Luận văn thạc sĩ kinh tế Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

HUỲNH TẤN LỘC
HUỲNH TẤN LỘC

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VIỆT NAM - VINAMILK

NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VIỆT NAM - VINAMILK
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mã số ngành: 60340102

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2014

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: GS.TS. Hồ Đức Hùng
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 24 tháng 04 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên
: Huỳnh Tấn Lộc
Ngày, tháng, năm sinh : 27/05/1971
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Giới tính : Nam

Nơi sinh : Phú Yên
MSHV

: 1241820064

I- Tên đề tài: Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối
GS.TS. Hồ Đức Hùng

sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk.
II- Nhiệm vụ và nội dung:

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
24 tháng 04 năm 2014.

- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân
phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm.
- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
STT

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

1

PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ

2

TS. Lê Quang Hùng

Phản biện 1

Chủ tịch

3

TS. Mai Thanh Loan

Phản biện 2

4

PGS. TS. Bùi Lê Hà

Ủy viên

5

TS. Lê Tấn Phước

Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại,
tìm hiểu nguyên nhân… Qua đó, kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh
phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk.
- Nghiên cứu những cơ sở lý luận khoa học về thiết kế, tổ chức và quản lý
kênh phân phối. Từ đó, đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk. Tìm hiểu những hạn chế còn tồn tại và những
nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
của Công ty.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/04/2014
V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS. Hồ Đức Hùng
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk” là

“Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của

công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trong Luận văn này được

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk”.

thu thập và sử dụng một cách trung thực, chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ

Qua Luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
GS. TS. Hồ Đức Hùng, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình

công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu, tháo gỡ những khó khăn
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp đang công tác cùng tôi tại Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam - Vinamilk đã tạo mọi điều kiện tốt nhất có thể và giúp đỡ tôi
trong việc cung cấp các số liệu, báo cáo, thống kê. Đồng thời, trao đổi thẳng thắn để
làm rõ về những quan điểm khác nhau trong chính sách và thực tế kênh phân phối
sản phẩm tại Công ty.

Huỳnh Tấn Lộc

Các Thầy (Cô) Trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tạo điều kiện thuận lợi

trong học tập cũng như truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương
trình đào tạo Cao học, đặc biệt là hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Những người thân trong gia đình đã động viên ủng hộ, tạo điều kiện tốt nhất
và dành nhiều thời gian để cho tôi có thể thực hiện hoàn thành Luận văn.
TP.HCM, ngày 24 tháng 04 năm 2014
Huỳnh Tấn Lộc


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk là Công ty hàng đầu trong ngành
Sữa tại Việt Nam. Nhưng hiện nay Công ty phải chịu sự canh tranh rất lớn từ nhiều

Milk Joint Stock Company Vietnam - namely, a leading Company in the dairy

Công ty Sữa trong và ngoài nước. Công ty đã ý thức được điều này và đã chú trọng

industry in Vietnam. But this appointment the Company suffered huge competition

đến hệ thống phân phối sản phẩm, tập trung vào việc tiêu thụ, mở rộng, chiếm lĩnh

from many Companies and foreign milk. The Company was aware of this and has

thị trường và huấn luyện đào tạo được đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên

focused on product distribution system, focusing on consumption, expand, dominate

nghiệp. Trong những năm qua Công ty đã đầu tư rất nhiều nhân lực và vật lực để

the market and trained staff are professional business. Over the years the Company

xây dựng một hệ thống kênh phân phối và đã đạt được một số thành quả nhất định.

has invested a lot of manpower and material resources to build a distribution

Tuy nhiên, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này nếu Công ty cứ thỏa mãn một số

system, and have achieved a certain number of achievements. However, in this

thành quả ban đầu mà không chú ý đến những khó khăn rào cản còn tồn tại để cải

fierce competition if Companies satisfy themselves some initial results without

thiện và phát triển thì trong tương lai sẽ bị tụt lại phía sau các đối thủ.

paying attention to the difficult barriers exist to improve and improve and develop it

Đề tài “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản

in the future will be left behind rivals.

phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk” tập trung nghiên cứu và áp

Entitled "Assessment of the status and complete solutions for product

dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý hoạt động của

distribution channel of Vietnam Dairy Products Joint Stock Company - Vinamilk"

kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm của

focused applied research and the scientific rationale for distribution channels and

Vinamilk hiện nay nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty

management operation of distribution channels to assess the status of the operation

hướng tới nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.

of the product distribution channels in order to improve the current Vinamilk and

Trong đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty
Vinamilk, tác giả tập trung đánh giá về công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức thực

developing

distribution

channels

of

the

company

towards

enhancing

competitiveness with rivals.

hiện phân phối, công tác tạo động lực từ lãnh đạo công ty và việc kiểm tra đánh giá

In assessing the state of the product distribution operations in Vinamilk

thực hiện phân phối. Phát hiện những tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại để từ

Company, the author focuses on the evaluation planning, implementation work

đó đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty trong

distribution, work motivation from Company leadership and the performance

tương lai.

evaluation test distribution. Detecting exists, the cause of which exists to provide

Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối thông qua đó giúp cho nhà quản

solutions to improve and develop the company's distribution channels in the future.

lý thấy được những khó khăn còn tồn tại để điều chỉnh và cải thiện, phát huy những

Situational assessment activities through distribution channels that help

mặt mạnh tích cực để hoạt động kinh doanh của Công ty đi đúng hướng và đạt mục

managers see problems exist to adjust and improve, promote positive strengths to

tiêu đặt ra. Từ những nguyên nhân đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị giúp nhà

business activities of the company in the right direction and achieve goals set ra.

quản lý hoàn thiện những mặt còn hạn chế trong kênh phân phối của mình.

From those causes and propose solutions and recommendations to help managers
complete the surface is limited in its distribution channels.


v

vi

2.1. Tổng quan về Công ty Vinamilk ..................................................................... 37

MỤC LỤC
Trang

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty ................................................................................ 37

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk ....................................... 37

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ii
TÓM TẮT ............................................................................................................ iii
ABSTRACT .......................................................................................................... iv

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................................................... 39
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban ............................................................... 39
2.1.5. Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk .................................................................... 42
2.1.6. Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................viii

quản trị bán hàng ............................................................................................................. 43

DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... ix

2.1.7. Danh mục các loại sản phẩm Vinamilk .................................................................. 45

DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... x

2.2. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam -

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

Vinamilk từ 2008 đến nay ..................................................................................... 46

1. Sự cần thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2.2.1. Công tác lập kế hoạch ............................................................................................ 46

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 3

2.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm .................................................................. 47

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3

2.2.3. Tạo động lực từ lãnh đạo ....................................................................................... 67

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

2.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm ................................................. 70

5. Những đóng góp của Luận văn ............................................................................ 4

2.3. Những thành tựu đạt được trong hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty

6. Kết cấu của Luận văn .......................................................................................... 4

Vinamilk ............................................................................................................... 71

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ...................... 5

2.4. Một số tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Vinamilk ..... 74

1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm ......................... 5

2.4.1. Tồn tại trong công tác lập kế hoạch ........................................................................ 74

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ....................................................................................... 5

2.4.2. Tồn tại trong tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm............................................... 75

1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối ........................................................................ 6

2.4.3. Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty......................................... 79

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ................................................................................ 7

2.4.4. Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối .............................................. 80

1.2. Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm .............................. 9

2.5. Nguyên nhân .................................................................................................. 81

1.2.1. Lập kế hoạch phân phối sản phẩm............................................................................ 9

2.5.1. Công tác lập kế hoạch ............................................................................................ 81

1.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm .................................................................. 15

2.5.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm .................................................................. 81

1.2.3. Tạo động lực từ phía lãnh đạo ................................................................................ 32

2.5.3. Tạo động lực từ lãnh đạo ....................................................................................... 83

1.2.4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm .................................................. 34

2.5.4. Kiểm tra hoạt động phân phối ................................................................................ 83

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN

CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK TỪ NĂM 2008 ĐẾN

PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM -

NAY...................................................................................................................... 37

VINAMILK ......................................................................................................... 84
3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty Vinamilk .... 84


vii

viii

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Vinamilk ............................................................................................................... 85
3.2.1. Giải pháp trong công tác lập kế hoạch .................................................................... 85
3.2.2. Giải pháp trong quá trình tổ chức thực hiện............................................................ 86
3.2.3. Xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà phân phối,
nhân viên bán hàng .......................................................................................................... 91
3.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm ................................................. 92

3.3. Một số giải pháp khác ..................................................................................... 93

3.3.1. Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới . 93
3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động tổ chức mạng lưới phân phối ........... 96

3.4. Những kiến nghị ............................................................................................. 99
3.4.1. Đối với Nhà nước .................................................................................................. 99
3.4.2. Đối với Công ty ................................................................................................... 100

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 102

CP

Cổ phần

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

WTO

World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)


ix

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Trang

Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường .......................................... 10

Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc ..................................................... 6

Bảng 2.1: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2011 ................. 55

Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm ................................................ 10

Bảng 2.2: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2012 và 2013 .... 55

Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp ......................................................................... 18

Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ từng ngành hàng giai đoạn 2011 - 2013 ................... 56

Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến ...................................................................... 18

Bảng 2.4: Số lượng Nhà Phân Phối giai đoạn 2011 - 2013 ..................................... 57

Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp ........................................................................ 18

Bảng 2.5: Doanh thu của từng kênh phân phối năm 2012 và 2013 ......................... 58

Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc........................................................................... 19

Bảng 2.6: Bảng đánh giá tiêu chuẩn đầu tư kho hàng của NPP hiện nay ................ 61

Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc ........................................................................ 19

Bảng 2.7: Số điểm bán lẻ có bán sản phẩm Vinamilk giai đoạn 2008 - 2013 ......... 65

Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập................................................................................. 19

Bảng 2.8: Nội dung chương trình trưng bày Sữa bột năm 2013.............................. 66

Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc............................................................................... 19

Bảng 2.9: Nội dung chương trình trưng bày Sữa nước năm 2013 ........................... 67

Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ ................................................... 20

Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của nhà phân phối về chính sách Công ty .... 69

Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối ............................................. 20

Bảng 2.11: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk 2013 so với 2012.......... 71

Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất ................................................ 20

Bảng 2.12: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 - 2013 ........................................... 72

Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng ........................................................................... 20

Bảng 2.13: So sánh doanh thu sữa nước của Vinamilk và TH Milk giai đoạn 2011-

Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối .............................. 24

2013 ...................................................................................................................... 74

Hình 1.15: Chiến lược giá cả ................................................................................. 25

Bảng 3.1: Đánh giá hoạt động của nhà phân phối .................................................. 98

Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản.................................................... 27
Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm .................. 36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk ............................................................ 39
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk ......................... 41
Hình 2.3: Hình ảnh một số sản phẩm tượng trưng cho từng ngành hàng ................ 45
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Vinamilk hiện nay ............ 49
Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối ................................................. 58
Hình 2.6: Thị phần ngành hàng Sữa nước của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt
Nam năm 2012 ...................................................................................................... 72
Hình 2.7: Thị phần ngành hàng Sữa bột của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt
Nam năm 2013 ...................................................................................................... 73


1

MỞ ĐẦU

2

Công ty Vinamilk với bề dày hơn 37 năm thành lập và phát triển, sản phẩm đa
dạng, nhãn hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm. Vinamilk là Công ty hàng đầu

1. Sự cần thiết của đề tài
Phát triển kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế khu vực và Thế giới đang đặt

nền kinh tế nước ta trước những cơ hội mới, đồng thời đối diện với những thách
thức to lớn không những trên thị trường Quốc tế nói chung mà còn ngay cả thị
trường trong nước nói riêng.
Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đã thay đổi rất nhiều kể từ khi những cam
kết WTO có hiệu lực. Sự tham gia ngày càng nhiều hơn của các nhà phân phối
chuyên nghiệp đã tạo ra bộ mặt mới cho thị trường Việt Nam. Thị trường phân phối
và bán lẻ Việt Nam tiếp tục được đánh giá là một trong những thị trường năng động
và có tốc độ phát triển cao trong khu vực. Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống phân
phối hàng tiêu dùng đang trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh cao.
Thực tế hiện nay còn nhiều Công ty vẫn chưa nhận thức được đầy đủ nội dung
và cách thức sử dụng kênh phân phối như một công cụ cạnh tranh của Marketing.
Trong đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh phân phối còn
nhiều hạn chế, một số Công ty chưa quan tâm đầu tư đúng mức để góp phần xây
dựng và duy trì một hệ thống kênh phân phối bền vững, có khả năng cạnh tranh cao,
đạt được các mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Ngành công nghiệp Sữa là một trong những ngành hàng có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam. Thị trường nguyên liệu và tiêu thụ
Sữa đang ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn. Ngành công nghiệp Sữa có
vai trò rất quan trọng không chỉ đối với nền kinh tế mà còn đối với đời sống của
người dân bởi nó liên quan trực tiếp đến sức khỏe và trí tuệ của thế hệ tương lai của
đất nước. Hiện nay, khi xã hội đã phát triển, đời sống người dân được cải thiện,
ngành Sữa đã được nhìn nhận với vai trò ngày càng quan trọng trong việc góp phần
nâng cao thể lực và tuổi thọ người dân. Tuy nhiên, mức tiêu thụ Sữa tại Việt Nam
còn thấp so với các nước khác trong khu vực cũng như tiêu chuẩn Thế giới cho thấy
vẫn còn nhiều tiềm năng tăng trưởng trong dài hạn.

Việt Nam trong ngành Sữa, đã có chỗ đứng trên thị trường, có thị phần lớn trong
ngành hàng Sữa vì thế cũng chịu sự cạnh tranh rất lớn của nhiều Công ty Sữa trong
và ngoài nước tại thị trường Việt Nam. Nhận thức được sự cạnh tranh ngày một
khắc nghiệt. Công ty đã tập trung vào việc tiêu thụ, tiếp thị hình ảnh, mở rộng và

chiếm lĩnh thị trường. Với nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, mang sản phẩm đến người
tiêu dùng thì hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty là đặc biệt quan trọng.
Vinamilk có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Công ty tiếp tục mở rộng và
tăng cường mạng lưới này để có thể phân phối trực tiếp cho khách hàng, đặc biệt
khu vực nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, khu vực nông thôn nơi tập trung
hơn 70% dân số cả nước là khu vực đóng vai trò quan trọng cho sự tăng trưởng
doanh thu nhưng cũng là thách thức cho việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu
dùng cuối cùng.
Kể từ khi cổ phần hóa năm 2004, Công ty Vinamilk đã luôn chú trọng đến hệ
thống phân phối sản phẩm, Công ty đã đầu tư rất nhiều tiền của và công sức vào xây
dựng cho mình được một hệ thống kênh phân phối và đạt được nhiều thành công
như ngày nay. Tuy nhiên, để luôn giữ được vị trí dẫn đầu trong ngành Sữa trước sự
cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty khác cùng ngành thì Công ty cần phải luôn cải
tiến để hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Công ty cần phải đánh giá hiệu quả
hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của mình theo định kỳ nhất định
để khắc phục những yếu kém còn tồn tại. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá
hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty Vinamilk để tìm hiểu, phân tích tìm ra
những mặt đã làm được và chưa làm được theo các tiêu chí cụ thể, dễ thực hiện, dễ
định lượng với hy vọng có thể góp một phần công sức để khắc phục những mặt còn
hạn chế và tiếp tục phát triển những mặt tích cực trong hoạt động kênh phân phối
sản phẩm tại Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá thực trạng và giải pháp
nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
– Vinamilk” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn này. Mục đích của Luận văn là


3

tìm ra những nguyên nhân, hạn chế còn tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm

4

- Phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng dựa vào số

hiện tại để có giải pháp hoàn thiện.

liệu thứ cấp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

5. Những đóng góp của Luận văn

Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và tổ chức
kênh phân phối để đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động kênh phân
phối tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.
Nghiên cứu các hoạt động phát triển, tổ chức và quản lý kênh. Những điểm
hạn chế hoặc chưa phù hợp trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty.
Tìm ra nguyên nhân và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân
phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm.
- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm
ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại,
tìm hiểu nguyên nhân… qua đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân
phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk.

của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.

6. Kết cấu của Luận văn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về

thiết kế, tổ chức hoạt động và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các ký hiệu chữ viết tắt, danh mục
các bảng, danh mục các hình và danh mục tài liệu tham khảo thì kết cấu nội dung
của Luận văn gồm có 3 Chương.

phần Sữa Việt Nam - Vinamilk. Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh

Chương 1: Lý luận chung về phân phối sản phẩm.

phân phối sản phẩm của Công ty.

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa

Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu trên Toàn quốc, tập trung thị trường
TP.HCM.
- Về thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối từ năm 2008
đến nay, các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối.
- Nghiên cứu hoạt động phân phối các sản phẩm về sữa và nước giải khát.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp logíc và lịch sử.
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp so sánh, khảo sát, nghiên cứu tài liệu.

Việt Nam – Vinamilk từ 2008 đến nay.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.

5

6

CHƯƠNG 1

những nhà bán lẻ, những khách hàng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức

LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ Marketing chuyên nghiệp cho các thành viên
chính thức trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra

1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo Philip Kotler: “Hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hóa hay dịch vụ nào đó,
chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. Quan điểm theo hướng nghiên
cứu về kênh phân phối, có thể hiểu: Hệ thống phân phối hàng hóa là tập hợp tất cả
các kênh phân phối hàng hóa (trong đó: kênh phân phối là tập hợp các doanh
nghiệp, cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ
nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng).
Có thể khái quát: “Kênh phân phối hàng hóa là một tập hợp các mối quan hệ
giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình
đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này bao
gồm mối quan hệ: dự trữ, điều hành, vận chuyển, tồn tại giữa các tổ chức có liên
quan trong quá trình mua và bán hàng hóa, dịch vụ sao cho đạt hiệu quả lợi nhuận
tối đa”. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa và dịch vụ từ người sản

xuất hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gian Thương mại để tới người

dễ dàng hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của
hệ thống kênh. Đó là các Công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các Công ty môi
giới trên thị trường. Nhà quản trị khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan
tâm đến cả hai nhóm thành viên này. Người quản lý kênh trong các Công ty sản
xuất giữ vai trò là người tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối.
1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối
- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Góp phần thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu.
- Qua hệ thống kênh phân phối nhà sản xuất trao đổi thông tin nhanh chóng.
Việc ra đời các trung gian phân phối giúp các doanh nghiệp chuyên môn hoá
sản xuất và có nhiều ưu thế như: Phân phối hàng hoá rộng khắp, đưa hàng hoá đến
thị trường mục tiêu nhanh chóng, giảm bớt lượng lưu kho, giảm bớt chi phí lưu kho,
quay vòng vốn nhanh, cải thiện các chỉ số tài chính, điều hoà cung cầu, giảm
khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng, giảm thiểu số lượng tiếp xúc với
khách hàng.
S

K

S

S

K

S

S

K

S

K

sử dụng cuối cùng. Các kênh phân phối có thể so sánh với các đường ống dẫn nước
từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.

P

K

Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp
khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với
những người sử dụng chúng (Theo Philip Kotler). Tham gia vào kênh phân phối có

S-Nhà sản xuất

P: Người phân phối

2 nhóm thành viên là các tổ chức hoặc cá nhân. Nhóm thứ nhất là các thành viên

K-Khách hàng

B: Số khách hàng

chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu

A-Số quan hệ

B = S+K = 3+3 = 6

trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao gồm các nhà sản

A = (SxK) = 3x3 = 9

xuất hay nhập khẩu, các trung gian Thương mại bao gồm những nhà bán buôn và

Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

K


7

(Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)
Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng,
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan
hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn
đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc

8

điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản
xuất và tiêu dùng:
- Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít khách hàng với sản
xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn.

- Mâu thuẫn giữa sản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp và
ngược lại.

tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch

- Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp.

phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan

Các chức năng phổ biến kênh phân phối

trọng của Marketing hiện đại “vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái
gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.

- Chức năng trao đổi, mua bán: Việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng
hoặc bán lại. Việc thực hiện bán sản phẩm tới khách hàng cuối cùng.

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học,

- Chúc năng phân loại và tập hợp: Chức năng phân loại chia các loại hàng

doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được

không đồng nhất thành nhóm hàng đồng nhất. Chức năng tập hợp các mặt hàng

đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là

tương tự từ một số nguồn tập trung thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu

được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh

- Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết thúc đẩy các
hoạt động phân phối sản phẩm.

doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc

- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Duy trì lưu kho và bảo vệ sản phẩm

trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.

để phục vụ khách hàng hàng tốt hơn,cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng

Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp

một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.

Thương mại - loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông
hàng hóa.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực
hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với
nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ
có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối

- Chức năng phân hạng: Phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên
cơ sở chất lượng.
- Chức năng vận chuyển: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,
nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
- Chức năng san sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro kinh doanh trong việc thực hiện phân

phối sản phẩm.
- Chức năng thông tin: Thu thập thông tin từ các thành viên kênh phân phối, từ

hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao.

khách hàng ngoài thị trường, từ đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà

Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến khách hàng
với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa

trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi
hàng hóa.


9

10

1.2. Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm

Tăng sản lượng tiêu thụ

Phân phối sản phẩm có tác động rất lớn đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động này tác động đến nhiều đối
tượng khác nhau trong quá trình phân phối vì vậy để quản lý hoạt động phân phối
sản phẩm có hiệu quả cần thực hiện theo quy trình quản lý gồm các bước như: Lập

Mục tiêu hoạt
động phân phối
sản phẩm

Mở rộng, phát triển thị
trường

kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.
1.2.1. Lập kế hoạch phân phối sản phẩm

Mở rộng hệ thống kênh
phân phối

Bước đầu tiên trong quy trình quản lý là lập kế hoạch. Kế hoạch là một tập hợp
những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định
những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu

Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm

cuối cùng đã được đề ra. Khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống

( Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)

hơn để có thể tiên liệu được các tình huống sắp xảy ra. Doanh nghiệp sẽ phối hợp

Mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường: Có rất nhiều cách tiếp cận khác

được mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể
giữ vững “mũi tiến công” vào mục tiêu cuối cùng muốn hướng đến. Bên cạnh đó,

Doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát hiệu quả thực hiện các dự án.

nhau về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường. Ở đây đề tài giới hạn phạm vi
nghiên cứu mở rộng thị trường theo hai nội dung như mở rộng thị trường theo chiều
rộng và mở rộng thị trường theo chiều sâu.

Đối với người quản lý hoạt động phân phối sản phẩm thì trong kế hoạch phân

Mục tiêu mở rộng thị trường theo chiều rộng là doanh nghiệp cố gắng mở rộng

phối sản phẩm cần xác định rõ các nội dung như: Xác định mục tiêu hoạt động phân

phạm vi thị trường, tìm kiếm thêm những thị trường nhằm tăng khả năng tiêu thụ

phối sản phẩm mà doanh nghiệp muốn đạt được, các căn cứ để xây dựng các mục

sản phẩm, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận. Còn mục tiêu mở rộng thị trường theo

tiêu đó và các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm để đạt được mục tiêu.
1.2.1.1. Mục tiêu của hoạt động phân phối sản phẩm
Đối với hoạt động phân phối sản phẩm thì mục tiêu và yêu cầu công việc chủ
yếu là: tăng sản lượng tiêu thụ; mở rộng, phát triển thị trường và mở rộng hệ thống

chiều sâu tức là doanh nghiệp muốn tăng được số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị
trường hiện tại. Để hiểu hơn về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường ta có thể tìm
hiểu thêm qua mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường của Ansoff như sau:
Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường

kênh phân phối. Trong đó tăng sản lượng tiêu thụ là quan trọng nhất và là mục tiêu

Sản phẩm hiện có

chính của tất cả doanh nghiệp vì như vậy thì doanh thu và lợi nhuận sẽ được gia
tăng. Tuy nhiên để tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì việc mở rộng, phát triển thị

Thị trường hiện có

trường và mở rộng hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng.
Thị trường mới

Sản phẩm mới

1. Chiến lược xâm nhập thị 3. Chiến lược phát triển sản
trường
2. Chiến lược phát triển thị
trường

phẩm
4. Chiến lược đa dạng hóa


11

Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Các thành viên trong kênh phân phối có

12

doanh nghiệp, phù hợp với khả năng thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với các

vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu

điều kiện khác về môi trường kinh doanh và quan trọng hơn nữa là phải phù hợp với

dùng. Để hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty có hiệu quả và không ngừng

chiến lược và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó mục tiêu tiêu thụ

phát triển thì người quản lý cần mở rộng hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ sản

sản phẩm cũng cần phải đáp ứng được 6 tiêu chí là: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính

phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng sản lượng, mở rộng thị

định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý.

trường thì việc phát triển, lựa chọn thêm các thành viên kênh mới là rất cần thiết.

Mở rộng, phát triển thị trường: Để xác định mục tiêu về việc mở rộng, phát

Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu sẽ mở thêm bao nhiêu trung gian trong năm kế

triển thị phần người lập kế hoạch cần căn cứ vào hoạt động nghiên cứu thị trường.

hoạch dựa trên những tiêu chí cụ thể.

Đây là việc xác định nhu cầu của khách hàng, thực trạng của đối thủ cạnh tranh, độ

1.2.1.2. Các căn cứ để xác định mục tiêu

co dãn của cầu theo giá, các xu hướng có thể xảy ra đối với cầu về sản phẩm của

Tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm: Đặt mục tiêu tăng sản lượng tiêu thụ sản

doanh nghiệp và nguyên nhân dẫn tới xu hướng thay đổi đó… Người lập kế hoạch

phẩm thực chất là việc dự đoán trước số sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế

phải xác định xem đâu là thị trường then chốt, chủ yếu của doanh nghiệp, đâu là thị

hoạch, đơn giá sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá sản phẩm kế

trường cần mở rộng trong năm kế hoạch, đâu là sản phẩm then chốt, đâu là sản

hoạch, doanh thu tiêu thụ sẽ đạt được trong kỳ kế hoạch để các khâu của quá trình

phẩm mới cần phát triển trong năm kế hoạch… Để xác định được như vậy, cần phải

sản xuất kinh doanh hoạt động nhịp nhàng và ăn khớp. Các căn cứ để xác định sản

hiểu khách hàng của doanh nghiệp là những người như thế nào? Đối thủ cạnh tranh

lượng tiêu thụ trong kỳ kế hoạch là:

của doanh nghiệp là những ai? Từ đó có thể thấy được bức tranh tổng quát về thị

- Những thông tin cần thu thập và xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội
bộ doanh nghiệp và các thông tin bên ngoài thị trường:
+ Trong nội bộ doanh nghiệp các thông tin từ các bản báo cáo kết quả kinh

trường, ước lượng thị trường, thị phần mà doanh nghiệp có thể khai thác được trong

khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp trong năm kế hoạch hoặc trong kế hoạch dài
hạn hơn.

doanh, báo cáo hoạt động tài chính của năm báo cáo, bản kê khai sản phẩm sản xuất

Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Căn cứ để xác định mục tiêu đối với nội

kinh doanh. Qua đó xác định được năng lực, khả năng của doanh nghiệp hiện tại

dung mở rộng hệ thống kênh phân phối trước hết phải dựa trên hệ thống kênh phân

cũng như dự báo, phân tích năng lực tiềm tàng trong tương lai về tất cả các lĩnh vực

phối hiện tại như thế nào về số lượng và năng lực của các thành viên kênh. Mở rộng

như: nguồn nhân lực, các yếu tố vốn, tài chính, kỹ thuật và công nghệ sản xuất, các

hệ thống kênh phân phối không đồng nghĩa với việc tăng về số lượng các thành viên

sản phẩm có thể khai thác …

kênh mà tập trung tăng hiệu quả của hoạt động phân phối của các thành viên kênh.

+ Doanh nghiệp cần phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm

Đối với thị trường hiện tại và sản phẩm cũ nếu số lượng các thành viên kênh quá

xây dựng kế hoạch, từ đó sẽ có những đánh giá nhận xét, rút kinh nghiệm làm cơ sở

nhiều, doanh nghiệp đánh giá có thể ảnh hưởng tới hoạt động phân phối như: bán

cho xây dựng kế hoạch năm tiếp theo.
- Sau khi đã chuẩn bị các yếu tố được phân tích và xử lý, doanh nghiệp cần

phá giá, sai vùng… thì có thể tiến hành rà soát, tăng điều kiện lựa chọn thành viên
kênh để giảm bớt số lượng thành viên kênh, đồng thời tạo cơ hội kinh doanh cho

phải xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà doanh nghiệp cần phải

những thành viên còn lại có năng lực, khả năng tài chính và cam kết gắn bó cao với

thực hiện. Các mục tiêu này trước hết phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của

doanh nghiệp phát triển. Đối với thị trường mới hoặc sản phẩm mới thì việc mở


13

14

rộng hệ thống kênh phân phối là gia tăng về số lượng thành viên kênh tiêu thụ tại thị

dụng cho thông báo với thị trường về sản phẩm mới hoặc ứng dụng mới của sản

trường mới đó hoặc sản phẩm mới đó hoặc cũng có thể là một hay nhiều thành viên

phẩm), thuyết phục (áp dụng để khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình)

cũ nhận thêm tiêu thụ sản phẩm mới. Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả

hay nhắc nhở. Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo của mình, Công ty có

cần xác định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có

thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng mặt hàng. Sau khi đã xác

thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế

định các nhiệm vụ của quảng cáo, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng ngân

nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về

sách quảng cáo cho từng mặt hàng. Vai trò của quảng cáo là tăng nhu cầu về hàng

sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu

hóa đó. Và Công ty muốn chi đúng số tiền thật sự cần thiết để đạt được chỉ tiêu tiêu

kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài

thụ đã đề ra.

chính, chiến lược Marketing).
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: Các kiểu trung gian marketing, số

Kích thích tiêu thụ: Là sử dụng nhiều phương tiện tác động kích thích nhằm
đẩy mạnh và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường. Những nhiệm vụ kích

lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền

thích tiêu thụ bắt nguồn từ những nhiệm vụ phân phối hàng hóa. Các nhiệm vụ kích

hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.

thích tiêu thụ sẽ khác nhau tùy theo kiểu thị trường mục tiêu. Trong số những nhiệm

Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì

vụ kích thích người tiêu dùng có các nhiệm vụ khuyến khích sử dụng hàng hóa

các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng, dẫn tới sự khác nhau

nhiều hơn, mua dưới dạng đóng gói lớn hơn, kích thích những người chưa sử dụng

về mạng lưới phân phối. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng,

hàng hóa dùng thử nó, thu hút những người mua các nhãn hiệu của đối thủ cạnh

lượng cung trên thị trường thì công việc xác định mục tiêu mở rộng hệ thống kênh

tranh chuyển sang dùng nó. Các nhiệm vụ của kích thích tiêu thụ có thể giải quyết

phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế

bằng nhiều phương tiện khác nhau, đồng thời người soạn thảo kế hoạch cũng cần

cao đối với doanh nghiệp là việc làm khó. Bên cạnh đó cần hiểu rõ và phân tích ưu,

chú ý đến kiểu thị trường và những nhiệm vụ cụ thể về kích thích tiêu thụ, tình hình

nhược điểm của từng dạng kênh để xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với sản

thị trường hiện tại, khả năng sinh lời của từng phương tiện được sử dụng. Về

phẩm, điều kiện của doanh nghiệp.

chương trình khuyến mại thì người lập kế hoạch phải thông qua một số quyết định

1.2.1.3. Các biện pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

bổ sung thêm. Cụ thể như hoạt động thị trường phải quyết định các kích thích tác

Để phân phối sản phẩm hiệu quả, tăng thị phần thì một hoạt động không kém

động đến mức độ nào, ai có thể tham gia vào chương trình, quảng cáo những biện

phần quan trọng đó là thực hiện các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm bao gồm:

pháp khuyến mại như thế nào, nó sẽ kéo dài trong khoảng thời gian bao lâu, khi nào

Quảng cáo, khuyến mại, kích thích tiêu thụ và tuyên truyền.

bắt đầu, cần bao nhiêu tiền để thực hiện.

Quảng cáo: Là những hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện

Tuyên truyền: Bao hàm việc sử dụng nội dung chứ không phải địa điểm hay

thông qua những phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí.

thời gian phải trả tiền của tất cả các phương tiện truyền tin mà các khách hàng hiện

Bước đầu tiên trong xây dựng kế hoạch quảng cáo là đề ra những nhiệm vụ của nó.

có và tiểm ẩn của Công ty có thể đọc được, xem được hay nghe được, để giải quyết

Những nhiệm vụ này có thể rút ra từ những quyết định trước đây về việc lựa chọn

một nhiệm vụ cụ thể như góp phần đạt được những mục tiêu đã đề ra. Chuyên gia

thị trường mục tiêu và tùy thuộc vào đó là loại hình quảng cáo nào: Thông tin (áp


15

tuyên truyền cần xác định nên nói về hàng hóa trong những tài liệu nào, nếu không

16

- Xác định nhu cầu của thị trường: Nhu cầu hiện tại và tương lai của hàng hoá

có đủ tài liệu thì có thể đề nghị tiến hành những biện pháp có tính chất sự kiện.

mà doanh nghiệp kinh doanh và các mặt hàng khác doanh nghiệp đang quan tâm,

1.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

hàng hoá dịch vụ nào phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp.

Xây dựng được kế hoạch tiêu thụ mới chỉ hoàn thành một phần công việc, đó

- Phương thức phân phối hợp lý: Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật

mới chỉ là khả năng trên lý thuyết. Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng

độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh

đó thành hiện thực. Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm là

nghiệp.

một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch.
1.2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường là rất cần thiết để thu thập thông tin về thị
hiếu, đặc điểm của từng vùng, miền, qua đó phân tích số liệu về thị trường một cách

- Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã,
chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh.
- Đánh giá thị trường, ưu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, cần có chính

có hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị liên quan đến phân phối sản

sách, chiến lược như thế nào để nâng cao hiệu quả của hoạt động và tăng cường khả

phẩm của doanh nghiệp. Để thực hiện nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần xác

năng cạnh tranh.

định cung-cầu hàng hóa trên thị trường.

Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh

Xác định cầu của thị trường

nghiệp. Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn

Để thực hiện nghiên cứu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần phải thực hiện

lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

thu thập thông tin bằng một trong hai phương pháp:
- Phương pháp thu thập tại bàn: Là phương pháp thu thập thông tin qua các tài

Xác định cung trên thị trường
Ngoài việc xác định cầu trên thị trường, hoạt động nghiên cứu thị trường cũng

liệu như sách, báo, tạp chí... và các tài liệu liên quan đến hoạt động của doanh

cần phải nghiên cứu cung trên thị trường. Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa

nghiệp. Phương pháp này có nhược điểm là chậm và mức độ tin cậy có hạn.

đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu

- Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin

mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu

chủ yếu thông qua tiếp xúc trên thị trường thông qua quan sát, phỏng vấn, soạn thảo

không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược

các câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị

sản phẩm hợp lý.

trường.

Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể

Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương

cung cấp ra thị trường, thị phần của từng doanh nghiệp, chương trình sản xuất đặc

pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào

biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách

cũng cần phải làm rõ các nội dung trong kế hoạch nghiên cứu thị trường đã chỉ ra ở

giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng. Đồng

trên.

thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các
biện pháp về giá cả, quảng cáo của doanh nghiệp.


17

18

Một vấn đề cần lưu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đó là cần

này. Ví dụ các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian

phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớn trên thị trường để

trong kênh trực tiếp này nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của

doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi của các đối thủ này.

kênh phân phối. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng Marketing trực tiếp để

Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lưu ý đến những sản phẩm có thể thay thế

khai thác người mua. Cách phân phối này gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư,

cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp có thể hạn chế tốt nhất khả

bán qua Catalog, telemarketing, computermarketing.

năng thay thế đó khi có sự thay đổi chiến lược sản phẩm của mình.
Nhà sản
xuất

1.2.2.2. Tổ chức kênh phân phối

Người tiêu

dùng

Cấu trúc hệ thống kênh phân phối
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới
do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,
nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động.
Như vậy, cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh
mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi
cấu trúc của hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân

Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp
- Thứ hai là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua các
phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian
chuyên môn đảm nhận.
Nhà sản
xuất

Thư tín, điện
thoại, internet

Người tiêu
dùng

phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu
trúc hệ thống kênh phân phối:

Trung gian chuyên

- Chiều dài của kênh.

môn đảm nhận

- Bề rộng của kênh.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.

Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến

Mỗi hệ thống phân phối đều có cấu trúc riêng của nó qua chiều dài và bề rộng

- Thứ ba là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối

của kênh, vì vậy hình thành nên các kiểu kênh phân phối khác nhau. Các kênh phân

thông qua các nhà bán lẻ độc lập. Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn toàn bình

phối bao gồm từ kênh trực tiếp tới các kênh gián tiếp qua nhiều cấp độ trung gian.

đẳng.

Số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ trong kênh cũng có thể thay đổi từ vô số
trung gian đến chỉ có một số trung gian chọn lọc và đến chỉ qua một trung gian

Độc lập
Nhà sản
xuất

Nhà bán
lẻ

Người tiêu

dùng

thương mại duy nhất trên một khu vực thị trường. Dựa vào hình thức phân phối trực
tiếp, gián tiếp và số lượng trung gian người ta chia ra thành 11 hình thức phân phối
như sau:
- Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi
thẳng đến người tiêu dùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách

Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp
- Thứ tư là kênh một cấp chọn lọc. Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà
sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa.


19

20

Độc lập
Nhà bán lẻ đủ điều kiện
nhà sản xuất quy định

Nhà sản
xuất

Nhà sản
xuất

Người tiêu
dùng

Nhà phân
phối

Người
tiêu dùng

Do các nhà bán lẻ tạo nên

Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc
- Thứ năm là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống
các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng.

Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ
- Thứ chín là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn
phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu

Thiết lập
Nhà sản
xuất

Nhà
bán lẻ

Người tiêu
dùng

Hệ thống cửa
hàng bán lẻ

dùng. Kênh này, văn phòng đại diện chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị,

còn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối.

Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc
- Thứ sáu là kênh 3 cấp độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 -

Nhà sản
xuất

VP đại
diện

Nhà phân
phối

Mạng lưới
bán lẻ

Người tiêu
dùng

cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng. Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập.
Độc

Độc
Đại lý
cấp I

Nhà sản
xuất
lập

Độc
Đại lý
cấp II

lập

Do nhà phân phối thiết lập
Cửa hàng
bán lẻ

Người
tiêu dùng

lập

văn phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị -

Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập
- Thứ bảy là kênh 3 cấp chọn lọc: Theo đó, cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý cấp 2
có thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất. Họ được lựa chọn tham gia vào mạng
lưới phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết.

Nhà sản
xuất

Đại lý
cấp I

Đại lý

cấp II

Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối
- Thứ mười là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất -

Cửa hàng
bán lẻ

Người tiêu
dùng

trung tâm thương mại - người tiêu dùng.
Nhà sản
xuất

VP đại
diện

Nhà phân
phối

Mạng lưới
bán lẻ

Người tiêu
dùng

Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất
- Thứ mười một là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại
chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng.

Nhà sản
xuất

Phụ thuộc

Mạng lưới bán lẻ
đại chúng

Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc
- Thứ tám là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân
phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng.

Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng

Người tiêu
dùng


21

22

Các yếu tố ảnh hưởng đến chọn kênh phân phối

thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự

- Quy mô: Nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc

mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất.

vào quy mô công ty. Các cơ sở sức mạnh phần thưởng, cưỡng bức và kinh nghiệm

Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một

cho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh. Vì vậy, các công ty lớn có mức độ

cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như

linh hoạt cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ.

uy tín của doanh nghiệp sau này.

- Khả năng tài chính: Nhìn chung khả năng tài chính của công ty càng lớn, nó
càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng hoặc người sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán của chính
nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để
trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này.

Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về

- Kinh nghiệm quản lý: Khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết để

các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực

thực hiện các công việc phân phối, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để

kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị

thực hiện các chức năng này. Qua thời gian, khi công ty có kinh nghiệm, nó có thể

trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu

thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian phân phối.

cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể chi

- Các nguồn tin thương mại.

phối trực tiếp đến quyết định tổ chức kênh. Ví dụ, nhằm thực hiện mức độ điều

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng

khiển cao đối với chất lượng sản phẩm, giá bán lẻ cuối cùng và dịch vụ khách hàng,

là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu

doanh nghiệp có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian thương mại để phân phối

đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

sản phẩm.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như:

Tuyển chọn thành viên kênh

- Quảng cáo.

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý

- Tham gia hội chợ.

và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh

Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các
thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có
một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất

quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó,

để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy, các nhà sản xuất đều

công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành

phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng

nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các

tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.


23

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chất lượng của lực

24

- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên.
- Bản chất sản phẩm.

lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực

- Số lượng các thành viên kênh.

lượng bán hàng.

Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên
kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về

tiền của.

cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:
Phát triển các tiêu
chuẩn đo lường
hoạt động

Đánh giá các
thành viên kênh
ứng với các tiêu
chuẩn

Đề xuất các biện
pháp điều chỉnh
hoạt động của các
thành viên kênh

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối

gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản

( Nguồn: Quản trị kênh phân phối – Trương Đình Chiến)

lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà

trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ

sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán,

năng trong công tác bán hàng.

năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các

Đánh giá các thành viên kênh phân phối

thành viên. Có thể thực hiện việc đưa ra các tiêu chuẩn thông qua các tiêu chuẩn

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung

nhưng không kết hợp các đo lường hoạt động này một cách chính thức hoặc phi

gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời

chính thức để đạt được một đánh giá tổng thể. Có thể kết hợp một cách định tính và

gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng lỗi và hao hụt, sự hợp tác với các

không chính thức kết quả đo lường bằng các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh

chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

giá chuẩn, toàn diện hoặc đánh giá bằng các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án

chính thức.

thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu

sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể

chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu

không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải

chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt

có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận

động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một

khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho

chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.

việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh nhằm giảm các hoạt động sai lệch. Việc đánh

mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ. Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến

giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà sản xuất

phạm vi và tần suất của các đánh giá:

phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất

- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên.

định như: doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách


25

26

xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình

Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnh tranh

quảng cáo và huấn luyện của Công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp.

bắt chước. Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanh nghiệp cần phải

1.2.2.3. Tổ chức tiêu thụ

xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để có thể đưa ra những chiến

Để biến những chỉ số kế hoạch tiêu thụ thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh

lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt chước. Cũng cần phải xem

nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trước hết,

xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được so với những “chi phí” khi thực

lãnh đạo doanh nghiệp phải sâu sát tư tưởng và nội dung của kế hoạch đến các cán

hiện chiến lược đó. Ví dụ: khi thực hiện chiến lược cắt giảm giá thì cần phải xem

bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ

xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu so với phần lợi nhuận mất đi do giảm giá.

phận thực hiện. Phải có kế hoạch chi tiết, cụ thể, rõ ràng về sự phân công và phối

1.2.2.4. Tổ chức bán hàng

hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm, đồng thời quy định rõ thời gian hoàn thành các chỉ tiêu nhiệm vụ.

Đánh giá tổ chức và quản lý kho hàng, duy trì tồn kho
Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các

Chiến lược giá cả

kho trung chuyển. Ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa được dự trữ trong khoảng

Giá cả của sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của công tác tiêu thụ, do

thời gian vừa và dài. Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp và các nhà

đó công ty cần có chiến lược giá cả và triển khai thực hiện phân tích về giá chi tiết

cung ứng khác nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng. Ngày nay

đối với từng thời điểm để công tác tiêu thụ hoàn thành kế hoạch đặt ra. Việc đầu

nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại như máy nâng hàng, máy tính… đã áp dụng để

tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đây là công việc cần thiết

sắp xếp bốc dỡ và bảo quản hàng hóa trong kho.

của doanh nghiệp xây dựng chiến lược giá cả cho hoạt động phân phối. Tiếp theo

Quyết định về khối lượng hàng dự trữ, mức lưu kho là một quyết định có ảnh

cần phải xem xét mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Kết hợp với hai yếu tố này,

hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời đến chi phí lưu

doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược giá cả phù hợp. Chẳng hạn,

kho, và do vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà phân phối. Đây là một bài toán

mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị trường, kết hợp với tính co dãn của cầu

quản lý dự trữ hàng tồn kho. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta có thể áp dụng mô

theo giá thì chiến lược mà doanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lược giảm giá.

hình quản lý dự trữ được nghiên cứu trong môn toán học kinh tế. Để quyết định về

Doanh nghiệp cần phải đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định về giá cả

mức tồn kho, cần phải biết khi nào thì phải đặt hàng bổ sung, và đặt với số lượng là

yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

bao nhiêu. Khi mức hàng tồn kho giảm, nhà quản lý cũng cần biết khi hàng tồn kho

Các yếu tố bên trong
1. Các mục tiêu
marketing
2. Chi phí sản xuất
3. Các yếu tố khác

Các quyết
định về giá

Các yếu tố bên ngoài
1. Độ co giãn của cầu
theo giá
2. Mức độ cạnh tranh
3. Các yếu tố khác của
môi trường

Hình 1.15: Chiến lược giá cả
( Nguồn: Định giá và tiêu thu – Lê Thụ)

giảm đến mức nào thì cần phải đặt hàng bổ sung. Quyết định đặt hàng trả lời câu
hỏi số lượng đặt hàng là bao nhiêu. Công ty cần cân bằng giữa chi phí xử lý đơn
hàng và chi phí dự trữ hàng tồn kho.

27

28

Vận tải đường hàng không có tốc độ nhanh nhất nhưng chi phí cao, thích hợp
Q1

Q2

với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn

Q3

Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính đến
t1

t2

t3

sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận
chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu

Tái tạo tồn kho định kỳ theo thời gian, với số lượng khác nhau

cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển. Ví dụ, nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ
phải lựa chọn giữa vận chuyển đường thủy và đường sắt. Các doanh nghiệp cũng

Q1

ngày càng tìm cách sử dụng kết hợp hai hay nhiều phương tiện vận tải và sử dụng

Q3

Q2

bằng container. Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê các
t1

t2

t3

công ty vận tải công cộng.
Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay

Tái tạo tồn kho theo số lượng không phụ thuộc vào thời gian
Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản
Đánh giá hoạt động vận chuyển, bốc xếp
Người quản lý hoạt động phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực hiện
việc vận tải như thế nào. Việc lựa chọn phương tiện vận tải nào sẽ ảnh hưởng đến
chi phí và giá bán sản phẩm và đến việc bảo đảm giao hàng có đúng hẹn không và
tình trạng của hàng hóa khi tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách hàng.
Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong các
phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ và đường hàng không. Mỗi
loại vận chuyển này có tốc độ vận chuyển khác nhau bảo đảm hàng hóa không bị hư
hỏng, chi phí khác nhau và vì vậy chúng thích ứng với những hàng hóa nhất định.
Vận tải đường sắt thường có chi phí thấp , thích hợp với các loại hàng có trọng

lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn và cự li vận chuyển dài.
Vận tải đường thủy cũng có chi phí thấp, thích hợp với những thứ hàng cồng
kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như than đá…tuy nhiên vận tải đường thủy có tốc độ
chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền với
cự li vận chuyển ngắn

không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa
chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm
và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá
đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều
vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các
phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm.
Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ở khâu phân
phối hiện vật. Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui mô lớn và
khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng lớn trong
giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phải chịu. Đặc điểm sản phẩm có ảnh
hưởng không nhỏ tới chi phí vận chuyển. Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp
lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện
có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phí vận
chuyển thấp có thể ảnh hưởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mục tiêu khác như
thời gian, địa điểm trong quá trình phân phối và bán hàng. Mâu thuẫn có thể xuất
hiện giữa các mục tiêu khác nhau của quá trình phân phối hiện vật khi lựa chọn các


29

phương tiện vận tải khác nhau đòi hỏi phải giải quyết hợp lý, đồng thời các mục tiêu

đặt ra cho phân phối hiện vật.
Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh phân phối

30

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
(nếu các chỉ tiêu đã được ấn định).
Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản lý kênh phải tìm kiếm cả

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh

số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm, nếu các dữ liệu này có sẵn. Dữ liệu càng chi

giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các

tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản lý kênh nhận biết cơ cấu bán hàng thay

thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh. Khi kiểm tra hoạt động

đổi của các thành viên kênh. Cần cung cấp các chỉ tiêu về cả tổng doanh số cho

bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa:

từng mặt hàng cụ thể. Lượng bán cũng được so sánh đánh giá theo khu vực địa lý.

- Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh
- Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực
hiện cho các khách hàng của họ.

Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo

hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng.
Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên kênh

Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế chúng có

giúp làm rõ những bộ phận thành viên kênh kém hiệu quả. Cuối cùng, nếu nhà sản

thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định. Chỉ khi vòng luân

xuất đã đặt các chỉ tiêu bán cho các thành viên kênh, người đó cần đánh giá hoạt

chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại hàng dễ hỏng,

động bán thực tế của thành viên trong mối quan hệ với các chỉ tiêu này. Nếu chỉ tiêu

doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chắc chắn

không đạt ở các dòng sản phẩm, hoạt động của thành viên kênh với từng mặt hàng

lượng bán hiện tại của họ. Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố

cần được kiểm tra. Hơn nữa, khi so sánh doanh số bán của thành viên kênh với các

gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho các khách hàng của

chỉ tiêu này, người quản lý kênh không chỉ xem xét chính bản thân các tỷ lệ, mà còn

họ. Tuy nhiên, khả năng có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào

xem xét ảnh hưởng trở lại qua các hoạt động phản hồi bởi các thành viên kênh để

mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ.

đạt được các chỉ tiêu. Nếu tỷ lệ đạt các chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành

Trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy được

viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu cao không sát thực tế hơn là hoạt động của các

dữ liệu có thể rất hạn chế. Trong trường hợp này nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu

thành viên kênh không hiệu quả.

bán của mình cho các thành viên kênh như là một sự ước lượng gần đúng nhất

1.2.2.5. Các chính sách, chiến lược hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm

lượng bán hàng hiện tại của họ.
Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:
- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử.
- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên
kênh.

Quảng cáo: Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo và ngân sách quảng
cáo, ban lãnh đạo cần xây dựng một quan điểm sáng tạo chung về quảng cáo, chiến
lược sáng tạo về quảng cáo. Trong quá trình xây dựng chiến lược có thể tách ra ba
giai đoạn: hình thành ý tưởng thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án thông
tin, thực hiện thông tin.

- Hình thành ý tưởng thông tin. Để nảy sinh những ý tưởng nhằm giải quyết
những nhiệm vụ đặt ra cho quảng cáo, những người sáng tác thường sử dụng những


31

32

phương pháp khác nhau. Nhiều ý tưởng đã nảy sinh do chuyện trò, trao đổi với

khai mạnh mẽ. Giai đoạn chuẩn bị là thời gian cần thiết để chuẩn bị chương trình

người tiêu dùng, các đại lý, các chuyên gia và các đối thủ cạnh tranh.

trước khi bắt đầu. giai đoạn triển khai tích cực kéo dài từ khi bắt đầu biện pháp đến

- Đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin: người đăng quảng cáo cần
thực hiện đánh giá các phương án thông tin có thể có.

khi chấm dứt biện pháp.
Tuyên truyền: việc tiến hành những biện pháp tuyên truyền đòi hỏi phải quan

- Thực hiện thông tin: Mức độ tác động của thông tin không chỉ phụ thuộc vào

tâm đặc biệt. Những tư liệu hay thì dễ đăng, nhưng phần lớn các tư liệu không thể

nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc cả vào cách truyền đạt. việc thực hiện thông

nói là hay được, nghĩa là chúng có thể bị những người biên tập từ chối. Một trong

tin có thể có ý nghĩa quyết định khi nói về những hàng hóa rất giống nhau như các

những phẩm chất quý giá cơ bản của các chuyên gia tuyên truyền là họ có những

chất tẩy rửa, thuốc lá, cà phê và bia. Người quảng cáo cần đưa tin làm sao để nó thu

quan hệ cá nhân với những người biên tập của các phương tiện truyền tin. Thường

hút được sự chú ý và quan tâm của công chúng mục tiêu.
Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phân phối sản
phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu được các yêu cầu sau:
- Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáo cần xúc tích,
ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng.
- Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng không bị thất vọng khi tiêu
dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo.
- Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tượng với người

các chuyên gia tuyên truyền trước kia là nhà báo và trực tiếp quen biết nhiều người
biên tập, biết họ cần gì.
1.2.3. Tạo động lực từ phía lãnh đạo
Như bất kỳ hoạt động nào trong tổ chức thì hoạt động phân phối sản phẩm
cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ các quyết định của lãnh đạo. Trong phạm vi nghiên
cứu này, ta chỉ xem xét đến nội dung tạo động lực từ phía lãnh đạo đối với hoạt
động phân phối sản phẩm trên 2 khía cạnh: Động viên các thành viên kênh; lực
lượng lao động tại thành viên kênh và xử lý mâu thuẫn nếu có giữa các thành viên

nhận thông tin. Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm không những đối với những

kênh trong hệ thống kênh phân phối.

khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những khách hàng tiềm năng.

1.2.3.1. Động viên các thành viên trong kênh phân phối

- Tính hiệu quả: cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt động quảng

Động viên các thành viên trong kênh nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng, ban

cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinh doanh cho hoạt động

lãnh đạo thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên

quảng cáo so với những lợi ích mà doanh nghiệp có thể nhận được.

trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công

Có nhiều hình thức quảng cáo và phương tiện quảng cáo như ấn phẩm quảng

ty cần tìm hiều nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các

cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình. Mỗi phương tiện

chính sách. Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều

quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản

kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên

phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tài chính của doanh

bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt

nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương tiện quảng cáo khác nhau sao

động kém hiệu quả. Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ

cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quả cao nhất.

cộng tác lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để

Kích thích tiêu thụ: đối với mỗi biện pháp kích thích tiêu thụ, công ty phải

dẫn đến một thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau

xây dựng một kế hoạch riêng bao gồm giai đoạn chuẩn bị cũng như giai đoạn triển

tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành


33

34

viên trong kênh. Phương pháp thứ ba là kế hoạch hóa việc phân phối trong kênh.

hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty

Lãnh đạo thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục

cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả

tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các

thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ năng bán

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời.

hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các

Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối

thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ

năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng

thống phân phối của Công ty.

kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể

Ban lãnh đạo cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các

tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý.

thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu

Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu,

thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của

các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân

các thành viên trong kênh.

viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác

1.2.3.2. Động viên nhân viên tại thành viên kênh phân phối

và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên

của nhân viên. Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản

không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công

lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà lãnh đạo luôn quan tâm. Người lãnh đạo

việc, và gắn bó với Công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về

phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng,

những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có

được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ

trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ

chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập

khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả

hợp mọi người...
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công

từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều
cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc

việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp

khác quan trọng hơn.

họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm

1.2.3.3. Hài lòng của thành viên về chính sách phân phối

nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả

Tiến hành khảo sát để đánh giá đầy đủ về thái độ của thành viên kênh phân

nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu

phối phản ứng thế nào về chính sách phân phối của công ty. Căn cứ vào đó người

công ty và làm việc hăng say.

quản lý kênh có điều chỉnh kịp thời mang lại sự hài lòng cho thành viên kênh.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng

1.2.4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm

nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những

Mục đích kiểm tra là làm cho hoạt động phân phối sản phẩm đạt kết quả như

cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng

mong muốn đồng thời giúp phát hiện những sai sót, lệch lạc để có biện pháp điều


35

36

chỉnh, khắc phục kịp thời. Một biện pháp kiểm tra thường được các doanh nghiệp

rằng công ty không chi phí quá nhiều cho ý đồ muốn đảm bảo được những mục tiêu

áp dụng là so sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch năm, nhằm xác định chỉ

tiêu thụ dự kiến. Việc kiểm tra thường xuyên mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt

tiêu trên thực tế công ty có đạt được mục tiêu khác đã dự kiến cho một năm cụ thể

động quản lý, tổ chức thực hiện và khối lượng bán sẽ giúp cho công ty duy trì được

hay không. Việc kiểm tra kiểu này bao gồm bốn bước: thứ nhất là ban lãnh đạo phải

những kế hoạch tài chính ở mức độ cần thiết.

đề ra trong kế hoạch năm những chỉ tiêu cụ thể được phân bổ cho các tháng hay

Quan sát thái độ của khách hàng: những công ty phòng xa thường sử dụng các

quý. Thứ hai là, ban lãnh đạo phải tiến hành lượng định các chỉ tiêu hoạt động thị

phương pháp khác nhau để theo dõi thái độ của khách hàng, các đại lý và các thành

trường của công ty. Thứ ba là, ban lãnh đạo phải phát hiện những nguyên nhân dẫn

viên trong hệ thống đối với mình khi phát hiện thấy có những thay đổi trong thái dộ

đến mọi trường hợp đi chệch hướng trong hoạt động của công ty. Thứ tư là, ban

của người tiêu dùng trước khi nó kịp ảnh hưởng đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có

lãnh đạo phải thi hành những giải pháp nhằm chấn chỉnh tình hình và khắc phục

khả năng thi hành trước những biện pháp cần thiết, những phương pháp chủ yếu để

những sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra và các kết quả đã đạt được, việc này có

theo dõi thái độ của khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý, các bảng danh sách

thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động và thậm chí thay đổi cả những

nguồn tiêu dùng và thăm dò ý kiến của khách hàng

phương hướng, mục tiêu.
Ban lãnh đạo sử dụng những biện pháp và phương pháp cụ thể nào để kiểm tra

Điều chỉnh khi các chỉ tiêu thực tế khác biệt quá nhiều so với các mục tiêu của
kế hoạch năm, công ty sẽ phải điều chỉnh kế hoạch.

việc thực hiện kế hoạch. Bốn phương tiện kiểm tra cơ bản là: phân tích khả năng
tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và
mức tiêu thụ, và quan sát thái độ của khách hàng. Nếu khi sử dụng một trong những

Định lượng các chỉ

phương tiện này phát hiện được những thiếu sót trong việc thực hiện kế hoạch thì

Xác định các chỉ tiêu hoạt động thị Phân

lập tức thi hành ngay những biện pháp nhằm chấn chỉnh tình hình. Phân tích khả

tiêu kiểm tra

trường

tích

hoạt

động

Điều chỉnh

năng tiêu thụ là lượng định và định giá mức bán thực tế so với mức dự kiến trong kế
hoạch. Công ty có thể bắt đầu phân tích những số liệu thống kê về tiêu thụ. Phân
tích thị phần. số liệu thống kê tiêu thụ vẫn chưa nói lên được tình hình của công ty
đối với các đối thủ cạnh tranh. Giả sử rằng khối lượng bán tăng, việc gia tăng này

Muốn đạt
được cái
gì

Điều
gì
đang diễn
ra

Tại sao lại
diễn
ra
như vậy

Cần phải
làm gì để
chấn chỉnh
tình hình

có thể là do điều kiện kinh tế được cải thiện đã có ảnh hưởng thuận lợi đến tất cả
các công ty, hoặc là do hoạt động của công ty được cải tiến so với các đối thủ cạnh
tranh. Ban lãnh đạo cần thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu thị phần của công ty.
Nếu thị phần tăng thì vị thế cạnh tranh của công ty được củng cố, nếu giảm thì công
ty đã bắt đầu thua kém các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động phân phối sản phẩm và kết
quả tiêu thụ. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm đòi hỏi phải khẳng định được

Quy trình kiểm tra
Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm