạ cánh

Doanh thu từ dịch vụ hành khách

Theo hệ thống thuế quan hiện hành tại Cảng HKQT Nội Bài thì doanh thu cất

Theo hệ thống thuế quan hiện hành tại Cảng HKQT Nội Bài, thì chi phí dịch vụ

hạ cánh của chuyến bay quốc tế đối với hãng chuyên trở nước ngoài được xác định

hành khách của khách hàng quốc tế là 14 USD ( 224.000 VND) cho 1 hành khách

dựa trên trọng tải cất cánh tối đa MTOW (Maximum take off weigh limit) của máy

đến. Do vậy, doanh thu từ chi phí dịch vụ hành khách đã được ước tính bằng cách

bay theo bảng dưới đây. Doanh thu cất hạ cánh cho phục vụ vận chuyển trong nước

lấy đơn giá nhân với lượng hành khách.

bằng 75% doanh thu cất hạ cánh phục vụ vận chuyển quốc tế.

Doanh thu từ các hoạt động thương mại và nhượng quyền khai thác

Bảng 2.7. Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh theo loại máy bay

MTOW

USD

VND

LJ1

B777-300 ER

352 MT

1.235

25.688.000

LJ2

B777-200 ER

298 MT

1.235

19.760.000

MJ

B787-8

217 MT

685

10.960.000

SJ

A320

77 MT

185

2.960.000

TP/RJ

MRJ

40 MT

80

1.280.000

Nguồn: NAC [15]

Doanh thu từ cầu hành khách
Doanh thu cầu dẫn hành khách được tính theo số lần máy bay cất hạ cánh.

Doanh thu từ các hoạt động thương mại và nhượng quyền khai thác được tính
theo lượng hành khách. Doanh thu của một hành khách là 16.644 VND.
Doanh thu sân đỗ
Doanh thu từ sân đỗ được tính theo số lượng hành khách. Doanh thu của một
hành khách (quốc tế và nội địa) là 1,698 VND.
Doanh thu từ cho thuê mặt bằng
Doanh thu từ phí cho thuê phòng, mặt bằng, và thiết bị được tính bởi doanh thu
đơn vị từ tiền thuê nhà trên tổng số diện tích nền (m2).
Thu nhập khác

100% doanh thu của NAC đối với các chuyến bay quốc tế đã được xem xét cho

Doanh thu từ thu nhập khác được tính theo số lượng hành khách. 100% doanh

Cảng HKQT Nội Bài. Chi phí dẫn cầu hành khách trong một lần là 2.653.918 VND.

thu của NAC cho các chuyến bay quốc tế đã được xem xét cho Cảng HKQT Nội

Doanh thu từ phục vụ máy bay
Doanh thu phục vụ máy bay gồm có doanh thu kéo đẩy máy bay, doanh thu lưu
đỗ máy bay, doanh thu dẫn máy bay. Chi phí dịch vụ máy bay cho một lần đỗ là
2.711.378 VND.
Doanh thu từ bổ sung điều hành bay quá cảnh

Doanh thu này được tính theo số lần máy bay cất hạ cánh. Chi phí quản lý giao
thông hàng không cho một lần máy bay cất hạ cánh là 1.193.990 VND.

Bài. Doanh thu của một hành khách là 8.385 VND.


45

46

- Sau khi đã nhận chứng chỉ, doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và cải
tiến liên tục trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.
Ø Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị
Hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan trọng trong
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Thực hiện các mục tiêu về tăng trưởng doanh
nghiệp phải có các điều kiện về cơ sở hạ tầng và thiết bị đồng bộ như nhà ga, đường
cất hạ cánh, sân đỗ,… Mỗi dự án khi được đưa vào khai thác đã thực hiện tốt những
chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế và góp phần thực hiện các mục tiêu hiện đại hoá trang
thiết bị và hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tại các cảng hàng không. Điển hình là
Hình 2.2. Phân bổ doanh thu của NAC trong năm 2010
Nguồn: NAC [15]

việc xây dựng và đưa Nhà ga T1 vào hoạt động. Các hãng hàng không và hành
khách tới Cảng hàng không quốc tế Nội Bài tăng nhanh, thiết lập thêm nhiều đường

Nhận xét: Theo mức phân bổ doanh thu của NAC, ta thấy doanh thu phục vụ

bay mới. Một số công trình xây dựng đã đáp ứng và phục vụ kịp thời những sự kiện

hành khách cùng với doanh thu phục vụ cho máy bay chiếm tỷ trọng cao nhất trong

của đất nước như công trình Nhà ga hành khách, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên đã

cơ cấu doanh thu, chiếm gần ¾ tổng doanh thu. Doanh thu cho các hoạt động

được đưa vào khai thác đúng dịp kỷ niệm 50 năm chiến thắng lịch sử Điện Biên

thương mại và phi hàng không khác còn khiêm tốn. NAC cần đẩy mạnh hơn nữa

Phủ. Ngoài ra, việc đầu tư mới các trang thiết bị hiện đại, đồng bộ tại NAC cũng

các hoạt động phi hàng không vì đây là lĩnh vực còn nhiều tiềm năng.

góp phần làm giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp do tiết kiệm chi phí, giảm

Ø Quản lý chất lượng

bớt số lượng lao động nâng cao hiệu quả kinh tế.

Các sân bay thuộc NAC đều được xây dựng phù hợp với yêu cầu và mục đích

Để giải quyết sự tăng trưởng của giao thông hàng không, NAC đang cố gắng cải

khác nhau. Đặc biệt Sân bay quốc tế Nội Bài được xây dựng theo tiêu chuẩn của

tạo và nâng cấp những công trình hiện có. Đồng thời, từ năm 2005, Tổng công ty

ICAO, đáp ứng được yêu cầu về cất/hạ cánh của tất cả các loại máy bay hiện đại

Cảng Hàng Không Miền Bắc đã tiến hành lập nghiên cứu khả thi với sự trợ giúp của

hiện nay. Ngày 15 tháng 9 năm 2005, sân bay quốc tế Nội Bài đã được tổ chức

Tổ chức ngoại thương Nhật bản (JETRO) về dự án nhà ga hành khách T2 [6]. Dự án

TÜV NORD CERT (Đức) trao chứng chỉ ISO 9001:2000. Tuy nhiên, để thực hiện

đã được khởi công từ cuối năm 2010, tuy nhiên, vì nhiều lý do, đến nay dự án vẫn

tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, NAC cần phải thực hiện những

còn nhiều gói thầu bị chậm tiến độ. Một trong những vướng mắc lớn nhất của dự án

vấn đề sau:

đó là khâu giải phóng mặt bằng. Theo tính toán, dự án chỉ có khả năng hoàn thành

- Ban lãnh đạo phải thực sự quan tâm nhiều đến hệ thống quan lý chất lượng
và cam kết thực hiện. Bản thân họ phải có đủ kinh nghiệm và kiến thức về quản lý
chất lượng.
- Phải có những chuyên gia về quản lý chất lượng ở từng bộ phận.

sớm nhất vào tháng 4/2014. Dự án nhà ga hành khách T2 khi được đưa vào sử dụng
sẽ giúp giảm tải lượng khách qua sân bay Nội Bài đang thực sự quá tải.


47

48

Ø Ứng dụng khoa học công nghệ

Lực lượng lao động trẻ có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ,… đã được bổ sung kịp

NAC luôn xác định khoa học công nghệ là khâu then chốt bằng những việc làm

thời đáp ứng yêu cầu trong từng giai đoạn phát triển. Người lao động có ý thức kỷ

cụ thể: Kiện toàn lực lượng làm công tác kỹ thuật; xác định rõ phương hướng,

luật, chấp hành tốt nội quy, quy chế của đơn vị.

nhiệm vụ phát triển kỹ thuật công nghệ cho từng giai đoạn, ưu tiên phát triển công

Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ của người lao động còn yếu và chủ yếu tập trung

nghệ thông tin, ứng dụng tin học vào quản lý, sản xuất; chủ động tiếp cận, chuyển

vào tiếng Anh, còn các ngoại ngữ khác chưa được quan tâm để đáp ứng yêu cầu

giao, làm chủ công nghệ và vận hành các hệ thống trang thiết bị kỹ thuật chuyên

giao tiếp với hành khách giao tiếp bằng các ngôn ngữ khác như tiếng Hàn quốc,

ngành như nhà ga hành khách với trang thiết bị và công nghệ hiện đại, hệ thống

tiếng Trung Quốc và tiếng Nhật Bản,… Lực lượng lao động có thâm niên trong

thông báo tự động ATIS; hệ thống hỗ trợ dẫn đường ILS/DME; hệ thống thu thập

ngành có nhiều kinh nghiệm nhưng gặp khó khăn khi tiếp cận với kiến thức chuyên

dữ liệu khí tượng, hệ thống đèn hỗ trợ hạ cánh ban đêm; tổ chức biên soạn các quy

ngành mới.

trình bảo dưỡng sửa chữa, quy trình vận hành khai thác, định mức vật tư kỹ thuật

5) Hoạt động hợp tác quốc tế

cho các thiết bị; tăng cường quản lý Nhà nước về môi trường, hướng dẫn để các
hoạt động đầu tư xây dựng và sản xuất gắn chặt với bảo vệ môi trường, thực hiện
mục tiêu phát triển bền vững, hài hoà với thiên nhiên, văn hoá dân tộc.

NAC hiện là thành viên của Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO),
Hiệp hội các cảng hàng không châu Á (AAA), Hội đồng các cảng hàng không quốc
tế (ACI),… Việc tham gia các tổ chức này đã thúc đẩy quá trình phát triển các cảng

Hiện nay, hệ thống các trang thiết bị phục vụ hoạt động bay được đầu tư mới,

hàng không do NAC quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế và khu vực về cả quy mô, năng

đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế chuyên ngành. Vì vậy, chất lượng phục vụ

lực, kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, điều hành. Đồng thời từng bước quảng

hoạt động bay của các hãng hàng không và hành khách tại các cảng hàng không

bá hoạt động của các cảng hàng không trực thuộc, nâng cao khả năng hội nhập.

ngày càng được nâng cao, đạt được các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của hàng
không dân dụng thế giới.

Thực hiện chỉ đạo của Cục hàng không, NAC đã chủ động ký kết chương trình
hợp tác hữu nghị với sân bay Wattay - Thủ đô Viêng Chăn (Lào), với mục đích hỗ

Tuy nhiên, việc triển khai áp dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản

trợ và giúp đỡ nhau thực hiện các khuyến cáo của Tổ chức hàng không dân dụng

lý và điều hành sản xuất còn chậm. Công tác phát triển khoa học công nghệ chưa

quốc tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý, xây dựng

thực sự bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.

và khai thác cảng. Sau 5 năm thực hiện chương trình đã đạt hiệu quả thiết thực, tạo

4) Nguồn nhân lực

điều kiện cho sự phát triển hàng không tiểu vùng sông Mekong (CLMV) và khu

Tính đến ngày 31/12/2010, tổng số lao động của NAC là 2.605 người, tuổi đời
bình quân là 35 tuổi. Lao động có trình độ trên đại học là 59 người chiếm hơn 2,5%
tổng số lao động; lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 1020 người chiếm
39,2%, lực lượng lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm 36%. Lao động có
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chiếm tỷ lệ cao và liên tục được đào tạo bồi dưỡng,
hoàn thiện kiến thức để quản lý điều hành và khai thác cảng với công nghệ hiện đại.

vực.

6) Xác định điểm mạnh, điểm yếu của NAC và ma trận các yếu tố bên trong
• Điểm mạnh
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng,
cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên.


49

- Chi phí tiền lương cho người lao động thấp.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ,
đạt tiêu chuẩn quốc tế.
- Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà nước cũng
như sự tài trợ của các ngân hàng lớn.
• Điểm yếu
- Mô hình tổ chức còn cồng kềnh và chưa đạt được hiệu quả cao. Chính sách
bảo hộ của Nhà nước trong lĩnh vực hàng không một thời gian dài làm cho doanh

50

- Việc triển khai áp dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý và
điều hành sản xuất còn chậm. Công tác phát triển khoa học công nghệ chưa thực sự
bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.
- Chưa tận dụng tối đa các ưu thế thương mại của cảng hàng không, các dịch
vụ thương mại phát triển thiếu tính quy hoạch, chưa đạt hiệu quả cao. Việc hoạch
định phát triển mở rộng dịch vụ thương mại chưa được xây dựng bài bản và khoa
học.
• Ma trận các yếu tố bên trong
Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong IFE

nghiệp quen với cơ chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh, chỉ quan tâm đầu tư lĩnh

vực công ích, ít chú trọng đến phát triển các hoạt động tài chính và kinh doanh
thương mại.
- Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất hạn chế. Đa số các công trình
lớn phải chờ nguồn vốn ngân sách nhà nước. Việc thu hút vốn đầu tư từ khu vực
nước ngoài, kinh tế tư nhân và các hình thức hợp tác kinh doanh chưa được khai
thác triệt để.
- Công tác xây dựng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều

Kế hoạch hàng năm chủ yếu nặng về kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.
- Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động còn hạn chế, thiếu những cán

Phân loại
PƯ

Số điểm
quan
trọng

TT

Yếu tố môi trường

1

Chất lượng dịch vụ

0,08

3

0,21

2

Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

0,07

3

0,18

3

Khả năng tài chính, huy động vốn

0,09

3

0,27

4

Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị

0,06

2

0,15

5

Trình độ chuyên môn của CBNV

6

0,09
0,05

3
2

0,26
0,13

7

Hệ thống thông tin
Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học
công nghệ

0,06

3

0,17

8

Dự báo

0,05

2

0,12

9

Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

0,08

3

0,21

bất cập. Các kế hoạch dự báo về thị trường, sản lượng doanh thu hàng năm chưa
thực sự chủ động và bám sát các điều kiện thực tế và năng lực hoạt động của TCT.

Mức độ
quan
trọng

bộ, các chuyên gia kỹ thuật có trình độ quản lý, chuyên môn cao. Công tác huấn

10

Hoạt động Marketing

0,05

3

0,12

luyện còn dàn trải, thiếu trọng tâm, chưa chú trọng đến việc huấn luyện đào tạo

11

Hợp tác quốc tế

0,05

3

0,14

chuyên môn về kỹ thuật và quản lý cho lực lượng lao động.

12

Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên

0,07

3

0,23

13

0,07

3

0,22

14

Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý
Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế
giới

15

Công tác đào tạo CBNV

0,07
0,08
1,00

3
3

0,18
0,24
2,82

- Việc đầu tư cơ sở hạ tầng và thiết bị còn có khiếm khuyết dẫn đến hiệu quả
đầu tư chưa cao. Tiến độ thực hiện đầu tư các dự án còn chậm.

Tổng cộng

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên cơ sở tham khảo các chuyên gia