Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành tỉnh Đồng Nai đến năm 2020

-1-

-2-

PHẦN MỞ ĐẦU

Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn nhân lực ở khối cơ quan Nhà nước huyện
nhìn chung còn nhiều bất cập như: Việc đánh giá năng lực CBCC còn thiếu tính
khách quan và khoa học, chưa phân tích được điểm mạnh, điểm yếu; công tác bố trí
nhân sự bất hợp lý, còn thiên về tình cảm và mang tính chủ nghĩa bình quân,… Điều
này làm mất động lực cạnh tranh lành mạnh của đội ngũ CBCC. Do đó ngay từ bây
giờ, chúng ta cần đánh giá đúng thực trạng đội ngũ CBCC của huyện và đề ra các
giải pháp căn cơ nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực trên địa
bàn để có thể đáp ứng được sự phát triển của huyện trong thời gian tới bởi vì đội
ngũ CBCC của huyện Long Thành chính là những chủ thể tiến hành các công vụ cụ
thể và cũng chính là hạt nhân của nền công vụ, là yếu tố bảo đảm cho nền công vụ
có tính hiệu lực, đạt hiệu quả cao.

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Sự phát triển của một quốc gia cần dựa trên nhiều yếu tố (điều kiện kinh tế xã
hội, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa địa lý, nguồn nhân lực…). Trong đó nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy chúng ta cần nhận thức một cách sâu
sắc, đầy đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩa quyết định của nhân tố con người: Đó
là chủ thể của tất cả sáng tạo, là “nguồn tài nguyên” vô giá, vô tận của đất nước.
Chúng ta cần phải có cách nhìn nhận mới về vai trò động lực và mục tiêu của con
người trong sự nghiệp phát triển của đất nước để từ đó hoạch định các chiến lược,
sách lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp nhằm phát huy tối đa nguồn nhân lực của
quốc gia; tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển bền vững, đẩy nhanh tiến độ
công nghiệp hóa, hiện đại hóa, thúc đẩy quá trình đổi mới toàn diện đất nước. Bên
cạnh đó, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới (gia nhập tổ
chức WTO, …) đã mang nhiều cơ hội và cả thách thức. Do vậy cần phải kiện toàn,

sắp xếp lại bộ máy và đội ngũ cán bộ, công chức (viết tắt là CBCC) theo hướng tinh,
gọn, chuẩn hóa các chức danh CBCC quản lý hành chính Nhà nước từ Trung ương
đến địa phương phù hợp với thời kỳ mới.
Riêng đối với huyện Long Thành, là huyện có vai trò quan trọng trong vùng
kinh tế động lực của tỉnh và của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Theo định
hướng quy hoạch, huyện Long Thành sẽ phát triển là thành phố đô thị loại 3. Tốc độ
tăng trưởng kinh tế của huyện thời gian qua tương đối cao (bình quân 14,3 % trong
giai đoạn 2007 - 2012); cơ cấu kinh tế từ một huyện thuần nông đã thay đổi thành
một huyện có nền công nghiệp phát triển khá mạnh. Ngoài ra, một số dự án trọng
điểm quốc gia theo quy hoạch đã và đang triển khai trên địa bàn huyện như dự án
đường cao tốc thành phố Hồ Chí Minh – Long Thành – Dầu Giây, dự án Cảng Hàng
không Quốc tế Long Thành, dự án đường cao tốc Biên Hòa – Vũng Tàu, dự án
đường sắt cao tốc Biên Hòa – Vũng Tàu, dự án mở rộng Cảng Gò Dầu, dự án đường
cao tốc Bến Lức – Long Thành,… sau khi hoàn thành sẽ mang lại lợi thế rất lớn cho
huyện trong việc đẩy mạnh phát triển kinh tế. Huyện Long Thành trong tương lai là
một trong số ít địa phương có hệ thống giao thông thuận lợi về cả đường bộ, đường
sắt, đường thủy và cả đường hàng không. Khi đó, huyện Long Thành sẽ là thành
phố vệ tinh nằm giữa trục kinh tế 03 thành phố lớn là thành phố Hồ Chí Minh –
Biên Hòa – Vũng Tàu và gắn kết thông thương với cả khu vực miền Tây; sức hút
đầu tư sẽ tăng rất lớn. Đánh giá được lợi thế trên, huyện Long Thành đã đề ra nhiệm
vụ phấn đấu đến năm 2020 như sau : Tốc độ tăng trưởng kinh tế của huyện khoảng
15 ~ 16 %; GDP bình quân đầu người đạt 2.660 USD (46,556 triệu đồng); tỷ trọng
công nghiệp chiếm 60,57%, dịch vụ 34,61%.

Xuất phát từ thực tế trên, tôi xin được thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp
hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai
đến năm 2020”.
2. TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN
ĐỀ TÀI:
Trong lĩnh vực nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, có nhiều nghiên cứu

về quản lý nguồn nhân lực tại các công ty, xí nghiệp; ít có nghiên cứu về nguồn
nhân lực trong các cơ quan hành chính Nhà nước. Tuy nhiên, nội dung nghiên cứu
chủ yếu đề ra giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ công chức như “Giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC ở các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thành
phố Hồ Chí Minh”, “Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC tỉnh Hải
Dương”,… Trong thực tế, rất khó có cơ sở đánh giá đúng và đầy đủ chất lượng đội
ngũ CBCC cũng như không có cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBCC. Việc
nghiên cứu toàn diện về công tác quản lý nguồn nhân lực tại cơ quan hành chính
Nhà nước chỉ có một số ít luận văn như “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước”,… Ngoài ra, có một số địa phương
xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực như Đề án “Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tỉnh Bến Tre giai đoạn 2011-2015” và một số bài viết trên các báo, tạp chí
nghiên cứu trong nước.
Nhìn chung, các luận văn, luận án, các bài viết nêu trên chỉ nghiên cứu về
quản lý nguồn nhân lực tại công ty, xí nghiệp hoặc nghiên cứu về giải pháp nâng
cao chất lượng đội ngũ công chức ở đơn vị hành chính cấp tỉnh, thành phố. Hiện có
rất ít nghiên cứu khoa học về quản lý nguồn nhân lực tại cơ quan hành chính Nhà
nước cấp huyện. Đặc biệt chưa có một công trình nghiên cứu khoa học nào trùng tên
và nội dung với đề tài của luận văn này. Đây cũng chính là điểm mới của đề tài.


-3-

-4-

+ Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi phỏng

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
vấn.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực;

- Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành
giai đoạn 2007 - 2012;
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND
huyện Long Thành đến năm 2020.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
* Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại UBND
huyện Long Thành.
* Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Các phòng ban chuyên môn trực thuộc UBND
huyện Long Thành.
+ Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân
lực tại UBND huyện Long Thành giai đoạn 2007-2012 nhằm đề xuất giải pháp hoàn
thiện quản lý nguồn nhân lực huyện Long Thành đến năm 2020.
* Đối tượng khảo sát:
Lãnh đạo UBND huyện, đội ngũ CBCC có biên chế tại các phòng ban
chuyên môn trực thuộc UBND huyện Long Thành.

+ Xây dựng các kết luận về giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
UBND huyện Long Thành đến năm 2020.
+ Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm
hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực huyện Long Thành.
Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng
hợp, phương pháp so sánh và Phương pháp nghiên cứu tình huống.
5.2. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường:
Phương pháp định tính: Là nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua
kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn để phân tích đánh giá. Phương pháp phỏng vấn được
sử dụng để thu thập thông tin công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện
Long Thành. Phỏng vấn được tập trung vào các đối tượng là Thủ trưởng, CBCC tại
một số các phòng ban trọng điểm. Cách lấy thông tin chủ yếu phỏng vấn qua điện
thoại hoặc trực tiếp.

Phương pháp định lượng: Là nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật
thu thập thông tin bằng cách gửi bảng câu hỏi (bằng tiếng Việt) đến Thủ trưởng,
CBCC tại một số cơ quan, đơn vị có liên quan. Dự kiến số mẫu thu về hợp lệ là 250
mẫu.
Xử lý kết quả điều tra được thực hiện bằng phần mềm EXCEL, SPSS.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
5.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn:
+ Hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn của luận văn.
+ Phân tích đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện
Long Thành giai đoạn 2007-2012.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, các
nội dung nghiên cứu của đề tài được kết cấu thành 03 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long
Thành giai đoạn 2007 - 2012.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện
Long Thành đến năm 2020.


-5-

-6-

Chương 1

của tổ chức. Trong đó con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình

sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác
quản trị nhân sự. Vì vậy trong một thời gian dài, các tổ chức không chú ý đến sức
mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình.

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản về quản lý nguồn nhân lực:
1.1.1. Nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người
trong sản xuất, kinh doanh. Hiện nay, có nhiều quan điểm về NNL:
- Theo Liên Hợp Quốc: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước” (Jacques Hallack, 1990) [21].
- Theo Ngân hàng Thế giới cho rằng: “NNL là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân” (World Bank Group,
2000) [22].
- Theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những
người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” (Irma, Jairus & M. Hiln, 1981)
[20].
Từ các quan điểm tiếp cận nêu trên, NNL được hiểu khái quát theo hai nghĩa:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung
cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.
+ Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội; bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất trong xã hội. Nghĩa là tất cả các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động; là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ
được huy động vào quá trình lao động.
Tóm lại: NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. NNL

khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người (Trần Thị Kim
Dung, 2011, trang 1) [4].
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
Thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự”
(Personnel Management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Theo cách này, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển
chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu

Từ cuối thập niên 1970, do vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt
và do nền khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ hơn đã dẫn đến việc thay đổi
công nghệ sản xuất, tạo ra những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp. Đồng thời công
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới
về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp, không còn đơn thuần là vấn
đề quản trị nhân sự.
Vì những lý do trên, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources
Management) dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo:
Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh
mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
(viết tắt là DN) chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành” sản phẩm sang “đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Thị Kim Dung 2011, trang 7) [4].
Từ đó, quản trị NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu
sau :
“+ Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
+ Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập, thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
+ Môi trường làm việc cần được thiết lập phù hợp để có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

+ Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN ”(Trần Thị Kim Dung, 2011, trang
8) [4].
Tóm lại: Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung
2011, trang 3) [4].


-7-

-8-

1.1.3. Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong cơ
quan NN:

năng về nguồn nhân lực. Đổi mới quản lý kinh tế - xã hội (viết tắt là KT-XH) nói
chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng thực sự là nguồn sức mạnh to lớn thúc đẩy
kinh tế phát triển, nâng cao chất và lượng cho đời sống cho xã hội.

1.1.3.1. Vai trò:
1.1.3.3. Mục tiêu:
Nghiên cứu quản lý NNL giúp cho các nhà Lãnh đạo, CBCC làm công tác
quản lý NNL học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung
và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên (viết tắt là NV), biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược
phát triển của tổ chức.

Về mặt chính trị, quản lý NNL giúp các cơ quan NN khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất làm việc và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn
nhân lực; qua đó từng bước củng cố được hệ thống chính trị và ngày càng phát triển
bền vững.
Về mặt xã hội, quản lý NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của NV, đề cao vị thế và giá trị của NV, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ
lợi ích giữa tổ chức, cơ quan và NV; góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa quyền
lợi của cơ quan và NV.
Như vậy, để phát triển hệ thống chính trị bền vững và quản trị cấp dưới hiệu
quả, tất cả các nhà Lãnh đạo của cơ quan NN cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng
quản lý NNL thật hiệu quả.
1.1.3.2. Ý nghĩa:
Tầm quan trọng của quản lý NNL trong những thập kỷ gần đây ngày càng
tăng lên khi trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, mức độ trang
bị kỹ thuật ngày càng hiện đại và công việc ngày càng phức tạp, đa dạng hơn. Đặc
biệt, trong nền kinh tế năng động, các nhà quản lý cần có nhận thức sâu hơn về tầm
quan trọng của quản lý NNL; tránh việc ra những quyết định không phù hợp, có khả
năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính. Vấn đề
áp dụng và phát triển quản lý NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt
của việc cải cách quản lý.
Riêng đối với Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã
bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được xem như một trong
những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Việt Nam có đầy đủ
tiềm năng về nội lực và ngoại lực cũng như thời cơ để phát triển kinh tế nhưng nền
kinh tế của nước ta vẫn còn chậm phát triển. Đó chính bởi vì chúng ta chưa khai
thác và phát huy được những tiềm năng to lớn mà chúng ta đang có, đặc biệt là tiềm

- Xét ở tầm vi mô, quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người
trong các tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
- Đối với xã hội, quản lý NNL có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạt động vì lợi
ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng,
được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả
năng tiềm tàng của họ.
- Đối với cá nhân, quản lý NNL có mục tiêu sau: Nhà quản lý phải giúp cho
nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá
nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời
bỏ tổ chức.
Quản lý NNL củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làm
việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; đồng thời tìm kiếm và phát triển
những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực
cho tổ chức và tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con
người. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản
lý nguồn nhân lực.
1.1.4. Các học thuyết liên quan đến quản lý nguồn nhân lực:
1.1.4.1. Học thuyết X:
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người như sau:
+ Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo.


-9-

+ Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
+ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị
kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy nghĩ
đơn giản của các nhà quản trị rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền, học thuyết
X đã cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc” dựa
vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm
khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X được
khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện
hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa
hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Chính điều đó mà những nhà quản trị
theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống
những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy
ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng.
1.1.4.2. Học thuyết Y:
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết
Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
+ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao

động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con
người.
+ Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
+ Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.

- 10 -

+ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa
ra phương thức quản trị nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu
của nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Ta thấy học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở điểm đã nhìn
đúng bản chất con người hơn. Học thuyết Y phát hiện ra rằng con người không
phải là những cỗ máy mà sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân
họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo
léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Nghĩa là nhà quản trị phải
làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của họ thì họ cần phải thực hiện
tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh
động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích

công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào
hoạt động của tổ chức. Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với công việc.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên nhưng học thuyết Y cũng có những hạn
chế nhất định. Đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng
trong quản lý do trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì
vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát
triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever;
P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y được coi là một trong những học
thuyết kinh điển trong quản trị NNL.
1.1.4.3. Học thuyết Z:
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước. Học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z
còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.


- 11 -

- 12 -

Sau này, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như học thuyết X có cách nhìn tiêu cực về
người lao động thì học thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của
người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người
lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia
tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong
công việc. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội
dung như sau:

như thành công của học thuyết Z. Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học

thuyết Z cũng có nhược điểm, đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
ánh tình hình cho cấp trên, cho phép nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi
sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt
giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại. Tuy nhiên vì dựa trên sự quản
lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư duy
phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương
Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân.
Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận
dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người
phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp. Trong học thuyết Z, ta
thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo
trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng

Tóm lại: Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương
Tây, ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc điều
chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của tất cả lý thuyết. Mỗi
học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những
phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng
tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình. Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản trị
phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả công việc
làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm”
của con người hơn.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…
Tuy nhiên, đến nay chưa có mô hình lý thuyết về quản lý NNL tại các cơ
quan NN nên tác giả đã dựa vào lý thuyết quản trị NNL và căn cứ tình hình thực tế
tại các cơ quan NN để tạm phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý NNL tại
các cơ quan NN theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng CBCC với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của cơ quan NN. Để có thể tuyển đúng người
đúng việc, trước hết các cơ quan NN phải căn cứ vào kế hoạch, chỉ tiêu phát triển
KT-XH được giao và thực trạng sử dụng CBCC trong cơ quan nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết cơ quan cần tuyển thêm bao nhiêu
CBCC và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp

dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cơ quan chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động:
+ Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực:


- 13 -

- 14 -

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng lúc ". Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể
hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn này có thể
điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của cơ quan NN. Hiệu quả của quá
trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược
nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của cơ quan NN, với đặc trưng,
năng lực của mỗi cơ quan NN. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
phải quan tâm tới các chiến lược khác của mỗi cơ quan NN.

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ
hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các
yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới
việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.

+ Phân tích công việc:
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý
nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc là công
việc đầu tiên cần phải biết của các nhà quản lý nhân sự. Phân tích công việc mở đầu
cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một
nhà quản lý không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc
nếu không biết phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về
yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc (thường được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc
tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả
công lao động), cụ thể:
Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện
làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá
trình thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất
cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện
vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Thực tế trong cơ quan NN, nội dung này chưa được triển khai triệt để, chưa
được quan tâm đúng mức.
+ Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển. Đây không chỉ là công việc đơn giản bổ sung nhân viên cho cơ quan NN,
mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận; đòi hỏi phải có sự định
hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo và phù hợp mục tiêu của tổ chức. Quá trình
tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong cơ
quan NN về sau và sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

+ Phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của cơ quan NN:
Đây là những công việc giúp nhà quản lý có được những thông tin cần thiết
trong việc xác định những lợi thế và hạn chế về nguồn nhân lực của tổ chức để có
các giải pháp phù hợp nhằm chấn chỉnh kịp thời hoạt động của tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của CBCC, đảm bảo
cho CBCC trong cơ quan NN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho CBCC được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Các cơ quan NN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho CBCC mới nhằm xác định năng lực thực tế của CBCC và giúp CBCC làm quen
công việc của cơ quan. Đồng thời, các cơ quan NN cũng thường lập các kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại CBCC mỗi khi có sự thay đổi về nhiệm vụ được
giao hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho CBCC, bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho CBCC
quản lý và CBCC chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong cơ quan NN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên CBCC và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong cơ
quan.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên CBCC trong cơ quan NN làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho CBCC những việc mang tính thách thức, cho CBCC biết sự đánh giá của lãnh
đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của CBCC đối

- 15 -

- 16 -

với hoạt động của tổ chức; kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động của cơ quan… là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ CBCC của cơ quan. Do đó, việc áp
dụng các chính sách động viên, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCC là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản
lý, chính sách lương bổng của Nhà nước và việc quản lý NNL tại cơ quan NN phải
phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước.

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của
CBCC, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ
chức. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các cơ quan NN tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho CBCC
được thỏa mãn với công việc.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực:
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài:
Là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội, đe dọa đối với tổ
chức và luôn luôn thay đổi phát triển. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản
lý là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định
đúng đắn và chính xác. Bao gồm:
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị

trí địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống
và công ăn việc làm của người lao động. Đối với DN, khi có biến động về kinh tế thì
DN phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt, khi đó tạo
sự bất an về tư tưởng đối với người lao động.
Do cơ chế đặc thù của cơ quan NN là tuyển dụng theo biên chế nên các
CBCC cảm thấy yên tâm hơn về công việc và thu nhập cùng chính sách lương hưu
theo quy định của NN. Tuy nhiên trong thực tế có sự chênh lệch rất lớn về tiền
lương giữa DN và cơ quan NN nên dễ tạo sự so sánh, Nhà nước cần quan tâm đến
chính sách cải cách tiền lương để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các
khu vực kinh tế khác. Đã có thời kỳ kinh tế Việt Nam khó khăn (thập niên 1980,
thập niên 1990), một số CBCC do tiền lương không đủ sống nên nghỉ việc và
chuyển sang làm việc tại các DN.
- Dân số, lực lượng lao động: Khi dân số, lực lượng lao động tăng sẽ đòi hỏi
phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm “lão hóa” đội ngũ lao động và
tạo sự khan hiếm NNL trong cơ quan NN.

- Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày
càng phát triển đòi hỏi CBCC phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới.
Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL
trong các cơ quan NN.
- Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng
lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Khi môi
trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi; nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách
nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lý NNL của các tổ chức.
1.3.1.2. Môi trường vi mô:
- Khách hàng: Khách hàng ở đây có thể được xem là những người dân, các
cơ quan, đơn vị đối tác,… có nhu cầu cần liên hệ, giao dịch với cơ quan NN. Các cơ
quan NN cần phải xem “khách hàng là thượng đế”, nghĩa là phải cố gắng đáp ứng
nhu cầu của các tổ chức, cá nhân khác có liên quan trong thẩm quyền, lĩnh vực
ngành, đơn vị phụ trách và tất nhiên là phải đúng theo quy định của pháp luật. Đặc

biệt, các cơ quan NN cần phải nhớ rõ quan điểm của Đảng ta là “Nhà nước Việt
Nam là của dân, do dân và vì dân”.
- Sự cạnh tranh của các cơ quan NN trong cùng ngành: Tạo ra sự dịch
chuyển NNL từ cơ quan NN này đến cơ quan NN khác, đặc biệt là NNL chất lượng
cao.
- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản lý NNL. Khi điều
kiện KT-XH Việt Nam ngày càng phát triển, các cơ quan NN cần chú trọng nâng
cao trình độ, tay nghề,… cho CBCC của mình. Bởi vì đây chính là nhân tố quan
trọng trực tiếp tạo ra và quyết định chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hình thành thái độ
của “khách hàng”, là yếu tố sống còn của tổ chức.
- Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo: Đây cũng là một trong những yếu
tố tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các tổ chức. Sự
cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa NNL
trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động.
1.3.2. Các yếu tố bên trong:
1.3.2.1. Chính sách của tổ chức:
Đối với cơ quan Nhà nước, việc ban hành và tổ chức thực hiện đúng theo các
Chính sách, Quy chế làm việc, Quy chế hoạt động của cơ quan có ý nghĩa rất quan
trọng, giúp cho các cơ quan phát triển đúng hướng. Đặc biệt hiện nay, việc triển


- 17 -

- 18 -

khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong các
cơ quan Nhà nước (còn gọi là ISO hành chính công) sẽ cho ta thấy rõ chính sách
phát triển của các cơ quan rõ nét hơn.

Tuy nhiên, vấn đề này lại khó cho các cơ quan Nhà nước vì ngân sách Nhà

nước cấp cho hoạt động của cơ quan là phải theo quy định và phụ thuộc số biên chế
được phân bổ; việc trả lương cũng phải theo quy định. Do vậy việc tạo thêm thu
nhập cho người lao động chủ yếu dựa vào việc tiết kiệm chi để tăng thêm thu nhập
cho CBCC vào cuối năm.

1.3.2.2. Chính sách nhân sự:
- Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ NNL về chất lượng và
số lượng để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Do chính sách tuyển dụng, biên chế
của cơ quan Nhà nước có đặc thù riêng, các cơ quan còn gặp nhiều khó khăn vì còn
phụ thuộc chỉ tiêu biên chế cấp trên giao, ngoại trừ cơ quan sự nghiệp công lập sẽ tự
chủ hơn trong chính sách nhân sự của đơn vị.
- Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan NN nâng cao chất lượng
NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực
hiện thành công chiến lược phát triển của các tổ chức.
- Chính sách duy trì NNL giúp cơ quan NN giữ chân người tài, tạo ra lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành. Tuy nhiên, đây là nguyên nhân
chính khó thu hút CBCC có năng lực về tại cơ quan NN, nhất là thu hút CBCC có
trình độ Đại học về công tác tại các xã, phường, thị trấn vì bị ràng buộc bởi các chế
độ lương, thưởng,…phải theo cơ chế.
1.3.2.3. Văn hóa tổ chức:
Ngày nay, văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi cơ quan NN. Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp
đến chính sách hoạt động và chính sách nhân sự của tổ chức. Trong khi đó, phong
cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên,… lại quyết định phương thức quản lý và
môi trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực,
đặc biệt là NNL chất lượng cao.
Đây cũng là yếu tố rất quan trọng trong cơ quan Nhà nước vì trong thực tế ở
môi trường cơ quan Nhà nước, tình trạng bè phái cục bộ, tư tưởng công thần,… vẫn
còn tồn tại. Điều này tạo ra sức ỳ cho CBCC; họ mất động cơ phấn đấu, mất động

cơ cạnh tranh lành mạnh. Đồng thời cũng tạo tâm lý không tốt cho người lao động
khi có ý định vào làm trong cơ quan Nhà nước.
1.3.2.4. Tài chính:
Đối với DN, đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân
tố bên trong của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả chính sách của DN được xây dựng
phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Tài chính mạnh
mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm
làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động.

1.4. Đặc điểm công tác quản lý NNL tại cơ quan hành chính Nhà nước
của Việt Nam:
Các chức năng quản lý NNL trong cơ quan hành chính Nhà nước được điều
chỉnh chủ yếu bằng Luật CBCC được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008. Luật này
quy định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công
chức; nghĩa vụ, quyền của CBCC và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ.
Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước,
các tổ chức chính trị - xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan,
đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên
nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà
không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý
của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước; đối với
công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương
được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp
luật.
Việc quản lý CBCC phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:
- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà
nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế.
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và
phân công, phân cấp rõ ràng.
- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại CBCC phải dựa trên phẩm chất chính trị,
đạo đức và năng lực thi hành công vụ.
- Thực hiện bình đẳng giới.
- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi
ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng.


- 19 -

Về công tác tuyển dụng công chức: Được thực hiện thông qua thi tuyển,
riêng đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình
nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa,
vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển
dụng thông qua xét tuyển. Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp
với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và
năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Về công tác đào tạo: Phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh
đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ.
Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch
công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý. Nội dung,
chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ quy định.
Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: Phải căn cứ vào nhu
cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; Tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh
đạo, quản lý. Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý
được thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền. Thời hạn
bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ

quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ
nhiệm lại. Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được
bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạo,
quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm.
Về đánh giá công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:
- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của
Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc.
- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ.
- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ.
- Thái độ phục vụ nhân dân.
Ngoài ra, việc đánh giá CBCC còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của
cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý. Việc đánh giá công chức được
thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng,
khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái.

- 20 -

Kết luận Chương 1
Trong Chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản về NNL và quản
lý NNL, làm rõ các khái niệm và chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực; các
nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực; Đồng thời nêu những nét đặc trưng
nhất của công tác quản lý NNL tại các cơ quan hành chính Nhà nước của Việt
Nam;... Đây chính là những cơ sở khoa học giúp người viết phân tích, đánh giá thực
trạng quản lý NNL tại UBND huyện Long Thành trong Chương 2 của Luận văn.


- 21 -

Chương 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
UBND HUYỆN LONG THÀNH GIAI ĐOẠN 2007 -2012
2.1. Đặc điểm tự nhiên kinh tế xã hội của huyện Long Thành:
Huyện Long Thành có vị trí địa lý ở phía Nam tỉnh Đồng Nai, đồng thời cũng
là vị trí trung tâm của vùng kinh tế động lực phía Nam gồm TP. HCM, Đồng Nai,
Bình Dương và Bà Rịa - Vũng Tàu (cách TP. HCM 60 km, Biên Hòa 33 km, Vũng
Tàu 60 km, Bình Dương 40 km); phía Đông giáp huyện Cẩm Mỹ và thị xã Long
Khánh; phía Tây giáp huyện Nhơn Trạch và quận 9 thành phố Hồ Chí Minh; phía
Bắc giáp huyện Trảng Bom, Thống Nhất và thành phố Biên Hòa; phía Nam giáp
huyện Tân Thành tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Điều kiện thổ nhưỡng rất thuận lợi cho
việc phát triển Công nghiệp - Thương mại - Dịch vụ. Hầu hết diện tích đất tự nhiên
của huyện thuộc loại đất xám trên nền phù sa cổ và đất ba-zan có kết cấu khá bền
vững, thuận lợi trong xây dựng cơ bản, phát triển công nghiệp. Về khí hậu, Long
Thành thuộc vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa cận xích đạo, hầu như không có bão và
lũ lụt. Huyện có hệ thống hạ tầng kỹ thuật phát triển, là điểm giao cắt của các tuyến
giao thông huyết mạch. Huyện Long Thành có đủ điều kiện thuận lợi để mời gọi,
thu hút đầu tư thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đô thị hóa trước một bước so
với địa phương khác trong khu vực.

- 22 -

2.2. Tổng quan về UBND huyện Long Thành:
UBND huyện Long Thành là cơ quan hành chính cấp huyện trực thuộc
UBND tỉnh Đồng Nai; có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được quy định theo
Hiến pháp Việt Nam và Luật Tổ chức HĐND và UBND ngày 26 tháng 11 năm 2003
của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn:
2.2.1.1. Chức năng:
Ủy ban nhân dân do Hội đồng nhân dân bầu là cơ quan chấp hành của Hội

đồng nhân dân, cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước
Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan Nhà nước cấp trên.
Ủy ban nhân dân chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, luật, các văn bản
của cơ quan Nhà nước cấp trên và nghị quyết của Hội đồng nhân dân cùng cấp
nhằm bảo đảm thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế - xã hội, củng cố
quốc phòng, an ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn.
Ủy ban nhân dân thực hiện chức năng quản lý Nhà nước ở địa phương, góp
phần bảo đảm sự chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máy hành chính Nhà nước từ
trung ương tới cơ sở.
2.2.1.2. Nhiệm vụ, quyền hạn:

Theo định hướng quy hoạch, huyện Long Thành sẽ phát triển là thành phố đô
thị loại 3. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của huyện thời gian qua tương đối cao (bình
quân 14,3 % trong giai đoạn 2007 - 2012); cơ cấu kinh tế từ một huyện thuần nông
đã thay đổi thành một huyện có nền công nghiệp phát triển khá mạnh.
Ngoài ra, một số dự án trọng điểm quốc gia theo quy hoạch đã và đang triển
khai trên địa bàn huyện như dự án đường cao tốc thành phố Hồ Chí Minh – Long
Thành – Dầu Giây, dự án Cảng Hàng không Quốc tế Long Thành, dự án đường cao
tốc Biên Hòa – Vũng Tàu, dự án đường sắt cao tốc Biên Hòa – Vũng Tàu, dự án mở
rộng Cảng Gò Dầu, dự án đường cao tốc Bến Lức – Long Thành,… sau khi hoàn
thành sẽ mang lại lợi thế rất lớn cho huyện trong việc đẩy mạnh phát triển kinh tế.
Huyện Long Thành trong tương lai là một trong số ít địa phương có hệ thống
giao thông thuận lợi về cả đường bộ, đường sắt, đường thủy và cả đường hàng
không. Khi đó, huyện Long Thành sẽ là thành phố vệ tinh nằm giữa trục kinh tế 03
thành phố lớn là thành phố Hồ Chí Minh – Biên Hòa – Vũng Tàu và gắn kết thông
thương với cả khu vực miền Tây; sức hút đầu tư sẽ tăng rất lớn.

- Trong lĩnh vực kinh tế, Ủy ban nhân dân huyện thực hiện những nhiệm vụ,
quyền hạn sau đây:
+ Xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội hàng năm trình Hội đồng

nhân dân huyện thông qua để trình Ủy ban nhân dân tỉnh phê duyệt; tổ chức và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch đó;
+ Lập dự toán thu ngân sách Nhà nước trên địa bàn; dự toán thu, chi ngân
sách địa phương, phương án phân bổ dự toán ngân sách cấp mình; quyết toán ngân
sách địa phương; lập dự toán điều chỉnh ngân sách địa phương trong trường hợp cần
thiết trình Hội đồng nhân dân huyện quyết định và báo cáo Ủy ban nhân dân, cơ
quan tài chính cấp trên trực tiếp;
+ Tổ chức thực hiện ngân sách địa phương; hướng dẫn, kiểm tra Ủy ban nhân
dân xã, thị trấn xây dựng và thực hiện ngân sách và kiểm tra nghị quyết của Hội
đồng nhân dân xã, thị trấn về thực hiện ngân sách địa phương theo quy định của
pháp luật;


- 23 -

+ Phê chuẩn kế hoạch kinh tế - xã hội của xã, thị trấn.
- Trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, thủy lợi và đất đai,
Ủy ban nhân dân huyện thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Xây dựng, trình Hội đồng nhân dân huyện thông qua các chương trình
khuyến khích phát triển nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp ở địa phương và tổ
chức thực hiện các chương trình đó;
+ Chỉ đạo Ủy ban nhân dân xã, thị trấn thực hiện các biện pháp chuyển dịch
cơ cấu kinh tế, phát triển nông nghiệp, bảo vệ rừng, trồng rừng và khai thác lâm sản;
phát triển ngành, nghề đánh bắt, nuôi trồng và chế biến thủy sản;
+ Thực hiện giao đất, cho thuê đất, thu hồi đất đối với cá nhân và hộ gia đình;
giải quyết các tranh chấp đất đai, thanh tra đất đai theo quy định của pháp luật;
+ Xét duyệt quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất đai của Ủy ban nhân dân xã, thị
trấn;
+ Xây dựng quy hoạch thủy lợi; tổ chức bảo vệ đê điều, các công trình thủy
lợi vừa và nhỏ; quản lý mạng lưới thủy nông trên địa bàn theo quy định của pháp

luật.
- Trong lĩnh vực công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, Ủy ban nhân dân huyện
thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Tham gia với Ủy ban nhân dân tỉnh trong việc xây dựng quy hoạch, kế
hoạch phát triển công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp trên địa bàn huyện;
+ Xây dựng và phát triển các cơ sở công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, dịch
vụ ở các xã, thị trấn;
+ Tổ chức thực hiện xây dựng và phát triển các làng nghề truyền thống, sản
xuất sản phẩm có giá trị tiêu dùng và xuất khẩu; phát triển cơ sở chế biến nông, lâm,
thủy sản và các cơ sở công nghiệp khác theo sự chỉ đạo của Ủy ban nhân dân tỉnh.
- Trong lĩnh vực xây dựng, giao thông vận tải, Ủy ban nhân dân huyện thực
hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Tổ chức lập, trình duyệt hoặc xét duyệt theo thẩm quyền quy hoạch xây
dựng thị trấn, điểm dân cư nông thôn trên địa bàn huyện; quản lý việc thực hiện quy
hoạch xây dựng đã được duyệt;
+ Quản lý, khai thác, sử dụng các công trình giao thông và kết cấu hạ tầng cơ
sở theo sự phân cấp;

- 24 -

+ Quản lý việc xây dựng, cấp giấy phép xây dựng và kiểm tra việc thực hiện
pháp luật về xây dựng; tổ chức thực hiện các chính sách về nhà ở; quản lý đất ở và
quỹ nhà thuộc sở hữu Nhà nước trên địa bàn;
+ Quản lý việc khai thác, sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng theo phân
cấp của Ủy ban nhân dân tỉnh.
- Trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ và du lịch, Ủy ban nhân dân huyện thực
hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Xây dựng, phát triển mạng lưới thương mại, dịch vụ, du lịch và kiểm tra
việc chấp hành quy định của Nhà nước về hoạt động thương mại, dịch vụ và du lịch
trên địa bàn huyện;

+ Kiểm tra việc thực hiện các quy tắc về an toàn và vệ sinh trong hoạt động
thương mại, dịch vụ, du lịch trên địa bàn;
+ Kiểm tra việc chấp hành quy định của Nhà nước về hoạt động thương mại,
dịch vụ, du lịch trên địa bàn.
- Trong lĩnh vực giáo dục, y tế, xã hội, văn hóa, thông tin và thể dục thể thao,
Ủy ban nhân dân huyện thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Xây dựng các chương trình, đề án phát triển văn hóa, giáo dục, thông tin,
thể dục thể thao, y tế, phát thanh trên địa bàn huyện và tổ chức thực hiện sau khi
được cấp có thẩm quyền phê duyệt;
+ Tổ chức và kiểm tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về phổ cập
giáo dục, quản lý các trường tiểu học, trung học cơ sở, trường dạy nghề; tổ chức các
trường mầm non; thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục trên địa bàn; chỉ đạo
việc xóa mù chữ và thực hiện các quy định về tiêu chuẩn giáo viên, quy chế thi cử;
+ Quản lý các công trình công cộng được phân cấp; hướng dẫn các phong
trào về văn hóa, hoạt động của các trung tâm văn hóa - thông tin, thể dục thể thao;
bảo vệ và phát huy giá trị các di tích lịch sử - văn hóa và danh lam thắng cảnh do địa
phương quản lý;
+ Thực hiện kế hoạch phát triển sự nghiệp y tế; quản lý các trung tâm y tế,
trạm y tế; chỉ đạo và kiểm tra việc bảo vệ sức khoẻ nhân dân; phòng, chống dịch
bệnh; bảo vệ và chăm sóc người già, người tàn tật, trẻ mồ côi không nơi nương tựa;
bảo vệ, chăm sóc bà mẹ, trẻ em; thực hiện chính sách dân số và kế hoạch hóa gia
đình;


- 25 -

- 26 -

+ Kiểm tra việc chấp hành pháp luật trong hoạt động của các cơ sở hành nghề
y, dược tư nhân, cơ sở in, phát hành xuất bản phẩm;

- Trong việc thực hiện chính sách dân tộc và chính sách tôn giáo, Ủy ban
nhân dân huyện có những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:

+ Tổ chức, chỉ đạo việc dạy nghề, giải quyết việc làm cho người lao động; tổ
chức thực hiện phong trào xóa đói, giảm nghèo; hướng dẫn hoạt động từ thiện, nhân
đạo.

giáo;

- Trong lĩnh vực khoa học, công nghệ, tài nguyên và môi trường, Ủy ban
nhân dân huyện thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Thực hiện các biện pháp ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ phục vụ
sản xuất và đời sống nhân dân ở địa phương;
+ Tổ chức thực hiện bảo vệ môi trường; phòng, chống, khắc phục hậu quả
thiên tai, bão lụt;
+ Tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật về tiêu chuẩn đo lường và
chất lượng sản phẩm; kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hóa trên địa bàn huyện;
ngăn chặn việc sản xuất và lưu hành hàng giả, hàng kém chất lượng tại địa phương.
- Trong lĩnh vực quốc phòng, an ninh và trật tự, an toàn xã hội, Ủy ban nhân
dân huyện thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Tổ chức phong trào quần chúng tham gia xây dựng lực lượng vũ trang và
quốc phòng toàn dân; thực hiện kế hoạch xây dựng khu vực phòng thủ huyện; quản
lý lực lượng dự bị động viên; chỉ đạo việc xây dựng lực lượng dân quân tự vệ, công
tác huấn luyện dân quân tự vệ;
+ Tổ chức đăng ký, khám tuyển nghĩa vụ quân sự; quyết định việc nhập ngũ,
giao quân, việc hoãn, miễn thi hành nghĩa vụ quân sự và xử lý các trường hợp vi
phạm theo quy định của pháp luật;
+ Tổ chức thực hiện nhiệm vụ giữ gìn an ninh, trật tự, an toàn xã hội, xây
dựng lực lượng công an nhân dân huyện vững mạnh, bảo vệ bí mật Nhà nước; thực

hiện các biện pháp phòng ngừa, chống tội phạm, các tệ nạn xã hội và các hành vi vi
phạm pháp luật khác ở địa phương;
+ Chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về quản lý
hộ khẩu, quản lý việc cư trú, đi lại của người nước ngoài ở địa phương;
+ Tuyên truyền, giáo dục, vận động nhân dân tham gia phong trào bảo vệ an
ninh, trật tự, an toàn xã hội.

+ Tuyên truyền, giáo dục, phổ biến chính sách, pháp luật về dân tộc và tôn
+ Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ được giao về các chương trình, kế hoạch,
dự án phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh đối với vùng đồng bào dân tộc thiểu số,
vùng sâu, vùng xa, vùng có khó khăn đặc biệt;
+ Chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện chính sách dân tộc, chính sách tôn giáo;
quyền tự do tín ngưỡng, tôn giáo, theo hoặc không theo một tôn giáo nào của công
dân ở địa phương;
+ Quyết định biện pháp ngăn chặn hành vi xâm phạm tự do tín ngưỡng, tôn
giáo hoặc lợi dụng tín ngưỡng, tôn giáo để làm trái những quy định của pháp luật và
chính sách của Nhà nước theo quy định của pháp luật.
- Trong việc thi hành pháp luật, Ủy ban nhân dân huyện thực hiện những
nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Chỉ đạo, tổ chức công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, kiểm tra việc
chấp hành Hiến pháp, luật, các văn bản quy phạm pháp luật của cơ quan Nhà nước
cấp trên và nghị quyết của Hội đồng nhân dân huyện;
+ Tổ chức thực hiện và chỉ đạo Ủy ban nhân dân thị trấn, xã thực hiện các
biện pháp bảo vệ tài sản của Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, tổ chức xã hội, tổ
chức kinh tế, bảo vệ tính mạng, tự do, danh dự, nhân phẩm, tài sản, các quyền và lợi
ích hợp pháp khác của công dân;
+ Chỉ đạo việc thực hiện công tác hộ tịch trên địa bàn;
+ Tổ chức, chỉ đạo thực hiện công tác thi hành án theo quy định của pháp
luật;
+ Tổ chức, chỉ đạo việc thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra Nhà nước; tổ

chức tiếp dân, giải quyết kịp thời khiếu nại, tố cáo và kiến nghị của công dân; hướng
dẫn, chỉ đạo công tác hòa giải ở xã, thị trấn.
- Trong việc xây dựng chính quyền và quản lý địa giới hành chính, Ủy ban
nhân dân huyện thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
+ Tổ chức thực hiện việc bầu cử đại biểu Quốc hội, đại biểu Hội đồng nhân
dân theo quy định của pháp luật;


- 27 -

- 28 -

+ Quy định tổ chức bộ máy và nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân cấp mình theo hướng dẫn của Ủy ban nhân dân
cấp trên;

Thực hiện theo quy định tại Quyết định số 34/2008/QĐ-UBND ngày
28/4/2008 của UBND tỉnh Đồng Nai; UBND huyện Long Thành có 14 phòng ban
chuyên môn. Cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện là cơ quan tham mưu,
giúp UBND cấp huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước ở địa phương và thực
hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND cấp huyện và theo
quy định của pháp luật; góp phần bảo đảm sự thống nhất quản lý của ngành hoặc
lĩnh vực công tác ở địa phương. Các cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện
chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của UBND cấp huyện,
đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ của cơ quan chuyên
môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh. Cụ thể như sau:

+ Quản lý công tác tổ chức, biên chế, lao động, tiền lương theo phân cấp của
Ủy ban nhân dân cấp trên;
+ Quản lý hồ sơ, mốc, chỉ giới, bản đồ địa giới hành chính của huyện;

+ Xây dựng đề án thành lập mới, nhập, chia, điều chỉnh địa giới hành chính ở
địa phương trình Hội đồng nhân dân huyện thông qua để trình cấp trên xem xét,
quyết định.
+ Xây dựng quy hoạch phát triển đô thị của huyện trình Hội đồng nhân dân
huyện thông qua để trình cấp trên phê duyệt;
+ Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng nhân dân về quy hoạch tổng thể
xây dựng và phát triển đô thị của huyện trên cơ sở quy hoạch chung; kế hoạch xây
dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật đô thị; biện pháp bảo đảm trật tự công cộng, giao
thông, phòng, chống cháy, nổ, bảo vệ môi trường và cảnh quan đô thị; biện pháp
quản lý dân cư đô thị và tổ chức đời sống dân cư trên địa bàn;
+ Thực hiện quản lý và kiểm tra việc sử dụng quỹ nhà thuộc sở hữu Nhà
nước trên địa bàn theo sự phân cấp của Chính phủ; tổ chức thực hiện các quyết định
xử lý vi phạm trong xây dựng, lấn chiếm đất đai theo quy định của pháp luật;
+ Quản lý, kiểm tra đối với việc sử dụng các công trình công cộng được giao
trên địa bàn; việc xây dựng trường phổ thông quốc lập các cấp; việc xây dựng và sử
dụng các công trình công cộng, điện chiếu sáng, cấp thoát nước, giao thông nội thị,
nội thành, an toàn giao thông, vệ sinh đô thị ở địa phương;
+ Quản lý các cơ sở văn hóa - thông tin, thể dục thể thao của thị xã, huyện
thuộc tỉnh; bảo vệ và phát huy giá trị của các di tích lịch sử - văn hóa và danh lam
thắng cảnh do huyện quản lý.
2.2.2. Bộ máy tổ chức:
2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức:
Lãnh đạo UBND huyện Long Thành gồm Chủ tịch, các Phó Chủ tịch. Người
đứng đầu UBND huyện Long Thành là Chủ tịch Ủy ban nhân dân, trên danh nghĩa
là do Hội đồng nhân dân huyện Long Thành bầu. Đồng thời, Chủ tịch Ủy ban nhân
dân huyện cũng là Phó Bí thư Huyện ủy. Các thành viên UBND huyện Long Thành
có 09 thành viên, gồm Chủ tịch, 03 Phó Chủ tịch và các ủy viên.

+ Phòng Nội vụ: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện thực hiện
chức năng quản lý Nhà nước các lĩnh vực: Tổ chức; biên chế các cơ quan hành

chính, sự nghiệp Nhà nước; cải cách hành chính; chính quyền địa phương; địa giới
hành chính; CBCC, viên chức Nhà nước; CBCC xã, phường, thị trấn; hội, tổ chức
phi Chính phủ; văn thư, lưu trữ Nhà nước; thi đua - khen thưởng.
+ Phòng Tư pháp: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện thực hiện
chức năng quản lý Nhà nước về: Công tác xây dựng văn bản quy phạm pháp luật;
kiểm tra, xử lý văn bản quy phạm pháp luật; phổ biến, giáo dục pháp luật; thi hành
án dân sự; chứng thực; hộ tịch; trợ giúp pháp lý; hòa giải ở cơ sở và các công tác tư
pháp khác.
+ Phòng Tài chính - Kế hoạch: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp
huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về các lĩnh vực: Tài chính, tài sản; kế
hoạch và đầu tư; đăng ký kinh doanh; tổng hợp, thống nhất quản lý về kinh tế hợp
tác xã, kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân.
+ Phòng Tài nguyên và Môi trường: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp
huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về: Tài nguyên đất; tài nguyên nước;
tài nguyên khóang sản; môi trường; khí tượng, thủy văn; đo đạc, bản đồ.
+ Phòng Lao động - Thương binh và Xã hội: Tham mưu, giúp Ủy ban
nhân dân cấp huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về các lĩnh vực: Lao
động; việc làm; dạy nghề; tiền lương; tiền công; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất
nghiệp; an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã hội; bảo vệ và chăm sóc trẻ em;
phòng, chống tệ nạn xã hội; bình đẳng giới.
+ Phòng Văn hóa và Thông tin: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp
huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về: Văn hóa; gia đình; thể dục, thể
thao; du lịch; bưu chính, viễn thông và Internet; công nghệ thông tin, hạ tầng thông
tin; phát thanh; báo chí; xuất bản.


- 29 -

+ Phòng Giáo dục và Đào tạo: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện
thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về các lĩnh vực giáo dục và đào tạo, bao

gồm: Mục tiêu, chương trình và nội dung giáo dục và đào tạo; tiêu chuẩn nhà giáo
và tiêu chuẩn CBCC quản lý giáo dục; tiêu chuẩn cơ sở vật chất, thiết bị trường học
và đồ chơi trẻ em; quy chế thi cử và cấp văn bằng, chứng chỉ; bảo đảm chất lượng
giáo dục và đào tạo.
+ Phòng Y tế: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện thực hiện chức
năng quản lý Nhà nước về chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân, gồm: Y tế cơ sở;
y tế dự phòng; khám, chữa bệnh, phục hồi chức năng; y dược cổ truyền; thuốc
phòng bệnh, chữa bệnh cho người; mỹ phẩm; vệ sinh an toàn thực phẩm; bảo hiểm y
tế; trang thiết bị y tế; dân số.

- 30 -

+ Thanh tra huyện: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện thực hiện
chức năng quản lý Nhà nước về công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo trong
phạm vi quản lý Nhà nước của Ủy ban nhân dân cấp huyện; thực hiện nhiệm vụ,
quyền hạn thanh tra giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng theo
quy định của pháp luật.

Chủ tịch UBND huyện

+ Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân: Tham mưu tổng
hợp cho Ủy ban nhân dân cấp huyện về hoạt động của Ủy ban nhân dân; tham mưu
cho Chủ tịch Ủy ban nhân dân về chỉ đạo, điều hành của Chủ tịch Ủy ban nhân dân;
cung cấp thông tin phục vụ quản lý và hoạt động của Hội đồng nhân dân, Ủy ban
nhân dân và các cơ quan Nhà nước ở địa phương; đảm bảo cơ sở vật chất, kỹ thuật
cho hoạt động của Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân.

Phó Chủ tịch Nông nghiệp

Phó Chủ tịch Văn xã

- 30 -

Phòng Tư pháp

Phòng Dân tộc

Đội Thanh tra XD

Nguồn: Phòng Nội vụ huyện Long Thành tháng 6/2012
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của UBND huyện Long Thành

Phòng QLĐT

Phòng Y tế

Phòng Kinh tế

Vp HĐND-UBND

Thanh tra huyện

Phòng GD-ĐT

Phòng VHTT

Phòng LĐ-TB&XH

+ Phòng Dân tộc: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân huyện thực hiện chức
năng quản lý Nhà nước về công tác dân tộc; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức,

biên chế và công tác của Ủy ban nhân dân huyện. Đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, thanh tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Ban Dân tộc tỉnh.

Phòng TN&MT

+ Đội Thanh tra xây dựng: Thực hiện nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra, xử lý
hoặc tham mưu đề xuất cơ quan có thẩm quyền xử lý các hành vi vi phạm hành chính
về xây dựng trên địa bàn theo quy định của pháp luật.

Phòng TC-KH

+ Phòng Quản lý Đô thị: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân huyện thực hiện
chức năng quản lý Nhà nước về kiến trúc; quy hoạch xây dựng; phát triển đô thị;
nhà ở và công sở; vật liệu xây dựng; giao thông; hạ tầng kỹ thuật đô thị (gồm: Cấp,
thoát nước; vệ sinh môi trường đô thị; công viên, cây xanh; chiếu sáng; rác thải;
bến, bãi đỗ xe đô thị).

Phòng Nội vụ

+ Phòng Kinh tế: Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân huyện thực hiện chức
năng quản lý Nhà nước về nông nghiệp; lâm nghiệp; thủy lợi; thủy sản; phát triển
nông thôn; tiểu thủ công nghiệp; khoa học và công nghệ; công nghiệp; thương mại.

Phó Chủ tịch Kinh tế


- 31 -

- 32 -

Theo Sơ đồ 2.1, bộ máy tổ chức của UBND huyện Long Thành gồm 02 cấp:
Lãnh đạo UBND huyện (01 Chủ tịch và 03 Phó Chủ tịch) và các phòng ban chuyên
môn (14 đơn vị):

công tác quản lý NNL tại UBND huyện và có tính thực tiễn cao, có thể áp dụng vào
trong thực tế.

+ Chủ tịch UBND huyện chịu trách nhiệm chung về công tác quản lý Nhà
nước trên các địa bàn; các Phó Chủ tịch được phân công phụ trách 03 lĩnh vực
chính: Kinh tế, Nông nghiệp và Văn hóa – Xã hội. Các Phó Chủ tịch có quyền chỉ
đạo điều hành tất cả các phòng ban khi cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện được công
việc cấp trên giao.
+ Các phòng ban chuyên môn chịu trách nhiệm về công tác chuyên môn và
tham mưu Thường trực UBND huyện chỉ đạo các nội dung liên quan đến lĩnh vực
đơn vị phụ trách. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được nêu ở trên.
2.2.2.2. Chế độ làm việc:
UBND huyện Long Thành làm việc theo chế độ Thủ trưởng. Chủ tịch UBND
huyện quyết định tất cả vấn đề thuộc phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của
UBND huyện và là người chịu trách nhiệm cao nhất trước UBND tỉnh về tất cả mặt
hoạt động của UBND huyện và trước pháp luật. Các Phó Chủ tịch UBND huyện
được Chủ tịch UBND huyện phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác. Phó
Chủ tịch UBND huyện chịu trách nhiệm trước Chủ tịch UBND huyện, đồng thời
chịu trách nhiệm trước cấp trên và trước pháp luật về phần công việc được phân
công phụ trách.
UBND huyện đảm bảo họp giao ban hàng tuần để kiểm điểm tình hình thực
hiện công tác trong tuần và xây dựng chương trình công tác cho tuần kế tiếp. Đồng
thời tổ chức các cuộc họp bất thường để phổ biến, triển khai các nhiệm vụ đột xuất,
cấp bách khác. Định kỳ hàng tháng, hàng quý, 6 tháng, hàng năm có báo cáo về
UBND tỉnh Đồng Nai về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội,.. trên địa bàn và đề ra
chương trình, kế hoạch kỳ sau, kiến nghị giải quyết khó khăn, vướng mắc của

huyện nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công tác được giao.
Thủ trưởng các phòng ban và tương đương chịu trách nhiệm trước Chủ tịch
UBND huyện về tất cả công việc được giao của phòng. Phó Trưởng phòng và tương
đương, những người giúp việc cho Trưởng phòng, được Trưởng phòng phân công
phụ trách một số công tác và được ủy quyền điều hành toàn bộ công việc của phòng
khi Trưởng phòng vắng mặt.
2.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành
giai đoạn 2007 -2012:
Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ tiến hành khảo sát Lãnh đạo UBND
huyện, các CBCC có biên chế (không khảo sát viên chức) tại các phòng ban chuyên
môn nhằm nghiên cứu tìm ra cơ sở khoa học xây dựng các giải pháp hoàn thiện

Phương pháp thực hiện chủ yếu được sử dụng qua Bảng câu hỏi. Trong đó
Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu gồm 04 thành phần: Nhìn nhận về
năng lực CBCC (06 mục hỏi); Công tác phân công, bố trí công việc (05 mục hỏi);
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc (05 mục hỏi) và Nhìn nhận về chính
sách thăng tiến (03 mục hỏi). Nội dung câu hỏi tập trung các vấn đề có khả năng là
nguyên nhân của những tồn tại của UBND huyện Long Thành. Từ những cơ sở này
sẽ tạo điều kiện cho việc nghiên cứu đề tài được thuận lợi.
Tác giả đã phát ra 254 Phiếu khảo sát tính đến thời điểm khảo sát ngày
30/6/2012 để khảo sát tổng số 254 CBCC có biên chế (trừ bảo vệ, tạp vụ và lái xe
do các đối tượng này không cần phân biệt về trình độ). Kiểm tra kết quả thu về có
254 Phiếu khảo sát hợp lệ. Sau khi thu thập số liệu và chạy dữ liệu bằng chương
trình SPSS, thu được cơ cấu dữ liệu tổng quát như sau:
- Phân theo Giới tính:
Bảng 2.1 Số liệu thu thập phân theo giới tính
Số quan sát hợp lệ Tần suất

Giá trị

Nam

135

Nữ

119

Tổng

254

Tỷ lệ % quan sát
% tích lũy
(%)
hợp lệ
53.1

53.1

53.1

46.9

46.9

100.0

100.0

100.0

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.1, ta thấy tỷ lệ nam nhiều hơn nữ. Đây có thể do đặc thù
riêng của đơn vị do có quy mô lớn, áp lực cao.
- Phân theo Vị trí công tác:
Bảng 2.2 Số liệu thu thập phân theo Vị trí công tác
Số quan sát hợp lệ Tần suất
Lãnh đạo

52

Giá trị Nhân viên

202
254

Tổng

Tỷ lệ % quan sát
% tích lũy
(%)
hợp lệ
20.5

20.5

20.5

79.5

79.5

100.0

100.0

100.0

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012


- 33 -

- 34 -

Theo số liệu Bảng 2.2, ta thấy số lượng Lãnh đạo là 52 người và 202 Nhân
viên. Điều này phản ảnh đúng trong thực tế vì do huyện Long Thành có quy mô dân
số và diện tích lớn, tình hình kinh tế phát triển mạnh nên theo quy định của UBND
tỉnh Đồng Nai, các phòng ban được phép bình quân gồm 01 Trưởng và 02 đến 03
Phó trưởng phòng hoặc tương đương. Với 14 phòng ban chuyên môn thuộc huyện,
số lượng và tỷ lệ giữa Lãnh đạo và Nhân viên như kết quả khảo sát là phù hợp với
số liệu thực tế của địa phương.

CBCC này cũng muốn được nghỉ hưu sớm theo chính sách trên vì được hưởng một
số tiền trợ cấp lớn nhưng vẫn có chế độ hưởng lương hưu như bình thường.
Về mối quan hệ giữa hiệu quả làm việc và độ tuổi, ta xem xét Biểu đồ sau:

4,22

4,4
4,2

4,01

4
3,8

2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực và sự ảnh hưởng:

3,6
Dưới 30 tuổi

2.3.1.1. Cơ cấu theo độ tuổi:
Phần này phân tích cơ cấu độ tuổi người lao động tại UBND huyện Long
Thành và tìm hiểu mối quan hệ giữa độ tuổi với năng lực làm việc. Theo kết quả
khảo sát thu thập được, độ tuổi của người lao động tại UBND huyện Long Thành
được thống kê như sau:
Bảng 2.3. Số liệu thu thập phân theo Độ tuổi
Tỷ lệ
(%)

4,44

4,6

Để có cơ sở phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và phân tích những nhân tố ảnh
hưởng của nó, tác giả dùng chương trình SPSS phân tích các số liệu khảo sát thu
thập được. Kết quả phân tích được trình bày tại các phần dưới đây.

Số quan sát hợp lệ Tần suất

4,63

4,8

% quan sát
% tích lũy
hợp lệ

Dưới 30 tuổi

100

39.4

39.4

39.4

Từ 30 đến 44

109

42.9

42.9

82.3

Giá trị Từ 45 đến 54

37

14.6

14.6

96.9

Trên 55

8

3.1

3.1

100.0

Tổng

254

100.0

100.0

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.3, ta thấy số lượng người lao động có độ tuổi dưới 45

chiếm tỷ lệ khá cao (Dưới 30 tuổi chiếm 39,4 %; Từ 30 đến 44 tuổi chiếm 42,9 %),
có thể do một số nguyên nhân dưới đây:
+ Trước đây (năm 2007) huyện chỉ có 8 phòng ban, nay tăng lên thành 14
phòng ban nên cần tuyển thêm nhân sự mới.
+ Nhu cầu trẻ hóa CBCC, tinh giản biên chế theo hướng nâng cao trình độ
năng lực chuyên môn. Những lao động lớn tuổi không có trình độ, không đáp ứng
được yêu cầu công việc trong thời kỳ mới sẽ được vận động nghỉ hưu sớm theo
Nghị định số 132/2007/NĐ-CP ngày 08/8/2007 của Chính phủ. Đồng thời những

Từ 30 đến 44

Từ 45 đến 54

Trên 55

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Năng lực làm việc theo độ tuổi
Theo số liệu Biểu đồ 2.1, các giá trị năng lực làm việc đều lớn hơn 4, nghĩa là
năng lực của các CBCC huyện Long Thành nhìn chung đều đạt yêu cầu ở các nhóm
tuổi. Tuy nhiên, đối với những CBCC càng lớn tuổi hơn càng có năng lực làm việc
tốt hơn do họ tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn trong việc xử lý vấn đề hay giải
quyết công việc trong cùng một điều kiện nhất định (cùng trình độ, cùng môi trường
làm việc,…).
2.3.1.2. Cơ cấu theo trình độ đào tạo:
Phần này phân tích trình độ đào tạo chuyên môn của người lao động để có cơ
sở đánh giá trình độ CBCC hiện nay của UBND huyện. Đây cũng là một trong
những yếu tố quan trọng trong việc bố trí, luân chuyển, bổ nhiệm CBCC bên cạnh
các yêu cầu về trình độ chính trị và phẩm chất đạo đức; đồng thời cũng là một trong
những cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao.
Bảng 2.4. Số liệu thu thập phân theo Trình độ đào tạo

Số quan sát hợp lệ

Giá trị

Tần
suất

Tỷ lệ % quan sát % tích
(%)
hợp lệ
lũy

Trên Đại học

7

2.8

2.8

2.8

Đại học

227

89.4

89.4

92.1

Cao đẳng, Trung cấp

20

7.9

7.9

100.0

Tổng

254

100.0

100.0

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012


- 35 -

- 36 -

Theo số liệu Bảng 2.4, số lượng CBCC có trình độ trên Đại học là 7 người,
chiếm 2,8 %, nguyên nhân do cấp độ đào tạo này đòi hỏi khắc khe hơn; đồng thời
việc thu hút nhân lực có trình độ trên đại học vào làm việc tại cơ quan Nhà nước là

rất khó khăn. Số CBCC có trình độ trung cấp là 20 người, chiếm tỷ lệ tương đối thấp
7,9 %; nguyên nhân do chủ yếu các CBCC này làm công tác văn thư, lưu trữ và đã
lớn tuổi nên không có nhu cầu học lên. Riêng số CBCC có trình độ Đại học là 227
người, chiếm tỷ lệ rất cao 89,4 %; nguyên nhân do khi tuyển dụng mới sẽ yêu cầu
cần người có trình độ đại học, hoặc do CBCC học lên để đáp ứng công việc hoặc do
yêu cầu chuẩn hóa CBCC theo quy định về các tiêu chuẩn CBCC.
Theo quan điểm của tác giả đối với tiêu chí này, đã không xét đến mối quan
hệ giữa trình độ đào tạo và năng lực làm việc trong cùng một điều kiện nhất định vì
thực tế đây là điều dĩ nhiên. Thông thường người có trình độ bao giờ cũng làm việc
tốt hơn do đặc thù công việc của CBCC là làm việc bằng trí óc nhiều hơn lao động
chân tay.
2.3.1.3. Cơ cấu theo thâm niên công tác:
Khác với mô hình tổ chức của các công ty, doanh nghiệp; tại các cơ quan
Nhà nước thực hiện chế độ tuyển dụng theo biên chế hoặc hợp đồng lâu dài, giúp
người lao động yên tâm trong công tác. Do đó, tác giả đã tạm chia thành 03 nhóm
thâm niên công tác nhằm tìm ra mối quan hệ của chúng với năng lực làm việc.
- Xét theo tỷ lệ %, ta có biểu đồ thống kê như sau:
Trên 20 năm
11,8 %
Từ 10 ~ 20 năm
21,7 %

Dưới 10 năm
66,5 %

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ Tỷ lệ theo thâm niên công tác
- Xét theo mối quan hệ giữa thâm niên công tác và năng lực làm việc, ta có
biểu đồ sau:

4,8
4,42

4,6

4,38

4,4
4,2

4,07

4
3,8
3,6
Dưới 10 năm

Từ 10 đến 20 năm

Trên 20 năm

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ Năng lực làm việc theo thâm niên công tác
Theo số liệu tại Biểu đồ 2.2, ta thấy số CBCC có thâm niên công tác dưới 10
năm chiếm tỷ lệ khá cao 66,5 %, cho thấy lực lượng CBCC tại UBND huyện nhìn
chung có tuổi đời khá trẻ. Tuy nhiên, không hẳn CBCC trẻ là không đủ năng lực để
giải quyết công việc. Điều này có thể thấy rõ tại Biểu đồ 2.3, cho thấy năng lực làm
việc ở các nhóm thâm niên công tác đều đạt yêu cầu và không có độ chênh lệch
đáng kể. Vì vậy trong công việc cần tin tưởng giao việc cho những CBCC trẻ dưới
sự dìu dắt của đàn anh đi trước, họ sẽ đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Đồng thời Biểu đồ 2.3 cũng cho ta thấy nhóm có thâm niên công tác từ 10 đến 20
năm sẽ đạt hiệu quả làm việc cao nhất, đạt chỉ số 4.42. Điều này có thể lý giải ngoài
trình độ chuyên môn vốn có, họ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong giải quyết
công việc. Đối với nhóm trên 20 năm công tác, khả năng của họ vẫn rất hữu dụng
nhưng so về hiệu quả có giảm hơn chút ít so với nhóm trên do ảnh hưởng bởi nhiều
nguyên nhân như tuổi tác,… Riêng nhóm dưới 10 năm thâm niên, tuy họ có trình độ
để giải quyết công việc nhưng cần được đào tạo và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm
để đạt hiệu quả cao hơn nữa.
Trên đây là phần phân tích cơ cấu nguồn nhân lực của UBND huyện Long
Thành giai đoạn 2007-2012 và sự ảnh hưởng của nó. Đây chính là cơ sở để tác giả
phân tích sâu hơn, có những đánh giá khách quan về thực trạng của công tác quản lý
nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành dựa trên các phân tích ở phần kế tiếp.
2.3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long Thành
giai đoạn 2007 – 2012:
Để phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại
UBND huyện Long Thành giai đoạn 2007 – 2012, tác giả phân tích dựa trên cơ sở
03 nhóm chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực theo lý thuyết, cụ thể như
sau:


- 37 -

2.3.2.1. Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực:
Thực hiện nhóm chức năng này chủ yếu đảm bảo đủ số lượng người lao động
phù hợp với công việc tại UBND huyện Long Thành. Tuy nhiên, do đặc thù là cơ
quan Nhà nước nên UBND huyện Long Thành chịu sự chi phối mạnh của các văn
bản quy phạm pháp luật và các định mức biên chế, định mức chi tiêu nội bộ theo
quy định của UBND tỉnh Đồng Nai trong việc thu hút và bố trí nguồn nhân lực. Cụ
thể:
* Về cơ sở pháp lý:

Tổng số biên chế của UBND huyện Long Thành do UBND tỉnh Đồng Nai
quyết định dựa trên tổng mức biên chế của UBND tỉnh Đồng Nai được trung ương
giao. Số lượng biên chế tại các cơ quan chuyên môn của UBND huyện được phân
bổ dựa vào chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu công việc của mỗi cơ quan, đơn vị.
Việc bổ sung biên chế hàng năm được UBND huyện Long Thành có báo cáo đề
xuất trình Sở Nội vụ tỉnh tổng hợp, tham mưu UBND tỉnh Đồng Nai quyết định.
Công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt CBCC tại UBND huyện được áp
dụng theo các văn bản quy phạm pháp luật quy định việc điều chỉnh công tác tuyển
dụng CBCC, chẳng hạn như:
- Luật CBCC được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam
khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008.
- Nghị định 68/2000/NĐ-CP ngày 17 tháng 11 năm 2000 của Chính phủ về
thực hiện chế độ hợp đồng một số loại công việc trong cơ quan hành chính Nhà
nước, đơn vị sự nghiệp.
- Nghị định số 24/2012/NĐ-CP ngày 15 tháng 3 năm 2012 của Chính phủ
quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
- Thông tư số 15/2001/TT-BTCCBCP ngày 11 tháng 4 năm 2001 của Ban tổ
chức – Cán bộ Chính phủ về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 68/2000/NĐ-CP
ngày 17 tháng 11 năm 2000.
- Thông tư số 13/2012/TT-BNV ngày 30 tháng 12 năm 2012 của Bộ Nội vụ
quy định chi tiết một số điều về tuyển dụng và nâng ngạch công chức của nghị định
số 24/2012/NĐ-CP ngày 15 tháng 3 năm 2012 của Chính phủ.
- Thông tư số 79/2007/TT-BTC ngày 15 tháng 9 năm 2007 hướng dẫn quản
lý và sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng CBCC Nhà nước.

- 38 -

* Về nguồn tuyển dụng:
Xét theo chỉ tiêu biên chế, nguồn tuyển dụng CBCC tại các phòng ban
chuyên môn của huyện dựa vào 02 nguồn sau:

- Việc luân chuyển, thuyên chuyển CBCC giữa các phòng ban do Chủ tịch
UBND huyện quyết định.
- Các biên chế được UBND tỉnh Nội vụ, Sở Nội vụ phân bổ dựa vào định
mức biên chế của UBND huyện hàng năm sau các kỳ thi tuyển công chức do tỉnh tổ
chức. Trong đó, các CBCC thi đậu tại các kỳ thi tuyển công chức được tỉnh bổ
nhiệm về UBND huyện chủ yếu từ các nguồn sau:
+ Các đối tượng thi công chức tự do đã thi đậu được bổ nhiệm về UBND
huyện theo chỉ định hoặc có nguyện vọng về làm việc tại UBND huyện và được
tỉnh chấp thuận.
+ Các đối tượng là người lao động đang làm việc tại UBND huyện được
tuyển dụng, hợp đồng theo Nghị định 68/2000/NĐ-CP ngày 17 tháng 11 năm 2000
của Chính phủ; được cơ quan cử đi thi công chức và đã thi đạt nay về làm việc lại
tại UBND huyện (Trường hợp đi thi công chức nhưng không đạt vẫn có thể được cơ
quan tiếp tục nhận làm việc hoặc không ký hợp đồng tiếp tùy theo nhu cầu của mỗi
cơ quan).
+ Các đối tượng là viên chức tại các đơn vị sự nghiệp công lập muốn được
tuyển dụng vào các phòng ban (chuyển qua ngạch công chức) phải qua kỳ thi công
chức (xem như công chức mới) hoặc phải trải qua kỳ thi sát hạch chuyên môn
nghiệp vụ của Sở Nội vụ (nhằm đảm bảo quyền lợi về thâm niên công tác, công
chức được hưởng ngạch, bậc lương tương đương).
Nhận xét: Do bị ràng buộc bởi các quy định nên việc tuyển dụng, thu hút
nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng cao tại UBND huyện rất khó
khăn. Chưa có trường hợp tuyển dụng nào được đăng nhu cầu tuyển dụng trên các
phương tiện thông tin đại chúng hoặc các đối tượng đã thi đậu công chức, có bằng
cấp đến xin việc và được được bố trí ngay vào biên chế. Đây cũng là hạn chế rất lớn
đối với cơ quan Nhà nước nói chung và UBND huyện Long Thành nói riêng.
* Về tiêu chuẩn nhân viên:
- Đánh giá Tiêu chuẩn xếp ngạch công chức:
Căn cứ các quy định hiện hành và số liệu khảo sát các CBCC đang làm việc
tại UBND huyện Long Thành, tác giả có bảng thống kê phân loại tiêu chuẩn các

ngạch công chức như sau:


- 39 -

- 40 -

Bảng 2.6 Độ cảm nhận về năng lực nhân viên

Bảng 2.5: Tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các ngạch công chức
Ngạch

Mã

Chuyên viên
01.001
cao cấp (CVCC)

Ngoại
ngữ

Yêu cầu
khác

Số
lượng

Tỷ lệ

Đại học

Trình
độ C

06 năm giữ
ngạch CVC

00

0%

Chuyên viên
chính (CVC)

01.002

Đại học

Trình
độ B

09 năm giữ
ngạch CV

11

4%

Chuyên viên
(CV)

01.003

Đại học

Trình
độ A

Tin học văn
phòng

223

87 %

Cán sự

01.004

Cao đẳng,
Trung cấp

Không
yêu cầu

Không yêu
cầu

20

9%

254

100 %

Tổng

Số lượng
khảo sát

Giá trị
TB

Độ lệch
chuẩn

LĐ

52

4,46

0,803

NV

202

4,33

0,974

LĐ

52

4,10

0,955

NV

202

4,38

0,790

LĐ

52

4,17

0,879

NV

202

3,99

0,887

LĐ

52

4,10

0,869

NV

202

4,15

0,942

LĐ

52

4,25

0,860

NV

202

4,21

0,912

LĐ

52

4,10

1,107

NV

202

4,00

0,965

Tiêu chí

Chuyên
môn

Có đủ khả năng để thực hiện tốt
công việc được giao

Có thái độ nghiêm túc trong khi
thực hiện công việc
Có phương pháp thực hiện công
việc được giao một cách hợp lý
Nhanh chóng nắm bắt ý kiến chỉ
đạo hoặc hướng dẫn

Nguồn: Số liệu phòng Nội vụ huyện Long Thành tính đến ngày 30/6/2012
Theo Bảng 2.5, cho thấy các tiêu chuẩn được xét theo mô hình khung cho tất
cả các cơ quan Nhà nước và chưa có những tiêu chí linh hoạt cho các cơ quan Nhà
nước như: Đại học chuyên ngành phù hợp đặc thù của cơ quan theo từng lĩnh vực,
kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc dưới áp lực
cao,... Đồng thời do bị ràng buộc bởi biên chế nên rất ít những trường hợp bị sa thải
vì yếu năng lực chuyên môn; những đối tượng vi phạm các quy định của Nhà nước
chỉ sau khi đã được Hội đồng khen thưởng, thi đua và kỷ luật huyện họp xét thống
nhất thì các đối tượng trên mới bị xử lý. Chính vì lẽ đó, một số CBCC có biên chế
thường hay ỷ lại, họ mất động cơ làm việc, mất động cơ phấn đấu và thậm chí đôi
khi họ chính là rào cản những nhân viên năng động khác muốn vươn lên.
Qua phân tích trên cho thấy tiêu chuẩn phân loại, xếp loại nhân viên tại cơ
quan Nhà nước nói chung, UBND huyện Long Thành nói riêng còn chưa đầy đủ,
cần hoàn chỉnh thêm.

Phối hợp tốt với nhau trong thực
hiện công việc được giao
Am hiểu sâu về lĩnh vực mình
đang quản lý

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.6, cho thấy Lãnh đạo và Nhân viên tại UBND huyện
Long Thành nhìn chung hài lòng về năng lực, thái độ, tinh thần phối hợp, tác phong

làm việc của CBCC đang công tác tại đơn vị. Riêng đối với phương pháp thực hiện
công việc được giao, thành phần Lãnh đạo có phương pháp để thực hiện công việc
nhưng phương pháp thực hiện công việc của Nhân viên chưa thực sự khoa học và
hiệu quả. Do đó các Nhân viên cần học tập, nghiên cứu hơn nữa về chuyên môn và
kinh nghiệm để có phương pháp thực hiện công việc đạt hiệu quả cao nhất.
* Về công tác tuyển dụng:

- Đánh giá Độ cảm nhận năng lực CBCC:
Mức độ cảm nhận của Lãnh đạo (viết tắt là LĐ) và CBCC làm việc tại
UBND huyện Long Thành về năng lực CBCC được khảo sát theo các tiêu chí tại
Phiếu khảo sát, kết quả như sau:

Về công tác tuyển dụng CBCC tại UBND huyện Long Thành, phòng Nội vụ
căn cứ vào định mức biên chế của UBND huyện được phân bổ để tham mưu Chủ
tịch UBND huyện tuyển dụng, bố trí CBCC vào làm việc tại các phòng ban chuyên
môn. Thống kê số lượng CBCC được tuyển dụng qua các năm như sau:


- 41 -

- 42 -

Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng tại UBND huyện Long Thành
Năm
2007

Năm
2008

Năm

2009

Năm
2010

Năm
2011

Tuyển dụng mới

05

03

06

02

03

Luân chuyển, điều động

10

02

08

05

20

05

03

06

02

03

Nguồn tuyển dụng

Cộng

Nguồn: Số liệu phòng Nội vụ huyện Long Thành tính đến ngày 30/6/2012
Theo số liệu Bảng 2.7, hình thức tuyển dụng này mang tính chất còn áp đặt
do phải chấp hành chỉ tiêu cấp trên phân bổ xuống nên chưa mang lại hiệu quả cao.
Phòng Nội vụ huyện chủ yếu tham mưu tuyển dụng nhân sự đối với các đối tượng
thuộc diện hợp đồng theo Nghị định 68/2000/NĐ-CP ngày 17 tháng 11 năm 2000
của Chính phủ.
Tuy nhiên việc tuyển dụng lại không có quy trình cụ thể, chưa có Bảng mô tả
công việc, chưa có Thông báo tuyển dụng công khai, việc xem xét hồ sơ lý lịch xin
việc mang tính hình thức. Thực tế công tác tuyển dụng dựa vào sự quen biết, mối
quan hệ riêng tư, đền đáp “công thần” (nghĩa là ưu tiên con, em, cháu của các vị
CBCC trước đây đã có nhiều đóng góp cho cơ quan). Khá nhiều trường hợp tuyển
dụng vào mà không cần quan tâm đến trình độ được đào tạo của người xin việc mà
chủ yếu “xí phần”; sau đó tìm cách bố trí cho đi học để đạt chuẩn theo quy định.
Thậm chí một số CBCC cho rằng công việc của cơ quan Nhà nước là đơn giản, có

tính khuôn mẫu nên chỉ cần có thời gian tích lũy kinh nghiệm sẽ nhanh chóng làm
được việc. Vì vậy có những CBCC có bằng cấp rất cao, đầy đủ nhưng thực tế không
làm được việc và lại được tiếp tục bố trí cho đi học để nâng cao trình độ.
Đồng thời từ Bảng trên cho thấy tình hình biến động nhân sự của huyện trong
giai đoạn 2007-2011 chủ yếu là luân chuyển (theo Nghị định số 158/2007/NĐ-CP
ngày 27/10/2007 của Chính phủ), điều động. Trong đó có một số CBCC buộc phải
luân chuyển theo quy định (hết nhiệm kỳ, kế toán không quá 03 năm,…) hoặc điều
động CBCC nhằm tạo sự biến chuyển tại một số phòng ban phát triển yếu. Việc luân
chuyển, điều động có mặt tốt của nó nhưng cũng có mặt chưa tốt là thiếu sự chuyên
sâu, am hiểu sâu trong lĩnh vực công tác.
* Về công tác bố trí công việc:
Do bị ràng buộc về tiêu chuẩn CBCC và bị hạn chế về nguồn tuyển dụng nên
trong công tác bố trí CBCC trên địa bàn huyện vẫn còn bị hạn chế, có sự bất hợp lý

nhất định. Đã có tình trạng một số ít CBCC “ngồi nhầm chỗ”, chẳng hạn như:
CBCC được bố trí công việc không phù hợp với chuyên môn, một số CBCC tuy có
đủ bằng cấp phù hợp công việc được giao nhưng thực tế không làm được việc,…
Đồng thời, trong cách bố trí công việc còn mang tính nể nang, dựa vào mối
quan hệ cá nhân, dựa vào thâm niên công tác nên một số vị trí công tác gần như “bất
khả xâm phạm”, tóm lại chưa có tính khoa học cao. Tuy nhiên, gần như tất cả các
CBCC đều hài lòng vì tính chất công việc tại cơ quan Nhà nước nhìn chung nhẹ
nhàng, không bị áp lực cao như ở môi trường doanh nghiệp. Điều này có thể thấy rõ
qua Bảng số liệu khảo sát sau:
Bảng 2.8 Độ cảm nhận về công tác bố trí công việc
Số lượng
khảo sát

Giá trị
TB

Độ lệch
chuẩn

LĐ

52

4,38

0,844

NV

202

4,03

1,029

LĐ

52

4,40

0,869

NV

202

4,14

1,024

LĐ

52

4,60

0,823

NV

202

3,87

1,134

LĐ

52

2,04

1,455

NV

202

2,52

1,383

LĐ

52

2,31

1,489

NV

202

2,45

1,456

Tiêu chí
Công việc phù hợp với trình độ
cán bộ

Cán bộ cảm thấy vui vẻ khi làm
việc

Phát huy được năng lực của cán
bộ

Công việc bố trí gây khó khăn
cho cán bộ

Công việc bố trí thấp hơn trình độ
cán bộ

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.8, cho thấy tất cả Lãnh đạo và Nhân viên đều cảm nhận
công tác bố trí công việc hiện tại là phù hợp; riêng đối với Nhân viên, họ cho rằng
với công việc được giao chỉ phát huy năng lực của họ một cách tương đối nhưng họ
chẳng phản đối và vẫn cảm nhận hài lòng với công việc được giao vì công việc tại
cơ quan Nhà nước là tương đối nhẹ nhàng như đã nêu ở trên.


- 43 -

* Về công tác dự báo, hoạch định nguồn nhân lực:
Căn cứ Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của UBND tỉnh Đồng Nai đến
năm 2020; Định kỳ 06 tháng, năm, tổng kết 05 năm, phòng Nội vụ huyện Long
Thành đều có báo cáo tổng hợp tình hình cập nhật biến động nhân sự trên địa bàn
huyện (đối tượng đến tuổi nghỉ hưu, chỉ tiêu biên chế mỗi năm, nhu cầu nhân sự tại
các phòng ban còn thiếu) và tham mưu xây dựng kế hoạch nhân sự (gồm cả biên chế
và hợp đồng) trong mỗi năm kế tiếp trình Chủ tịch UBND huyện xem xét, quyết
định
2.3.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Năm 2010

Năm 2011
CB làm công tác
quản lý nhà nước

CB lãnh đạo,
quản lý

Tổng số

CB làm công tác
quản lý nhà nước

CB lãnh đạo,
quản lý

Tổng số

CB làm công tác
quản lý nhà nước

CB lãnh đạo,
quản lý

Tổng số

CB làm công tác
quản lý nhà nước

CB lãnh đạo,

quản lý

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

7

1

1

0

2

2

0

3

3

0

0

0

0

1

0

1

Đại học chuyên ngành

95

45

5

40

32

2

30

16

1

15

2

0

0

0

0

0

Cao cấp lý luận chính trị
- Hành chính tập trung

25

7

6

1

5

3

2

3

3

0

4

3

1

6

5

1

25

4

3

1

3

2

1

5

3

2

6

3

3

7

3

4

119

27

8

19

22

8

14

24

14

10

26

9

17

20

5

15

Bồi dưỡng ngoại ngữ

66

12

7

5

17

9

8

14

4

10

14

3

11

9

3

6

Bồi dưỡng tin học

142

45

36

9

32

17

15

25

14

11

23

6

17

17

4

13

151

33

18

17

39

10

29

31

13

18

22

6

16

26

7

19

Cao cấp lý luận chính trị
- Hành chính tại chức
Bồi dưỡng về quản lý nhà

nước

Bồi dưỡng Quốc phòng An ninh

630
Nguồn: Số liệu phòng Nội vụ huyện Long Thành tính đến ngày 30/6/2012

17

- 44 -

Để minh họa cho kết quả đạt được, xem Bảng sau:

Tổng số

Nhờ vậy, so với thời điểm năm 2007, đến nay số lượng CBCC tại UBND
huyện Long Thành có trình độ Đại học đã tăng rất cao. Đặc biệt năm 2005 chưa có
CBCC được đào tạo sau Đại học, đến cuối năm 2011 đã có 06 CBCC có trình độ
Thạc sĩ và 01 Tiến sĩ. Có thể xem đây là thành quả rất lớn của UBND huyện Long
Thành trong điều kiện còn nhiều hạn chế như hiện nay.

Năm 2009

Sau Đại học

Tổng cộng

Bên cạnh đó, định kỳ vào cuối năm, mỗi phòng ban đều rà soát, có báo cáo
về nhu cầu cần đào tạo về chính trị, quản lý Nhà nước, chuyên môn nghiệp vụ và
gởi về phòng Nội vụ tổng hợp, theo dõi; lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm đáp

ứng các tiêu chuẩn CBCC theo quy định.

Năm 2008

CB làm công tác
quản lý nhà nước

1

CB lãnh đạo,
quản lý

Các loại hình đào tạo

Năm 2007

Tổng số

Về chủ trương, Lãnh đạo UBND huyện rất quan tâm đến công tác đào tạo và
phát triển NNL của UBND huyện, luôn chỉ đạo sâu sát và kịp thời đến các phòng
ban lập danh sách cử CBCC đi học và khuyến khích CBCC tự túc đi học để nâng
cao nghiệp vụ, chuẩn hóa CBCC. Tuy nhiên, số đối tượng thực tế được cử đi học
chủ yếu là theo học các lớp Anh văn, các lớp nghiệp vụ; số đối tượng được cử đi
học các lớp Cao cấp Chính trị, Cử nhân Chính trị còn tương đối ít vì phải qua nhiều
cấp xét duyệt và ngoài thẩm quyền của Lãnh đạo UBND huyện.

Bảng 2.9 Tình hình đào tạo CBCC tại UBND huyện Long Thành
2007
~
1011

Tổng số

Thực hiện nhóm chức năng này giúp nâng cao năng lực, đội ngũ CBCC để
đảm bảo hoàn thành công việc trong giai đoạn hiện tại và dự báo đáp ứng trong thời
gian tới. Hàng năm, được sự thống nhất của Ban Thường vụ Huyện ủy; UBND
huyện đều chỉ đạo phòng Nội vụ lên kế hoạch, lập danh sách CBCC tham dự các lớp
bồi dưỡng về chính trị, quản lý Nhà nước, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn do cấp
trên tổ chức, nhất là các CBCC thuộc diện quy hoạch trình Huyện ủy Long Thành
xem xét, quyết định (UBND huyện không có thẩm quyền và cũng không đủ kinh phí
để mở lớp). Riêng tại một số phòng ban thường xuyên tham dự các lớp bồi dưỡng
nghiệp vụ ngắn hạn do ngành dọc tổ chức.

- 44 -


- 45 -

2.3.2.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực:
Thực hiện nhóm chức năng này nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả đội ngũ
CBCC tại UBND huyện Long Thành. Tuy nhiên, do đặc thù là cơ quan Nhà nước
nên phải thực hiện theo đúng quy định hiện hành: Hệ thống thang lương theo ngạch,
bậc, phúc lợi, phụ cấp, chính sách,…; UBND huyện Long Thành không thể dùng
chính sách lương để thu hút và động viên CBCC. Vì vậy chỉ có thể dựa vào kết quả
đánh giá công chức cuối năm để đánh giá kết quả đạt được của mỗi cá nhân để bình
xét thi đua, khen thưởng hay đề bạt CBCC. Cụ thể:
* Về phương pháp đánh giá CBCC: Phương pháp được sử dụng hiện nay là
phương pháp đánh giá theo ý kiến nhận xét của tập thể.
Nhận xét: Do tâm lý nể nang, “dĩ hòa vi quý”, ngại nói thẳng nói thật, nên
việc đánh giá công chức mang tính hình thức, chưa khách quan; trở nên “bình quân

chủ nghĩa”, “cào bằng”. Tình trạng phổ biến trong các cơ quan hành chính nhà nước
đó là các CBCC đều được xếp loại ít nhất là từ mức hoàn thành công việc trong
trường hợp không vi phạm kỷ luật trong năm công tác. Từ đó dẫn đến “sức ỳ” đối
với một số CBCC tại UBND huyện Long Thành.

- 46 -

còn chung chung, chưa lượng hóa được kết quả, hiệu suất công tác của công chức.
Chẳng hạn, với nhóm nội dung đánh giá chung đối với tất cả các công chức, các nội
dung (1), (2), (5) mang tính định tính, riêng các nội dung (3), (4) cần phải định
lượng, đo lường được. Nhưng để định lượng, đo lường được, lại cần phải có tiêu
chuẩn, định mức riêng với đối mỗi loại công việc trong hệ thống hành chính nhà
nước bởi vì tính chất của mỗi loại công việc trong hệ thống là không giống nhau.
Hiện nay, khi các cấp thẩm quyền chưa xây dựng được các bản mô tả chức
danh công việc thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCC tại UBND
huyện sẽ vẫn tiếp tục chung chung và không có tác dụng thúc đẩy công việc. Thực
tế có một số CBCC dù đáp ứng được đầy đủ các tiêu chí đánh giá hiện hành lại
không đáp ứng được công việc được giao.
Để có cơ sở phân tích rõ hơn, xét bảng thống kê phân tích các số liệu khảo sát
dưới đây:
* Đối với Lãnh đạo:
Bảng 2.10 Độ cảm nhận của Lãnh đạo về công tác đánh giá công việc
Tiêu chí

* Về tiêu chí đánh giá CBCC: Các tiêu chí đánh giá CBCC vào cuối năm
như hiện nay còn nặng nề, mang tính hình thức, không rõ ràng và thiếu tính nhất
quán. Chẳng hạn như:
+ Đánh giá chung đối với tất cả CBCC: (1) sự chấp hành đường lối, chủ
trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; (2) phẩm chất chính trị, đạo
đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc; (3) năng lực, trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ; (4) tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ; (5) tinh thần trách nhiệm và
phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ.
+ Đánh giá Lãnh đạo, quản lý: (1) kết quả hoạt động của đơn vị được giao
lãnh đạo, quản lý; (2) năng lực lãnh đạo, quản lý; (3) năng lực tập hợp, đoàn kết
công chức.
Nhận xét: Do đặc thù công việc của cơ quan Nhà nước mang tính trừu tượng
nên rất khó có tiêu chí đánh giá chính xác năng lực làm việc của mỗi CBCC. Trong
khi đó, các tiêu chí đánh giá thường chú trọng vào phẩm chất đạo đức CBCC chứ
chưa chú trọng đến năng lực thực sự của các cá nhân; các tiêu chí đánh giá đưa ra

Số lượng
khảo sát

Giá trị
TB

Độ lệch
chuẩn

Việc đánh giá kết quả là chính xác

LĐ

52

4,33

0,964

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công

việc là rõ ràng

LĐ

52

4,38

0,973

Công tác đánh giá giúp nhìn ra khuyết
điểm

LĐ

52

4,17

0,785

Kết quả đánh giá có thể được sử dụng làm
căn cứ bổ nhiệm những vị trí quan trọng

LĐ

52

4,65

0,556

Có sự chưa hợp lý về phương pháp đánh
giá kết quả công việc hiện nay

LĐ

52

3,44

1,447

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.10, cho thấy Lãnh đạo của UBND huyện đã phần nào
cảm nhận có sự chưa hợp lý về phương pháp đánh giá kết quả công việc hiện nay.
Bởi vì phương pháp đánh giá hiện nay có tính đồng nhất cho tất cả các cơ quan
nhưng trong thực tế tại mỗi cơ quan lại có đặc thù khác nhau. Việc đánh giá kết quả


- 47 -

công việc nhìn chung phụ thuộc vào cảm tính của Thủ trưởng cơ quan, đơn vị nên
việc đánh giá chưa chính xác. Thông thường khi đánh giá kết quả công việc, Thủ
trưởng các cơ quan, đơn vị của UBND huyện hay bị mắc một số lỗi sau:
- Sự không thể thay thế: Chỉ nhân viên đó mới hoàn thành được công việc,
không ai có thể làm tốt hơn họ. Nghĩa là thành quả của họ sẽ được đánh giá cao hơn
người khác và dĩ nhiên là không ai thay thế được hơn, vị trí của nhân viên đó sẽ bất
khả xâm phạm. Trong trường hợp nhân viên đó có sai sót thì sai lầm của họ cũng dễ
được Lãnh đạo bỏ qua hoặc “châm chước”. Đồng thời Lãnh đạo lại hay thần tượng

những nhân viên này. Thực tế, nếu có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, có sự bố trí công
việc hợp lý và có sự tin tưởng vào nhân viên mới thì không ai là không thể thay thế.
- Định kiến về những tiêu cực trong quá khứ: Không ai trong quá trình làm
việc mà khẳng định rằng mình chưa bao giờ phạm sai lầm. Tuy nhiên, Lãnh đạo
thường không chú ý đến thời điểm phạm sai lầm của nhân viên với phạm vi thời
gian khi đánh giá kết quả công việc mà lại hay có định kiến không tốt về những sai
lầm trước đó, dù nhân viên đó đã khắc phục lỗi hoặc đã nhận những hình thức kỷ
luật theo quy định. Lãnh đạo thường không có cái nhìn tốt về hình ảnh của họ và do
vậy cách đánh giá kết quả công việc hiện tại của họ cũng có phần khắc khe hơn.
- Thành kiến về những tiêu cực gần đây: Có những nhân viên làm việc tốt
trong cả năm nhưng chỉ cần họ phạm sai lầm ở gần thời điểm đánh giá công chức
cũng sẽ là yếu tố mất điểm trong mắt Lãnh đạo. Vì vậy có xu hướng càng về cuối
năm, các nhân viên càng làm việc chăm chỉ hơn và “giữ” mình hơn. Cách đánh giá
này chưa khách quan vì để đánh giá một CBCC cần phải ghi nhận những thảnh quả
họ đạt được trong cả năm và phải tìm hiểu những yếu tố tác động đến sai lầm của
nhân viên có phải do yếu tố khách quan hay là chủ quan, hay là nhất thời. Đồng thời
cách đánh giá này càng vô lý khi một nhân viên chỉ cần phạm một sai lầm thì tất cả
công sức phấn đấu hết mình của họ trong cả năm đều vô nghĩa.
- Xu hướng thái quá: Cách đánh giá nhân viên theo hướng quá cao hoặc quá
thấp đều cho kết quả không đúng về kết quả công việc của nhân viên.
- Chủ nghĩa bình quân: Đây là xu hướng chung thường hay gặp. Lãnh đạo
cần phân biệt rõ công việc và đặc thù của từng bộ phận, phân biệt công việc của
nhân viên làm công tác tham mưu khác với công việc của nhân viên làm việc theo
quy trình có sẵn vì sản phẩm của họ là khác nhau. Chính điều này làm triệt tiêu động
cơ phấn đấu của nhân viên, làm giảm chất lượng công việc của họ.

- 48 -

* Đối với nhân viên:
Bảng 2.11 Độ cảm nhận của Nhân viên về công tác đánh giá công việc

Số lượng

Giá trị

Độ lệch

khảo sát

TB

chuẩn

NV

202

3,72

1,260

NV

202

3,86

1,230

NV

202

3,90

1,106

NV

202

3,59

1,275

NV

202

3,35

1,455

Tiêu chí

Việc đánh giá kết quả là chính xác
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công
việc là rõ ràng
Công tác đánh giá giúp nhìn ra khuyết
điểm
Kết quả đánh giá có thể được sử dụng làm

căn cứ bổ nhiệm những vị trí quan trọng
Có sự chưa hợp lý về phương pháp đánh
giá kết quả công việc hiện nay

Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 6/2012
Theo số liệu Bảng 2.11, cho thấy hầu hết nhân viên tại UBND huyện Long
Thành thật sự chưa hài lòng lắm về cách đánh giá công chức cuối năm như hiện nay.
Điều này có tác động tâm lý rất lớn đối họ khi làm việc và cũng có tác động rất lớn
đến sự trung thành của họ. Các Nhân viên muốn có một phương pháp đánh giá kết
quả công việc khoa học, phù hợp hơn cho từng cơ quan, công việc cụ thể. Tuy thời
gian qua chưa có tình trạng CBCC của UBND huyện “nhảy việc” nhưng không có
cơ sở khẳng định sẽ không có chuyện này xảy ra trong thời gian tới.
2.4. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện Long
Thành:
Trong phần 2.3.2 đã phân tích rõ những tồn tại và hạn chế trong công tác
quản lý NNL tại UBND huyện Long Thành giai đoạn 2007 – 2012. Tuy nhiên, để có
cách nhìn tổng quát hơn, tác giả rút ra những nhận xét chung dưới đây.


- 49 -

- 50 -

2.4.1. Ưu điểm:

2.4.2. Hạn chế:

2.4.1.1. Trong công tác thu hút nguồn nhân lực:

2.4.2.1. Trong công tác thu hút nguồn nhân lực:

- Quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian, kinh phí vì
ứng viên xin việc không cần phải đáp ứng quá nhiều những tiêu chí khắt khe trong
tiêu chuẩn tuyển dụng.
- Nguồn tuyển dụng từ những mối quan hệ quen biết nên Thủ trưởng cơ quan
dễ nắm bắt được lý lịch, nhân thân của ứng viên.
- Công tác bố trí lao động theo kiểu “kinh nghiệm, khuôn mẫu” nên nhân
viên có thể nhanh chóng tiếp cận và hoàn thành công việc được giao.
2.4.1.2. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Ít tốn chi phí và công sức để đào tạo vì cơ quan không có chính sách đào tạo
riêng biệt.
- Công tác rà soát trình độ, năng lực CBCC dễ thực hiện thông qua việc
thống kê bằng cấp.
2.4.1.3. Trong công tác duy trì nguồn nhân lực:
- Thuận lợi trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, không mất nhiều
thời gian vì các tiêu chuẩn đánh giá thường chung chung.
- Không khí làm việc vui vẻ, hòa thuận vì ai cũng có cơ hội đạt được những
danh hiệu thi đua, khen thưởng.
- Đề cao tính công khai, dân chủ; kết quả thực hiện công việc của CBCC
được nhìn nhận toàn diện từ nhiều phía; tạo cơ hội cho mỗi công chức được lắng
nghe những nhận xét, góp ý của đồng nghiệp để từ đó rút kinh nghiệm cho việc thực
thi công vụ sau này.
- Đề cao được tính trách nhiệm của người đứng đầu các đơn vị hành chính
Nhà nước.

- Công tác hoạch định NNL chưa tốt, chưa có tính khoa học, chưa dự báo
được nhu cầu trong tương lai, chưa chuẩn bị tốt lực lượng kế thừa. Các Chương
trình phát triển NNL tuy có triển khai nhưng nhìn chung còn mang tính hình thức.
Đồng thời còn bị ràng buộc bởi các quy định của Nhà nước nên chưa chủ động được
trong việc bố trí khoản kinh phí để thực hiện tốt và duy trì ổn định chức năng quản

lý NNL.
- Quy tình tuyển dụng chưa cụ thể, còn mang tính chung chung, chưa phân rõ
nhu cầu, đối tượng cần tuyển dụng đối với các ứng viên, việc tuyển dụng còn dựa
vào mối quan hệ cá nhân. Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng hiện hữu còn
mang nặng tính hình thức. CBCC làm công tác tuyển dụng chưa thực hiện được
bước kiểm tra, sàng lọc, trắc nghiệm, phỏng vấn, do đó chưa đánh giá chính xác
được năng lực của ứng viên. Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng hạn chế đã làm cho các
ứng viên bên ngoài mất đi cơ hội xin việc. Đồng thời chính sách thu hút nguồn nhân
lực của cơ quan Nhà nước (lương, thưởng,…) chưa đủ sức hút đối với các ứng viên
bên ngoài. Vì vậy, chưa thu hút được người tài đang thực sự mong muốn cống hiến
trí tuệ cho cơ quan.
- Công tác bố trí công việc nhìn chung chưa hợp lý, còn dựa vào các mối
quan hệ cá nhân chứ chưa dựa vào năng lực thực sự của CBCC. Một trong những
tồn tại rất lớn tại UBND huyện đó là tư tưởng đền đáp “công thần”, ưu tiên cho con
em của “công thần” trong việc bổ nhiệm vào các chức danh, có nghĩa là bổ hhiệm
chưa “đúng người, đúng việc”. Chính điều này tạo sự bất mãn ngầm trong một số
CBCC, làm cản trở sự mong muốn cống hiến của các CBCC có tâm huyết.
2.4.2.2. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Nội dung công tác đào tạo, phát triển NNL còn hạn chế, bị ràng buộc theo
những quy định của Chính phủ, ít chú trọng đến những kỹ năng hỗ trợ cho nhiệm vụ
chuyên môn. CBCC tham gia học tập và thi cử chủ yếu theo hình thức “học đối
phó” việc vận dụng vào công việc thực tế còn nhiều hạn chế. Đồng thời, CBCC xử
lý công việc theo lối mòn, chậm đổi mới trong tư duy, hoạt động như cỗ máy được
lập trình. Đặc biệt tư tưởng “anh cả” và “bệnh kinh nghiệm” ảnh hưởng tương đối
lớn đến tư duy của CBCC, họ cho rằng chỉ có họ mới giải quyết tốt vấn đề. Điều này
có thể là rào cản vô hình làm cản trở những người được đào tạo bài bản, có tư duy,
sáng kiến, dẫn đến những người này không có cơ hội thể hiện năng lực.