Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISOTS 16949 2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015

1

MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã và đang tạo ra

2

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord
công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015”.
Mục tiêu của đề tài

áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với hầu hết mọi doanh nghiệp. Trong bối

Mục tiêu của đề tài này là xác định những nguyên nhân làm cho hệ thống quản

cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm giải pháp

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty

nâng cao năng suất cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

TNHH Hyosung Việt Nam chưa phát huy hiệu quả, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn

Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, trong bối cảnh cạnh

thiện hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy, nhằm giúp nhà máy cũng như công ty

tranh gay gay gắt, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một số công cụ quản lý vào hoạt

Hyosung Việt Nam nâng cao năng suất, năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả.

động sản xuất kinh doanh và đã đạt được những thành công nhất định. Việc tuyên bố

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

áp dụng những hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là hệ thống quản lý chất lượng của nhà

9001:2008 hay những tiêu chuẩn quốc tế cho ngành là một trong những xu hướng nổi

máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam, bao gồm chính sách chất lượng,

bật.

mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình giải quyết
Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam là nhà máy sản xuất vải

mành dùng cho sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới. Ngành công nghiệp ô tô và những

khiếu nại khách hàng, sản phẩm không phù hợp, tình hình khắc phục phòng ngừa cũng
như tình hình cải tiến tại nhà máy.

ngành phụ trợ của nó luôn đặt vấn đề an toàn lên hàng đầu nên vấn đề chất lượng cũng

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này giới hạn trong hoạt động quản lý chất

luôn là vấn đề đặt ra trước tiên. Phần lớn khách hàng trong ngành yêu cầu nhà cung cấp

lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 của nhà máy Tire cord công ty TNHH

của mình phải đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO/TS

Hyosung Việt Nam từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (2009) này đến

16949:2009. Việc thực hiện theo tiêu chuẩn này tuy được đặt ra ngay từ ngày đầu

tháng 4 năm 2012.

thành lập với cam kết cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định và được kiểm soát

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

tốt trong một hệ thống quản lý chất lượng và không ngừng đổi mới cải tiến. Tuy nhiên,

Phục vụ cho việc phân tích thực trạng của hệ thống quản lý chất lượng của nhà

hệ thống quản lý chất lượng cũng còn nhiều tồn tại với những điểm không phù hợp

máy cũng như xác định nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa hiệu

cũng như chưa phát huy hiệu quả tốt.

quả, luận văn sử dụng dữ liệu thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, xử

Nhằm tìm hiểu nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của hệ thống quản
lý chất lượng, những điểm chưa phù hợp, chưa phát huy tốt hiệu quả và từ đó đưa ra

lý sản phẩm không phù hợp, hành động khắc phục phòng ngừa, cải tiến cũng như
những báo cáo nội bộ trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012.

những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Ngoài ra, tác giả thực hiện thăm dò ý kiến cán bộ công nhân viên trong nhà máy

ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy, tác giả chọn và thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện

qua phiếu điều tra. Đối tượng được thăm dò là tất cả các trưởng phó phòng và đại diện


3

4

công nhân viên ở tất cả các phòng ban. Số phiếu được gửi đi là 300, số phiếu thu hồi là

CHƯƠNG 1

230, số phiếu hợp lệ là 192. Dữ liệu sơ cấp này được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0.

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

ISO/TS 16949:2009

* Ý nghĩa khoa học:

1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng

+ Bổ sung và làm rõ cho một số lý thuyết thuộc và liên quan hệ thống quản lý chất

1.1.1 Chất lượng

lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.

Trong thời đại hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, vấn đề chất

+ Đóng góp một trường hợp cụ thể về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

lượng càng ngày càng được nhiều quốc gia tổ chức quốc tế quan tâm nhiều hơn.Chất

tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam.

lượng là một khái niệm không xa lạ song nó gây ra nhiều tranh cãi một phần bởi nó bao

* Ý nghĩa thực tiễn:

quát rộng lớn hầu hết các lĩnh vực và nó có tầm quan trọng to lớn trong thế giới ngày

+ Luận văn chỉ rõ thực trạng áp dụng và giải pháp để giải quyết vấn đề thực tiễn còn

nay.

tồn tại cũng như giải pháp giúp phát huy những điểm mạnh hay nói khác đi là góp phần

Khi nhắc đến chất lượng người Việt Nam nghĩ ngay đến tính bền, tốt, khi nhắc

hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà

đến chất lượng sản phẩm thì người Việt Nam nhắc đến tính năng tốt, vật liệu tốt và tính

máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam.

bền, tính hoàn hảo của sản phẩm.
Theo nhiều tác giả thì chất lượng có thể nhìn từ nhiều góc độ khác nhau như:

Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn này là ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và

Quan niệm xuất phát từ sản phẩm “chất lượng là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản

phụ lục, luận văn gồm có 3 chương chính:

phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, những

* Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

thông số này lấy ngay trong sản phẩm đó hoặc giá trị sử dụng của nó”. Quan niệm của

* Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord công ty

các nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm hay dịch

TNHH Hyosung Việt Nam

vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước [1,

* Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS

tr.28].

16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015.

Theo J.M.Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng [10].
Theo cách tiếp cận của Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO), được thể hiện
trong tiêu chuẩn ISO 9000:2005 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng yêu cầu [5].
Từ những định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất
lượng:


5

6

1) Chất lượng lượng phải là một tập hợp các đặc tính của thực thể thể hiện khả năng
thỏa mãn nhu cầu. Nói khác đi, một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu

Theo định nghĩa của ISO 9000:2005: “quản lý chất lượng là các hoạt động có
phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.

chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém dù trình độ công nghệ chế tạo sản phẩm

Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách

có thể tối tân nhất.

chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm

2) Chất lượng phải được gắn với điều kiện cụ thể của nhu cầu, thị trường về các mặt

bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán. Cùng thời điểm cùng sản phẩm với các

Trong đó chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có

điều kiện hoàn toàn giống nhau thì chất lượng chưa chắc như nhau. Như vậy nhắc đến

liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức, dựa trên việc xác

chất lượng sản phẩm, người ta không chỉ nghĩ sản phẩm đó có nhiều tính năng tốt vật

định nhu cầu về chất lượng của mỗi tổ chức, khách hàng và các bên quan tâm khác.

liệu bền, sử dụng lâu dài giá cả phải chăng mà còn là thời gian giao hàng, đúng hẹn,

Mục tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng,

thái độ phục vụ, bảo hành chu đáo…

các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức. Các

3) Đánh giá chất lượng một đối tượng, ta phải xét đến mọi đặc tính của đối tượng liên

mục tiêu chất lượng được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ

quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ khách hàng

chức.

mà còn từ các bên liên quan như yêu cầu luật pháp hay nhu cầu của xã hội.

Còn hoạch định chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy

4) Nhu cầu có thể được công bố dạng tiêu chuẩn hoặc người sử dụng chỉ có thể cảm

định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các

nhận chúng hay có khi chỉ phát hiện trong quá trình sử dụng như cảm quan.

mục tiêu chất lượng.Kiểm soát chất lượng tập trung vào việc triển khai thực hiện các

5) Chất lượng sản phẩm không chỉ là thuộc tính sản phẩm mà còn áp dụng cho một hệ

yêu cầu chất lượng.

thống, hoạt động, quá trình, tổ chức hay con người.
1.1.2 Quản lý chất lượng

Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp
lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.

Quản lý chất lượng là hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng.Muốn giải

Và cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu

quyết tốt về vấn đề chất lượng thì phải có kiến thức và kinh nghiệm đúng đắn về quản

chất lượng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh như hiệu lực, hiệu quả hay xác

lý chất lượng.

định nguồn gốc [5].

Quản lý chất lượng được áp dụng hầu như tất cả các lĩnh vực, không phân biệt

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng

loại hình hay quy mô của tổ chức cũng như có tham gia thị trường toàn cầu hay

Quản lý chất lượng khó đạt được mục tiêu như mong muốn nếu tổ chức không

không.Ngày nay, các công ty muốn thành công trên thương trường đều tìm cách áp

nhận định nó như là một hệthống. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau

dụng những hệ thống quản lý chất lượng phù hợp và có hiệu quả. Điều này cho thấy

hay tương tác [5].

công tác quản lý chất lượng luôn chiếm vị trí quan trọng trong công tác quản trị của các
công ty hay tổ chức.

Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống
quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng [6].


7

8

Hệ thống quản lý chất lượng có mục đích là giúp tổ chức nâng cao sự thỏa mãn

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ

khách hàng.Khách hàng kỳ vọng những sản phẩm có những đặc tính thỏa mãn nhu cầu

chức.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi

và mong đợi của họ. Nhu cầu và mong đợi này gọi chung là yêu cầu khách hàng. Yêu

người tham gia cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

cầu ấy không ngừng thay đổi theo thời gian và có xu hướng ngày càng cao. Do đó, vấn

1.1.4.3 Sự tham gia của mọi người

đề đặt ra cho các tổ chức phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình để thỏa mãn
khách hàng.
Trong quản lý chất lượng, phương pháp hệ thống khuyến khích tổ chức phân
tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình giúp sản phẩm đáp ứng
nhu cầu khách hàng và giữ cho quá trình này trong tầm kiểm soát của tổ chức. Hệ
thống quản lý chất lượng có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng nhằm
nâng cao khả năng thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan khác. Điều này tạo ra sự

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham
gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
1.1.4.4 Cách tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các
hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
1.1.4.5 Cách tiếp cận theo hệ thống
Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ

tin tưởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu

thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

khách hàng một cách ổn định.

1.1.4.6 Cải tiến liên tục

1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng kiểm soát tổ
chức một cách hệ thống và rõ ràng, có thể đạt được thành công nhờ áp dụng và duy trì

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.
1.1.4.7 Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn

hệ thống quản lý chất lượng được thiết kế để cải tiến liên tục kết quả thực hiện trong

có hiệu quả phải được xây dựng trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

khi vẫn lưu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm. Việc quản lý một tổ chức bao

1.1.4.8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng

gồm các quy tắc của quản lý chất lượng trong số các nguyên tắc quản lý khác.

Tám nguyên tắc quản lý chất lượng được nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của hai bên để tạo ra giá trị.

sử dụng nhằm dẫn dắt một tổ chức đạt được kết quả cao hơn [5].

1.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

1.1.4.1 Hướng vào khách hàng

1.2.1 Nội dung các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và
cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
1.1.4.2 Sự lãnh đạo

Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 được xây dựng dựa trên nền tảng các nguyên
tắc quản lý chất lượng nêu trong tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 9004.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 là về các yêu cầu cụ thể đối
với việc áp dụng ISO 9001:2008 tại tổ chức chế tạo ôtô và bộ phận dịch vụ liên quan.
Đây là tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng của


9

10

các tổ chức áp dụng và là cơ sở để các tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp giấy chứng

Mô hình ở hình 1.1 minh họa sự kết nối của quá trình được nêu từ điều 4 đến

nhận. Ngoại trừ các điều khoản như phạm vi áp dụng, các tiêu chuẩn viện dẫn, thuật

điều 8.Mô hình thừa nhận rằng khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc xác

ngữ và định nghĩa thì các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

định các yêu cầu đầu vào. Việc theo dõi sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi có sự đánh giá

ISO/TS 16949:2009 được thể hiện ở những điều khoản sau đây:

thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng. Mô hình này không phản ánh

 Điều 4: Hệ thống quản lý chất lượng

quá trình ở mức chi tiết nhưng bao quát tất cả các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

 Điều 5: Trách nhiệm của lãnh đạo

Yêu cầu chung của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là tổ chức phải xây dựng, lập văn

 Điều 6: Quản lý nguồn lực

bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực

 Điều 7: Tạo sản phẩm

của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này, tổ chức phải:

 Điều 8: Đo lường, phân tích và cải tiến

 Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng

Các yêu cầu từ điều 5 đến điều 8 được minh họa bằng mô hình cách tiếp cận theo quá

chúng trong toàn bộ tổ chức.

trình (hình 1.1).

 Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này.
 Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và

Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng

kiểm soát các quá trình này có hiệu lực.
 Đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác
Trách nhiệm của
lãnh đạo
Khách
hàng

nghiệp và theo dõi các quá trình này.
Khách
hàng

Đo lường,
phân tích
và cải tiến

Quản lý các
nguồn lực

Sự
thỏa
mãn

 Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình này, và
 Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục
các quá trình này.
 Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
 Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến sự phù

Yêu
câù
Đầu vào

Tạo
sản phẩm

Đầu ra

Sản phẩm

hợp của sản phẩm so với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được những quá
trình đó. Cách thức và mức độ kiểm soát cần áp dụng cho những quá trình do nguồn
bên ngoài phải được xác định trong hệ thống quản lý chất lượng.

Hoạt động gia tăng giá trị

 Việc đảm bảo sự kiểm soát đối với các quá trình sử dụng nguồn bên ngoài không

Dòng thông tin

làm miễn, giảm trách nhiệm của tổ chức về đảm bảo sự phù hợp với mọi yêu cầu của

Hình 1.1: Mô hình về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình [1, 8]

khách hàng. Điều này là điều khoản bổ sung thêm so với ISO 9001:2008 (xem phụ lục
1 và phụ lục 2).


11

Về tài liệu, tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng phải

12

1.2.2.1 Phương pháp duy trì năng suất toàn diện (TPM)
Duy trì năng suất toàn diện là chương trình do viện bảo trì nhà máy Nhật Bản

bao gồm các tài liệu:
 Các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

(JIBM) đề xuất và triển khai từ năm 1971. Đến nay TPM là động lực chủ yếu thúc đẩy

 Sổ tay chất lượng

sự gia tăng năng suất và sự thành công của nền công nghiệp công nghiệp Nhật Bản.

 Sơ đồ quá trình, kế hoạch kiểm soát (Control Plan)

Duy trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức thông qua các

 Sáu thủ tục dạng văn bản (thủ tục kiểm soát tài liệu, thủ tục kiểm soát hồ sơ, thủ

nhóm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc [1, 4, 9].

tục đánh giá nội bộ, thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp, thủ tục khắc phục, thủ

Mục tiêu chính của TPM là làm giảm đến mức không có các hỏng hóc của thiết

tục phòng ngừa).

bị và các sản phẩm bị khuyết tật. Áp dụng TPM đem lại nhiều lợi ích, trong đó có thể

 Các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm

kể ra một số lợi ích có thể đo lường được như chi phí bảo trì thiết bị có thể hoạch định

soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức đó.

trước và hoàn toàn kiểm soát được, tăng hiệu suất vận hành thiết bị, giảm chi phí, tăng

 Các hồ sơ theo yêu cầu của tổ chức.

năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng…và rất nhiều các lợi ích tiềm

Hệ thống tài liệu có giá trị là tạo khả năng thông báo các ý định và sự nhất quán

các hành động. Mỗi tổ chức xác định mức độ của hệ thống tài liệu cần thiết và phương

ẩn khác như kỹ năng tay nghề của công nhân vận hành máy được nâng cao, khả năng
linh hoạt của tổ chức, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

tiện thông tin được sử dụng. Điều này phụ thuộc vào các yếu tố như quy mô và loại

Triết lý của TPM là toàn thể nhân viên và công nhân đều tham gia vào quá trình

hình tổ chức, sự phức tạp và tương tác của các quá trình; sự phức tạp của sản phẩm;

quản trị năng suất, nâng cao hiệu suất của thiết bị một cách toàn diện và xây dựng hệ

yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu luật lệ cần thiết tương ứng; năng lực của nhân

thống bảo trì một cách toàn diện. Ý tưởng sau TPM là chuyển nhận thức tôi vận hành

viên đã được chứng minh, và mức độ cần thiết để chứng tỏ việc thực hiện các yêu cầu

máy, người khác sửa máy sang tôi chịu trách nhiệm chính cho máy của tôi [1, tr. 163-

của hệ thống quản lý chất lượng.

164].

1.2.2 Những phương pháp, công cụ cải tiến chất lượng phù hợp với yêu cầu tiêu
chuẩn ISO/TS 16949:2009
Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 đưa ra các yêu cầu cần phải làm gì, không

Từ khái niệm ban đầu TPM như trên, đến nay việc áp dụng TPM có một số cải

biến để nâng cao hàm ý “ duy trì năng suất toàn diện” theo đó một số nội dung của hoạt
động TPM gồm:

hướng dẫn rõ phải làm như thế nào, việc áp dụng công cụ nào để đáp ứng các yêu cầu

+ Bảo dưỡng thường xuyên máy kết hợp với thực hiện hoạt động 5S.

này tùy thuộc vào mỗi tổ chức. Tổ chức có thể xem xét áp dụng công cụ quản lý chất

+ Thay thế định kỳ hoặc đại tu

lượng tùy theo quy mô, cấu trúc tổ chức và những điều kiện cụ thể khác. Sau đây là

+ Không được để máy hư hỏng

những công cụ quản lý chất lượng có liên quan và phần lớn là được yêu cầu bởi tiêu

Hoạt động 5S làNội dung 5S bao gồm:
* SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
* SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy,

chuẩn ISO/TS 16949:2009 hay việc thực hiện nó giúp thỏa mãn yêu cầu của tiêu chuẩn
này mà tổ chức đang áp dụng.


13

dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.
* SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà,
máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ.

* SEIKETSU – SĂN SÓC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc
bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.
* SHITSUKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các
tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc [1].
1.2.2.2 Công cụ phân tích kiểu sai hỏng và tác động (FMEA)
FMEA được lực lượng vũ trang Mỹ chính thức triển khai lần đầu vào cuối
những năm 1940 để xếp loại các sai sót tiềm tàng theo ảnh hưởng của chúng đến sự
thành công của một công trình thiết kế hoặc sự an toàn của nhân viên. Năm 1993 nó trở
thành tiêu chuẩn được yêu cầu áp dụng cho các nhà cung cấp cho các hãng sản xuất ô
tô. FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình
sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ
tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các sai hỏng
trọng yếu, phòng ngừa không cho các khuyết tật xuất hiện cải thiện tính an toàn sản
phẩm [1, tr. 278-279]
1.2.2.3 Công cụ kiểm soát bằng thống kê (SPC)
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các
dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá
trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Sự biến động có thể
phân thành hai loại nguyên nhân là những nguyên nhân gây ra sự biến động ngẫu nhiên
vố có của quá trình, chúng phụ thuộc vào máy móc thiết bị, công nghệ và cách đo và
do những nguyên nhân đặc biệt bất thường gây ra những sự biến động không ngẫu
nhiên. Nguyên nhân này có thể do thiết bi điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có
sai sót, công nhân thao tác không đúng.
 Lợi ích của việc áp dụng SPC:
 Làm căn cứ khoa học để quyết định

14

 Tập hợp số liệu giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.
 Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân chính xác.

 Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.
 Xác định hiệu quả của cải tiến.
 Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống.
 Biểu đồ tiến trình (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các
hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng
chảy của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của
nó.
 Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ liệu
một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công cụ phân tích
dữ liệu khác phát huy hiệu quả.
 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết quả
và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụ hữu hiệu
giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng.
 Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống thấp.
Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu
nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của mỗi cá thể
vào kết quả chung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy.
 Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn đề
nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong đó
các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các
phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hoành
và tần suất biểu thị qua trục tung.
 Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn giá trị
trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra sự bất
thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.


15

16

 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ

 Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện. Là

số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối quan

công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch chiến

hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó.
 Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của

lược cho chất lượng [1, tr. 201-250].
1.2.3 Đánh giá hiệu lực, hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng

thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.

Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng để xem xét mức độ thực

 Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm trù,

hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng.Các kết quả đánh giá được sử dụng

sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để sau

để xác định hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và các cơ hội cải tiến. Đánh giá

này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng.

bên thứ nhất được chính tổ chức hay đại diện của tổ chức tiến hành vì mục đích nội bộ

 Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý

và có thể dùng làm cơ sở cho việc tự công bố của tổ chức về sự phù hợp. Đánh giá bên

kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm làm

thứ hai được thực hiện bởi khách hàng của tổ chức hay đại diện của khách hàng. Còn

sáng tỏ các mối quan hệ.

đánh giá bên thứ 3 được thực hiện bởi các tổ chức độc lập bên ngoài. Những tổ chức

 Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa mục

như vậy, thường được công nhận, sẽ chứng nhận sự phù hợp với các yêu cầu như yêu

tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là công cụ hoạch định hữu ích khi có

cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 [5].

một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng.

Để xác định được mức độ phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS

 Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới. Nó thể hiện

16949:2009 thì cần xác định rõ các chuẩn mực làm căn cứ để đánh giá:

bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận lợi

* Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.

* Các yêu cầu của khách hàng

 Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một biểu

* Các yêu cầu được tuyên bố của chính tổ chức và tính hiệu lực của những tuyên bố

đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa

này

các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết, thường

* Các yêu cầu pháp luật có liên quan

dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là công cụ duy nhất trong

1.2.3.1 Đánh giá nội bộ

bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009, tổ chức phải tiến hành đánh

 Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision Program

giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp

Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc và

với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và với

phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các hoạt động tác

các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ chức thiết lập và có được thực hiện và

nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý

duy trì một cách có hiệu lực.
Quá trình đánh giá nội bộ gồm:


17

18

+ Hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và tầm quan trọng của các

đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc

quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quả của các cuộc đánh giá trước.

phục một cách thích hợp.

Chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá phải được xác định.

Thường thì ban lãnh đạo có thể đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống

+ Lựa chọn chuyên gia đánh giá: các chuyên gia đánh giá phải đảm bảo được tính

quản lý chất lượng qua các bước như sau:

khách quan và công bằng của quá trình đánh giá. Các chuyên gia đánh giá không được

+ Xác định các quá trình chính của hệ thống quản lý chất lượng

đánh giá công việc của mình.

+ Xác định các chỉ tiêu cần để theo dõi và đo lường quá trình

+Tiến hành đánh giá: tiến hành đánh giá theo kế hoạch, thu thập chứng cứ qua quan

+ Xác định chuẩn mực của mỗi quá trình

sát, đặt câu hỏi, kiểm tra hồ sơ, so sánh tiêu chuẩn và thực tế thực hiện.

+ Xác định định kỳ báo cáo, trách nhiệm thống kê số liệu và báo cáo

+ Chuyên gia đánh giá kết luận tính hiệu lực và các điểm cần cải tiến

+ Xem xét kết quả đạt được của mỗi quá trình

+ Sau khi có kết quả đánh giá, lãnh đạo các phòng ban được đánh giá phải đảm bảo

+ Tiến hành khắc phục phòng ngừa và cải tiến quá trình

tiến hành không chậm trễ mọi sự khắc phục cũng như các hành động khắc phục cần

1.2.3.3 Xem xét của lãnh đạo

thiết để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện và nguyên nhân của chúng.

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này nên là một quyết định chiến lược của

+ Kiểm tra xác nhận các hành động được tiến hành và báo cáo kết quả kiểm tra xác

tổ chức và rõ ràng hệ thống quản lý chất lượng ấy phải được lãnh đạo cao nhất xem

nhận.

xét. Yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 chỉ rõ là lãnh đạo cao nhất phải định

 Đánh giá quá trình sản xuất

kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để đảm bảo nó luôn thích hợp, thỏa đáng, và

Điều khoản bổ sung 8.2.2.2 về đánh giá quá trình sản xuất của tiêu chuẩn ISO/TS

có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi

16949:2009 yêu cầu tổ chức phải đánh giá từng quá trình sản xuất để xác định hiệu lực

đối với hệ thống quản lý chất lượng, kể cả các chính sách chất lượng và các mục tiêu

của nó [8].

chất lượng.

 Đánh giá sản phẩm
Tổ chức phải đánh giá các sản phẩm theo tần suất xác định lại những giai đoạn
thích hợp của sản xuất và giao hàng để kiểm tra xác nhận sự phù hợp với tất cả các yêu
cầu quy định, chẳng hạn kích thước, tính năng của sản phẩm, bao gói và ghi nhãn [8].
1.2.3.2 Theo dõi và đo lường các quá trình

Việc theo dõi về các mục tiêu chất lượng, thông báo và đánh giá thường xuyên
về chi phí không chất lượng (COPQ) phải là một phần nội dung của cuộc họp xem xét
của lãnh đạo.
COPQ có thể được chia thành hai nhóm là chi phí sai hỏng bên trong và chi phí
sai hỏng bên ngoài. Chi phí sai hỏng bên trong là chi phí phát sinh nội bộ doanh nghiệp

Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có

như do sản phẩm không phù hợp, phế phẩm, nguyên vật liệu không đạt, chi phí sửa

thể, đo lường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương pháp này phải

chữa, làm lại, chi phí dừng máy do hỏng hóc…Trong khi đó, chi phí sai hỏng bên

chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định. Khi không

ngoài là chi phí phát sinh sau khi đã giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng như
sản phẩm do khách hàng trả về, chi phí hành chính phát sinh khi giải quyết khiếu nại


19

20

khách hàng…Việc kiểm soát để giảm thiểu chi phí không chất lượng là yêu cầu cấp

+ Đảm bảo dữ liệu và thông tin chính xác hơn, quyết định dựa trên dữ liệu thống kê

thiết mà hầu hết các doanh nghiệp đều có thể nhận thức rõ nhằm góp phần tăng sức

góp phần đưa ra những kết luận khách quan, không do cảm tính kinh nghiệm tạo điều

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

kiện giải quyết đúng trọng tâm vấn đề.

1.2.4 Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS

+ Các quy trình giúp tổ chức định rõ vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên. Giúp

16949:2009

hệ thống vận hành tốt hơn, giảm thiểu sự chồng chéo trong giải quyết công việc. Xây

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 góp phần mang

dựng các quy trình có thể giúp tổ chức nhận ra những công đoạn thừa và tinh giản nó

lại những lợi ích to lớn cho tổ chức:

nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức.

+ Giảm chi phí và thời gian nhờ giảm thiểu việc đánh giá nhiều lần của các khách hàng

+ Thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng này giúp nâng cao tinh thần

khác nhau trong chuỗi cung ứng nhờ vào việc đạt chứng nhận này.

và tạo dựng quan hệ tốt với công nhân viên thông qua lễ trao thưởng hàng tháng nằm

+ Có được lợi thế kinh doanh trong quá trình đàm phán hợp đồng.

trong yêu cầu khuyến khích nâng cao tinh thần người lao động mà tiêu chuẩn này yêu

+ Tránh cho tổ chức đánh giá lặp lại khi chứng nhận và đưa ra cách tiếp cận chung đối

cầu (điều 6.2.2.4của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009).

với hệ thống quản lý chất lượng tại các cơ sở chế tạo ô tô và các cơ sở chế tạo phụ tùng

+ Giúp nâng cao chất lượng sản phẩm qua việc phải duy trì nhà xưởng sạch sẽ (điều

ô tô có liên quan.

6.4.2 của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009).

+ Giúp tổ chức cải tiến liên tục, ngăn ngừa sai lỗi, giảm sự khác biệt và lãng phí trong

1.3 Tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS

chuỗi cung ứng.

16949:2009 trên thực tế trên thế giới và tại Việt Nam

+ Khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này, tổ chức phải thực hiện đầy đủ các

1.3.1 Tình hình áp dụng trên thế giới

nguyên tắc hướng vào khách hàng. Tổ chức phải không ngừng thỏa mãn nhu cầu của

Theo điều tra của ISO được ban hành ngày 1 tháng 12 năm 2011, tính đến cuối

khách hàng bằng việc cải tiến liên tục từng bước đạt mức thỏa mãn khách hàng ở mức

năm 2010, có ít nhất 43.946 chứng chỉ ISO/TS 16949:2009 đã được cấp ở 84 quốc gia

cao nhất. Qua đó tạo sự tin cậy, tin tưởng của khách hàng góp phần duy trì và gia tăng

và các nền kinh tế (tăng 7%).

thị phần và doanh thu cho tổ chức.

Ba quốc gia có số chứng chỉ nhiều nhất là Trung Quốc, Hàn Quốc và Hoa Kỳ,

+ Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, gia tăng sự thỏa mãn khách

trong khi đó ba quốc gia có số lượng chứng chỉ tăng cao nhất là Trung Quốc, Ấn Độ và

hàng. Mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và góp phần đáp

Hàn Quốc [11].

ứng nhu cầu ấy tốt hơn.

Theo hiệp hội ô tô quốc tế (IATF), danh sách chính thức công ty cấp chứng

+ Hoạch định và kiểm soát các quá trình thông qua mục tiêu cụ thể và cải tiến liên tục

nhận ISO/TS 16949: 2009 tính đến ngày 14 tháng 10 năm 2011 gồm có 84 tổ chức trên

góp phần nâng cao hiệu quả tránh tình trạng làm việc không hế hoạch, không hệ thống,

toàn thế giới đã ký hợp đồng với hiệp hội. Ba quốc gia có số tổ chức hàng đầu gồm Mỹ

giải quyết tình thế. Việc yêu cầu phải xem xét chi phí không chất lượng cũng góp phần

với 11 tổ chức, Đức với 9 tổ chức và kế đến là Hàn Quốc với 4 tổ chức. Ngoài Hàn

nâng cao hiệu quả thực hiện việc quản lý chất lượng.


21

22

Quốc, châu Á có những đại diện mà ngành ô tô phát triển như Nhật với 2 tổ chức, Ấn
độ và Trung Quốc mỗi nước có 1 tổ chức [12].

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY

Những điều trên cho thấy tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS

TIRE CORD CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM

16949:2009 đang không ngừng gia tăng và trở thành một tiêu chuẩn ngành đang được

2.1 Giới thiệu về nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

áp dụng rộng rãi.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1.3.2 Tình hình áp dụng tại Việt Nam

+ Tên công ty là công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam

Đến nay chưa có thống kê chính thức nào về tình hình áp dụng tiêu chuẩn

+ Tên tiếng anh: Hyosung Vietnam company limitted.

ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam. Song về ISO 9001 thì tại Việt Nam, theo ông Nigle

+ Trụ sở công ty: Đường số 2, khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch, tỉnh

Croft, Chủ tịch tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế, đến đầu năm 2011 đã có 7.300 doanh

Đồng Nai. Tại đây gồm có 3 nhà máy:

nghiệp Việt Nam được chứng nhận ISO 9001 [13]. Về lĩnh vực quản lý hành chính nhà

+ Nhà máy Spandex

nước đến cuối 2010, có 1.453 cơ quan cơ quan hành chính ở Trung ương và địa

+ Nhà máy Tire cord

phương triển khai, được cấp giấy chứng nhận ISO 9001. Thông qua việc xây dựng, áp

+ Nhà máy Steel cord

dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO đã xây dựng được các quy trình giải quyết
công việc một cách khoa học; từng bước cải tiến phương pháp làm việc, tạo điều kiện

Ngoài ra công ty còn có văn phòng đại diện tại toà nhà Hán Nam, Lầu 4, phòng
4B, số 65 Nguyễn Du, phường Bến Nghé,quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.

thuận lợi cho từng cán bộ, công chức, phòng, ban giải quyết công việc thông suốt, kịp

Công ty TNHH Hyosung Việt nam là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc,

thời, hiệu quả [14]. Riêng về việc áp dụng tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam

chuyên sản xuất sợi vải mành (Tire cord) và sợi thun ( Spandex) và sợi thép (Steel

còn khá hạn chế. Phần lớn là các doanh nghiệp nước ngoài như Ford Việt Nam,

cord ). Giấy phép thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai cấp ngày

Hyosung Việt Nam, Bosch Việt Nam…Một số công ty Việt Nam như công ty cao su

22 tháng 05 năm 2007.Công ty đi vào hoạt động từ ngày 3 tháng 11 năm 2007.

Thống nhất, công ty cổ phần pin ắc Miền nam…

Nhà máy Tire cord đi vào hoạt động sản xuất vải mộc PET từ tháng 12 năm
2007. Tháng 2 năm 2008 đi vào vận hành sản xuất sợi. Theo đó, tháng 2 năm 2009
đưa vào hoạt động công đoạn tẩm hóa chất cho sợi bố để hoàn thành thành phẩm ở
công đoạn cuối của nhà máy. Cùng thời điểm này đưa vào sản xuất sợi N-66.
Về sự phát triển liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy với
một số mốc thời gian như sau:
-1.2009: Đạt chứng nhận ISO 9001:2008, và tổ chức triển khai ISO/TS
16949:2009 tại nhà máy Tire cord.
-4.2010: Đạt chứng nhận ‘ISO/TS16949:2009’


23

24

-2.2011:Đạt chứng nhận ‘ISO 14001’

Tổng GĐ
TBP hỗ trợ SX

-8.2011: Khởi động thực hiện TPM mở rộng (Total Productive Management).
Thực hiện chương trình TPM trong toàn nhà máy trên nền tư tưởng ban đầu của
TPM nhưng trên quan điểm mới hơn, mở rộng hơn. Thực hiện chương trình TPM

GĐ Spndex

cho tất cả các hoạt động không chỉ là bảo trì mà còn cả sản xuất, chất lượng đến thu

GĐ Steel cord

GĐTire cord
PGĐ Tire cord

GĐhành chính

TBP xây dựng

mua…Nội dung chủ yếu là hoạt động 5S, bảo trì tự quản và hoạt động cải tiến có
trọng điểm.

TBP bắn sợi

TBP se

TBP dệt

TBP tẩm sợi

TBP chất lượng

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động
Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam chuyên sản xuất và kinh

TBP bảo trì

TBP kỹ thuật

doanh trong lĩnh vực sợi vải mành phục vụ chủ yếu cho sản xuất lốp xe ô tô.

Nhà máy sản xuất hai loại Polymer và N-66. Nhà máy sản xuất đi từ nguyên liệu
đầu vào là hạt Polymer, N-66 đến sản xuất sợi thô, se và dệt.Công đoạn cuối cho ra
thành phẩm là tẩm hóa chất cho ra cuộn vải mành thành phẩm.
Khách hàng chủ yếu của công ty là những công ty sản xuất lốp xe, ngoài ra còn

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hyosung Việt Nam
(Nguồn: Phòng nhân sự [7])
Bộ phận hành chính nhân sự, tổng vụ của nhà máy Tire cord là một mảng trong
bộ phận hành chính nhân sự, tổng vụ dưới sự quản lý chung của giám đốc hành chính.

có khách hàng là nhà sản xuất sợi kỹ thuật như dây an toàn cho xe ô tô, sợi dây dù cao

Nhà máy Tire cord tính đến tháng 4-2012 có 1879 người trong đó nhân viên người

cấp, sợi chịu lực, chịu nhiệt...

nước ngoài là 45 người chiếm 2,39%. Tính đến đầu năm 2011 thì công tác nội địa hóa

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

nhân sự đã thực hiện được bước đi lớn đầu tiên đó là toàn bộ chức danh trưởng phòng

Công ty TNHH Hyosung Việt Nam gồm ba nhà máy như đã trình bày.Tổng

của công ty nói chung, nhà máy nói riêng là do người Việt Nam đảm trách. Từ chức vụ

giám đốc nhà máy là người đại diện pháp luật của công ty.Dưới tổng giám đốc là 4

trên trở đi tức giám đốc bộ phận vẫn do người Hàn Quốc quản lý. Giai đoạn nhà máy

giám đốc trong đó có 3 giám đốc của 3 nhà máy Spandex, Tire cord, Steel cord và một

mới đi vào hoạt động năm 2007 đến 2009 tất cả trưởng ca và quản lý của nhà máy đều

giám đốc hành chính. Giám đốc hành chính quản lý chung về hành chính nhân sự, tổng

được gửi đi Hàn Quốc tại nhà máy Ulsan và Trung Quốc tạ nhà máy Kai-Hưng với thời

vụ, tham gia quản lý cả lĩnh vực liên quan đến nhà máy Tire cord gồm có các bộ phận:

gian đào tạo trung bình là 3 tháng cho mỗi người. Đây cũng là một bước đi đầu tiên

Bộ phận thu mua, bộ phận bán hàng, bộ phận xuất nhập khẩu, bộ phận nhân sự, bộ

trong việc nâng cao trình độ quản lý vận hành cho nhân viên Việt Nam.

phận tổng vụ trực thuộc giám đốc hành chính quản lý chung cho ba nhà máy Tire cord,

Về trình độ công nhân viên trong nhà máy nói chung được đảm bảo tốt, điều này thể

Spandex và Steel cord.

hiện từ ngày đầu tuyển nhân viên công ty đã đến các trường đại học để tuyển những

Nhà máy Tire cord gồm 8 bộ phận như sơ đồ hình 2.1 cùng với những bộ phận thuộc

sinh viên ưu tú nhất như đại học Sư phạm kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh, Đại học

giám đốc hành chính quản lý như vừa nêu.

25

26

công nghiệp hay đại học Đà Lạt để tuyển những nhân viên giỏi tiếng Hàn Quốc. Đội
ngũ nhân sự tại nhà máy có cơ cấu trình độ như sau:
0.27%

Đội ngũ kỹ sư, chuyên viên kỹ thuật có kinh nghiệm từ ngày thành lập công ty,
được đào tạo lại tại nhà máy của tập đoàn tại Ulsan-Hàn Quốc.
Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đang là nhà cung cấp sợi vải

6.65%

mành lốp xe hàng đầu cho những đối tác lớn từ Mỹ như Goodyear, Decatur…
2.1.5 Nhận xét chung về hoạt động của nhà máy Tire cord

35.02%

Hoạt động của nhà máy Tire cord cũng như của công ty có hiệu quả tốt. Điều
này có thể thấy rõ qua tình hình doanh thu tăng nhanh qua các năm và lợi nhuận của
58.06%

nhà máy cũng ở mức khá như bảng 2.2. Năm 2011 lợi nhuận âm là do nhà máy đã đầu
tư một nhà máy sợi kỹ thuật mới nên chi phí tăng cao so với mức tăng doanh thu. Nhà
máy sợi kỹ thuật cần số vốn đầu tư ban đầu lớn và có đặc thù kỹ thuật cao nên cũng đã
được đầu tư bài bản.

Sau đại học

Đại học

Trung cấp-cao đẳng

Cấp 3 trở xuống

Hình 2.2 Cơ cấu trình độ tại nhà máy Tire cord
(Nguồn: Số liệu nhân sự của nhà máy [7])
2.1.4 Tình hình hoạt động của nhà máy thời gian qua
Hiện nay, nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam là một trong
những nhà máy sản xuất sợi vải mành lốp xe hàng đầu thế giới. Với hệ thống máy móc
thiết bị vận hành và kiểm soát phần lớn bằng tự động ở những hạng mục quan trọng và

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận của nhà máy qua các năm (ngàn đô la Mỹ)
Năm

2009

2010

2011

2012 (Kế hoạch)

Doanh thu

106.253

187.429

317.472

422.078

Lợi nhuận

15.071

5.380
-2.367
16.567
(Nguồn: Thống kê từ báo cáo tình hình kinh doanh 2011 [7])

Hoạt động của nhà máy nói chung chịu ảnh hưởng nhiều và rõ rệt từ nền kinh tế

phần lớn nhập khẩu đã và đang giúp nhà máy đảm bảo năng lực sản xuất tốt của mình.

thế giới bởi nó đi liền với sự tăng trưởng của ngành công nghiệp ô tô. Năm 2009 là giai

Sản lượng sản xuất không ngừng tăng qua các năm như trình bày ở bảng 2.1. Theo kế

đoạn chuyển tiếp sau khủng hoảng kinh tế thế giới song kết quả kinh doanh khá tốt.

hoạch dự kiếm sẽ tiếp tục tăng sản lượng, mở rộng sản xuất những năm tiếp theo nếu

Điều thuận lợi mà nhà máy hiện có là nhà cung cấp sợi vải mành lốp xe hàng đầu cho

tình tình kinh tế thế giới có chiều hướng cải thiện tích cực lên.

những công ty sản xuất lốp xe lớn, có uy tín trên thế giới.
Hiện nay, nền kinh tế thế giới cũng chưa thật sự đi qua khủng hoảng, vấn đề nợ

Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất qua các năm
Năm

2009

2010

2011

2012 (Kế hoạch)

Sản lượng (tấn)

42.752

61.863

87.839

113.780

( Nguồn: Thống kê từ bộ phận kỹ thuật [7])

công Châu Âu cũng như một số khủng hoảng khu vực vẫn là trở ngại cho sự phát triển
kinh tế toàn cầu.Trong bối cảnh đó, đầu ra cho sản phẩm cũng gặp khó khăn và đây là
khó khăn chủ yếu trong tình hình hiện tại.

27

28

Trong bối cảnh đó nhà máy đang thực hiện tái cơ cấu, cắt giảm chi phí sản xuất

dựng hệ thống quản lý chất lượng đã được tiến hành và đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO

cũng như thay đổi nguyên vật liệu giá thành thấp hơn như hạt Polymer, dần tẩm sợi và

9001:2008. Dù chưa đạt chứng nhận chứng nhận ISO/TS 16949 song nhà máy đã kết

đã được khách hành xác nhận chấp nhận sản phẩm ở mức giá cạnh tranh.

hợp thực hiện cũng nhờ chuyển giao từ nhà máy Ulsan Hàn Quốc và chính thức đạt

2.2 Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy Tire cord công ty TNHH

chứng nhận tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 vào tháng 4 năm 2010.
Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009, nhà máy đã

Hyosung Việt Nam
Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy Tire cord công ty TNHH

thành lập phòng ban riêng là phòng Cải tiến & quản lý ISO.Điều này càng củng cố

Hyosung Việt Nam được đánh giá qua số liệu nội bộ thông qua các lĩnh vực hoạt động

thêm tầm quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy.

liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. Đồng thời, nó cũng được chỉ rõ thêm thông

2.2.1.2 Các loại trừ

qua dữ liệu sơ cấp được khảo sát trong nội bộ công ty thông qua phiếu khảo sát ở phụ

Nhà máy áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 với việc loại

lục 5. Phiếu khảo sát này được hình thành dựa trên:

trừ việc áp dụng điều khoản 7.3 về thiết kế và phát triển, điều này được tiêu chuẩn này

+ Những nguyên tắc và điều khoản chính yếu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

cho phép và phù hợp với tổ chức. Nhà máy không có quá trình thiết kế và phát triển,

chuẩn ISO/TS 16949:2009.

việc này được hổ trợ chức năng bởi trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) tại Hàn

+ Dựa trên việc phỏng vấn trao đổi với nhóm chuyên gia có ít nhất 1 năm kinh nghiệm

Quốc.

làm chuyên gia đánh giá viên nội bộ và từ chức trưởng phòng trở lên, danh sách được

2.2.1.3 Chính sách chất lượng

trình bày ở phụ lục 6.

Sau khi thống nhất bảng khảo sát, chúng tôi tiến hành kiểm tra thử đến người

Chính sách chất lượng đã được soạn thảo và được duyệt bởi lãnh đạo cao nhất
và được truyền đạt đến mọi công nhân viên trong tổ chức. Nội dung của chính sách

thứ 5 theo phương pháp chọn đối tượng thuận lợi thì đã xác nhận được việc họ hiểu

chất lượng như sau:

đúng bảng câu hỏi. Chúng tôi tiến hành gửi bảng hỏi đến các bộ phận, phòng để ghi

“Chính sách chất lượng của chúng tôi là để đáp ứng sự thỏa mãn tối đa cho các khách

nhận trả lời.Sau khi loại bỏ những bảng trả lời sai. Chúng tôi nhập số liệu và xử lý qua

hàng với những sản phẩm và dịch vụ công nghiệp có chất lượng cao nhất. Nó chính là

phân mềm SPSS 17.0, những kết quả chủ yếu được trình bày ở phụ lục 7 và được dịch,

kim chỉ nam để chúng tôi đáp ứng một cách ổn định và vượt qua những yêu cầu chất

viện dẫn trong bài với ghi chú nguồn là kết quả khảo sát.

lượng như khách hàng đã đưa ra.

2.2.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord

Chúng tôi luôn nhận thức rằng các khách hàng của chúng tôi tin tưởng tất cả những

2.2.1.1 Khái quát

nguyên liệu do chúng tôi cung cấp là một phần có tính quyết định tới chất lượng sản

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô,

phẩm của họ.

với những yêu cầu khắc khe về chất lượng hàng hóa để đảm bảo an toàn, nhà máy luôn

Vì thế, chúng tôi luôn suy nghĩ rằng sự thành công của khách hàng và khả năng

chú trọng đến xây dựng hệ thống quản lý chất lượng từ những ngày đầu thành lập. Từ

để đạt được mục tiêu quản lý của họ thì tùy thuộc vào cam kết cung cấp với giá trị và

những ngày đầu nhà máy đi vào hoạt động tháng 12 năm 2008, công tác xúc tiến xây

chất lượng cao nhất của chúng tôi mọi lúc, mọi nơi”.


29

2.2.1.4 Các quá trình chính của nhà máy Tire cord-công ty TNHH Hyosung Việt

30

23. Quá trình kiểm soát hổ trợ
Các quá trình chính này (mã P0) với mã số cũng như bộ phận đảm trách được

Nam

Nhằm đáp ứng tốt yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 cũng như có cơ

nêu ra ở phụ lục 3.Các quá trình ấy có mối tương tác cũng như trực thuộc nhóm hướng

chế phối hợp hoạt động trong tổ chức, nhà máy xây dựng nên những quá trình chính

tới khách hàng, nhóm hổ trợ hay nhóm quản lý (tham khảo phụ lục 4). Ngoài những

cũng như tương tác giữa chúng. Các quá trình chính gồm:

quá trình chính như trên còn có nhiều quá trình phụ (mã P1) thuộc cấp 2 sau cấp 1 là sổ

1. Quá trình kiểm soát tài liệu

tay chất lượng, tiếp theo sau là tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn thực hành và cấp 4 là

2. Quá trình kiểm soát hồ sơ

tiêu chuẩn làm việc, sổ tay vận hành.

3. Quá trình đánh giá nội bộ

Có thể giới thiệu tóm tắt nội dung một số quá trình tiêu biểu như sau:

4. Quá trình quản lý chính sách
5. Quá trình trao đổi thông tin
6. Quá trình kiểm tra nguyên liệu đầu vào
7. Quá trình kiểm tra sản phẩm
8. Quá trình duyệt sản phẩm
9. Quá trình hành động khắc phục phòng ngừa

10. Quá trình kiểm soát sự thỏa mãn khách hàng
11. Quá trình quản lý nguồn lực
12. Quá trình đào tạo



Quá trình kiểm soát tài liệu, hồ sơ: hai quá trình này chủ yếu nêu ra các nguyên

tắc, quy ước về kiểm soát tài liệu hồ sơ cũng như về thời gian lưu...


Quá trình đánh giá nội bộ: chủ yếu quy định về việc tổ chức công tác đánh giá

nội bộ, gồm cả chu kỳ đánh giá


Quá trình quản lý chính sách: Quy định về cơ chế thực hiện báo cáo mục tiêu

chất lượng, môi trường, chi phí không chất lượng (COPQ)


Quá trình trao đổi thông tin: quy định cơ chế trao đổi thông tin giữa các bộ

phận cũng như cơ chế bảo mật thông tin quan trọng.


Quá trình kiểm tra nguyên liệu đầu vào: quy định quy trình kiểm tra nguyên

13. Quá trình kiểm soát thu mua

liệu đầu vào trong mối tương tác với các bộ phận. Bộ phận kỹ thuật, phòng kho chịu

14. Quá trình kiểm soát nhà cung ứng

trách nhiệm chủ đạo phối hợp với bộ phận nhập khẩu, thu mua và các phòng khác như

15. Quá trình kiểm soát giao hàng

sản xuất để đảm bảo việc kiểm tra sản phẩm trước khi nhập hàng.

16. Quá trình đặt hàng
17. Quá trình phát triển
18. Quá trình chế tạo



Quá trình kiểm tra sản phẩm: quy định cơ chế kiểm tra sản phẩm có bao gồm

quá trình kiểm tra sản phẩm theo kế hoạch.


Quá trình phê duyệt sản phẩm: Quá trình này thể theo yêu cầu của tiêu chuẩn

19. Quá trình kiểm soát sản xuất

ISO/TS 16949:2009. Quy định cơ chế hoạt động của công tác phê duyệt sản phẩm, cơ

20. Quá trình kiểm soát sản phẩm

chế kết hợp để thực hiện

21. Quá trình kiểm soát môi trường
22. Quá trình kiểm soát an toàn



Quá trình kiểm soát nguồn lực và đào tạo là một trong những quá trình quan

trọng. Chủ yếu xác lập cách cách thức quản lý nhân viên, chấm công, xử lý kỷ luật,


31

công tác đào tạo, thực hiện báo cáo đào tạo và mối tương tác thực hiện với các bộ phận
về các lĩnh vực nhân sự và công tác đào tạo.


Quá trình kiểm soát thu mua, kiểm soát nhà cung ứng: Quá trình này tập trung

làm rõ việc kiểm soát quá trình thu mua cũng như lịch và kết quả đánh giá nhà cung

32

Bảng 2.3: Kết quả thăm dò về việc truyền đạt chính sách chất lượng
Trả lời
Trả lời “có” được truyền đạt
Trả lời “không” được truyền đạt
Tổng số người trả lời

ứng cũng như cơ chế phối hợp giữa các bộ phận để hoàn thành thủ tục thu mua nhanh

và hiệu quả.

Số người trả lời
Tỷ lệ (%)
183
95,3
9
4,7
192
(Nguồn: Kết quả thăm dò)

Hàng năm nhà máy đều có xem xét lại chính sách chất lượng đã công bố để đảm

Quá trình kiểm soát sản xuất: quá trình này chỉ rõ tương tác về sản xuất với

bảo tính phù hợp của nó.Đến hiện tại thì chính sách chất lượng vẫn còn phù hợp.Như

những bộ phận liên quan, cơ chế phối hợp hoạt động và một số quy định liên quan đến

vậy có thể nói, việc xây dựng và triển khai thực hiện chính sách chất lượng tương đối

giao nhận hàng giữa khách hàng và nhà cung cấp nội bộ. Tiêu chuẩn ISO/TS

phù hợp với tiêu chuẩn. Tuy vậy, việc truyền đạt và được thấu hiểu trong tổ chức cần

16949:2009 có yêu cầu về việc đánh giá quá trình sản xuất nên quá trình này cũng quy

phải được chú ý hơn nữa, vẫn còn 4,7% công nhân viên chưa được truyền đạt và thấu

định rõ và có cơ chế thực hiện.

hiểu. Hậu quả của việc còn 4,7% nhân viên chưa được truyền đạt và thấu hiểu về chính

2.2.2 Tình hình thực hiện chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

sách chất lượng có thể họ không nắm rõ định hướng của tổ chức và cách ứng xử, hành



Dựa vào chính sách chất lượng đã được ban hành, hàng năm nhà máy đều đưa ra

động của họ về chất lượng sản phẩm có thể lệch lạc và việc góp phần thỏa mãn tối đa

mục tiêu chất lượng để thực hiện theo định hướng chung.

khách hàng khó có thể thực hiện tốt.

2.2.2.1 Chính sách chất lượng

2.2.2.2 Tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng

Chính sách chất lượng của nhà máy như đã nêu ở mục 2.2.1.3, chính sách chất

Hàng năm ban lãnh đạo nhà máy duyệt mục tiêu chất lượng của các bộ phận

lượng như là kim chỉ nam dẫn đường cho tổ chức. Bản chất của chính sách chất lượng

đăng ký thông qua báo cáo tổng hợp của phòng ISO thuộc bộ phận chất lượng. Cuối

là sự cam kết của lãnh đạo cao nhất về việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tiêu

mỗi tháng, theo quy trình hiện hành thì các bộ phận phải báo cáo kết quả để tổng hợp

chuẩn ISO/TS 16949:2009 yêu cầu chính sách chất lượng phải được truyền đạt cho mọi

và báo cáo lãnh đạo.Qua tổng kết tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các năm

người và được mọi người trong tổ chức thấu hiểu. Quả vậy, để cam kết của lãnh đạo

có kết quả như ở bảng 2.4.

được thực hiện thì công nhân viên phải thấu hiểu.Theo đó, qua kết quả thăm dò của

Từ kết quả có được ở bảng 2.4 có thể thấy rõ, năm 2009 mục tiêu chất lượng chỉ

chúng tôi 95,3% công nhân viên đã được truyền đạt chính sách chất lượng, còn 4,7%

đạt 41.6%. Điều này có thể cho thấy rằng hầu hết các bộ phận khi đặt mục tiêu chất

công nhân viên trả lời chưa được truyền đạt (bảng 2.3). Trong quá trình trao đổi trả lời

lượng đã không đánh giá hết tình hình hoặc không có kế hoạch cụ thể để hiện thực hóa

bảng câu hỏi, chúng tôi xác định nhân viên trả lời có được truyền đạt nghĩa là thấu hiểu

mục tiêu.Dẫn đến kết quả đạt được về mục tiêu chất lượng quá thấp. Tuy nhiên cũng

cả nội dung mới được gọi là được truyền đạt.

thấy rằng năm 2010 và 2011 tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng có cải thiện hơn

thông qua chỉ tiêu đạt tăng dần từ 41,6% năm 2009 lên 52,6% năm 2010 và ở mức
83,3% năm 2011.


33

34

Bảng 2.4: Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng năm 2009-2011
Số
thứ
tự

Bộ phận

Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Số
Số
Số Số
Số Số
Số
Số
mục mục mục mục mục mục mục mục
tiêu
tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu
đạt không
đạt không
đạt không

đạt
đạt
đạt
16
6
10
16
8
8
16
14
2
6
1
5
6
2
4
6
4
2
6
1
5
6
2
4
6
5
1

4
1
3
8
4
4
8
6
2
10
8
2
10
8
2
12
11
1
7
3
4
4
3
1
4
3
1
5
1
4

5
2
3
5
3
2
7
2
5
7
3
4
7
6
1
2
0
2
2
1
1
2
2
0
5
3
2
5
2
3

5
4
1
9
6
3
9
6
3
9
9
0
77
32
45
78
41
37
80
67
13
100 41,6 58,4 100 52,6 47,4 100 83,8 16,2
(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])

Bảng 2.5 Bảng đánh giá hiệu lực của quy trình năm 2009-2011

Số
mục
tiêu

1 Sản xuất sợi
2 Se
3 Dệt
4 Tẩm sợi
5 Chất lượng
6 Kỹ thuật
7 Thu mua
8 Bảo trì
9 Nhân sự
10 Xuất nhập khẩu
11 Hỗ trợ sản xuất
Tổng cộng
Tổng cộng (%)

2.2.3 Hiệu lực và hiệu quả của các quá trình

Bộ phận

Kết quả năm 2009

Kết quả năm 2010

Kết quả năm 2011

Số

Số

Số

Số

Số

Số

điểm

nhắc

điểm

nhắc

điểm

nhắc

không

nhỡ

không

nhỡ

không

nhỡ

phù

phù

phù

hợp

hợp

hợp

Sản xuất sợi

3

4

6

7

4

8

Se

2

5

6

5

2

5

Dệt

3

1

0

4

2

4

Tẩm sợi

2

4

1

3

2

9

Chất lượng

2

1

1

2

11

15

Kỹ thuật

3

1

4

1

3

3

Thu mua

2

4

0

3

1

3

Bảo trì

2

6

1

2

4

4
3

Nhân sự

3

1

0

3

1

Nhà máy tổ chức hai đợt đánh giá nội bộ một năm để kiểm tra xem xét hiệu lực

Xuất nhập khẩu

2

5

3

0

1

7

hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng cũng như xem xét sự phù hợp so với thực tế

Hỗ trợ sản xuất

1

2

0

3

1

12

Tổng

25

34

22

33

32

73

áp dụng và phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.Bộ phận nào lơ là
trong việc thực hiện các quy trình, quy định hay làm đối phó sẽ bị nhận những điểm
không phù hợp.Kết quả đánh giá nội bộ hàng năm được trình bày trong bảng 2.5.
So sánh số liệu bảng 2.5 ta có thể thấy so với năm 2009 thì năm 2010 số điểm
không phù hợp giảm 12% (giảm 3), năm 2011 tăng 45,5% (tăng 10). Các lỗi chủ yếu là
không thực hiện đúng tiêu chuẩn, quy trình đưa ra, hay nói khác đi tính hiệu lực chưa
được đảm bảo.

(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])
Phần lớn lỗi này tập trung vào những quy trình đã được ban hành nhưng khó áp
dụng trong thực tế tại nhà máy. Nguyên nhân gốc rễ của việc này là ban đầu khi ban
hành những tiêu chuẩn quy trình liên quan đến bộ phận khác nhưng bộ phận chủ quản
chưa tham khảo ý kiến, chưa đánh giá hết tình hình và hơi duy ý chí trong việc định ra
quy trình nên khả năng thực hiện và duy trì khá hạn chế. Bên cạnh đó, nhóm phụ trách
ISO của bộ phận chất lượng chưa thực sự đóng vai trò cầu nối và chưa thẩm định, xem
xét trước khi xác nhận và cho đăng ký ISO để ban hành.


35

36

Một lỗi quan trọng phổ biến là việc kiểm soát chi phí không chất lượng (COPQ)

nhỏ…Chúng tôi có khảo sát khách hàng sau khi nhận được phản hồi về khiếu nại

chưa được thực chú trọng hiện tốt. Cụ thể là có tới 3 điểm không phù hợp của năm

khách hàng thì 10/13 khách hàng mới hài lòng về hành động xử lý của công ty.

2011 về COPQ tại 3 bộ phận là Chất lượng, bộ phận tẩm sợi và bộ phận Dệt với những

2.2.5 Tình hình sản phẩm không phù hợp

lỗi như không tuân thủ quy trình, báo cáo COPQ sai, không đạt không có hành động

Nâng cao, đảm bảo chất lượng sản phẩm là nhiệm vụ hàng đầu hiện tại cũng
như trong những năm tiếp theo của nhà máy.

cải tiến.
Ngoài ra, lỗi quan trọng khác về việc không cập nhật FMEA cũng như kế hoạch
kiểm soát là lỗi phổ biến trong những điểm không phù hợp được phát hiện. Tỉ lệ 3 trên

Sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất của nhà máy được trong các năm từ
2009 đến 2011 được thể hiện trong biểu đồ hình 2.2.

4 bộ phận vi phạm bị nhắc nhỡ và bị viết phiếu không phù hợp là điều đáng báo động.
2.2.4 Tình hình giải quyết khiếu nại khách hàng, thăm dò sự thỏa mãn khách
hàng
Số khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ nhà máy cung cấp
cho ta một trong những chỉ tiêu cho thấy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
Trong năm 2009, số khiếu nại khách hàng được ghi nhận chính thức bằng văn
bảng là 18 lần, năm 2010 là 31 lần và trong năm 2011 là 54 lần (bảng 2.6). Đánh giá số

Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp (%)
8.50

7.87

6.50
4.50
2.50

4.24
2.99
2009

2010

2011

khiếu nại khách hàng phải được xem xét đi đôi với sản lượng và quy mô nhà máy
(bảng 2.1).Mặc dù nhận thấy sản lượng nhà máy tăng qua các năm 2009-2011 và số

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp của nhà máy 2009-2011

khiếu nại khách hàng cũng tăng song phải nhìn nhận khách quan rằng số khiếu nại

(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])

khách hàng liên tục tăng qua các năm.Điều này trái với chính sách chất lượng cũng như

Biểu đồ 2.2 cho thấy tỷ lệ sản phẩm không phù hợp ở mức cao và chưa có dấu hiệu

mục tiêu chất lượng không có khiếu nại khách hàng. Từ đây cho thấy thực trạng về

giảm. Tổng kết năm 2011, tỷ lệ sản phẩm không phù hợp là 4,24%. Thực tiễn tại nhà

phàn nàn khách hàng đặt ra cấp bách hơn cả.

máy kiểm soát sản phẩm không phù hợp như sau: Sản phẩm không phù hợp gồm

Bảng 2.6 Số lượng khiếu nại khách hàng năm 2009-2011
Năm

2009

2010

2011

2012 (Kế hoạch)

Số khiếu nại

18

31

54

25

(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])
Các khiếu nại khách hàng chủ yếu tập trung vào những bộ phận sản xuất cuối
cùng như Dệt và Tẩm sợi.Khiếu nại về lỗi quản lý (nhầm nhãn, bỏ nhầm vật dụng vào
sản phẩm…) chiếm tới 83%. Lỗi kỹ thuật chiếm 17% như sợi se không đạt, sợi vón cục

không phù hợp về tính chất sản phẩm và không phù hợp và tiêu chuẩn ngoại quan sợi.
Trong đó không phù hợp về tính chất sản phẩm do bộ phận Chất lượng quản lý, trong
khi đó không phù hợp về tiêu chuẩn ngoại quan do bộ phận sản xuất chủ quản quản lý.
Việc sản phẩm không phù hợp về ngoại quan do bộ phận sản xuất quản lý điều này gây
ra những trở ngại không nhỏ do tính thiếu khách quan và khả năng xác nhận “đạt” để
bảo vệ bộ phận là việc rất thường xảy ra. Bên cạnh đó, những sản phẩm không phù hợp


37

38

do bộ phận Chất lượng phát hiện là không nhiều so với thực tế. Những điều này cho

Hành động khắc phục phòng ngừa những năm qua chủ yếu là đưa ra biện pháp

thấy tỷ lệ sản phẩm không phù hợp thực tế còn cao hơn nhiều.

xử lý cho hiện tượng không phù hợp đã xảy ra chứ chưa tập trung vào loại bỏ nguyên

2.2.6 Tình hình khắc phục phòng ngừa

nhân chủ yếu để ngăn ngừa tái diễn. Điều này càng đươc cũng cố khi đánh giá giám sát

Hành động khắc phục phòng ngừa có bản chất là tìm ra nguyên nhân gốc rễ của

hệ thống tháng 3 năm 2012, tổ chức chứng nhận có ban hành điểm không phù hợp về

sự không phù hợp đã xảy ra hoặc tìm ra nguyên tiềm ẩn sẽ gây ra sự không phù hợp

tính hiệu lực hiệu quả kém của hành động khắc phục phòng ngừa, chưa giải quyết dứt

nhằm đưa ra các hành động khắc phục phòng ngừa để tránh tái diễn. Hành động khắc

điểm từ nguyên nhân gốc rễ của sự không phù hợp.

phục phòng ngừ giúp tổ chức nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm dịch

Cũng theo kết quả khảo sát ở bảng 2.7, có 32,8% số người trả lời cho rằng khi

vụ và trọng hơn là không để tái diễn sự khiếu nại của khách hàng thêm một lần nào

có sự không phù hợp xảy ra thì phiếu khắc phục phòng ngừa không được ban hành và

nữa.

khắc phục phòng ngừa nghiêm túc. Điều này cũng được thấy rõ hơn khi phần lớn số
Ngoài những điểm không phù hợp được phát hiện thông qua các cuộc đánh giá

người trả lời cho rằng họ biết đến hành động khắc phục phòng ngừa qua bảng thông

nội bộ, những điểm không phù hợp xảy ra đã được tiến hành khắc phục phòng ngừa

báo (53,1%), còn lại 21,4% số người cho rằng họ được biết nhờ quản lý trực tiếp

qua các năm 2009-2011 được thể hiện trong biểu đồ 2.3.

truyền đạt, nhắc nhỡ, 19,3% cho rằng họ được biết thông qua nhân viên phụ trách ISO

Số phiếu khắc phục phòng ngừa của nhà máy nhìn chung có xu hướng tăng và

của bộ phận còn 6,3% cho rằng họ được biết thông qua các kênh thông tin khác. Những

năm 2011 tăng ở mức rất cao tăng 44,4% so với năm 2010. Số phiếu khắc phục phòng

kết quả này được trình bảy ở bảng 2.8.

ngừa này bao gồm cả số phiếu khắc phục phòng ngừa được ban hành trong quá trình

Bảng 2.7 Kết quả thăm dò việc ban hành, tiến hành khắc phục phòng ngừa nghiêm túc

đánh giá sản xuất cũng như đánh giá sản phẩm được tiến hành bởi bộ phận chất lượng.
Số phiếu khắc phục phòng ngừa

Số phiếu khắc phục phòng ngừa

40

Trả lời

Số người trả lời

Trả lời “có”

129

Trả lời “không”

63

Tỷ lệ (%)
67,2
32,8
(Nguồn: Kết quả thăm dò)

39

Bảng 2.8Hành động khắc phục phòng ngừa được biết từ

30

Số người trả lời

Tỷ lệ (%)

Từ nhân viên phụ trách ISO bộ phận

37

19,3%

Từ cấp trên phổ biến

41

21,4%

Đọc từ bảng thông báo

102

53,1%

Khác

12

Trả lời
27
25

20
2009

2010

2011

Biểu đồ 2.3: Số phiếu khắc phục phòng ngừa được ban hành qua các năm
(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])

6,3%
(Nguồn: Kết quả thăm dò)


39

40

Thời gian mấy năm qua việc truyền đạt về ý nghĩa của hành động khắc phục
phòng ngừa chưa đầy đủ dẫn đến nhiều người còn hiểu sai. Nhiều người cho rằng khi

phòng chất lượng tổ chức tìm nguyên nhân của sự không phù hợp và cùng với bộ phận
chủ quản tiến hành khắc phục cải tiến.

có sự không phù hợp chỉ cần nhắc nhỡ nhau để khắc phục không cần ban hành phiếu

Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả đánh giá hệ thống quản lý chất lượng

khắc phục phòng ngừa. Hệ quả là sự không phù hợp không được giải quyết dứt điểm

Năm
2009
2010
2011
2012
Kết Số Số
Số
Số
Số
Số
Số
Số
Số Số
Số
Số
quả lần lượng lượng lần lượng lượng lần lượng lượng lần lượng lượng
đánh đánh điểm nhắc đánh điểm nhắc đánh điểm nhắc đánh điểm nhắc
giá

giá không nhỡ giá không nhỡ giá không nhỡ giá không nhỡ
phù
phù
phù
phù
hợp
hợp
hợp
hợp
Nội
2
25
34
2
22
33
2
32
73 chưa
bộ
Tổ
chức
2
6
27
2
5
31
2
7

65
1
3
22
chứng
nhận
(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])

dẫn đến tái diễn nhiều lần. Qua kết quả khảo sát bảng câu hỏi có đến 26% số người cho
rằng không cần ban hành phiếu khắc phục phòng ngừa mà chỉ cần nhắc nhỡ thực
hiệnnhư kết quả trình bày ở bảng 2.9.
Bảng 2.9Kết quả thăm dò quan điểm về việc ban hành phiếu khắc phục phòng ngừa
Trả lời
Không cần ban hành, chỉ cần nhắc nhỡ điện thoại,
email
Cần ban hành để tìm nguyên nhân, khắc phục
phòng ngừa
Ý kiến khác

Số người trả lời
50

Tỷ lệ (%)
26,0

132

68,8

10

5,2

(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])
Việc thực hiện khắc phục phòng ngừa liên quan trực tiếp đến công nhân viên
chuyên trách thì họ cần phải được thấu hiểu sự không phù hợp, họ cần nắm bắt hành
động khắc phục phòng ngừa rõ ràng để ngăn ngừa tái diễn. Vậy nên việc chỉ thông báo
sơ sài trên những bảng thông tin cho thấy việc thực hiện chưa thật sự quyết liệt từ các
cấp chức năng về việc khắc phục phòng ngừa sự không phù hợp được phát hiện.Điều
này cũng tạo nên tiền lệ xấu trong việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng.
2.2.7 Tình hình đánh giá, kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng
Đánh giá nội bộ được tổ chức một năm 2 lần, đánh giá các bộ phận trong hệ
thống nhà máy Tire cord. Đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy được hiểu là bao gồm đánh giá nội bộ, đánh giá quá
trình sản xuất và đánh giá sản phẩm theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.
Đánh giá bên tổ chức chứng nhận cũng được tiến hành 2 lần trên năm. Kết quả đánh
giá kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng được tổng kết ở bảng 2.10. Những điểm
không phù cũng như những nhắc nhở được phát hiện trong các lần đánh giá đều được

Việc đánh giá nội bộ hiện tại còn tồn tại những bất cập như việc đánh giá dồn
dập toàn nhà máy trong vòng 2-3 ngày và làm cho việc điều động người đón tiếp đoàn
đánh giá không làm công tác chuyên môn ISO nên dẫn đến những khó khăn trong việc
trả lời và làm rõ những yêu cầu của tiêu chuẩn và việc thực hiện.
2.2.8 Tình hình cải tiến
Hoạt động cải tiến hiện tại tại nhà máy về hệ thống quản lý chất lượng gồm có
hai phương thức là thông qua họp thư góp ý được đặt tại nhà ăn, tại các bộ phận và một
số vị trí thuận tiện trong nhà máy như nhà hút thuốc, căn tin…nơi có nhiều người qua
lại. Họp thư góp ý này chấp nhận chung cho mọi lĩnh vực và chấp nhận thư nặc danh.
Việc cải tiến về quản lý chất lượng có thể được thực hiện thông qua kênh này. Phương
thức thứ 2 gọi là “đề án” tức là một cải tiến của bất kỳ cá nhân nào là một hoạt động

trực thuộc chương trình TPM. Chỉ cần viết theo mẫu và nộp lên trưởng phòng xét
duyệt và mức tiền thưởng tùy vào mức độ đóng góp của cải tiến ấy. Cải tiến từ những
điều đơn giản như những điểm nào bất cập trên phiếu kiểm tra sản phẩm đến những cải


41

42

tiến quy trình làm việc, cải tiến phù hợp những phương pháp làm việc hay đến việc loại

tốt”. Chúng ta có thể nhìn nhận rằng thực trạng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng có

bỏ những bất cập gây khó khăn cho công việc. Hàng năm công ty thống kê và trao giải

nhiều hoạt động song hoạt động TPM có vai trò lớn và được đánh giá cao. Những

cho những cá nhân đóng góp nhiều đề án nhất với giải “vua đề án” với mức thưởng cao

chườn trình lớn của cải tiến như là thực hiện hoạt động 5S góp phần to lớn vào chỉnh

cũng như các chế độ khác kèm theo.

đốn nhà xưởng, giảm thiểu phần nào sản phẩm không phù hợp do đặc thù sản xuất sợi

Kết quả khảo sát về tình hình cải tiến được trình bày ở bảng 2.11 và bảng 2.12

nên vệ sinh kém sợi tạp sẽ làm hỏng sản phẩm. Việc triển khai mỗi người làm một bài

Bảng 2.11Mức độ quan tâm, thúc đẩy về công tác cải tiến

Số người trả lời
9
14
43
89
37
192

Trả lời “rất kém”
Trả lời “kém”
Trả lời “trung bình”
Trả lời “tốt”
Trả lời “rất tốt”
Tổng số người thăm dò

Tỉ lệ (%)
4,7
7,3
22,4
46,4
19,3
100
(Nguồn: Kết quả thăm dò)

học có trọng điểm (one point lesson) để dự thi sau khi tự mình triển khai một cải
tiến/trải nghiệm hay và đào tạo trao đổi với đồng nghiệp. Những cải tiến những đổi
mới có sự đóng góp của tất cả mọi người tạo bầu không khí làm việc hăng say trong
nhà máy.
2.3Đánh giá chunghệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Sau ba năm đi vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Từ kết quả bảng 2.11 chúng ta có thể nhìn nhận rõ thực trạng cải tiến hệ thống

ISO/TS 16949:2009, công ty TNHH Hyosung Việt Nam đã đạt được những kết quả

quản lý chất lượng trong nhà máy là tốt. Điều này được minh chứng qua 46,4% số trả

nhất định: Vai trò trách nhiệm giữa các bộ phận được phân chia rõ ràng hơn, phân

lời cho rằng công tác cải tiến được quan tâm và thúc đẩy tốt, 19,3 % cho rằng rất tốt và

quyền quản lý được văn bản hóa chặc chẽ hơn, năng lực sản xuất và đảm bảo chất

22,4 % cho là mức trung bình.

lượng sản phẩm được kiểm soát tốt hơn, thông tin trong hệ thống được ghi nhận và

Bảng 2.12 Vai trò hoạt động TPM trong hoạt động cải tiến hệ thống quản lý chất lượng

thống kê hóa thành dữ liệu phân tích tốt hơn, ban giám đốc tập trung tốt hơn vào

Số người trả lời

Tỉ lệ (%)

Trả lời “rất kém”

4

2,1

Cũng qua thời gian áp dụng vừa qua, nhà máy cũng nhận thấy hệ thống quản

Trả lời “kém”

9

4,7

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 đang được vận hành còn nhiều

Trả lời “trung bình”

35

18,2

tồn tại yếu kém, còn nhiều điểm cần phải cải thiện hơn.

Trả lời “tốt”

102

53,1

Qua phân tích dữ liệu từ thực tế kết quả hoạt động tại nhà máy và qua thăm dò ý

Trả lời “rất tốt”

42

24,9

kiến công nhân viên, sự vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS

Tổng số người thăm dò

192

100

16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam, chúng tôi có thể

(Nguồn: Kết quả thăm dò)

đánh giá những thuận lợi, khó khăn cũng như những điểm mạnh, điểm yếu như sau.

kiểm soát mang tính hệ thống…

Kết quả khảo sát bảng 2.12 chỉ ra rằng có 53,1% nhân viên đánh giá “tốt” vai trò của

2.3.1 Những thuận lợi và khó khăn

hoạt động TPM trong việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. 24,9% cho rằng “rất

2.3.1.1 Những thuận lợi


43

Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire
cord có thể được đánh giá chung những thuận lợi như sau:

44

Hoạt động TPM mở rộng theo quan điểm mới tức không gói gọn trong hoạt
động bảo trì như ban đầu nó ra đời, mà mở rộng hoạt động tất cả mọi thành viên, mọi

Hệ thống quản lý ISO/TS 16949:2009 được đưa vào áp dụng, vận hành sau khi

bộ phận đều tham gia để duy trì năng suất làm việc cao nhất. Ban tư vấn TPM là các

nhà máy đã áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001 nên đội ngũ công nhân viên trong nhà

chuyên gia từ Hàn Quốc với 25 năm làm tư vấn TPM đang trực tiếp tư vấn chỉ đạo

máy có rất nhiều kinh nghiệm về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài ra,

chương trình TPM trong nhà máy. Hoạt động này dưới sự chỉ đạo của tổng giám đốc

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là mô hình mở rộng

công ty nên được thúc đẩy tốt. Hoạt động này đáp ứng rất tốt yêu cầu của tiêu chuẩn

của ISO 9001: 2008 để phù hợp với chuyên ngành ô tô nên khi áp dụng ISO/TS

ISO/TS 16949:2009 và được bên đánh giá chứng nhận đánh giá cao. Đây là một thuận

16949:2009 chỉ cần xem xét bổ sung những yêu cầu mà hệ thống ISO/TS 16949:2009

lợi lớn cho hệ thống quản lý chất lượng hiện nay.

nêu ra ngoài yêu cầu của ISO 9001: 2008. Điều này cũng là một thuận lợi lớn cho nhà

Việc hoạch định chất lượng sản phẩm nâng cao (APQP), quá trình phê chuẩn

máy khi áp dụng cũng như vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

chi tiết (PPAP) được thực hiện dưới sự tham vấn của bộ phận chất lượng của nhà máy

ISO/TS 16949:2009.

Ulsan Hàn Quốc, một nhà máy ra đời đầu tiên của tập đoàn cũng đảm bảo sự tin tưởng

Nhà máy kế thừa thành quả 44 năm kinh nghiệm từ công ty mẹ nên những kinh
nghiệm quản lý, kinh nghiệm về hoạch định và duy trì hệ thống quản lý chất lượng
được áp dụng và điều chỉnh phù hợp với thực tế tại nhà máy nên cũng khá thuận lợi.

cao nhất từ khách hàng. Đảm bảo thỏa mãn tối đa sự tuân thủ tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009.
Ngoài ra, việc duy trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Nhà máy không ngừng mở rộng, phát triển và theo đó hầu hết các hoạt động

ISO/TS 16949:2009 là yêu cầu mang tính bắt buộc trong ngành và nhất là doanh

trong nhà máy nói chung, hoạt động xây dựng và phát triển hệ thống quản lý chất

nghiệp tham gia vào sân chơi toàn cầu và đây cũng là xu hướng của thế giới, cũng như

lượng nói riêng luôn được lãnh đạo cao nhất quan tâm thúc đẩy hoàn thiện. Điều này

việc đạt chứng nhận theo tiêu chuẩn này giúp ích rất nhiều cho nhà máy trong việc

rất thuận lợi trong việc duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chiếm lĩnh thị trường cũng như thuận lợi lớn để có thể thắng trong những cuộc đấu

chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy.

thầu. Đây cũng là một thuận lợi của nhà máy khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được thấu hiểu và được phần lớn
công nhân viên định hướng công việc của mình theo chính sách mục tiêu đó.

theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.
2.3.1.2 Những khó khăn

Hoạt động cải tiến trong nhà máy đã đang và sẽ được thúc đẩy hơn nữa, điều này tạo

Phần lớn những hồ sơ tài liệu, tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ban

bầu không khí hăng hái trong công việc, hăng say lao động và cải tiến để thách thức

đầu đều dịch từ tiếng Hàn Quốc nên việc dịch thuật gặp không ít khó khăn nhất là lĩnh

chính mình. Những cải tiến đề xuất được lãnh đạo cao nhất khen thưởng hàng tháng

vực chuyên ngành ô tô. Điều này dẫn đến những khác biệt và sai sót nhất định gây khó

toàn nhà máy.Điều này tạo ra hiệu ứng thật sự tích cực trong hoạt động cải tiến toàn

khăn cho việc áp dụng, cũng như đánh giá.

nhà máy.

Hiện tại, công tác nội địa hóa chưa hoàn thành, cụ thể là cấp trưởng phòng trở
xuống là người Việt Nam phụ trách và cấp giám đốc bộ phận trở lên do người Hàn nắm


45

46

giữ. Cùng với đó là đội ngũ chuyên gia giám sát đông đảo người Hàn điều này cũng

+ Tình hình giải quyết khiếu nại khách hàng được đặt biệt quan tâm, giám đốc sản xuất

gây khó khăn không nhỏ bởi thực tế làm việc vận hành là của người Việt Nam. Trong

của tập đoàn trực tiếp đào tạo về vấn đề chất lượng, về giải quyết khiếu nại khách

khi phần nhiều giám đốc bộ phận thì làm việc theo ý chí chủ quan, áp đặt bởi chưa nắm

hàng. Vấn đề chất lượng của nhà máy được đánh giá như vấn đề sức khỏe của bản

tình hình thực tiễn dẫn đến việc đạt mục tiêu chung về quản lý chất lượng khó khăn.

thân.

2.3.2Những điểm mạnh và điểm yếu

+ Tình hình cải tiến được tiến hành đồng bộ và có sự thống nhất cao từ toàn thể công

2.3.2.1 Những điểm mạnh

nhân viên.

Nhìn chung trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

+ Chương trình TPM được thực hiện với sự đồng thuận và đánh giá cao từ toàn thể

ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy, những điểm mạnh có thể kể đến là:

nhân viên, có tác dụng to lớn trong hoạt động sản xuất và cải tiến.

+ Chính sách chất lượng được chú trọng và truyền đạt khá đầy đủ đến công nhân viên

2.3.2.2 Những điểm yếu

làm việc trong nhà máy.

+ Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng chưa được tất cả công nhân viên trong

+ Các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng đã được hoạch định và theo đó vai trò,

nhà máy thấu hiểu (4,7%) điều này cũng là một yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS

phạm quy trách nhiệm, mối tương quan công việc đã được định rõ. Các bộ phận làm

16949:2009 mà nhà máy còn chưa thực hiện tốt.

việc theo quy trình, quy định được ban hành theo hệ thống quản lý chất lượng. Điều

+ Số mục tiêu chất lượng hàng năm không đạt ở mức khá cao, năm 2011 là 16,2%.

này giúp công việc được phối hợp giải quyết có hệ thống, tránh chồng chéo và trùng

Điều này cho thấy sự cần thiết phải nhìn nhận lại việc đăng ký những mục tiêu chất

lắp về nội dung làm việc. Hơn nữa, chế độ báo cáo theo quy trình giúp báo cáo được

lượng cũng như những biện pháp để thực hiện mục tiêu chất lượng.Hay nói cách khác,

thống nhất cho toàn nhà máy và giúp cho lãnh đạo có cơ sở dữ liệu nhanh chóng và

các mục tiêu chất lượng của các bộ phận chưa đạt như mong muốn và chưa có những

chuẩn xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tốt.

đối sách để đạt mục tiêu.

+ Mục tiêu chất lượng được đăng ký hàng năm và được báo cáo kết quả hàng tháng về

+ Số điểm không phù hợp được tìm thấy ở mức cao qua các năm, điều này đồng nghĩa

bộ phận chất lượng, phòng ISO tổng hợp báo cáo. Điều này được thực hiện tốt, góp

với việc tự chủ xem xét lại việc thực hiện để phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng,

phần không nhỏ trong việc cải thiện kết quả hoạt động, giúp lãnh đạo cấp cao nắm bắt

quá trình ở các bộ phận là chưa tốt, chưa chủ động.

và hối thúc các bộ phận nâng cao kết quả hơn nữa. 83,8% số chỉ tiêu đạt được trong

+ Tình hình giải quyết khiếu nại khách hàng có dấu hiệu xấu đi những năm gần đây, dù

năm 2011 của nhà máy là kết quả đáng khích lệ.

vì lý do gì thì đây là một thách thức để tối thiểu hóa khiếu nại, phàn nàn khách hàng.

+ Đánh giá hiệu lực quá trình được các chuyên gia đánh giá nội bộ làm hết mình trên

+ Sản phẩm không phù hợp còn ở mức cao. Điểm yếu về tỷ lệ sản phẩm không phù

tinh thần xây dựng để hệ thống quản lý chất lượng trong toàn nhà máy được tốt hơn.

hợp này chưa được cải thiện hai năm nay, đây cũng là thách thức của hệ thống quản lý

Điều này được cả bên đánh giá chứng nhận đánh giá cao về công tác đánh giá nội bộ

chất lượng.

trong nhà máy. Năm 2011 số điểm không phù hợp tăng 45,5% so với năm 2010.

+ Tình hình khắc phục phòng ngừa đang tồn tại những yếu kém nhất định, 26% số
người cho rằng chỉ cần điện thoại, nhắc nhỡ chứ không cần ban hành phiếu yêu cầu

47

48

khắc phục phòng ngừa. Hoạt động khắc phục phòng ngừa còn mang tính đối phó, chưa

phòng là người Việt Nam. Tuy vậy một số trưởng phòng chưa thật sự quan tâm nhiều

thật sự đưa ra các biện pháp khắc phục, ngăn ngừa tái diễn.

đến hệ thống quản lý ISO/TS 16949:2009 còn những hạn chế nhất định.

+ Yếu kém trong việc sử dụng công cụ FMEA.

+ Phòng ISO thuộc bộ phận chất lượng chưa thúc đẩy tốt và chưa “xử lý” những bộ

2.3.3 Những điểm đã và chưa thực hiên tốt của hệ thống quản lý chất lượng

phận tắc trách trong việc tuân thủ quy trình dẫn đến nhiều điểm không phù hợp được

2.3.3.1 Xây dựng mục tiêu chất lượng chưa hợp lý, tính hiệu lực thấp

phát hiện qua những lần đánh giá.

Các mục tiêu chất lượng quan trọng chưa đạt được kết quả như mong muốn, tỷ

2.3.3.3 Hoạt động đào tạo chưa được thực hiện tốt

lệ đạt mục tiêu chất lượng thấp do những nguyên nhân chính sau:

Từ những kết quả khảo sát còn một số nhân viên chưa được biết, chưa thấu hiểu

+ Chưa xác định được phương pháp xây dựng mục tiêu chất lượng rõ ràng, các mục

về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của công ty cũng như việc chưa hiểu

tiêu chủ yếu do các bộ phận đăng ký một cách cảm tính, chưa đánh giá cũng như phân

tầm quan trọng của công tác khắc phục phòng ngừa điều này phần nào cho thấy công

tích kết quả quá khứ cũng như tình hình hiện tại và tương lai gần. Hoạt động dự báo

tác đào tạo chưa được thực hiện tốt tại nhà máy. Nguyên nhân sâu xa của sự yếu kém

cũng chưa được chú trọng đúng mức.

trong công tác đào tạo là chưa có sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Khi

+ Khi phân bổ các mục tiêu về cho các bộ phận không có chế độ khen thưởng cũng

cần đào tạo do có nội dung mới phát sinh thì không thực hiện ngay mà thường cho qua,

như chế tài xử phạt, mục tiêu hệ thống quản lý chất lượng và mục tiêu chỉ số sản xuất

cụ thể như hàng năm có đăng ký mục tiêu chất lượng thì phải nên đào tạo cho công

khác nhau về mức đặt ra và chỉ có đạt chỉ số sản xuất mới có khen thưởng. Điều này

nhân viên hiểu về mục tiêu chất lượng ấy, và cả những giải pháp sẽ định hướng thực

cũng làm lu mờ những mục tiêu chất lượng đã đăng ký ISO dẫn đến khó thực hiện

hiện. Công nhân viên trong nhà máy không được đào tạo và thấu hiểu về mục tiêu chất

được các mục tiêu đã đăng ký.

lượng của công ty là một trở ngại lớn cho nỗ lực chung để đạt mục tiêu.

+ Theo kết quả thăm dò nội bộ có đến 4,7% số người được hỏi trả lời không được

2.3.3.4 Phân tích và giải quyết, đề phòng chưa triệt để khiếu nại của khách hàng

truyền đạt về mục tiêu chất lượng (bảng 2.3). Các mục tiêu thường do trưởng phòng

Tình hình khiếu nại khách hàng có dấu hiệu xấu đi, nguyên nhân là:

đăng ký và ít khi huy động nhân viên tham gia hiện thực hóa các mục tiêu ấy.

+ Nhà máy mở rộng quy mô sản xuất theo từng năm, điều này làm cho sản lượng sản

2.3.3.2 Hiệu lực hiệu quả các quá trình còn hạn chế

xuất tăng cao điều này tạo áp lực không nhỏ lên công tác quản lý, kiểm soát quá trình

Số điểm không phù hợp được phát hiện ở mức cao với nguyên nhân:

để giảm thiểu phàn nàn khách hàng do việc cung cấp sản phẩm không đảm bảo chất

+ Khi ban hành tiêu chuẩn liên quan đến bộ phận khác nhưng bộ phận chủ quan chưa

lượng.

tham khảo tốt ý kiến của bộ phận liên quan. Điều nay càng được tiếp tay khi tiêu

+ Dưới áp lực lớn từ cạnh tranh cũng như tình hình suy giảm trong ngành, nhà máy đã

chuẩn, quy trình được viết bằng tiếng Việt, các trưởng bộ phận ký duyệt thường không

thay đổi nguyên liệu đầu vào gồm hạt chip polymer, dầu tẩm sợi…Điều này gây ra quả

quan tâm nhiều về lĩnh vực ISO nên dẫn đến sự bất cập gây khó khăn trong quá trình

kỹ thuật là sợi có ngoại quan không tốt, bị xù và cùng với những nguyên nhân quản lý

thực hiện. Điều này đã tạm được khắc phục khi nội địa hóa bước đầu bằng cách trưởng

khác làm cho phàn nàn khách hàng không ngừng tăng cao.


49

+ Nguyên nhân cốt lõi vẫn là việc phân tích những nguyên nhân gây ra khiếu nại khách
hàng và trả lời khách hàng hơn là tập trung tìm kiếm giải pháp để phòng ngừa tái diễn.
2.3.3.5 Hoạt động kiểm soát chi phí không chất lượng chưa được chú trọng
Nhà máy chưa thật sự chú trọng đến việc xây dựng đầy đủ các chỉ tiêu thống kê

50

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO/TS
16949:2009 CỦA NHÀ MÁY TIRE CORD CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2015

quan trọng.Đặc biệt là về các chỉ tiêu sản phẩm không phù hợp, chi phí không phù hợp.

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của nhà máy đến năm 2015

Mặc dù có thực hiện tổng kết chi phí không chất lượng (COPQ) song hầu hết không

3.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển chung của công ty đến năm 2015

nắm về nó và không thấy mình làm gì liên quan hay cải thiện chỉ số này.
Nhân viên báo cáo các kết quả còn nhiều người kỹ năng chuyên môn thống kê
chưa có nên công tác theo dõi quá trình, truyền đạt kết quả quá trình cũng như phát
động cải tiến quá trình để nâng cao hơn nữa hoạt động chất lượng, nhất là việc cải thiện

Từ những ngày đầu công ty đi vào hoạt động, định hướng và mục tiêu đã được
xác định để có những bước đi phù hợp. Mục tiêu và phương hướng hoạt động, phát
triển chung của công ty đến năm 2015 là:
Đến năm 2015 công ty chuyển giao việc quản lý và vận hành công ty cho người

sản phẩm không phù hợp.

Việt Nam là chủ yếu. Chỉ có tổng giám đốc là người Hàn Quốc thay vì đội ngũ chuyên

2.3.3.6 Đánh giá nội bộ còn hạn chế

gia Hàn Quốc nắm vai trò quản lý, điều hành nhà máy như hiện tại.

Hạn chế thấy rõ trong công tác đánh giá nội bộ hiện tại là đánh giá dồn dập
trong hai ngày và có tình trạng nhân viên phụ trách ISO bộ phận là đánh giá viên nội
bộ đang đánh giá bộ phận khác nên việc tiếp đoàn đánh giá thực hiện bởi nhân viên

Đến năm 2015 công ty hoàn thành và đi vào vận hành toàn bộ dự án sợi kỹ thuật
của nhà máy Tire cord, dự án mở rộng nhà máy sợi thép (Steel cord)
Đến năm 2015 doanh thu hàng năm thu về của nhà máy 1.300 triệu đô la Mỹ so

không chuyên nên gây ra nhiều điều không rõ, hạn chế trong chỉ dẫn cũng như bản

với mức 527,59 triệu đô la Mỹ như kết quả của năm 2011.

biện đánh giá, tiếp nhận kiến nghị.

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng của nhà máy về chất lượng đến năm 2015

2.3.3.7 Áp dụng công cụ quản lý chất lượng tốt hơn
Hoạt động TPM được áp dụng khá thành công, công tác cải tiến nhà máy được
đánh giá tốt. Cần tiếp tục hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động này.
Công cụ phân tích sai hỏng và tác động FMEA là yêu cầu bắt buộc của tiêu
chuẩn ISO/TS 16949:2009 tuy nhiên còn nhiều lỗi do tính hiệu lực thấp. Nhiều lỗi như
chưa phù hợp với thực tế áp dụng còn tồn tại.
Công cụ kiểm soát bằng thống kê đang được áp dụng khá tốt. Nhất là bộ phận
Chất lượng áp dụng khá toàn diện và chủ yếu mang tính cảnh báo các bộ phận chuyên
trách. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế như việc cảnh báo xu hướng, dự báo
nguyên nhân chưa được tốt.

Nhà máy đặt mục tiêu và xác định phương hướng về chất lượng đến năm 2015
là trở thành nhà máy sản xuất sợi Tire cord đứng đầu thế giới. Tính về sản lượng thì
điều này đã đang đạt được, song đến năm 2015 muốn đạt được vị trí số 1 thế giới thì

phải đạt được mục tiêu về chất lượng: Không phàn nàn từ khách hàng. Hoàn thiện hệ
thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009.
Ngoài ra, về chất lượng thì đến năm 2015 do người Việt Nam trực tiếp quản lý
và đảm bảo chất lượng dưới sự lãnh đạo kiểm soát của tập đoàn.
3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009
Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam qua khoảng 3