Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Changshin đến năm 2015

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Nhân tố con ngƣời từ lâu vẫn đƣợc coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp (viết tắt là DN), nó không những tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản trị
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất của mỗi doanh
nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất giày da tại Việt Nam nói chung
và công ty TNHH Changshin Việt Nam nói riêng.
Chƣa lúc nào vấn đề phát triển con ngƣời và nguồn nhân lực trở thành vấn đề
nóng bỏng nhƣ giai đoạn hiện nay. Trong giai đoạn phát triển, có nhiều cơ hội và thách
thức đang chờ đón, với thực trạng nguồn nhân lực hiện nay, để tận dụng tốt nhất
những cơ hội đang đến, đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến yếu tố con
ngƣời. Nguồn nhân lực chất lƣợng luôn đƣợc xem là một yếu tố tạo nên sự thành công
của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng
dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động có tay nghề,
sự sáng tạo tài năng thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi
thế cạnh tranh. Có thể nói chính con ngƣời tạo ra sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp.
Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh (viết tắt là SXKD) tại công ty Changshin
cho thấy, trong quá trình hoạt động sản xuất có nhiều sáng kiến để cải tiến quy trình
công nghệ, môi trƣờng làm việc, với đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng tƣơng ứng,
nhằm phát huy hết hiệu quả của nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) hiện có, cần phải
quan tâm đến công tác quản trị NNL. Chức năng của ngƣời công nhân kỹ thuật đƣợc
mở rộng hơn, có khả năng thực hiện sửa chữa, bảo dƣỡng đơn giản nhờ sự đào tạo
tổng hợp, nhờ đó tăng tính linh hoạt trong sử dụng cũng nhƣ thay đổi chỗ làm, dễ dàng
đem đến sự thích nghi trên từng công đoạn sản xuất.
Ngƣời lao động tạo ra sản phẩm cho xã hội bằng sức lao động, bằng trí sáng tạo
và tay nghề của mình. Với khả năng trí tuệ và thể lực của mình là yếu tố cơ bản nhất,
quyết định sự phát triển sản xuất xã hội. Khi có sự phát triển, tiến bộ kỹ thuật công

nghệ thì sẽ dẫn đến sự thay đổi của vị trí lao động từ lao động giản đơn thành lao động
kỹ thuật, lao động trí tuệ và ngày đóng vai trò quan trọng đến sự phát triển của DN.

-2-

Mặt khác, con ngƣời cùng với sự phát triển xã hội sẽ có mức tiêu dùng ngày càng
nhiều. Từ đó, luôn tạo một động lực tƣơng tác thúc đẩy sức SX, con ngƣời luôn luôn
tìm đủ mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của xã hội làm cho kinh tế xã hội không ngừng
phát triển.
Mục tiêu của công ty Changshin đặt ra trong thời gian tới là thu hút lực lƣợng lao
động, đào tạo công nhân lành nghề, đào tạo đa kỹ năng, tăng cƣờng đầu tƣ HĐSX giày
xuất khẩu, gắn SX với bảo vệ môi trƣờng sinh thái. Đó là nhiệm vụ lớn đòi hỏi công ty
Changshin phải triển khai đồng loạt những giải pháp, khắc phục những nhƣợc điểm.
Changshin là một trong những công ty hàng đầu về SX giày thể thao cho Nike tại
Việt Nam hiện nay, công ty Changshin cũng đang phải đƣơng đầu với những áp lực
cạnh tranh từ những công ty trong nƣớc cũng nhƣ các tập đoàn SX giày thể thao đa
quốc gia, Công ty cần phải có những biện pháp cấp bách để hoàn thiện công tác quản
trị NNL của mình để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh.
Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Changshin đến năm 2015 ” làm đề tài tốt nghiệp Cao học kinh tế
của mình.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
- Làm rõ khái niệm và quan điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến quản trị NNL.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại Changshin trong thời gian qua để
chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Changshin đến năm 2015.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1.

Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Changshin.
Đối tƣợng khảo sát: công nhân viên làm việc tại công ty Changshin.
3.2.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: công ty Changshin.
Phạm vi về thời gian: phân tích thực trạng hoạt động SXKD qua 5 năm (20062010), công tác quản trị NNL và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị NNL tại công ty Changshin đến năm 2015.


-3-

-4-

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 1

Phƣơng pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

cứu. Cụ thể: phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp khảo sát và
điều tra thực tế, phƣơng pháp thống kê.
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phƣơng pháp
nhƣ thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích trên cơ sở tài liệu là:

Phần lý thuyết: tham khảo những tài liệu liên quan đến đề tài nhân sự.
Dữ liệu sơ cấp: lập bản câu hỏi, điều tra số lƣợng 200 mẫu, sử dụng phần mềm
excel để phân tích số liệu thu thập.
Dữ liệu thứ cấp: số liệu từ tổng cục thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị trƣờng
của công ty, báo cáo tài chính của công ty và thông tin báo chí Hiệp hội da giày Việt
Nam.
5. ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI.
Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty Changshin trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp để làm cơ sở đƣa ra các giải pháp thích hợp.
Những giải pháp nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng để vận dụng thực tế vào
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có
để đạt đƣợc thành công trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của luận văn đƣợc chia
làm 3 chƣơng nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chƣơng 2: Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Changshin.
 Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Changshin đến năm 2015.

1.1.

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1.1. Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con ngƣời ở một đơn vị tổ chức, một

công ty, một DN. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn
tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả sự quan tâm về công

bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
Theo tác giả Trần Kim Dung trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực thì nguồn
nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do
đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh[1].
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tác giả Đồng Thị Thanh Phƣơng trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực cho
rằng, quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật:
Tính khoa học: quản trị nguồn nhân lực là một quá trình phát triển trải qua nhiều
thế kỷ, đƣợc nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết thành
những trƣờng phái, đƣợc thực tiễn chấp nhận, áp dụng. Ngày nay, chúng ta đã có các
tài liệu viết theo sách giáo khoa để giảng dạy, tuyên truyền, phổ biến.


-5-

-6-

Tính nghệ thuật: quản trị nguồn nhân lực là quản trị con ngƣời. Con ngƣời có văn

Nƣớc ta có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, có các loại tái tạo đƣợc, có

hóa, kiến thức, có kinh nghiệm thực tế không chịu đứng yên mà luôn phấn đấu vƣơn

loại không tái tạo đƣợc. Những tài nguyên đó đã và đang đóng góp phần quan trọng

lên, không ngừng sáng tạo, đấu tranh cho những quan hệ tự do, bình đẳng giữa con

làm thay đổi bộ mặt kinh tế đất nƣớc. Tuy nhiên việc khai thác, quản lý, sử dụng và tái

ngƣời để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, chất lƣợng cuộc sống đƣợc nâng

tạo các nguồn tài nguyên thiên nhiên là do con ngƣời quyết định. Ngày nay tiến bộ

cao[4].

khoa học kỹ thuật và công nghệ đang đóng góp quan trọng thúc đẩy sự phát triển của

Nhƣ vậy nhà quản trị phải có sự thay đổi trong tƣ duy, thƣờng xuyên nghiên cứu

đất nƣớc. Nhƣng để có thể sử dụng và phát huy đƣợc những thành tựu đó đòi hỏi phải

tìm những kiến thức, phƣơng pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao

có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tức là phải có đội ngũ lao

trong thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực.

động phù hợp đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất. Nếu không

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết

có đội ngũ lao động phù hợp thì cả tài nguyên thiên nhiên lẫn các thành tựu khoa học
kỹ thuật hiện đại cũng không thể phát huy đƣợc vai trò và sức mạnh của nó.

quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

Kinh nghiệm của các nƣớc trên thế giới cho thấy nƣớc nào biết chăm lo sử dụng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản trị có hiệu

có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố con ngƣời thì nƣớc đó có thể đạt

quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết lôi kéo ngƣời

đƣợc tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng, mặc dù không giàu tài nguyên thiên nhiên

khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

và trình độ khoa học kỹ thuật chƣa phát triển. Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…là

học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết đƣợc nhu cầu

những ví dụ điển hình.

của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê

Trong điều kiện lực lƣợng sản xuất phát triển không ngừng nhƣ hiện nay, trình độ

với công việc, tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết

quản lý và trình độ khoa học công nghệ ngày càng hiện đại, thế giới đang chuyển sang

cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu

“nền kinh tế tri thức” thì vai trò của con ngƣời ngày càng trở nên quan trọng. Sự giàu

quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận

có của các quốc gia trong thế kỷ XXI sẽ đƣợc xây dựng chủ yếu trên nền tảng văn

hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp[1].

minh về trí tuệ của con ngƣời, khác với trƣớc đây là dựa vào sự giàu có của tài nguyên

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử

thiên nhiên. Các nguồn lực khác là điều kiện quan trọng, nhƣng không có sức cạnh

dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nƣớc bao gồm các nguồn tài nguyên thiên

tranh tự thân mà phải kết hợp các nguồn nhân lực để phát huy tác dụng và nâng cao

nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con ngƣời hay nguồn

hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức,

mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay

con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát

gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt

triển.

với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản
Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần xét đến cùng đều xuất

trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố

phát từ hoạt động của con ngƣời. Con ngƣời phát minh, sáng chế và sử dụng tƣ liệu lao

cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.

động tác động đến đối tƣợng lao động để tạo ra các sản phẩm phục vụ cho mình và cho

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức, nên

xã hội. Nguồn nhân lực chính là nguồn “nội lực” nếu biết phát huy thì nó có thể nhân

quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ

lên sức mạnh của các nguồn lực khác.

chức. Mặt khác, quản trị nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không


-7-

quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều đƣợc thực

-8-

 Xây dựng phƣơng châm hành động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm trong

hiện bởi con ngƣời.
Tất cả các DN đều là các tổ chức kinh tế xã hội, đều có mục đích rõ ràng và bao

từng giai đoạn.
 Đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc trong quản trị nguồn nhân lực phù hợp với chiến

giờ cũng dựa vào những thay đổi của hoàn cảnh để xác định chiến lƣợc cho DN mình.

lƣợc kinh doanh của DN.

Mọi hoạt động của DN đều do con ngƣời hoàn thành cụ thể, chính con ngƣời chứ

Tóm lại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại, phát

không phải DN đã đề ra các chính sách, ý tƣởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm

triển, quản trị và sử dụng một cách hiệu quả, tối ƣu NNL trong công ty làm gia tăng

mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trƣờng và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó

năng suất lao động, chất lƣợng công việc và lợi nhuận cho công ty.

phải làm sao cho hoạt động của nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của DN, thống

1.2.

CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

nhất với các chiến lƣợc của DN, đó là yêu cầu cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

lực. Tác giả Jame William Walker nói về nguồn nhân lực cơ bản của DN nhƣ sau: tổ

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả

chức phải đảm bảo có đƣợc các thành phần về số lƣợng cán bộ, công nhân viên một

tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và

cách hợp lý, tổ chức họ lại và quản lý họ một cách có hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu

rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài

của khách hàng. Toàn bộ những hoạt động về nguồn nhân lực trong DN phải tạo thành

chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện

một hệ thống, bảo đảm sự nhất trí với chiến lƣợc của DN.

các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí

Quản trị nguồn nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hành động cho DN nhằm duy trì
ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến
lƣợc nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực có thể liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc
của DN.

nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ luật nhân viên, trả công...
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực xoay quanh chiến lƣợc DN, giúp cho việc xác định, điều

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các

động và chỉ dẫn mọi hoạt động nguồn nhân lực đều đƣợc triển khai xoay quanh những

phẩm chất phù hợp cho công việc, trƣớc hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,

vấn đề ảnh hƣởng trực tiếp đến DN. Nó là mối kết dính có thể nối liền mọi hoạt động

kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định đƣợc những

nguồn nhân lực, làm cho ngƣời quản lý hiểu đƣợc ý nghĩa của họ và bản thân họ phải

công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN

luôn có những tính toán kỹ càng.

cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của DN.
 Đƣa ra tầm nhìn cho ngƣời quản lý cũng nhƣ đội ngũ cán bộ công nhân viên
của DN.
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tƣởng sáng tạo trƣớc những vấn đề
đang diễn ra.
 Bồi dƣỡng tinh thần khẩn trƣơng và tích cực hành động.
 Kiểm tra quá trình đầu tƣ vào hoạt động quản lý.

là nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp DN chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc[2].
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực


-9-

- 10 -

cá nhân. Các DN áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của DN[2].
Đồng thời, các DN cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo
lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt
động nhƣ hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

(Nguồn: Trần Kim Dung (2006), trang 19. [1])

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba

nhân lực trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,

chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực.

động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng

1.3.

NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích,

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực.

hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang

Theo tác giả Trần Kim Dung trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực thì hoạch

tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ

định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra

hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động

các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có

của DN, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến,

đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng

cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của

suất, chất lƣợng và hiệu quả.

DN... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề
cho DN[2].

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các
chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh
của DN.
Thông thƣờng quá trình hoạch định đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc sau:

năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của

Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển kinh

chức năng kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt

doanh cho DN.

động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN.

ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên,

Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức

trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích

năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các

công việc.

giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

DN.


- 11 -

- 12 -

Phân tích quan hệ cung, cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

 Bước 3: lựa chọn các công việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện

ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho DN thích

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân

phân tích các công việc tƣơng tự nhau.
 Bước 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

lực của DN.

công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh

1.3.2. Phân tích công việc.
Khái niệm: phân tích công việc là những công việc, xác định quyền hạn trách

nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin
phân tích công việc nhƣ phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát...

nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngƣời nhƣ

 Bước 5: kiểm tra tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để

thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu

phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông

của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, điều kiện hoàn thành công việc,

qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách

các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc[2].

nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết đƣợc DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân

 Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn hóa công việc.

viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích
công việc tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản
mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ,
quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc, bản tiêu chuẩn hóa
công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của
công việc và các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên
môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi
ở ngƣời đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến
hành các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực. Để quá trình phân tích công việc đƣợc
chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp
nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân
ngƣời thực hiện công việc đó. Trình tự thực hiện phân tích công việc:
 Bước 1: xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định
mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định đƣợc các phƣơng pháp thu thập
thông tin.
 Bước 2: thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ.

(Nguồn:Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 98. [4])
Hình 1.2: Tiến trình phân tích công việc.


- 13 -

- 14 -

 Phƣơng pháp phân tích công việc: có nhiều phƣơng pháp phân tích công việc,

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau quá trình chiêu mộ

tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập, ta có một số phƣơng pháp phổ biến

theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với các yêu cầu công việc của công ty và quyết

thƣờng dùng nhƣ sau:

định sử dụng họ. Yêu cầu công việc đƣợc thể hiện cụ thể qua quá trình phân tích công



việc và đƣợc thể hiện thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn hóa công việc.

Bản câu hỏi: cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều

hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ….) công nhân
viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lƣợng công

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các doanh nghiệp. Đào tạo đƣơc xem nhƣ là

việc.


1.3.4. Công tác đào tạo và phát triển.

Quan sát: phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để quan sát những công việc

một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Giờ đây, chất

đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (nhƣ các công nhân trực tiếp sản xuất).

lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của



Tiếp xúc, trao đổi: phƣơng pháp này thực hiện với chính những ngƣời

các doanh nghiệp trên toàn thế giới.Thực tế đã chứng minh rằng đầu tƣ vào nguồn

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho

nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tƣ đổi mới trang bị kỹ

phép chúng ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết. Phƣơng pháp này tập

thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng chính là lí do vì

trung vào tính trung thực.

sao các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến



công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Phỏng vấn: với phƣơng pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trƣớc,

công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả ngƣời quản

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:

lý họ để có thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn, đặc biệt khi

cấp có chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo

nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu,

nhóm.

hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

Các phƣơng pháp nêu trên đƣợc tiến hành để thu đƣợc thông tin chính xác về mỗi

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp

công việc. Mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu điểm riêng biệt nhất định nên kết hợp

dụng thành công những thay đổi về công nghệ, khoa học kỹ thuật trong

chúng với nhau để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.

DN.

1.3.3. Công tác tuyển dụng.
Chiêu mộ quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy

và bản thân họ cảm nhận đƣợc sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.

trình công nghệ, khoa học kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh.

Trong quá trình này việc thay đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần

Giải quyết vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà

có những thông tin cụ thể về công ty nhƣ thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến,

quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân

lƣơng phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến ngƣời lao động. Đối với công

và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý

ty họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô

nguồn nhân lực của DN có hiệu quả.

có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là

Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp

hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động

nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức,

phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty.

DN, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ
giúp họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của DN.


- 15 -

- 16 -

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát

hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thực tế

triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết, các cơ hội

lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự

thăng tiến và có thể thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần

tƣơng đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

thiết.

Theo tác giả Cherrington trong tác phẩm The Management of Human Resources,

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên

giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử

môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều

dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến

thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao nhiều nhiệm vụ có tính thách thức cao và có nhiều

thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan

cơ hội thăng tiến hơn.

đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

hơn.
Theo tác giả Cerrell trong tác phẩm Human Resource thì tán thành quan điểm cho
rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung đƣợc áp

Định rõ nhu cầu ĐT & PT.

dụng để nhân viên có đƣợc những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên
đƣợc áp dụng giúp cho nhân viên có đƣợc các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp

Ấn định các mục tiêu cụ thể.

dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Theo tác giả Cerrell trong tác phẩm
Human Resource: đào tạo và phát triển có cách tiếp nhận khác nhau, khái niệm đào tạo

Lựa chọn các phương pháp thích hợp.

đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội đƣợc các kiến thức, kỹ
năng, kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phƣơng pháp và hoạt
động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi

Lựa chọn các phương tiện thích hợp.

quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng quản trị bằng các kỹ năng thực hành cho các quản
trị gia hoặc các quản trị gia tƣơng lai.Trong khi các chƣơng trình đào tạo chỉ chú trọng

Thực hiện chương trình ĐT - PT

đến một số vấn đề, hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chƣơng trình phát triển
quản trị chú trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng lớn. Các chƣơng

Đánh giá chương trình ĐT - PT

trình phát triển quản trị thƣờng ấn định nhằm mục đích lâu dài còn chƣơng trình đào
tạo thƣờng đáp ứng nhu cầu trƣớc mắt.
Có thể nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò ngày

( Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 286. [4])

càng quan trọng vì giờ đây, chất lƣợng của nguồn nhân lực đã trở thành một trong

Hình 1.3: Tiến trình đào tạo và phát triển.

những tài sản quí giá của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng

tranh nhất định qua việc đào tạo và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá

mình.
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc.

nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đƣợc áp dụng để làm thay

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lƣờng kết quả thực hiện công việc so với chỉ

đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc,

tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty


- 17 -

- 18 -

có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ đền

Thảo luận với nhân viên về nội dung, hành vi đánh giá: thông thƣờng

bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự.

nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là cung cấp các thông tin và phản hồi cho

các công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên trƣớc

nhân viên mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các

khi thực hiện đánh giá nhà quản trị cần thông báo lại cho nhân viên về

nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá

việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi

nhƣ thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả

nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng,

đánh giá đối với cả DN và cá nhân.

khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…,phát triển sự hiểu

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: thực

biết về công ty thông qua đàm thoại các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cƣờng

hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu

quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. Các DN thƣờng áp dụng nhiều cách đánh

chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh

giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các DN thƣờng áp dụng nhiều cách đánh giá theo

hƣởng đến kết quả đánh giá.

trình tự sau:

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: nhà quản trị nên thảo luận
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: bƣớc đầu tiên trong quá trình

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chƣa nhất trí

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào

trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần

cần đánh giá những yếu tố này liên hệ với thực hiện các mục tiêu của

khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

DN nhƣ thế nào. Thông thƣờng những yêu cầu này có thể suy ra từ bản

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong

mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn về hành vi và tiêu

đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức

chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để

Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp: trong thực tế có rất nhiều

đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu

phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có

xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các

phƣơng pháp nào đƣợc coi là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong

chƣơng trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất

nội bộ một DN, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với
các bộ phận, đơn vị, khác nhau đối với các đối tƣợng nhân viên nhƣ bộ

định.
Tóm lại, sau khi DN đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công việc

phận nhân viên bán hàng, sản xuất, kinh doanh và bộ phận hành chính.

khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của

Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về

nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: sử dụng phƣơng

thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên

pháp không thích hợp hoặc sử dụng các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và

nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động, tạo ra đƣợc cơ chế đãi ngộ thỏa đáng,

điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không cân bằng,

thu hút, gìn giữ đƣợc nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động

lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không

sản xuất kinh doanh của DN. Để làm đƣợc điều này, các trình tự và tiêu chí phải đƣợc

chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh

hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận

giá năng lực thực hiện công việc cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này.

tiện khi sử dụng tiết kiệm đƣợc chi phí và thời gian.


- 19 -

1.3.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ.
Lƣơng bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say với

- 20 -

trò phụ nữ trong xã hội có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì gắn bó với công

Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối

ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt đƣợc kết

quan tâm hàng đầu của nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình lao động thị trƣờng ảnh

quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lƣơng bổng và đãi ngộ của công ty phải

hƣởng đến chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lƣơng, đào tạo và

đƣợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công

phát triển. Vì vậy việc nghiên cứu thị trƣờng lao động sẽ đem lại hiệu quả cho hoạt

bằng, sự đồng tình của ngƣời lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngƣợc lại

động quản trị nguồn nhân lực của DN .

chế độ lƣơng bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty.
Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến ngƣời

Kinh tế: mức tăng trƣởng, lạm phát…luôn ảnh hƣởng đến hoạt động của đơn vị
và đƣơng nhiên ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại DN đó.

lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp,

Tình hình kinh tế đất nƣớc thay đổi, yêu cầu các DN phải có sự điều chỉnh về kế

muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho

hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lƣợc và

công ty nếu họ bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh). Lƣơng bổng và đãi ngộ bao gồm

chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN.

phần lƣơng bổng, đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính.

Xu hƣớng toàn cầu hóa trên thế giới tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên

Nhƣ vậy, quản trị nguồn nhân lực là thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm

tiến và mở ra một thị trƣờng rộng lớn, nhƣng cũng tạo ra nhiều thách thức, áp lực cạnh

cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực

tranh từ nƣớc ngoài mà các DN sẽ khó vƣợt qua nếu không có sự chuẩn bị trƣớc. Văn

nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động,

hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong DN. Tất cả đều tạo ra sức ép

đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, sức khỏe và an toàn lao động trong doanh

buộc DN phải áp dụng các phƣơng thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

nghiệp
1.4.

Kỹ thuật công nghệ: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các DN
ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

phải đầu tƣ vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN còn phải

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

đối diện với việc giải quyết lao động dƣ thừa.

Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố

Môi trƣờng: sự thay đổi nhanh chóng và phạm vi rộng lớn của môi trƣờng kinh

này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm nhân tố có

doanh tạo ra áp lực tâm lý cho tất cả các DN, buộc mọi thành viên trong tổ chức phải

thể ảnh hƣởng:

linh hoạt thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý để thích

 Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ kinh tế, dân số, pháp luật,
văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật.
 Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong nhƣ: mục tiêu, chiến lƣợc công
ty, văn hóa DN, phong cách của lãnh đạo DN .

1.4.1. Môi trường bên ngoài.
Văn hóa xã hội: mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và
đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy hành động của con ngƣời
trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó, lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh
hƣớng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai

nghi với môi trƣờng mới.
Luật pháp – chính trị: hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản trị
nguồn nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi các yếu tố luật pháp,
chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các DN ngày càng quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và môi trƣờng lao động kể cả môi trƣờng sinh thái.


- 21 -

1.4.2. Môi trường bên trong.
Gồm các yếu tố nhƣ sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến

- 22 -

sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động, khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiều
cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.

lƣợc, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.

Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối

Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực

quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh

trong môi trƣờng DN, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ

quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hƣởng của

khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một DN

nhiều yếu tố nhƣ văn hóa xã hội, chiến lƣợc và chính sách công ty, phong cách lãnh

phải có đủ năng lực và phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa

đạo…Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu tố quan trọng trong

chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm

quá trình phát triển văn hóa của tổ chức, đồng thời văn hóa của tổ chức cũng ảnh

việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng

hƣởng đến công tác quản trị của DN đó.

pháp quản lý, cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều

1.5.

kiện của công việc. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt đƣợc những thành công trong công tác
quản trị nhân sự tại DN.

VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .

Trong một tổ chức, DN có rất nhiều đối tƣợng cần quản trị nhƣ quản trị tài chính,

Mục tiêu và chiến lƣợc của DN: toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của DN phải theo

quản trị sản xuất, quản trị hành chính, trong đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan

đà phát triển của xã hội. Nhƣ vậy cần phải đầu tƣ nâng cao trình độ công nghệ, hiện

trọng nhất trong mọi hoạt động của DN. Quản trị nguồn nhân lực là mối quan hệ giữa

đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên

DN và ngƣời lao động.

cứu tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao

Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong DN là thu hút, lôi cuốn những ngƣời giỏi

sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập

về với DN, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

thị trƣờng nƣớc ngoài.

cao tính hiệu quả của DN, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát

Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng

huy khả năng của mình, cống hiến, đóng góp khả năng vào sự phát triển của DN. Một

thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn

công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài nguyên (vật tƣ)

của con ngƣời trong việc đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định

dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị

đến khả năng kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách

NNL. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của DN, nên

thức quản trị nguồn nhân lực tại DN đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế một cơ cấu tổ chức

quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý của mọi tổ chức.

tối ƣu mà không biết tuyển dụng những ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn
cho họ thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng

Xét về mặt kinh tế: quản trị NNL giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN.

không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp

Xét về mặt xã hội: quản trị NNL thể hiện tính nhân bản về quyền lợi của ngƣời

bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hoặc thu hẹp bớt quyền

lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối

hạn…thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.

quan hệ lợi ích của DN và ngƣời lao động.

Chính sách và quy định của DN: mọi chính sách và quy định trong DN đều ảnh

Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi,

hƣởng không nhỏ trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn

không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác quản trị NNL trong

nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân

các tổ chức, DN đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó.


- 23 -

- 24 -

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1.
Qua nội dung chính trong chƣơng 1, chúng tôi đã trình bày cơ sở lý luận về quản
trị nguồn nhân lực gồm: khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực, mục tiêu và 3 chức

CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CHANGSHIN.

năng chính của quản trị NNL, chức năng thu hút, chức năng đào tạo và phát triển, chức

năng duy trì nguồn nhân lực.
Từ đó cho thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, quyết
định đến sự phát triển bền vững cho DN.
Bên cạnh đó, nội dung chƣơng này cũng nêu ra các nhân tố ảnh hƣởng đến quản
trị nguồn nhân lực của DN. Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty Changshin trong chƣơng 2 và làm cơ sở để xây dựng giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chƣơng 3 của luận văn này.

2.1.

GIỚI THIỆU CÔNG TY CHANGSHIN.
2.1.1. Qúa trình hình thành, phát triển của công ty Changshin.
Việt Nam trong những năm gần đây đã có chính sách mở cửa thu hút vốn đầu tƣ

nƣớc ngoài, nhằm đổi mới nền kinh tế từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị
trƣờng. Điều này góp phần tạo ra một bộ mặt mới cho nền kinh tế nƣớc ta, thúc đẩy sự
phát triển kinh tế xã hội, công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại.
Công ty ChangShin ra đời do nhu cầu mở rộng quy mô SX toàn cầu hóa của tập
đoàn Changshin Hàn Quốc và cho đến nay đã hoạt động một cách hiệu quả. Công ty
Changshin đƣợc đánh giá là một trong những nhà máy gia công giày thể thao hàng đầu
cho Nike tại Việt Nam.
Công ty ChangShin đƣợc thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày
01/07/1995 theo quyết định số 938/GP ngày 08/08/1994 của Uỷ Ban Hợp Tác và Đầu
Tƣ với tên gọi: Công ty TNHH ChangShin. Công ty là một đơn vị nằm trong huyện
Vĩnh Cửu, Tỉnh Đồng Nai, cách thành phố Biên Hòa khoảng 8 km. Công ty thành lập
với 100% vốn Hàn Quốc, với đội ngũ hơn 24,000 công nhân viên, chuyên gia công sản
xuất giày thể thao nhãn hiệu Nike nổi tiếng, trải qua quá trình không ngừng đổi mới và
phát triển công nghệ, công ty Changshin đã khẳng định đƣợc vị thế của mình so với
các nhà máy đối tác khác của Nike tại Việt Nam.
Với yêu cầu ngày càng đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng những nhu cầu và

đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đã đặt ra những tiêu chí cho nhà SX với việc
nghiên cứu phát triển mẫu mã đẹp, chất lƣợng tuyệt hảo, giao hàng đúng hẹn. Quá
trình xây dựng và phát triển hệ thống SX của công ty Changshin diễn ra theo từng giai
đoạn. Công ty đã trải qua những giai đoạn khó khăn trong quá trình SX kinh doanh.
Tuy nhiên để giải quyết từng khó khăn gặp phải đòi hỏi phải có đội ngũ lãnh đạo năng
động, sáng tạo, thƣờng xuyên cải tiến qui trình để đƣa ra những sản phẩm tốt nhất,
giảm thiểu các lãng phí, loại bỏ những công đoạn thừa, đem lại hiệu quả cao nhất trong
hoạt động SXKD.
Làm sao cho khách hàng và đối tác cảm thấy hài lòng về chất lƣợng sản phẩm
của công ty?


- 25 -

- 26 -

Làm thế nào để tạo đƣợc lòng tin tuyệt đối nơi khách hàng?

Hình thức tổ chức DN:

Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn.

Làm thế nào để tạo ra đôi giày tuyệt hảo?

Hình thức sở hữu vốn:

Nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.

Với những trăn trở và suy nghĩ tìm hƣớng đi cho công ty, ban giám đốc công ty
Changshin đã có chuyến thăm nhà máy sản xuất xe hơi Toyota của Nhật Bản vào năm

1999, chuyến đi tham quan đã định hƣớng cho việc thành công của công ty ngày nay.
Qua việc áp dụng hệ thống sản xuất Toyota vào việc SX giày tại công ty Changshin.
Sự thay đổi về cơ cấu sản phẩm và nhu cầu khách hàng. Trƣớc đây khách hàng yêu
cầu công ty giao hàng với số lƣợng lớn, chủng loại sản phẩm đơn giản và không cầu
kỳ. Nhƣng ngày nay hoàn toàn ngƣợc lại, khách hàng khắt khe và tinh tế hơn rất nhiều.
Ngoài yêu cầu chất lƣợng vƣợt trội, các yếu tố khác nhƣ mẫu mã mới đẹp, chất lƣợng
tốt, giá thành và tốc độ giao hàng cũng là điều tiên quyết để khách hàng lựa chọn nhà
SX.
Trƣớc những thách thức nhƣ vậy đòi hỏi công ty Changshin phải có hƣớng đi và
chiến lƣợc nhằm “Đẩy nhanh tốc độ tăng trƣởng, cải tiến tăng năng suất, đảm bảo chất
lƣợng và sức cạnh tranh”. Qua những thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau. Công ty
biết rằng, hoạt động cải tiến liên tục, đặc biệt là triển khai áp dụng các phƣơng pháp và

(Nguồn: Tác giả chụp, tháng 5/2011)

công cụ cải tiến trong đó tập trung vào thực hiện Lean, đã và đang trở nên cấp bách
hơn cho công ty Changshin.

Hình 2.1: Quang cảnh công ty Changshin.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển: “Trở thành nhà máy sản xuất giày hàng đầu

2.1.2.1.

Chức năng của công ty.

thế giới thông qua việc đổi mới quy trình”. Trong đó toàn thể cán bộ công nhân viên

Xuất khẩu theo đơn đặt hàng từng quý, không tiêu thụ trong nƣớc. Mọi đơn đặt

giữ mối quan hệ tốt đẹp, tin tƣởng và tôn trọng nhau để làm ra những sản phẩm hoàn

hàng của tập đoàn Nike đều đƣợc công ty Changshin lên kế hoạch sản xuất giao hàng

hảo nhất.

đúng hạn và đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm, đáp ứng đƣợc sự hài lòng của khách

Sau đây là một số thông tin về công ty

hàng. Công ty luôn tuân thủ pháp luật Việt Nam và làm tròn nghĩa vụ đóng thuế theo
quy định hiện hành.
Thị trƣờng hàng hóa luôn có sự cạnh tranh gay gắt và phức tạp, nắm bắt đƣợc
những diễn biến đó công ty luôn đề ra những phƣơng hƣớng kinh doanh phù hợp với

Tên tiếng việt đầy đủ:

Công Ty TNHH ChangShin.

thị trƣờng xuất khẩu, nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo ra đƣợc thế cạnh tranh và phát

Tên viết tắt:

VJ.

triển một cách bền vững.

Tên giao dịch quốc tế:

ChangShin VN Co,.Ltd .

Trụ sở chính:

Xã Thạnh Phú, Huyện Vĩnh Cửu, Tỉnh Đồng Nai.

Số Điện thoại:

0613.865.201, Fax: 0613.865.145

mở rộng hoạt động, thực hiện cam kết trong hợp đồng mua bán và các hoạt động liên

Ngành nghề kinh doanh:

Sản xuất giày thể thao cho tập đoàn NIKE.

quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đảm bảo vốn pháp định của

2.1.2.2.

Nhiệm vụ của công ty

Công ty có quyền chủ động về tài chính, chủ động trong phƣơng án kinh doanh,


- 27 -

- 28 -

công ty, đồng thời mở rộng phát triển nguồn vốn kinh doanh. Đào tạo đội ngũ công

nhân viên có trình độ chuyên môn sẵn sáng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của công ty đề

2.1.3.2.

Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban.

Tổng giám đốc: là ngƣời chỉ huy cao nhất trong toàn công ty chịu trách

ra.
Không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, hoạt động có lãi và thực hiện đầy đủ

nhiệm trƣớc pháp luật về mọi hoạt động, quản lý tài sản. Đồng thời là

trách nhiệm đối với ngân sách nhà nƣớc, tuân thủ mọi chính sách và chế độ quản lý

ngƣời trực tiếp quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty, nắm bắt,

của Nhà Nƣớc, công ty chiụ trách nhiệm trƣớc pháp luật và tự chủ trong hoạt động sản

thu thập thông tin kịp thời để đƣa ra các quyết định thích hợp nhằm

xuất kinh doanh. Ký kết thêm nhiều hợp đồng mới, triển khai chiến lƣợc kinh doanh

mang lại hiệu quả tốt nhất cho công ty. Hoạt động của tổng giám đốc là

với quy mô lớn.

ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đó. Tổng giám đốc

Hoàn chỉnh hơn về hệ thống tài chính hiện hành, rút ngắn thời gian xử lý thông

chịu trách nhiệm về mọi kết quả hoạt động SXKD của công ty và quản

tin phục vụ cho công tác quyết toán kịp thời chính xác trong từng giai đoạn. Đảm bảo

lý tình hình tài chính của công ty.

các điều kiện an toàn trong SXKD, xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, nâng cao

Phó Tổng Giám Đốc: là ngƣời tham mƣu cho Tổng Giám Đốc trong

trình độ quản lý để đáp ứng sự phát triển của khoa học kỹ thuật, ngày càng nâng cao

việc ra quyết định liên quan đến chi tiêu, đầu tƣ tài chính, kế toán, thuế,

hiệu quả quản lý và hoàn thiện quy trình SX, giao hàng đúng hẹn và đạt chất lƣợng

kiểm toán và pháp lý, xây dựng các chiến lƣợc tài chính, thuế và mục

theo đơn đặt hàng của Nike nhằm khẳng định đƣợc uy tín, để công ty ngày càng phát

tiêu tài chính của công ty. Những công việc phát sinh thuộc thẩm quyền.

triển mạnh mẽ về tài chính và đầu tƣ mở rộng SX trong tƣơng lai.

Những vấn đề thuộc về chủ trƣơng hoặc có tính nguyên tắc vƣợt quá
thẩm quyền thì phó tổng giám đốc phải báo cáo và xin ý kiến của tổng

2.1.3. Cơ cấu bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
2.1.3.1.

giám đốc trƣớc khi quyết định và chủ đạo triển khai thực hiện.

Sơ đồ tổ chức của công ty.

Bộ máy quản lý của công ty là tập hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ và

Ban giám đốc từng nhà máy.

phụ thuộc lẫn nhau chuyên môn hoá, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất
định. Qua quá trình HĐKD, Công ty đã mở rộng cơ cấu tổ chức qua sơ đồ sau :

Giám đốc mỗi bộ phận điều hành và chiụ trách nhiệm về phòng ban mà mình
quản lý, chịu sự quản lý chỉ huy trực tiếp từ tổng giám đốc để điều hành mọi hoạt động
SXKD do khu vực mình quản lý, là ngƣời đƣợc Tổng Giám Đốc phân trách nhiệm,
quyền hạn và chịu trách nhiệm trƣớc tổng giám đốc về kết quả quản lý và điều hành
các hoạt động: quản trị nhân sự, tiền lƣơng, đào tạo, sản xuất, cung ứng vật tƣ nhiên
liệu cho toàn bộ quá trình hoạt động SX của đơn vị mình, quản lý môi trƣờng, an toàn
lao động, vệ sinh thực phẩm, bảo vệ an ninh trật tự và phòng chống cháy nổ tại công
ty.
Phòng Tài chính - Kế Toán.
Phòng tài chính kế toán có hai nhiệm vụ là tài chính và kế toán do trƣởng phòng
kế toán điều hành:

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin.[7])
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Changshin.

Bộ phận kế toán có nhiệm vụ: hạch toán doanh thu chi phí, lập báo
cáo Thuế, tổ chức công tác thống kê số liệu, lập kế hoạch về tài

- 29 -

- 30 -

chính, thực hiện các công việc chuyên môn nhƣ lên bảng cân đối tài

khai các yêu cầu, chính sách của khách hàng về chủng loại, số lƣợng, đặc trƣng, yêu

sản, kiểm soát và lƣu giữ chứng từ, quản lý thực hiện chế độ kế

cầu kỹ thuật, mẫu mã, hình dáng của sản phẩm cho bộ phận sản xuất.

toán tài chính trong công ty theo nguyên tắc và quy định thống nhất

Phòng xuất nhập khẩu.

của nhà nƣớc, quyết toán định kỳ theo quy định của nhà nƣớc cho

Là một trong những phòng ban quan trọng nhất trong công ty có nhiệm vụ làm

cấp quản lý, quan hệ giao dịch với các ngân hàng mà công ty mở tài

thủ tục xuất khẩu sản phẩm, nhập khẩu hàng hóa, nguyên phụ liệu để sản xuất giày, có

khoản tại đó các nghiệp vụ thanh toán, tín dụng trong nƣớc và

quan hệ giao dịch với các khách hàng nƣớc ngoài để đẩy mạnh xuất khẩu theo quy

ngoài nƣớc, quản lý tiền, hàng, công nợ của công ty.

định của nhà nƣớc, soạn thảo, đồng thời luôn theo dõi, giám sát tiến trình thực hiện

Bộ phận tài chính có nhiệm vụ: thực hiện các công việc có liên

việc ký kết hợp đồng, phối hợp với bộ phận kế toán để thực hiện các chính sách về nộp

quan đến quản lý thu chi trong ngân sách của công ty, thực hiện

thuế, có quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nƣớc nhƣ hải quan, thuế.

việc kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động tài chính, giúp

Phòng thí nghiệm.

Ban Giám Đốc chấn chỉnh kịp thời những sai sót trong hoạt động
SXKD, quản lý toàn bộ tài sản của công ty.

Là phòng thí nghiệm và phân tích tất cả các hóa chất, phân tích tất cả các nguyên
phụ liệu của đôi giày, phân tích đặc tính của các loại nguyên vật liệu.

Phòng Thuế.

Phòng kỹ thuật sản xuất.

Theo dõi tính thuế về tất cả các loại thuế mà công ty phải thực hiện và nộp theo

Giúp giám đốc quản lý lĩnh vực về kỹ thuật SX, quản lý máy móc thiết bị, áp

thời hạn quy định của nhà nƣớc, thƣờng xuyên theo dõi cập nhật các quy định, các

dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo mẫu mã theo yêu cầu của khách hàng thông

thay đổi về chính sách thuế, làm việc trực tiếp với với chi cục thuế Đồng Nai.

qua việc phối hợp chặt chẽ với phòng thiết kế ở Hàn Quốc, theo dõi suốt quá trình SX

Phòng Hành chánh nhân sự.
Do trƣởng phòng điều hành có nhiệm vụ tham mƣu cho Ban Giám Đốc về tổ

từ lúc bắt đầu cho đến khi thành phẩm nhằm đảm bảo đúng qui trình công nghệ và
kiểm tra trƣớc khi cho sản xuất với qui mô lớn.

chức lao động theo quy mô SX, tuyển chọn nhân viên, công nhân có năng lực tay

Phòng quản lý chất lượng.

nghề, giúp cho công ty có đƣợc đội ngũ CBCNV làm việc hiệu quả, quản lý hồ sơ

Đảm bảo chất lƣợng của giày sản xuất đúng tiêu chuẩn mà Nike yêu cầu của cả

CBCNV, giải quyết các vấn đề về lƣơng, chế độ, chính sách cho công nhân viên, tham

qui trình SX từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi xuất hàng. Đồng thời, ngăn chặn

mƣu cho giám đốc về công tác quy hoạch cán bộ, tiền lƣơng, bảo hiểm xã hội, bảo

sai sót, tìm ra hàng hƣ và nguyên nhân dẫn đến hàng hƣ để có biện pháp khắc phục tốt

hiểm lao động và các chế độ khác trong công ty.

nhất.

Thiết lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo
và đƣa ra hƣớng điều chỉnh cho phù hợp thực tế.
Phòng vật tư.
Chịu trách nhiệm về bảo quản, báo cáo tình hình sử dụng nhập kho nguyên vật
liệu để kịp cung ứng cho các bộ phận sản xuất.
Phòng kinh doanh.
Là bộ phận tham mƣu cho giám đốc trong quá trình hoạt động SXKD, lên kế
hoạch về doanh số đạt đƣợc của công ty theo từng quý, từng năm, thu thập thông tin
thị trƣờng một cách nhanh nhất và chính xác nhất để lên kế hoạch chiến lƣợc, triển

Phòng NOS.
Hỗ trợ phân xƣởng sản xuất theo tiêu chuẩn Lean.
Lập kế hoạch đào tạo về Lean cho các cấp quản lý tại công ty Changshin.
Phòng thực hành lao động và môi trường.
Có nhiệm vụ quản lý, xử lý các loại rác và chất thải, kiểm tra và xét nghiệm
nguồn nƣớc sinh hoạt, đảm bảo môi trƣờng làm việc có cƣờng độ âm thanh tiếng ồn,
độ nóng, hệ thống thông gió đạt tiêu chuẩn đo lƣờng của Sở Tài Nguyên môi trƣờng
tỉnh Đồng Nai cũng nhƣ những quy định về môi trƣờng, an toàn.


- 31 -

- 32 -

Phân xưởng May: Có nhiệm vụ và trách nhiệm dựa theo kế hoạch mỗi
ngày, căn cứ theo vật liệu đã nhận về trƣớc, phân phối hàng cho các
chuyền cắt và cắt thành các chi tiết của giày.

Phòng công đoàn.
Thực hiện các chính sách về quyền lợi và nghĩa vụ đối với công nhân và bảo vệ
cho lợi ích chính đáng của ngƣời công nhân, đảm bảo quyền lợi hài hòa giữa Công ty
và ngƣời lao động.
Phòng bảo vệ.
Giữ gìn an ninh trật tự, bảo quản tài sản của công ty.
Phòng vi tính.

(Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất công ty Changshin. [9])

Có chức năng quản lý toàn bộ mạng thông tin của công ty. Hƣớng dẫn các phòng

Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất của công ty.

ban khác sử dụng một cách hiệu quả các chƣơng trình trên máy vi tính.
Các phân xƣởng sản xuất 1,2, 3, 4, 5, 6, A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, N là các bộ
phận trực tiếp SX, với chức năng chính là SX ra thành phẩm. Các phân xƣởng tự điều

Phòng kế hoạch SX có nhiệm vụ nhận đơn hàng từ khách hàng Nike, lập kế
hoạch SX, chuẩn bị dụng cụ, trang thiết bị, phân kế hoạch SX từng ngày. Theo dõi kết
quả SX và điều chỉnh cho phù hợp với tiến độ giao hàng.

hành và hoạt động sao cho vừa tăng số lƣợng vừa đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, đảm
bảo các chính sách của công ty đƣợc thực hiện có hiệu quả.
Phân xƣởng May đặt tại Long Thành, Phân xƣởng TPU, H/F, Outsole, Phylon,
CMP, ROLL, PU, VINATECH… là các phân xƣởng SX bán thành phẩm và cung cấp

Kho nguyên vật liệu chính: nhận đơn hàng từ phòng kế hoạch, đặt nguyên vật
liệu cần thiết cho đơn hàng. Đối với nguyên vật liệu nhập khẩu thì nhập 2 lần trong
một tuần, xuất nguyên vật liệu cho bộ phận liên quan theo kế hoạch từng ngày. Lƣu ý

là lƣợng nguyên vật liệu chỉ đƣợc tồn từ 5 đến 7 ngày theo kế hoạch sản xuất.

cho các phân xƣởng SX ra thành phẩm.
Nhận xét: là một công ty sản xuất lớn với số lƣợng CBCNV đông do đó cơ cấu tổ
chức của công ty phải chặt chẽ, mỗi một phòng ban đƣợc phân chia rõ ràng và có giám

Bộ phận cắt: phân nguyên vật liệu theo kế hoạch hàng ngày, cắt dập theo kế
hoạch và mẫu mã đặt hàng, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và chuyển qua công đoạn kế
tiếp.

đốc bộ phận quản lý chặt chẽ.
2.1.3.3.

Xƣởng ép chi tiết: ép những chi tiết nổi của đôi giày.

Qui trình công nghệ sản xuất của công ty.

Quy trình công nghệ sản xuất: quy trình công nghệ khép kín hiện đại, sử dụng

Xƣởng may: may những bộ phận thuộc về phần mũ của đôi giày và những chi tiết
mà khách hàng yêu cầu theo mẫu mã, đơn hàng.

nhiều máy móc tân tiến và tự động hóa. Qui trình SX thƣờng xuyên đƣợc đổi mới để

Chuẩn bị nguyên vật liệu và phân phối theo đơn hàng: kho nguyên vật liệu phân

nắm bắt trình độ khoa học kỹ thuật của thế giới. Có đội ngũ kỹ thuật viên điều hành và

chia nguyên vật liệu theo kế hoạch từng ngày và cấp phát cho bộ phận liên quan để sản

bảo dƣỡng định kỳ máy móc thiết bị.

xuất.
Lắp ráp: phần mũ giày từ xƣởng may đƣợc lắp ráp với phần đế chính thông qua
quy trình dán để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Kiểm hàng (QA): đội kiểm hàng sẽ kiểm tra chất lƣợng của sản phẩm.
Kho thành phẩm: sau khi đóng gói, giày đƣợc chuyển đến kho sắp xếp và lƣu vào kho
theo từng đơn đặt hàng.


- 33 -

- 34 -

Vận chuyển cho khách hàng theo từng đơn đặt hàng đúng với thời gian giao yêu

NHẬN XÉT:

cầu.

Qua bảng 2.1 ta thấy sản lƣợng sản xuất và tổng doanh thu của công ty tăng dần
Chƣơng trình ERP đƣợc sử dụng trong công ty Changshin: chƣơng trình ERP có

qua các năm. Điều đó, thấy đƣợc công ty luôn nhận đƣợc đơn đặt hàng lớn từ phía

tính năng tốt và đƣợc nhiều DN chọn dùng. Chƣơng trình dùng để cập nhật kế hoạch

khách hàng. Đồng thời công ty đã nhận đƣợc sự tín nhiệm và tin tƣởng ở khách hàng.

từ phòng kế hoạch, đƣợc thƣ ký các phân xƣởng sử dụng hàng ngày để lập kế hoạch

Công ty đã có bƣớc phát triển tƣơng đối tốt và ổn định.

cho bộ phận sản xuất. Đồng thời cập nhật thông tin về định mức nguyên vật liệu từng

Bảng 2.2: Tổng giá trị doanh thu qua các năm

loại.

ĐVT: Triệu USD
Năm

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây.
Đánh giá về tình hình tài chính: nhìn chung, qua 5 năm gần đây hoạt động kinh
doanh, đạt đƣợc kết quả khả quan, luôn hoàn thành đƣợc chỉ tiêu kế hoạch về hiệu quả

2006

2007

2008

2009

2010

Loại

Gía trị

%

Gía trị

%

Gía trị

%

Gía trị

%

Gía trị

%

GIÀY THỂ THAO

60.50

40%

73.01

42%

68.69

33%

86.71

35%

102.04

35%

GIÀY CHẠY BỘ

41.75

28%

52.30

30%

58.57

28%

64.75

26%

57.90

20%

kinh doanh, để có đƣợc kết quả là do hiệu quả trong công tác chỉ đạo điều hành, chất

GIÀY NỮ

27.97

19%

37.54

21%

52.75

25%

49.86

20%

74.17

25%

lƣợng hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Bên cạnh đó công ty cũng đã tích

GIÀY TRẺ EM

19.50

13%

12.28

7%

30.60

15%

43.50

18%

61.34

21%

Tổng Cộng

149.72

100%

175.13

100%

210.61

100%

244.82

100%

295.45

100%

cực trong việc khai thác nguồn thu và thực hành tốt việc tiết kiệm chi phí trong sản
xuất.

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Changshin.[9])
Về công tác tổ chức cán bộ và quản trị điều hành: ổn định đối với công tác tổ

chức là điều kiện tiền đề có vai trò quyết định trong việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch
kinh doanh, công ty luôn có kế hoạch, đào tạo, luân chuyển sắp xếp cán bộ một cách
hợp lý phù hợp với năng lực nhiệm vụ của từng cán bộ đƣợc giao.

NHẬN XÉT:
Số lƣợng đơn hàng theo từng loại sản phẩm dao động tỷ lệ % khác nhau theo mỗi
năm, nó tùy thuộc vào thị hiếu ngƣời tiêu dùng qua từng quí, năm. Tổng doanh thu
tăng dần qua các năm, thể hiện sự phát triển của công ty qua từng năm.

Bảng 2.1: Sản lƣợng sản xuất của công ty qua các năm.
ĐVT: triệu USD

Biểu đồ tăng trưởng doanh số (2006-2010)

Doanh thu (triệu USD)

120
100
80
60
40
20
0
Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm
GIÀY THỂ THAO

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Changshin.[9])

GIÀY CHẠY BỘ

GIÀY NỮ

GIÀY TRẺ EM

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Changshin.[9])
Hình 2.4: Tăng trƣởng doanh thu theo từng mã sản phẩm.


- 35 -

- 36 -

NHẬN XÉT:

NHẬN XÉT:

Theo đồ thị trên, doanh thu của công ty tăng liên tục qua các năm, 2007, 2008,

Hình 2.5 là những sản phẩm đang đƣợc sản xuất tại công ty, với nhiều chủng loại

năm 2009 mặc dù chịu ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế thế giới nhƣng giá trị của

mẫu mã đa dạng, mỗi mã sản phẩm có giá trị khác nhau và đƣợc sản xuất trên các loại

sản phẩm vẫn tăng, trong năm 2010 mức tăng trƣởng mạnh mẽ hơn do sức tiêu thị của

dây chuyền khác nhau tại công ty Changshin

thị trƣờng tăng lên, kết quả lợi nhuận thu đạt hiệu quả cao.

2.2.

2.1.5. Một số sản phẩm sản xuất tại công ty Changshin.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHANGSHIN.

Hoạt động của công ty chủ yếu diễn ra trên 3 lĩnh vực:

2.2.1. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Changshin.

Nhập khẩu nguyên liệu thô.

Các tiêu chí đƣợc chọn để làm cơ sở phân tích :

Tăng cƣờng quản lý chất lƣợng, giảm chi phí không cần thiết.
Xuất khẩu giày thể thao thành phẩm.

Để phân tích thực trạng lực lƣợng lao động tại công ty Changshin, tác giả chọn
những tiêu chí sau đây để khảo sát:
Những thông tin về đặc điểm xã hội của ngƣời lao động: giới tính, độ

Giày Thể Thao

Giày chạy
bộ
SP’11

Nike Shox NZ

NK Free 3.0 (+) 2

GiàySP’11
nữ

Giày trẻ em

NIKE XT Everyday Fit+

(F)

Những thông tin về đặc điểm nghề nghiệp: thâm niên công tác, tình trạng

Air Copious
(D+)

(B+)

( F- )

tuổi, xuất xứ, trình độ văn hoá, tình trạng cƣ trú
đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp.
Những thông tin về mức độ mong muốn của ngƣời lao động: Bồi dƣỡng
chuyên môn, quản lý, luật pháp, hợp đồng lao động, thu nhập, giờ giấc

Air Max Turbulence(+) 17

Air Force I
(F)

(D
)

NK LNR Sweet Victory +

làm việc, cơ hội thăng tiến, hƣởng các chế độ khen thƣởng, an toàn vệ
Air Court Ballistec 2.1

(A+)

(D)

sinh lao động, y tế.
Công cụ nghiên cứu và chọn mẫu
Với những tiêu chí nêu trên, tác giả chọn phƣơng pháp khảo sát bằng cách gửi

Air Max Command
(F)

bản hỏi khảo sát (phụ lục đính kèm) với đối tƣợng trực tiếp là lực lƣợng lao động tại

NK Free Tr Fit

NK Shox Agent(+)
(D+
)

Air Max Skyline GS
(D+
)

(F)

công ty Changshin gồm công nhân, nhân viên, cán bộ quản lý các bộ phận sản xuất
trong công ty, sau đó xử lý số liệu bằng exel và phần mềm thống kê SPSS.
Chọn mẫu để khảo sát bằng bản câu hỏi: chọn ngẫu nhiên một số công nhân viên
đang làm việc tại các phân xƣởng sản xuất nhƣ, pha trộn hóa chất (Compound), ép đế

A M Vengeance SI Classic
(B)

Air Max Trainer One
(B+)
Lunar Swift+ II

Air Max Command GS

(B+)

(F)

ngoài (Outsole), đế giữa (Midsole), chuẩn bị, lắp ráp…Với số lƣợng công nhân lao
động đang làm việc tại công ty Changshin, tổng số lƣợng ngƣời chọn để khảo sát là
200 ngƣời. Hình thức gửi bản câu hỏi khảo sát tại chỗ sau khi kết thúc các khóa huấn
luyện về an toàn, môi trƣờng sức khỏe trong thời gian 4 tuần (tháng 5/2011).

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Changshin.[9])
Hình 2.5: Một số sản phẩm đang sản xuất tại công ty.

Sau khi thống kê các kết quả của đợt khảo sát, một vài số liệu thống kê sẽ đƣợc
sử dụng để nghiên cứu cho những nội dung cần trình bày trong phần thực trạng sau.
a) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH

- 37 -

- 38 -

Số liệu thống kê năm 2010 về cơ cấu lao động theo tuổi thì: từ 20-25 tuổi chiếm

GIỚI TÍNH (% )

28.68%, từ 26-35 tuổi chiếm 59.26 %, từ 36-40 tuổi chiếm 8.95%, trên 41 tuổi chiếm
3.11%. Nhìn chung công ty Changshin đang có số lƣợng lao động ở độ tuổi cống hiến,
với độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm đa số, phần lớn họ đã trải qua thời gian công tác vài
năm làm việc tại Changshin và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm trong quá trình làm
việc tại công ty. Song quan trọng nhất là công ty Changshin cần có những chính sách

23

để khuyến khích những đóng góp và chia sẻ kinh nghiệm của họ cho những thành viên
mới.

77

c) XUẤT XỨ CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
Nữ
Nam

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính
NHẬN XÉT:

Ngƣời lao động hiện đang làm việc tại Công ty Changshin có số lƣợng lao động
nữ nhiều hơn lao động nam. Công việc chính của Công ty là quá trình HĐSX giày thể
thao các loại…, yêu cầu công việc chủ yếu là ở phân xƣởng có cƣờng độ làm việc cao,
công việc đòi hỏi sự khéo léo nhiều ở các khâu may, thêu, ép chi tiết thân, chuẩn bị,
lắp ráp giày, có rất nhiều công đoạn cần số lƣợng lao động nữ do tính chất của công

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.7: Phân tích về xuất xứ của ngƣời lao động

việc trong mỗi công đoạn sản xuất.
NHẬN XÉT:

b) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010.
Độ tuổi

Số Lao Động

Tỷ lệ %

Từ 20 – 25 tuổi

6,432

26.68

Từ 26 – 35 tuổi

13,291

59.26

Từ 36 – 40 tuổi

2,008

8.95

Trên 41 tuổi

698

3.11

Tổng cộng

22,430

100

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])

Ngƣời lao động của công ty Changshin chủ yếu cƣ ngụ tại Đồng Nai, nằm trong
tỉnh Đồng Nai chiếm 53.08%. Còn lại là ở các vùng khác chiếm tỷ lệ ít hơn: các tỉnh
miền Tây 10.27%, miền Bắc 8.26%, miền Trung 7.09%.
d) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC.


- 39 -

- 40 -

Bảng 2.4: Phân tích về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2010.
Số năm công tác

Số lao động

đào tạo tại chỗ, mặc dù vậy nhƣng cũng ảnh hƣởng rất nhiều đến kế hoạch sản xuất và
chất lƣợng sản phẩm.

Tỷ lệ %

Số lao động đƣợc đào tạo trƣớc khi vào công ty quá ít.Vì thế, sẽ ảnh hƣởng rất

Dƣới 2 năm

3,815

17.01

Từ 3 – 6 năm

1,716

7.65

Từ 7 – 10 năm

14,353

63.99

Chƣa đào tạo :

81,2%

Trên 10 năm

2,546

11.35

Công nhân kỹ thuật

8,6%

Trung cấp, cao đẳng :

7,8%

Đại học :

2,4%

Tổng cộng

22,430

lớn đến ổn định và phát triển của công ty Changshin.

100

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Từ số liệu thống kê ta có số ngƣời có thâm niên công tác trên 10 năm tại công ty
là 2,546 ngƣời (chiếm 11.35%), kế tiếp là số ngƣời có thâm niên công tác từ 7 đến 10
năm là 14,353 ngƣời (chiếm 63.99%), từ 3 đến 6 năm là 1716 ngƣời (chiếm 7.65%),

Đây là một thách thức lớn cho công ty Changshin trong việc nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, giảm phế phẩm cũng nhƣ đáp ứng yêu cầu đổi mới, cải tiến quy trình sản
xuất theo hƣớng phát triển, hội nhập khu vực và quốc tế trong ngành sản xuất gia công
giày thể thao, đòi hỏi công ty Changshin phải củng cố và quan tâm nhiều hơn nữa

dƣới 2 năm là 3,815 ngƣời (chiếm 17.01%).
Trong hơn 15 năm đi vào hoạt động SXKD, công ty luôn có sự xáo trộn cán bộ,
ngƣời tài giỏi, trẻ có năng lực ra đi, ngƣời mới tuyển dụng đến làm việc một thời gian
rồi cũng ra đi. Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty cần quan tâm

trong việc kèm cặp, bồi dƣỡng, đào tạo đội ngũ lao động này mới mong đáp ứng đƣợc
yêu cầu của hoạt động SXKD của công ty. Bên cạnh đó, lực lƣợng lao động có trình
độ cao đẳng, đại học còn ít, cũng là một trở ngại lớn trong công tác tổ chức và quản lý
cũng nhƣ trong công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Changshin. Vì thế,

xem xét và có giải pháp điều chỉnh.

công ty phải chú trọng công tác tuyển dụng, thu hút nguồn lao động có trình độ cao

e) TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Qua thống kê xác định đƣợc trình độ chuyên môn của ngƣời lao động qua bảng

cũng nhƣ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .

Công ty Changshin hiện đang rất chú trọng công tác đào tạo công nhân đa kỹ

sau:
Bảng 2.5: Thống kê về trình độ chuyên môn của ngƣời lao động.
ĐVT:%

năng để đảm bảo có thể thay thế mọi vị trí trên dây chuyền sản xuất. Cụ thể, số lao
động đƣợc đào tạo thay đổi nhƣ sau :
Công nhân kỹ thuật :

42,4%

Công nhân đa kỹ năng :

38,5%

Trung cấp, cao đẳng

12,8%

Đại học

6,3%.

f) MỨC LƢƠNG BÌNH QUÂN QUA CÁC NĂM CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
Hiện tại, CBCNV trong công ty Changshin có mức thu nhập ổn định. Ban giám
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
NHẬN XẾT:
Lực lƣợng lao động trƣớc khi đƣợc tuyển dụng vào công ty đa số chỉ là lao động
phổ thông (81,2%). Đây là một trở ngại lớn cho công ty, phải tốn chi phí nhiều cho

việc đào tạo nghề ban đầu.Tuy nhiên, đối với sản xuất giày, thì chủ yếu lao động đƣợc

đốc trong công ty luôn quan tâm đến mức sống của CBCNV trong công ty. Thể
hiện bằng việc điều chỉnh mức lƣơng qua các năm ở bảng sau:


- 41 -

- 42 -

Bảng 2.6: Thống kê về mức lƣơng bình quân qua các năm.

Bảng 2.7: Phân tích về số lƣợng lao động của công ty từ 2006 đến 2011.
ĐVT: người

NĂM

2006

2007

2008

2009

2010

LƢƠNG CĂN BẢN

975,575

1,083,972

1,245,409

1,494,189

2,150,000

TIỀN CHĂM CHỈ

50,000

65,452

69,334

90,000

150,500

25,000

25,000

PHỤ CẤP THÂM NIÊN
PHỤ CẤP ĐỘC HẠI
THƢỞNG NOS
PHỤ CẤP SINH HOẠT

80,000

100,000

100,000

100,000

Năm

2006

2007

2008

2009

2010

Tổng số LĐ

14,683

18,508

20,908

20,453

22,430

LĐ Gián Tiếp

1,460

1,807

2,371

2,432

2,887

LĐ Trực Tiếp

13,223

16,701

18,537

18,021

19,543

% LĐ Gián Tiếp

9.94

9.76

11.34

11.89

12.87

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])

100,000

NHẬN XÉT:
100,000

280,000

100,000

285,000

150,000

285,000

150,000

285,000

150,000

550,000

Qua bảng 2.7, ta thấy số lƣợng lao động tại công ty qua các năm đều tăng do nhu
cầu mở rộng sản xuất, tuy nhiên lực lƣợng lao động gián tiếp tăng lên trong thời gian
này, đây là vấn đề Ban lãnh đạo công ty cần xem xét cơ cấu lại, để việc quản lý nhân

TỔNG CỘNG

1,485,575

1,634,424

1,849,742

2,144,189

3,125,500

lực thực sự đem lại hiệu quả trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
SỐ LƢỢNG LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])

SỐ LAO ĐỘNG QUA TỪNG NĂM

NHẬN XÉT:
hợp với tình hình thực tế, công ty đã điều chỉnh mức lƣơng bình quân của ngƣời lao
động theo từng năm. Điều đó góp phần cải thiện phần nào, đời sống của anh chị em
CNCNV trong công ty.

2.2.2. Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công
ty Changshin.

Số người

Tuân thủ nghiêm ngặt qui định về thang bậc lƣơng của Chính phủ ban hành, kết

30,000
27,000
24,000
21,000
18,000
15,000
12,000
9,000
6,000

2006
2007
2008
2009
2010

2006

Kể từ khi thành lập đến nay, số lƣợng công nhân viên gia nhập công ty

2007

2008

2009

2010

Năm

Changshin không ngừng gia tăng nằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, có thể thấy
sự thay đổi qua từng năm đƣợc thể hiện qua số liệu thống kê sau:

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.8: phân tích về số lƣợng lao động tại công ty qua các năm
NHẬN XÉT: Do nhu cầu mở rộng sản xuất với qui mô lớn hơn, để đáp ứng sản
lƣợng theo kế hoạch sản xuất và đảm bảo thời gian giao hàng theo yêu cầu, công ty đã
có kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp với tình hình qua các năm.
2.2.2.1.

Hoạch định nguồn nhân lực.


- 43 -

- 44 -

Trong hoạt động SXKD của công ty thời gian qua, công ty Changshin cũng đã

phận khác thiếu nhân lực, điều đó đã ảnh hƣởng đến năng suất lao động và chất lƣợng

thành lập phòng quản lý nhân lực, có trách nhiệm thực hiện việc lập kế hoạch giúp cho

sản phẩm trong quá trình sản xuất, chúng ta sẽ đề cập trong phần trình bày giải pháp ở

công ty định hƣớng hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động SXKD của

chƣơng 3.

công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một
trong những nội dung cần đƣợc quan tâm, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu

2.2.2.2.

Công tác thu hút nguồn nhân lực.

Tiêu chuẩn tuyển dụng.

cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện chƣơng trình hoạch định đảm

Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của

bảo cho công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

công ty, việc tuyển dụng ngƣời lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia

hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển

nhƣ sau:

khai thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chƣa thật sự tốt, vẫn tồn

Trình độ chuyên môn: tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên

tại một số mặt chƣa đƣợc nhƣ sau :

phải có trình độ cần thiết để đảm nhiệm đƣợc công việc cần tuyển.

Chƣa dự báo, thiết lập kế hoạch, hoạch định NNL phù hợp với sự phát

Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học, chịu đƣợc áp

triển theo từng giai đoạn phát triển của công ty Changshin.

lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm.

Chƣa làm tốt công tác phân tích hiện trạng NNL tại Changshin.

Có tƣ cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại,

Chƣa dự báo chính xác NNL cần thiết trong tƣơng lai

khiêm tốn, hòa đồng với mọi ngƣời, có tinh thần trách nhiệm cao với gia

Chƣa phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

đình và cộng đồng.

và đề ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho DN

Tƣ tƣởng vững vàng, biết hy sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu

thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân

của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt.

lực.

Có sức khỏe tốt, mong muốn đƣợc làm việc lâu dài cho công ty.

Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực là tuyển dụng, đào tạo và trả

Trình độ ngoại ngữ: tùy theo yêu cầu công việc cụ thể.

lƣơng cho ngƣời lao động sao cho họ có thể đóng góp công sức của mình, phù hợp với
mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc
điểm chung của con ngƣời nhƣ khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính cần cù, ham học
hỏi, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy và tận tụy với công việc. Mặt khác, việc
tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân
viên, thực hiện trả công, đãi ngộ xứng đáng và giữ chân ngƣời tài. Đó cũng chính là
những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan
tâm, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công
ty Changshin.
Nhìn chung công tác hoạch định bƣớc đầu ít nhiều cũng đem lại hiệu quả nhất
định, tuy việc hoạch định chƣa thực hiện theo từng bƣớc công việc cụ thể, chƣa dự báo
đƣợc nhu cầu nhân lực cần thiết, việc tuyển dụng nhân lực nhƣng bố trí công việc chƣa
hợp lý, một vài bộ phận trong nhà máy thì thừa nhân lực, trong khi vẫn còn nhiều bộ

(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.9: quy trình tuyển dụng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng: để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, công ty
cho thành lập hội đồng tuyển dụng. Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các
tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tƣợng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết

định tuyển dụng. Cơ cấu hội đồng gồm:
Chủ tịch Hội đồng: trƣởng phòng nhân sự.
Thƣờng trực hội đồng: trƣởng, phó phòng tổ chức hành chính.


- 45 -

- 46 -

Các ủy viên: chủ tịch công đoàn, trƣởng phòng ban hoặc đơn vị trực

Tổ chức kiểm tra phỏng vấn: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc,

thuộc đang có nhu cầu đƣợc bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào

hội đồng tuyển dụng gửi thƣ mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành

tạo phụ trách y tế và thƣ ký hội đồng tuyển dụng.

kiểm tra phỏng vấn.

Thông báo tuyển dụng: công ty luôn ƣu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho

Kiểm tra phỏng vấn hồ sơ:

nhân viên của công ty (cán bộ công nhân viên đƣợc ứng chuyển vào những vị trí khác

Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại công ty để

đang trống), cũng nhƣ tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc giới thiệu ngƣời thân, bạn bè

làm cơ sở so sánh giữa các ứng cử viên và cung cấp thông tin cần thiết

của mình làm việc tại công ty.

cho các cuộc phỏng vấn sau.

Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng tổ nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên

Tìm hiểu thêm những điểm còn nghi ngờ, chƣa rõ ràng trong hồ sơ xin

trên hệ thống email nội bộ của công ty, đối với nhân viên có trình độ đăng thông tin

việc.

quảng cáo tuyển dụng trên Vietnamworks.com, nội dung thông báo tuyển dụng gồm:

Tạo điều kiện cho các ứng viên hiểu biết thêm về công ty và vị trí tuyển

các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ.

dụng.

Thực tế trong các năm qua, số lƣợng ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng vào công

Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:

ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số ngƣời đƣợc tuyển dụng qua kênh thông

Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực

tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số đƣợc tuyển dụng thông qua sự giới

các ứng cử viên.

thiệu của ngƣời thân nội bộ trong công ty, đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động

Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch

từ nội bộ đơn vị.

để khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng,

Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng: phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ

quá trình đào tạo liên quan trƣớc kia và những mối quan tâm đến công

tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ

việc của ứng viên xin việc.

không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ nhƣ sau:

Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đƣa ra các

Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy tờ sau:
Đơn xin việc

tình huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải
quyết tình huống. Sau đó hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.

Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của đại phƣơng)

Ra quyết định tuyển dụng.

Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả

Sau khi kiểm tra phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết

năng nghiệp vụ của ứng viên(có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc).

định tuyển dụng các ứng viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ:

Giấy khám sức khỏe.

chức vụ, thời gian làm việc theo quy định. Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên

Bản sao hộ khẩu, giấy đăng ký tạm trú.

tiến hành thử việc và đƣợc hƣởng 80% hệ số lƣơng cấp bậc, thời gian thử việc là 2

Bản sao CMND.

tháng. Trong thời gian này, ngƣời lao động đƣợc giới thiệu sơ lƣợc về công ty và các

04 tấm hình 3*4.

mục tiêu của công ty, nội quy lao động. Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở

Về nội dung hồ sơ phải thể hiện đƣợc trình độ chuyên môn cũng nhƣ các kiến

ngại, ngƣời lao động đƣợc ký hợp đồng với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ đƣợc

thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của: đơn xin việc và Sơ yếu lý

xem xét ký lại hợp đồng dài hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ đƣợc xem xét ký lại hợp

lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn, ứng viên phải đƣợc xác nhận có đủ sức

đồng không xác định thời hạn kể từ khi ký hợp đồng lao động, ngƣời lao động đƣợc

khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã đƣợc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền.


- 47 -

hƣởng 100% hệ số lƣơng cấp bậc, đƣợc tham gia BHXH, BHYT theo quy định của

- 48 -

Bảng 2.8: Điều tra mức độ hài lòng trong công việc.

nhà nƣớc.
Nhƣ vậy, đối với công tác thu hút, tuyển dụng tại công ty Changshin thực sự đã
đem lại hiệu quả bằng những việc làm nhiệt tình của bộ phận tuyển dụng, thƣờng
xuyên tham gia hội chợ việc làm tại các tỉnh, thành trong cả nƣớc, có chính sách thu
nhận những ngƣời thân trong gia đình vào làm việc tại công ty, hỗ trợ một phần kinh
phí đi lại và chi phí ở trọ, sinh hoạt trong thời gian đầu. Ngoài ra với chính sách thu
nhận ngƣời tàn tật vào làm việc tại công ty, Changshin thực sự là cơ hội tốt, để giúp
mọi ngƣời hòa nhập với công việc, lao động đƣợc bố trí những công đoạn phù hợp với

khả năng của họ, đã đem lại nhiều niềm vui cho bản thân ngƣời lao động, cho gia đình
và cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
2.2.2.3.

Công tác bố trí, sắp xếp công việc.

Đối với những ngƣời lao động mới vào làm việc đƣợc phân công, bố trí công việc
phù hợp với khả năng, đối với những ngƣời đang làm việc, thỉnh thoảng cũng đƣợc
phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban,
đơn vị. Tất cả động thái này đều do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên
nhìn chung toàn Changshin vẫn tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn
đề giải quyết nhân viên dôi dƣ hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất
nhiều khó khăn đã ảnh hƣởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng nhƣ nghị lực
làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác. Điều động
CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra.
Việc điều động do Giám đốc công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, tháng 5/2011)
NHẬN XÉT:
Theo kết quả khảo sát ở bảng phụ lục 1 ta thấy:
Khi đƣợc hỏi việc “phân công công việc có phù hợp với khả năng của
bản thân” thì có 26 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 13%, rất hài lòng có
92 ngƣời chiếm 46%, hài lòng có 75 ngƣời chiếm 36%, tạm hài lòng có
10 ngƣời chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.67.
Khi đƣợc hỏi “nhận được sự giúp đở từ đồng nghiệp và cấp trên” thì có
27 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 13.5%, rất hài lòng có 88 ngƣời
chiếm 44%, hài lòng có 77 ngƣời chiếm 38.5%, tạm hài lòng có 8 ngƣời
chiếm 4%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.67.
Khi đƣợc hỏi “hài lòng về môi trường làm việc tại công ty” thì có 40
ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 20%, rất hài lòng có 85 ngƣời chiếm

từ:
Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.
Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc đƣợc Changshin
tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ
đƣợc điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.
Nhƣ vậy việc phân công hợp lý hay không có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn
vị và sau cùng là ảnh hƣởng đến kết quả của toàn công ty.
Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn 200 CBCNV
đang làm việc tại công ty Chnagshin với kết quả nhƣ sau:

42.5%, hài lòng: 64 ngƣời chiếm 32%, tạm hài lòng có 11 ngƣời chiếm
5.5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.77.
Khi đƣợc hỏi “có luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ” thì có 38
ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 19%, rất hài lòng có 87 ngƣời chiếm
43.5%, hài lòng có 65 ngƣời chiếm 32.5%, tạm hài lòng có 10 ngƣời
chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.77.


- 49 -

Bảng 2.9: Hài lòng về lƣơng thƣởng và chính sách đãi ngộ.

- 50 -

cấu tổ chức sau đó sẽ trình lên Ban giám đốc quyết định. Về nguyên tắc, qua quá trình
làm việc những ngƣời có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có
năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, khi có cơ hội cho vị trí trống nào đó
thì sẽ đƣợc xem xét đề bạt, hoặc bổ nhiệm lên vị trí chức vụ cao hơn.

Để có thêm thông tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 200 CBCNV
trong công ty Changshin cho kết quả nhƣ sau:
Bảng 2.10: Cơ hội thăng tiến trong công việc.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, tháng 5/2011)
NHẬN XÉT:
Theo kết quả khảo sát ở bảng phụ lục 1 ta thấy:
Khi đƣợc hỏi việc “được trả lương tương xứng với kết quả làm việc
không” thì có 45 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 22.5%, rất hài lòng có
87 ngƣời chiếm 43.5%, hài lòng có 58 ngƣời chiếm 29%, tạm hài
lòng có 10 ngƣời chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là
3.83.
Khi đƣợc hỏi có “hài lòng với chế độ tiền thưởng và phụ cấp của công
ty” thì có 36 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 18%, rất hài lòng có 90
ngƣời chiếm 45%, hài lòng có 67 ngƣời chiếm 33.4%, tạm hài lòng có
7 ngƣời chiếm 3.5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.77.
Khi đƣợc hỏi “hài lòng về các chế độ bảo hiểm” thì có 24 ngƣời hoàn
toàn hài lòng chiếm 12%, rất hài lòng có 94 ngƣời chiếm 47%, hài
lòng có 78 ngƣời chiếm 39%, tạm hài lòng có 4 ngƣời chiếm 2%. Sự
thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.69.
Khi đƣợc hỏi “chi phí sinh hoạt hoàn toàn dựa vào thu nhập tại công ty”
thì có 26 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 13%, rất hài lòng có 83 ngƣời
chiếm 41.5%, hài lòng có 85 ngƣời chiếm 42.5%, tạm hài lòng có 6
ngƣời chiếm 3%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.65.
Vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công ty Changshin: do trƣởng các phòng ban đơn
vị đề bạt, phòng nhân sự có trách nhiệm xem xét, kiểm tra, sắp xếp lại cho đúng với cơ

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, tháng 5/2011)
NHẬN XÉT:
Theo kết quả khảo sát ở bảng phụ lục 1 ta thấy:

Khi đƣợc hỏi “Nắm bắt những cơ hội thăng tiến trong công việc” thì có
29 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 14.5%, rất hài lòng có 99 ngƣời
chiếm 49.5%, hài lòng có 68 ngƣời chiếm 34%, tạm hài lòng có 4 ngƣời
chiếm 2%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.76.
Khi đƣợc hỏi “được tạo điều kiện phát triển chuyên môn” thì có 29
ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 14.5%, rất hài lòng có 65 ngƣời chiếm
32.5%, hài lòng có 96 ngƣời chiếm 48%, tạm hài lòng có 10 ngƣời
chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.57.
Khi đƣợc hỏi “chính sách thăng tiến công bằng” thì có 37 ngƣời hoàn
toàn hài lòng chiếm 18.5%, rất hài lòng có 83 ngƣời chiếm 41.5%, hài
lòng có 72 ngƣời chiếm 36%, tạm hài lòng có 8 ngƣời chiếm 4%. Sự
thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.75.
Khi đƣợc hỏi “được tôn trọng và tin tưởng” thì có 32 ngƣời hoàn toàn
hài lòng chiếm 16%, rất hài lòng có 81 ngƣời chiếm 40.5%, hài lòng có