Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (926.61 KB, 54 trang )
1
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
LÊ HỒNG PHƯỢNG
LÊ HỒNG PHƯỢNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
TP. HỒ CHÍ MINH 2009
TP. HỒ CHÍ MINH 2009
3
4
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của nghiên cứu này chưa
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn
LÊ HỒNG PHƯỢNG
tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống.
- PGS.TS. Đào Duy Huân. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của
mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của PGS.TS.
Đào Duy Huân, tôi đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên
cứu khoa học bổ ích.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận
văn nghiên cứu của mình.
Người viết
Lê Hồng Phượng
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
5
6
MỤC LỤC
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG ................................................29
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................................................13
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang ......29
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI...................................................................12
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................13
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................14
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN ....................................................14
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN ................................................................................14
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG .......29
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang .........................32
2.1.2.1. Chức năng của Trường Đại học Tiền Giang ...................................32
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang.....................................32
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang............................32
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............................15
2.2. HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG.33
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................15
2.2.2. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL ......................................36
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............15
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược.........................................................15
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.....................16
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động ........................................................16
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài.....................................................................16
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô.....................................................................16
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô.....................................................................18
1.2.1.2. Môi trường bên trong .....................................................................20
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức..............................................................22
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.............................22
2.2.1. Về công tác đào tạo ..............................................................................33
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ ................37
2.2.4. Về hợp tác quốc tế ................................................................................38
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên ................................................39
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN
TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 .39
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang ..........39
2.3.1.1. Tuyển sinh - đào tạo.......................................................................39
2.3.1.2. Nguồn nhân lực..............................................................................40
2.3.1.3. Công tác tổ chức quản lý ................................................................41
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
2.3.1.4. Marketing.......................................................................................42
LƯỢC................................................................................................................22
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị....................................................................42
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................23
2.3.1.6. Tài chính-Kế toán...........................................................................43
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.........................................24
2.3.1.8. Văn hóa..........................................................................................44
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................24
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)....25
1.3.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)......................26
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.......................................................................................28
2.3.1.7. Nghiên cứu khoa học......................................................................43
2.3.1.9. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Đại học Tiền Giang....44
2.3.1.9.1. Điểm mạnh ..............................................................................44
2.3.1.9.2. Điểm yếu .................................................................................44
2.3.1.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE ...................45
7
8
2.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................46
3.3.1.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................74
2.3.2.1. Yếu tố kinh tế.................................................................................46
3.3.2. Nguồn nhân lực ....................................................................................75
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị ..............................................................47
3.3.2.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................75
2.3.2.3. Yếu tố văn hoá - xã hội ..................................................................49
3.3.2.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................75
2.3.2.4. Yếu tố dân số .................................................................................49
3.3.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................76
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ...........................................................50
3.3.3.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................76
2.3.2.6. Yếu tố tự nhiên...............................................................................51
3.3.3.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................76
2.3.3. Phân tích môi trường ngành ..................................................................51
3.3.4. Tài chính ..............................................................................................77
2.3.3.1. Khách hàng ....................................................................................51
3.3.4.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................77
2.3.3.2. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................52
3.3.4.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................78
2.3.3.3. Các nhóm áp lực ............................................................................52
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................................................78
2.3.3.4. Rào cản xâm nhập ngành................................................................53
2.3.3.5. Xác định các cơ hội và mối đe doạ .................................................53
2.3.3.5.1. Các cơ hội................................................................................53
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Giáo dục – Đào tạo .............................................78
3.4.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Tiền Giang ............................................79
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ....................................................................................80
2.3.3.5.2. Các mối đe dọa ........................................................................53
KẾT LUẬN...........................................................................................................82
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .....................................................................................56
PHỤ LỤC 1...........................................................................................................85
2.3.3.6. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE..................53
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI
HỌC TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015 ...................................................................57
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG ĐHTG ............57
3.1.1. Sứ mạng ...............................................................................................57
3.1.2. Tầm nhìn ..............................................................................................57
3.1.3. Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015..........................................57
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 ..................58
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT....................................58
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.....................................60
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 201573
3.3.1. Đào tạo .................................................................................................73
3.3.1.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................84
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................87
PHỤ LỤC 3......................................................................................................... 100
PHỤ LỤC 4......................................................................................................... 101
9
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
10
SV
: Sinh viên
SWOT
: Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
CB
: Cán bộ
CBGD
: Cán bộ giảng dạy
TC
: Trung cấp
CBQL
: Cán bộ quản lý
TCCN
: Trung cấp chuyên nghiệp
CBVC
: Cán bộ viên chức
UBND
CĐ
CĐCĐ
CĐSP
: Cao đẳng
: Cao đẳng Cộng đồng
: Cao đẳng Sư phạm
CH
: Cao học
CNKT
: Công nhân kỹ thuật
CSVS
: Cơ sở vật chất
ĐBSCL
ĐH
ĐHTG
: Đồng bằng sông Cửu Long
: Đại học
: Đại học Tiền Giang
EFE
: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GV
: Giảng viên
GD
: Giáo dục
GDĐH
: Giáo dục đại học
GD&ĐT
: Giáo dục và Đào tạo
HS
: Học sinh
HS-SV
: Học sinh – sinh viên
IFE
: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KT-XH
: Kinh tế - xã hội
NCKH
: Nghiên cứu khoa học
NCS
: Nghiên cứu sinh
PPGD
: Phương pháp giảng dạy
QSPM
: Quantitative Strategic Planning Matrix
SĐH
: Sau đại học
Threats)
: Ủy ban nhân dân
11
12
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 – 2009
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
là phần cuối cùng của lưu vực sông Mêkong, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta,
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường Đại học Tiền Giang
Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Đại học Tiền Giang
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc,
bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
Mau. So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nông
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích nuôi trồng thuỷ sản
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W/O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Bảng 3.6: Quy mô đào tạo đến năm 2015
chiếm 53%. Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả
nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2]. Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo
nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng
dân trí còn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% -
năm 2006). Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng
sông Cửu Long là thực sự cấp thiết. Việc thành lập và phát triển Trường Đại học
Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
bằng sông Cửu Long nói chung và khu vực Bắc sông Tiền nói riêng. Trường Đại
học Tiền Giang đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung
chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng có sở vật
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David
chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Bắc sông Tiền.
Hình 1.3: Ma trận SWOT
các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Chỉ những
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường ĐHTG
tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu
Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh
điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể
Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ
dài. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những
xảy ra. Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của
các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt
động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của
13
14
môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược,
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở
- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt
khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu
cực của môi trường bên ngoài. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học
phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao
động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy
động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học
Tiền Giang cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến
lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho đồng bằng sông Cửu
Long cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Do đó, chúng tôi
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm
2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược
phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang
đến năm 2015. Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi
trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm
bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững.
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên
hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố
tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường đại học.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang.
động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định
chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể
của Trường Đại học Tiền Giang. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm
hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam.
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền
Giang. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát
triển Trường Đại học Tiền Giang.
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược hoạt động
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Tiền Giang đến
năm 2015
15
16
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn [4].
- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa
nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy,
được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên
ngoài và bên trong [8].
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá
trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích
mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh
nghiệp [8]. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
hướng của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ
chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển
hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục
tiêu.
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến
lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phương
pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.
Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Căn cứ theo
phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ.
môi trường vi mô.
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:
- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ
chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Từ đó,
đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về
sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
17
18
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Thực hiện
việc
kiểm
soát
bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
thích ứng.
- Các yếu tố xã hội:
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Đo
lường và
đánh giá
thành
tích
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Lựa
chọn các
chiến
lược để
theo
đuổi
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
Đề ra
các
chính
sách
của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David [4]
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
thị hiếu của người tiêu dùng.
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất
19
20
và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5]. Theo Michael E.
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực
cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư
Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9].
thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc
Người
cung ứng
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Quyền lực thương
lượng của người
mua
ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có
Các đối thủ tiềm
năng
Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng
pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp
- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có
giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế
họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn.
Người
mua
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành [9]
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế
mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [9].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ
quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi
các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công
ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội
cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên
cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện
bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối
phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
theo cách có lợi cho mình [7].
1.2.1.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
thích ứng [6].
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
điểm yếu.
21
22
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong
- Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là
marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường,
định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi
mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ bản của
phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch
lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá
giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức.
- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm
thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
lực.
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế
nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì
cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng
người, đúng việc.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp
- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
chất lượng sản phẩm.
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử
soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên
kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. Trong
dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.
23
24
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài được xây dựng theo năm bước:
-
Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành
-
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
-
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,
-
điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
-
phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
-
phản ứng với các yếu tố này;
-
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
-
Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
-
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của
ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.
Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh
tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh
của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm
từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
quan.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường
yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
bên ngoài.
là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về
tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
tính chủ quan.
cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố
25
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên
trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân
tích và đề xuất các chiến lược:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp;
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO vào ô thích hợp;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp;
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp.
26
O: Những cơ hội
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
S: Những điểm mạnh
Các chiến lược SO
1.
1.
2.
2.
3. Liệt kê những điểm 3.
mạnh
4. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
W: Những điểm yếu
Các chiến lược WO
1.
1.
2.
2.
3. Liệt kê những điểm 3.
yếu
4. Khắc phục yếu điểm
4.
nhằm tận dụng cơ hội
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
T: Những đe dọa
1.
2.
3. Liệt kê những đe dọa
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược ST
1.
2.
3.
4. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược WT
1.
2.
3.
4. Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh các mối
đe dọa
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Hình 1.3: Ma trận SWOT
1.3.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là
tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
27
28
và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các
chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng
trực giác.
Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:
-
-
Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
-
Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định
-
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và
bên ngoài.
+ Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
dẫn, 4 = rất hấp dẫn;
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
-
động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.
đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó. Số điểm hấp
dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp
-
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt
Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến
lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn.
nghiệp.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của
tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận
QSPM và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp
điều tra thăm dò ý kiến khách hàng.
29
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang
Trường Đại học Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số
30
học tập của người dân trong cộng đồng, đem lại cho họ những cơ hội nghề nghiệp,
nâng cao tay nghề để cải thiện cuộc sống, đồng thời góp phần đào tạo nguồn nhân
lực cho tỉnh Tiền Giang, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa. Trường luôn coi trọng năng lực thực hành của người học với các
tính chất: đa cấp (từ đào tạo nghề bậc 3/7 cho đến cao đẳng, riêng đại học 4 năm trở
lên chỉ liên kết đào tạo); đa ngành (công nghiệp – xây dựng, nông nghiệp và dịch
132/2005/QĐ-TTg ngày 06/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập và
vụ); đa hệ (chính quy và không chính quy).
đồng Tiền Giang.
phát triển khá ổn định. Trường có 4 khoa và 1 trung tâm trực thuộc là: khoa Khoa
nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang và Trường Cao đằng Cộng
Trường Cao đẳng Sư phạm Tiền Giang
Trường CĐSP Tiền Giang là đơn vị sự nghiệp đào tạo thuộc Sở Giáo dục –
Đào tạo Tiền Giang, có chức năng đào tạo và bồi dưỡng chuẩn hóa giáo viên, cán
bộ quản lý giáo dục trong tỉnh theo quy định và phân cấp của Bộ Giáo dục – Đào
tạo.
Trường có 5 khoa và 3 bộ môn trực thuộc là: khoa Tiểu học – Mầm non,
khoa Ngoại ngữ, khoa Hóa – sinh – Kỹ thuật nông nghiệp, khoa Toán – Lý – Tin –
Kỹ thuật công nghiệp, khoa Văn – Sử - địa – Giáo dục công dân với 133 cán bộ
viên chức. Trong đó, bộ máy hành chính quản lý của trường gồm: Ban Giám hiệu, 3
phòng chức năng và 2 tổ với 38 cán bộ viên chức.
Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm
104 người (không kể giáo viên hợp đồng), trong đó có 1 tiến sĩ, 27 thạc sĩ, 1 nghiên
cứu sinh, 4 đang học cao học [11].
Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang
Trường Cao đẳng Cộng đồng Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số
3635/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 30/08/2000 của Bộ Giáo dục & Đào tạo trên cơ sở
hợp nhất giữa Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng tại chức liên tỉnh Tiền Giang –
Long An – Bến Tre và Trường Công nhân Kỹ thuật Tiền Giang. Trường CĐCĐ
Tiền Giang là đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang và chịu sự quản
lý chuyên môn của Bộ Giáo dục – Đào tạo. Sứ mạng của Trường là đáp ứng yêu cầu
Trường CĐCĐ Tiền Giang có 200 cán bộ viên chức, quy mô, cơ cấu đào tạo
học cơ bản, khoa Kinh tế - Xã hội, khoa Kỹ thuật – Công nghệ, khoa Trung học
chuyên nghiệp và Dạy nghề và Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ. Bộ máy hành chính
quản lý của Trường gồm: Ban Giám hiệu và 6 phòng chức năng với 70 cán bộ viên
chức. Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm 117
người, trong đó có 28 thạc sĩ, 5 nghiên cứu sinh và 26 đang theo học cao học [11].
Các cơ sở đào tạo hiện hữu của Trường Đại học Tiền Giang như sau:
- Cơ sở chính : rộng 2,3 ha, tọa lạc tại số 119 - Ấp Bắc – Phường 5 – Mỹ Tho –
Tiền Giang.
- Cơ sở 1: rộng 3 ha, tọa lạc tại Km 1964 – Quốc lộ 1A – xã Long An – huyện Châu
Thành – Tiền Giang.
- Cơ sở 2: rộng 0,6 ha, tọa lạc tại số 3 – Ngô Quyền – Phường 7 – Mỹ Tho – Tiền
Giang.
Ngày 6/5/2009, Trường Đại học Tiền Giang đã làm lễ Động thổ khởi công
xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha thuộc xã Thân Cửu nghĩa, huyện Châu
Thành, tỉnh Tiền Giang. Trong tương lai không xa, Trường Đại học Tiền Giang sẽ
có cơ sở làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ
thuật để nâng cao chất lượng đào tạo.
Tính đến tháng 6/2009, Trường Đại học Tiền Giang có 464 CBVC, trong đó
Tiến sỹ: 4, Thạc sỹ: 94, Đại học: 220; đang học NCS: 8, Cao học: 56.
31
32
Hiện nay, tổng số HS-SV đang được đào tạo tại trường là 8.483 HS-SV trong
đó, hệ chính quy: 6.458 HS-SV (ĐH: 1981 SV, CĐ: 3.004 SV và TCCN: 1.473 HS)
và hệ không chính quy là 2.025 SV.
Cơ cấu tổ chức của Trường gồm: 8 phòng chức năng, 8 khoa chuyên ngành,
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang
2.1.2.1. Chức năng của Trường Đại học Tiền Giang
- Đào tạo nhân lực có trình độ đại học và thấp hơn theo các hình thức chính quy và
không chính quy, đáp ứng thiết thực nhu cầu nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội
địa phương và các tỉnh khu vực Bắc sông Tiền.
trung tâm.
- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội
của các địa phương khu vực Bắc sông Tiền.
HIỆU
TRƯỞNG
- Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công chức và nhân dân theo
yêu cầu chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu
công tác.
- Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, từng bước phát triển các
P. HIỆU
TRƯỞNG
(Hành
chính – Kế
hoạch-Tài
vụ-TT.THNN)
P. HIỆU
TRƯỞNG
(Đào tạo)
P. HIỆU
TRƯỞNG
(NCKHCông tác
CT & SV)
P. HIỆU
TRƯỞNG
(Quản trị Cơ sở vật
chất)
quan hệ hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học.
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang
- Tổ chức đào tạo trình độ đại học và thấp hơn các ngành, nghề mà địa phương và
khu vực có yêu cầu cấp thiết như: sư phạm, nông nghiệp, kinh tế, kỹ thuật, công
nghiệp và dịch vụ.
Trưởng
P. ĐT
Trưởng
Khoa
KT-XH
Trưởng
Khoa
KHCB
Trưởng
Khoa CN
Trưởng
K. MLNTTHCM
Trưởng
Khoa NN
Trưởng
Khoa
Sư phạm
Trưởng
Khoa GDTX
Trưởng
Khoa
Kỹ thuật
Trưởng
Phòng
TC-CB
Tr. Phòng
HC-TH
Tr. phòng
QLKH
&
QHQT
Trưởng
Phòng
QT-TB
- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu
cầu, đặc điểm của địa phương, góp phần phát triển cộng đồng.
- Tổ chức các hình thức giáo dục không chính quy như: bồi dưỡng theo yêu cầu
nâng cao trình độ, chuẩn hóa cán bộ cho đội ngũ cán bộ công chức, cập nhật kiến
Trưởng
Phòng
TTGD
Tr. Phòng
KH-TV
Giám đốc
TT.TH-NN
GĐ
Trung
tâm
ƯDKT
&
CGCN
Giám đốc
TT.TT-TV
Giám đốc
Ban
QLDAXD
Tr. Phòng
CTCT&SV
Giám đốc
TT. HTSV
GĐ.
TT.KT
&
ĐBCL
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và nhân dân trong khu vực.
- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước,
các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và
nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường.
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang
Trình độ đại học: gồm 8 chuyên ngành, trong đó:
- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý và Sư
phạm Giáo dục tiểu học.
33
- Khối ngành khác: Tin học, Kế toán, Quản trị kinh doanh và Công nghệ kỹ thuật
xây dựng.
Trình độ cao đẳng: gồm 22 chuyên ngành, trong đó:
- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý – Kỹ
thuật, Sư phạm Âm nhạc, Sư phạm Mỹ thuật, Sư phạm Thể dục - Công tác Đội, Sư
phạm Giáo dục Công nghệ, Sư phạm Tiếng Anh, Sư phạm Giáo dục tiểu học, Sư
phạm Mầm non.
- Khối ngành khác: Thông tin - Thư viện, Công nghệ thông tin, Công nghệ thực
phẩm, Cơ khí động lực, Kỹ thuật điện & Điện tử, Xây dựng dân dụng và công
nghiệp, Công nghệ may, Phát triển nông thôn, Nuôi trồng thủy sản, Kế toán và
34
các ngành học trình độ cao đẳng và đại học theo 3 giai đoạn và nhà trường đã hoàn
tất giai đoạn 3 là năm học 2008-2009 chuyển 100% SV bậc cao đẳng và đại học
sang đào tạo theo học chế tín chỉ. Hiện tại có 60 chương trình ĐH, CĐ được
chuyển đổi theo hệ thống tín chỉ, trong đó: ĐH (15 chương trình), CĐ (45 chương
trình).
- Xây dựng Quy trình chuyển đổi đánh giá kết quả công tác đào tạo từ niên chế sang
tín chỉ đối với các SV đã theo học niên chế một cách hợp lý và đúng quy định, đảm
bảo được quyền lợi của SV.
- Tập trung xây dựng lực lượng CBVC làm cố vấn học tập, ban hành Quy chế Cố
vấn học tập giúp cho SV bớt bỡ ngỡ khi chuyển sang học tập theo tín chỉ.
Quản trị kinh doanh.
- Đưa vào sử dụng phần mềm Quản lý đào tạo của Công ty PSC phục vụ cho công
phẩm, Điện tử dân dụng, Cơ khí động lực, Công nghệ hàn, Kỹ thuật cắt gọt, Cơ khí
- Từng bước đổi mới chương trình đào tạo theo hướng tăng thực hành, giảm lý
Trình độ trung cấp: gồm 14 chuyên ngành: Công nghệ thông tin, Công nghệ thực
bảo trì thiết bị điện công nghiệp, Bảo trì điện công nghiệp và dân dụng, Bảo trì điện
lạnh dân dụng, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công nghệ cắt may, Nghiệp vụ
tác đào tạo theo hệ thống tín chỉ bước đầu có những thuận lợi nhất định.
thuyết.
- Đã có chuyển biến tích cực về đào tạo gắn với sử dụng và việc làm. “Ngày hội
du lịch, Cơ khí chế tạo máy và Quản trị nhà hàng khách sạn.
việc làm của SV-HS Trường ĐH Tiền Giang” tổ chức vào ngày 22/7/2009, hình
Bách khoa Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Nông lâm
khoảng 500 SV-HS đã tham gia phỏng vấn tại chỗ.
Ngoài ra Trường còn liên kết với các trường Đại học có uy tín như Đại học
Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Khoa học tự nhiên Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Luật Tp.
Hồ chí Minh, Đại học Luật Hà Nội, Đại học Cần Thơ, Đại học Huế ... thực hiện đào
tạo 6 chuyên ngành cao học và 9 chuyên ngành đại học không chính quy. Từ năm
thức sàn giao dịch đã thu hút 26 doanh nghiệp và trên 1000 SV-HS tham gia, đã có
b) Từng bước thực hiện việc đào tạo liên thông
Qua 2 năm (2007-2008 và 2008-2009) triển khai chương trình đào tạo liên
thông từ TCCN lên CĐ, từ CĐ lên ĐH, hiện nay trường có 456 SV đang học
2006-2010, mỗi năm cung cấp cho xã hội khoảng 1.500 cán bộ, chuyên viên và
chương trình liên thông ở bậc đại học với 5 ngành và có 663 SV đang học chương
2.2. HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
cầu của người học, số lượng tăng lên từng năm, hình thức tổ chức dạy và học phù
a) Từng bước thực hiện việc chuyển từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ
c) Đổi mới hoạt động Dạy và Học, lấy người học làm trung tâm, sử dụng công
công nhân kỹ thuật có trình độ và tay nghề cao, được nhà tuyển dụng tin dùng.
2.2.1. Về công tác đào tạo
- Thực hiện chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo về đào tạo theo học chế tín chỉ,
Trường Đại học Tiền Giang thống nhất chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ
trình liên thông ở bậc cao đẳng với 5 ngành. Các lớp liên thông đáp ứng được nhu
hợp với đặc điểm của người học, nội dung đào tạo có chất lượng và đáp ứng nhu
cầu người học.
nghệ thông tin và truyền thông một cách có hiệu quả
* Về đổi mới hoạt động Dạy và Học
35
- Nhà trường tổ chức Hội thảo khoa học: “Một số hình thức tổ chức dạy học hướng
36
tiếp thu, giải đáp thỏa đáng, có lý, có tình; nhiều đề nghị của HS-SV được Hiệu
đến người học ở Trường Đại học Tiền Giang”.
trưởng ghi nhận và chỉ đạo cho các đơn vị quan tâm thực hiện nhằm tạo điều kiện
PPGD. Đa số CBGD có nhiều nỗ lực thay đổi PPGD để phù hợp với thời lượng đào
thời gian tham dự và tham gia đối thoại với HS-SV, tạo thêm sự thấu hiểu HS-SV
dạy và có trên 80% giảng viên tổ chức cho sinh viên hoạt động nhóm trong giảng
d) Hoạt động thông tin - thư viện điện tử
- Nhà trường đã tăng cường đáng kể các phương tiện dạy học hiện đại giúp CBGD
+ Qua 03 năm hoạt động, Website của trường có nội dung ngày càng phong phú
- Trong năm học 2008-2009, 100% GV tích cực tham gia phong trào đổi mới
tạo theo tín chỉ. Có trên 70% CBGD sử dụng 100% bài giảng điện tử trong giảng
dạy, hướng dẫn nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp.
tích cực đổi mới PPDH.
- Về kiểm tra kết quả học tập: cải tiến việc tổ chức các kỳ kiểm tra, thi học kỳ và thi
tốt nghiệp bằng hình thức thi trắc nghiệm hoặc trắc nghiệm - tự luận đúng lịch, đầy
cho HS-SV học tập và rèn luyện tốt hơn; lãnh đạo các đơn vị và các đoàn thể dành
nhiều hơn.
- Đẩy mạnh khai thác Website ĐHTG (www.tgu.edu.vn)
hơn phục vụ tích cực cho công tác dạy và học. CBVC và HS-SV truy cập thường
xuyên liên tục và đây cũng là cầu nối thân thiết, gần gũi hơn giữa HS-SV với nhà
trường, số lượng học sinh sinh viên đến thư viện truy cập internet trong năm 2008-
đủ và nghiêm túc. Việc thực hiện quy chế tổ chức thi và kiểm tra khá tốt giúp cho
2009 có 16.529 lượt. Hiện tại thì trường có 02 phòng máy nối internet với khoảng
đánh số phách, cắt phách, nhập điểm bài thi, xử lý dữ liệu chính xác và đúng tiến
tay vào truy cập mạng không dây trong trường.
* Về hoạt động học tập của HS-SV
đạt 95,76%. Ngoài ra, giảng viên và HS-SV thường xuyên khai thác tài liệu mở
sinh viên tích cực hơn trong quá trình học tập. Bảo mật dữ liệu theo đúng quy chế từ
độ.
- Nền nếp học tập của HS-SV có nhiều tiến bộ, đa số SV biết lựa chọn chương trình
học tập khi chuyển sang đào tạo theo tín chỉ.
- Phương pháp học tập của HS-SV cũng có những tiến bộ đáng kể, nhất là việc học
tập theo nhóm và tự nghiên cứu trước bài học ở nhà.
60 máy phục vụ cho sinh viên. Ngoài ra, đã có nhiều HS-SV mang máy tính xách
+ Có 352/472 đề cương chi tiết học phần được đưa lên phần mềm quản lý đào tạo,
phục vụ giảng dạy và học tập.
- Về hoạt động thư viện
Trong năm học 2008-2009, nguồn giáo trình và tài liệu phục vụ cho công tác
dạy và học được đầu tư và tăng lên đáng kể: số lượng giáo trình hiện có là 160.118
- Đa số HS-SV tham gia các kỳ kiểm tra nghiêm túc, đánh giá khá chính xác chất
giáo trình các chuyên ngành đào tạo, tăng 18,15% (năm 2008 là 135.520 bản); sách
- Tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các khóa về Dạy và Học,
và tạp chí.
câu hỏi HS-SV đặt ra, tập trung vào các vấn đề: đồng phục, nền nếp học tập,
là 37.200 lượt (từ tháng 9/2008 đến tháng 6/2009).
lượng đào tạo.
chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV. Tại các buổi đối thoại có khoảng 83
chương trình đào tạo, CSVC phục vụ học tập, nghiên cứu khoa học và các chế độ
chính sách liên quan đến HS-SV… Nhìn chung, không khí đối thoại thẳng thắn,
trách nhiệm, chân tình vì quyền lợi học tập của HS-SV; nhiều ý kiến của HS-SV
bày tỏ tâm tư, nguyện vọng với nhà trường một cách chính đáng, được Hiệu trưởng
tham khảo và tài liệu là 48.035 bản, tăng 52,66% (năm 2008 là 22.760); 74 loại báo
Tổng số lượt bạn đọc đến phòng đọc ở 02 cơ sở là 245 lượt/ngày, mượn sách
2.2.2. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL
- Thực hiện Chỉ thị số 40-CT/TƯ ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc “Xây
dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” và Quyết
37
38
định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương
duyệt đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý
trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
giáo dục giai đoạn 2005-2010”, CBVC tính đến 6/2009: 464.
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 - 2009
Trình độ
Năm
Tăng, giảm (-)
TS
A
B
C
NCKH cấp tỉnh
4
1
3
0
2
NCKH cấp trường
9
7
1
1
131,8
3
Sáng kiến kinh nghiệm
15
5
9
1
39
16,5
4
Tập bài giảng
27
19
8
0
-7
-35
5
Chương trình GD
30
30
0
0
6/2009
Số lượng
Tỷ lệ %
Tiến sĩ
3
4
1
33,3
Thạc sĩ
44 (5 NCS)
102 (8 NCS)
58
237 (45 CH)
276 (56 CH)
20
13
Cao đẳng
XẾP LOẠI
LOẠI
ĐỀ TÀI
1
12/2005
Đại học
STT
TC
11
11
0
0
CNKT
15
14
-1
-6,7
Khác
20
44
24
120
Tổng cộng
350
464
114
32,6
(Nguồn: Phòng Tổ Chức – cán bộ, Trường Đại học Tiền Giang)
Như vậy, sau hơn 3 năm hoạt động, đội ngũ giảng viên của Trường tăng
nhanh về số lượng và chất lượng, tổng số lượng CBVC tăng 114 (32,6%), trong đó:
tiến sĩ tăng 1 (33,3%), thạc sĩ tăng 58 (131,8%), đại học tăng 39 (16,5%) so với số
lượng lúc Trường mới thành lập. Trung bình mỗi năm có từ 15-20 thạc sĩ bổ sung
Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu có giá trị về mặt khoa học và thực tiễn,
thuộc các lĩnh vực đổi mới dạy và học, nâng cao chất lượng Dạy-Học. Tuy nhiên,
việc thực hiện các đề tài NCKH chưa tương xứng với tiềm năng NCKH của trường,
việc ứng dụng các kết quả nghiên cứu còn một số hạn chế, một số giảng viên chưa
có nhận thức đúng mức tầm quan trọng của việc NCKH , chưa tạo ra hiệu quả kinh
tế cao.
2.2.4. Về hợp tác quốc tế
Trường ký kết hợp tác với các tổ chức quốc tế như: Đại học Griffith (Úc), tổ
chức tình nguyện viên Quốc tế (Úc), tổ chức Giáo dục toàn cầu (Hoa kỳ), Viện công
vào đội ngũ giảng dạy của Trường và từ 15-20 giảng viên đi học cao học.
nghệ Châu Á (AIT), Viện ĐH công nghệ Amiaens(Pháp), tổ chức “ Vì sự phát triển
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ
tốt. Trường đã liên kết với Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF- Hoa Kỳ) tổ chức hội
Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình giáo
dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009 được trình bày trong bảng 2.2.
Giáo dục Việt Nam” (Hội ADEV). Công tác quan hệ quốc tế đã thu được kết quả
thảo khoa học, gởi một số giảng viên đi học sau đại học ở Úc, thực hành chuyên
môn ở Pháp, được các tổ chức hỗ trợ đào tạo về phương pháp giảng dạy tiếng Anh,
tiếp nhận 3 tình nguyện viên dạy tiếng Anh cho SV, 2 tình nguyện viên tiếng Pháp,
đã xây dựng được “không gian Pháp ngữ”, ký kết thỏa thuận hợp tác với Hội Thiện
nguyện Hùng về việc tài trợ học bổng cho sinh viên, v.v… Công tác này đã góp
39
40
phần nâng cao chất lượng giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên. Qua đó,
nhất định. Đa số CBGD đã đổi mới PPGD theo hướng lấy người học làm trung tâm
vị thế của trường ngày càng được nâng cao.
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên
- Hàng năm, Trường tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các
khóa về chất lượng giảng dạy, chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV.
- Trường đã tổ chức được rất nhiều câu lạc bộ để sinh viên sinh hoạt: câu lạc bộ nói
tiếng Anh, câu lạc bộ văn học, câu lạc bộ tin học, bóng đá….
- Trường ĐH Tiền Giang tham gia Hội thao sinh viên các trường đại học, cao đẳng
khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long lần thứ XVII năm 2009 tại Cần Thơ, kết quả:
đạt hạng 3 toàn đoàn (3 vàng, 4 bạc và 4 đồng).
- Tổ chức “Ngày hội văn hóa, văn nghệ liên trường Trường Đại học Tiền Giang -
Cao đẳng Bến Tre - Cao đẳng Sư phạm Long An”, kết quả toàn đoàn: Trường
ĐHTG (giải Nhất), Trường CĐ Bến Tre (giải Nhì) và Trường CĐSP Long An (giải
Ba).
và ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy.
2.3.1.2. Nguồn nhân lực
Sau khi thành lập, Trường đã rà soát, sắp xếp và điều động CBVC giữa các
đơn vị cho phù hợp năng lực chuyên môn và nhu cầu công tác theo hướng tinh gọn,
hiệu quả. Nhà trường còn tổ chức tuyển dụng theo chỉ tiêu biên chế do Sở Nội vụ
tỉnh Tiền Giang giao hàng năm, đảm bảo đáp ứng kịp thời qui mô đào tạo. Hàng
năm, Trường lập và triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBVC, đặc biệt là
CBGD nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng nguồn nhân lực.
Ngoài ra, Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang cũng có chính sách khuyến khích
CBVC đi học và thu hút nhân tài. Tuy nhiên, chế độ chính sách chưa đủ sức vực
dậy có tính đột phá cho giảng viên đi học Tiến sĩ, Thạc sĩ trong và ngoài nước. Nhìn
chung, chính sách động viên nhân viên cũng chưa được quan tâm nhiều.
Hiện tại, Trường ĐHTG có tổng số 464 CBVC. Trong đó, CBQL và phục vụ
là 165 (35,56%), CBGD là 299 (64,44%) (hình 2.2). Cơ cấu CBGD theo chức danh
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN
TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang
2.3.1.1. Tuyển sinh - đào tạo
Theo thống kê, số lượng thí sinh trúng tuyển ngày càng tăng qua 3 năm:
1.808 (2006-2007), 2608 (2007-2008), 2871 (2008-2009) đạt hơn 95% so với kế
bao gồm: 25 GVC (8,36%), 274 GV (91,64%), không có giáo sư và phó giáo sư
(hình 2.3). Theo trình độ, CBGD có: 4 tiến sĩ (1,34%), 102 thạc sĩ (34,11%), 185
đại học (61,87%), trình độ khác 8 (2,68%) (hình 2.4). So với qui mô đào tạo, số
lượng CBGD còn thiếu, tỉ lệ sinh viên/giảng viên còn cao, trung bình 22 sinh
viên/giảng viên.
Đặc điểm chung của đội ngũ giảng viên Trường là còn rất trẻ (64% dưới 40
hoạch. Chỉ tiêu tuyển sinh không đạt 100%, nguyên nhân có thể là do công tác dự
tuổi), chủ yếu được đào tạo trong nước, thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau: kinh
Về mặt đào tạo, chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng
sĩ thấp, chiếm 1,34%, chưa có giảng viên đầu ngành, Giáo sư, Phó Giáo sư. Tỉ lệ
báo chưa chính xác, chưa có nhiều thông tin đáng tin cậy về nhu cầu xã hội.
rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm. Nhà trường đang từng bước điều chỉnh nội dung
tế, kỹ thuật, công nghệ, khoa học cơ bản, xã hội… Tỉ lệ giảng viên có trình độ tiến
giảng viên còn mất cân đối giữa các ngành kinh tế, kỹ thuật, công nghệ với các
chương trình cho phù hợp với yêu cầu người học và nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó,
ngành xã hội. Lực lượng giảng viên trẻ thiếu thực tiễn và kinh nghiệm trong giảng
dựng và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý đào tạo bước đầu có những thuận lợi
để tiếp cận nền giáo dục tiên tiến của thế giới, chưa có công trình nghiên cứu khoa
nhà trường đã chuyển đổi 100% chương trình ĐH, CĐ sang học chế tín chỉ, đã xây
dạy, chưa có điều kiện học tập bồi dưỡng chuyên môn hay ngoại ngữ ở nước ngoài
học công nghệ tầm cỡ, một số giảng viên còn thiếu tự tin, e ngại, chưa an tâm công
41
42
tác, xin chuyển công tác về nơi có điều kiện thu nhập cao hơn. Tuy nhiên, lực lượng
trẻ cũng có điểm mạnh là năng động, nhanh nhạy và dễ tiếp cận các công nghệ mới
trong giảng dạy.
Nhà trường cũng quan tâm đến nhiều biện pháp tích cực để từng bước nâng
cao chất lượng đào tạo. Cụ thể, Trường đã xây dựng và thực hiện quản lý theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 từ 01/01/2007 ở tất cả các đơn vị và đã được Quacert đánh
giá chứng nhận TCVN ISO 9001:2000 (31/10/2007 – 30/10/2010). Ngoài ra,
Trường đã xây dựng và từng bước triển khai kế hoạch kiểm định chất lượng giáo
8%
36%
CBQL và phục
vụ
64%
GVC
dục nhà trường vào 2010. Hiện tại, Trường đang xây dựng hệ thống danh mục tài
GV
liệu minh chứng và hệ thống danh mục chỉ tiêu và tổ chức mạng lưới thu thập dữ
CBGD
92%
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường
ĐHTG
Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh
liệu phục vụ kiểm định chất lượng Trường Đại học Tiền Giang.
Trường đã từng bước cải cách hành chính, sử dụng công nghệ thông tin và
truyền thông để cải tiến chế độ hội họp và nâng cao chất lượng công tác chỉ đạo.
2.3.1.4. Marketing
3%
Hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu là công tác quan trọng của
1%
trường. Hàng năm, Trường thực hiện các hoạt động marketing như sau:
34%
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Đại học
62%
Khác
Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ
Về cán bộ quản lý, do Trường được thành lập trên cơ sở sáp nhập hai trường
CĐCĐ Tiền Giang và CĐSP Tiền Giang và đa số lãnh đạo đã từng được đào tạo và
là lãnh đạo ở hai trường này nên các lãnh đạo của Trường là những người có trình
độ và có kinh nghiệm quản lý.
2.3.1.3. Công tác tổ chức quản lý
Trường ĐHTG thực hiện quản lý bằng chương trình và kế hoạch. Trường đã
- Quảng cáo trực tiếp trên báo Ấp Bắc, đài truyền hình Tiền Giang.
- Quảng cáo bằng hình thức treo băng rôn, tờ rơi trong các dịp thi tuyển vào
Đại học.
- Tổ chức các hội thi thể dục thể thao, văn hoá, hội thảo giữa các sinh viên các
trường ở Đồng Bằng Sông Cửu Long.
- Tham gia vận động tuyển sinh tại các trường phổ thông.
- Tổ chức các cuộc hội thảo với các doanh nghiệp.
Hiện tại, Trường rất chú trọng đến các hoạt động marketing để tạo dựng hình
ảnh cho mình và bước đầu đã có kết quả tốt.
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị
Trường luôn tăng cường cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: tổng diện tích đất tại
xây dựng 6 chương trình hành động và xác định các mục tiêu quản lý chủ yếu đến
3 cơ sở là 63.640 m2 (diện tích xây dựng: 8.976 m2). Có 15 giảng đường và 64
theo đúng kế hoạch, trong đó tập trung vào các công việc trọng tâm của khối đào
phòng học thường đạt 86,5%, tăng 7,8 % so với năm 2008), các phòng học còn lại
năm 2010 [Phụ lục 2]. Đến nay, nhà trường hoàn thành tốt các nhiệm vụ trọng tâm
tạo.
phòng học được trang bị máy chiếu và máy tính cố định (đạt 100% giảng đường;
được trang bị màn hình và máy tính cố định; có 10 phòng máy vi tính với 990 máy,
có 17 phòng thí nghiệm và thực hành được trang bị khá hiện đại, đáp ứng được nhu
43
cầu đào tạo cơ bản; thư viện có 160.118 giáo trình, 48.036 sách tham khảo, website
của nhà trường hoạt động tốt.
Ngoài ra, Trường đã khởi công xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha thuộc
xã Thân Cửu nghĩa, huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang. Dự kiến đến năm 2015,
Trường Đại học Tiền Giang sẽ có cơ sở làm việc khang trang, hiện đại, đáp ứng các
tiêu chí về cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao chất lượng đào tạo.
2.3.1.6. Tài chính-Kế toán
Trường Đại học Tiền Giang là một cơ sở đào tạo công lập, nguồn tài chính
phục vụ cho hoạt động của Trường bao gồm: nguồn ngân sách Nhà nước và nguồn
44
Trường đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và phát triển chương trình đào
tạo mới theo yêu cầu của địa phương. Đồng thời, Trường cũng thường xuyên điều
chỉnh chương trình cho phù hợp với nhu cầu người học và người sử dụng lao động.
Tuy Trường mới thành lập, một số CBVC trẻ chưa quen nghiên cứu khoa
học, số lượng các đề tài nghiên cứu khoa học chưa nhiều (Bảng 2.2) nhưng kết quả
nghiên cứu khá tốt.
2.3.1.8. Văn hóa
Văn hóa của Trường ĐHTG đang trong quá trình hình thành. Các qui định,
qui chế làm việc của Trường chưa ổn định, đang trong quá trình điều chỉnh cho phù
thu từ học phí, lệ phí và các khoản thu khác. Các khoản thu khác chủ yếu từ hoạt
hợp với yêu cầu hoạt động của nhà trường. Do đó, văn hóa của trường vẫn chưa
chưa cao.
Trường luôn lắng nghe và giải quyết các yêu cầu của khách hàng một cách chu đáo
động của Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ và các lớp ngắn hạn, mức thu này cũng
Thu nhập của CBVC bao gồm lương, phụ cấp ưu đãi và tiền lương tăng
thêm. Lương và phụ cấp ưu đãi được chi trả theo quy định của Nhà nước, lương
tăng thêm được trả theo quy chế chi tiêu nội bộ. Định mức lương tăng thêm tăng lên
hàng năm:
- Năm 2006-2007: 66.000 đ/định suất
- Năm 2007-2008: 75.000 đ/định suất, tăng 13,6%, vượt 3,6% so với kế hoạch.
- Năm 2008-2009: 80.000 đ/định suất tăng 6% so với năm 2008, chưa đạt kế hoạch
đề ra.
Tuy nhiên, mức tăng thêm cũng không nhiều nên cũng không cải thiện được
thu nhập cho CBVC.
2.3.1.7. Nghiên cứu khoa học
Nhằm thúc đẩy nghiên cứu khoa học trong trường, tạo điều kiện để phát huy
chất xám của đội ngũ CBVC trường, định kỳ hàng năm, Nhà trường lập kế hoạch
nghiên cứu khoa học, phân loại đề tài, hoàn thành hồ sơ nghiên cứu khoa học, trình
bày sơ bộ trước Hội đồng đánh giá, lên kế hoạch thực hiện đề tài, áp dụng vào thực
tế, tổ chức nghiệm thu đề tài.
được hình thành rõ nét. Tuy nhiên, với phương châm “Thiết thực - Hiệu quả”,
và tin cậy. Mọi hoạt động của Trường đều nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của
khách hàng.
Tinh thần làm việc của CBVC của Trường tốt nhưng sự phối hợp giữa các
đơn vị còn chưa nhịp nhàng.
2.3.1.9. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Đại học Tiền Giang
2.3.1.9.1. Điểm mạnh
- CBVC năng động, có trách nhiệm, có khả năng làm việc với cường độ cao, giảng
viên có tâm huyết.
- Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và
kinh nghiệm quản lý.
- CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy.
- Được hỗ trợ về tài chính của Ngân sách nhà nước.
- Công tác NCKH khá.
- Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt.
2.3.1.9.2. Điểm yếu
- Chưa xây dựng được thương hiệu.
- Trình độ, kinh nghiệm của CBGD còn yếu.
45
46
- Chính sách tạo động lực chưa cao.
2.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô
- Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành.
- Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là
kỹ năng mềm.
2.3.2.1. Yếu tố kinh tế
Sau hơn 20 năm đổi mới, đất nước đang bước vào thời kỳ phát triển mạnh
với vị thế và diện mạo mới. Kinh tế Việt Nam liên tục phát triển; an ninh, quốc
2.3.1.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE
Để đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của Trường ĐHTG, tác
giả lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE). Cách xây dựng ma trận như sau:
phòng được giữ vững. Thu nhập bình quân theo đầu người trong 10 năm qua tăng
liên tục từ 337 USD năm 1997 đã lên đến 823 USD năm 2007. Cơ cấu kinh tế tiếp
tục chuyển dịch theo hướng tăng cường công nghiệp và dịch vụ. Tỷ trọng nông, lâm
- Các “yếu tố chủ yếu” được lấy từ các điểm mạnh và điểm yếu của Trường.
nghiệp và thuỷ sản trong GDP ngày càng giảm; tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ
phương pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin và tính toán kết quả được
nhịp độ tăng trưởng kinh tế khá cao, với môi trường chính trị ổn định và mức sống
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Đại học Tiền Giang
còn khoảng 14%. Việc chủ động tích cực hội nhập quốc tế, và gia nhập Tổ chức
- “Mức độ quan trọng” và điểm “phân loại” của các yếu tố được đo lường bằng
trình bày ở phần phụ lục 4.
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
1. Trình độ và kinh nghiệm của giảng viên
2. Chính sách tạo động lực
3. Trình độ quản lý
4. Cơ sở vật chất, trang thiết bị
5. Tài chính
6. Thương hiệu
7. Nghiên cứu khoa học
8. Chiến lược marketing
9. Văn hóa tổ chức
10. Chương trình đào tạo
Tổng
Qua kết quả ma trận đánh giá nội bộ ở bảng
Thương mại Thế giới (WTO) tạo thêm nhiều thuận lợi cho quá trình phát triển kinh
0,24
0,18
0,27
0,4
0,3
0,22
0,27
0,3
0,18
0,22
2,58
điểm quan trọng
kinh tế có mức thu nhập thấp. Các chỉ số về kết cấu hạ tầng, phát triển con người
2
2
3
4
3
2
3
3
2
2
tổng cộng là 2,58, chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Như
vậy, Trường ĐHTG nên tận dụng cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài chính do ngân
sách cấp theo chính sách phát triển giáo dục để bồi dưỡng, nâng cao năng lực, trình
độ, tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên, nâng cao chất lượng và hình ảnh
thương hiệu, xây dựng chương trình đào tạo, văn hóa tổ chức, …
của các tầng lớp nhân dân ngày càng được cải thiện. Tỷ lệ hộ nghèo giảm đáng kể,
Số điểm
quan trọng
Điểm
0,12
0,09
0,09
0,10
0,10
0,11
0,09
0,10
0,09
0,11
1,00
2.3, ta thấy số
ngày càng tăng. Việt Nam đang tích cực tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế với
tế xã hội của đất nước [1].
Mặc dù có những bước tăng trưởng đáng kể, nền kinh tế nước ta vẫn là nền
vẫn ở thứ hạng dưới so với nhiều nước trên thế giới. Trình độ của lực lượng lao
động còn thấp so với nhiều nước trong khu vực, cả về kiến thức lẫn kỹ năng nghề
nghiệp. Đất nước còn thiếu nhân lực trình độ cao ở nhiều lĩnh vực. Cơ cấu đội ngũ
lao động qua đào tạo chưa hợp lý. Năng suất lao động còn thấp, sản xuất chủ yếu
vẫn dựa trên những công nghệ lạc hậu, sản phẩm ở dạng thô, chi phí cao, giá trị gia
tăng thấp. Cơ cấu kinh tế có chuyển dịch nhưng còn chậm: tỷ trọng dịch vụ và công
nghiệp trong GDP còn thấp, tỷ trọng nông nghiệp tuy có giảm nhưng vẫn ở mức
khá cao. Kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Do
đó, để tiếp tục tăng trưởng vượt qua ngưỡng các nước có thu nhập thấp, Việt Nam
phải cấu trúc lại nền kinh tế, phát triển các loại sản phẩm, dịch vụ có giá trị gia tăng
và hàm lượng công nghệ cao. Quá trình này đòi hỏi đất nước phải có đủ nhân lực có
trình độ.
47
Đặc biệt, ĐBSCL vốn là vựa lúa của cả nước, chiếm 21,3% dân số của cả
48
cho các cơ sở giáo dục trong tuyển dụng, sử dụng ngân sách, tổ chức quy trình giáo
nước, đóng góp 17,6% GDP, 90% kim ngạch xuất khẩu gạo, 60% kim ngạch xuất
dục, tổ chức thực hiện kế hoạch dạy học, thực hiện chương trình, .... Điều này tạo
khác: chỉ 15% lao động qua đào tạo (khu vực nông thôn chỉ có 5%) [10]. Riêng tỉnh
Trong những năm gần đây, công tác quản lý chất lượng đã đặc biệt được chú
khẩu thuỷ sản, nhưng có mặt bằng giáo dục và đào tạo thấp nhất so với các vùng
Tiền Giang, dân số nông thôn chiếm 80%, nhưng bình quân mỗi lao động chỉ canh
tác 1.600 m2 đất do đó cần nhanh chóng công nghiệp hóa và rút phần lớn nông dân
điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các cơ sở GDĐH.
trọng, đã hình thành các tổ chức chuyên trách về đánh giá và kiểm định chất lượng:
Cục Khảo thí và Kiểm định chất lượng cấp trung ương được thành lập vào tháng
chuyển sang làm dịch vụ và công nghiệp (trước mắt là thanh niên) [3]. Do vậy, họ
8/2004, 77 đơn vị chuyên trách về đảm bảo chất lượng được thành lập ở các trường
cơ cấu kinh tế.
đánh giá, trong đó có 40 trường được đánh giá ngoài. Đây là một thách thức lớn cho
cần được giáo dục và học nghề (theo nghĩa rộng) để chuyển đổi cơ cấu lao động và
Như vậy, nhu cầu nhân lực qua đào tạo ngày càng tăng cả về số lượng và
chất lượng với cơ cấu hợp lý tạo nên sức ép rất lớn đối với giáo dục, đặc biệt ở vùng
ĐBSCL.
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị
Tình hình chính trị của Việt Nam được coi là rất ổn định trong khu vực. Việt
Nam cũng đã trở thành thành viên chính thức của WTO và có quan hệ ngày càng
đại học và cao đẳng. Đến tháng 12/2008, đã có 114/163 (70%) trường đại học tự
các cơ sở GDĐH, đặc biệt là các cơ sở mới thành lập.
Từ năm học 2007-2008, học sinh học nghề, sinh viên cao đẳng, đại học có
hoàn cảnh khó khăn được vay để chi trả cho việc học hành (752.000 người được
vay với mức tối đa 800.000 đồng/tháng). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho người
học phát triển việc học của mình, làm tăng nhu cầu đào tạo.
Ngày 20/01/2006, Thủ tướng chính phủ đã ký Quyết định số 20/2006/QĐ-
mở rộng với các nước trên thế giới. Điều này tạo điều kiện tăng cường đầu tư của
TTg về việc phát triển giáo dục, đào tạo và dạy nghề vùng đồng bằng sông Cửu
các nước, các tổ chức quốc tế và các doanh nghiệp nước ngoài, tăng nhu cầu tuyển
tỉnh Tiền Giang đến năm 2020 (đã trình Chính phủ phê duyệt) đã định hướng:
dụng lao động qua đào tạo, tạo thời cơ để phát triển giáo dục.
Dưới ánh sáng của Nghị quyết Đại hội toàn quốc lần thứ VIII, IX và X của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước đã có những chính sách ngày càng hợp lý hơn
Long đến năm 2010. Bên cạnh đó, Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội
“Phấn đấu đến năm 2020, xây dựng Tiền Giang trở thành một tỉnh phát triển mạnh
của vùng đồng bằng sông Cửu Long, vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và của cả
cho sự phát triển giáo dục và đào tạo. Hệ thống pháp luật của Việt Nam đang ngày
nước, có nền kinh tế phát triển nhanh, toàn diện và bền vững”; theo đó: tăng tỷ lệ
chú trọng phát triển giáo dục, nâng cao trình độ nhân lực. Luật Giáo Dục (2005) ra
theo Chương trình đào tạo nghề, giải quyết việc làm đến năm 2010 và định hướng
càng hoàn thiện, tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho việc phát triển kinh tế, đặc biệt
lao động qua đào tạo lên 40% năm 2010 và khoảng 51% vào năm 2020. Ngoài ra,
đời cùng với các nghị định, các thông tư được ban hành đã giúp cho sự phát triển
đến năm 2020 của UBND tỉnh Tiền Giang đã đề ra: Chuyển dịch cơ cấu lao động
sách hàng đầu, Đảng và Nhà nước tiếp tục dành sự ưu tiên cho giáo dục, không chỉ
2020 còn 30%; khu vực công nghiệp xây dựng tăng lên 19% đến năm 2010 và 40%
giáo dục đào tạo ngày càng ổn định. Đồng thời, với quan điểm coi giáo dục là quốc
thể hiện ở những chính sách đầu tư mà còn ở sự lãnh đạo trực tiếp và triệt để hơn
nữa đối với sự phát triển giáo dục của nước nhà. Việc phân cấp quản lý giáo dục
cho các địa phương và sở giáo dục được đẩy mạnh, đặc biệt tăng quyền chủ động
theo hướng giảm tỷ trọng lao động nông nghiệp đến năm 2010 còn 52% và đến năm
đến năm 2020. Đào tạo nghề giai đoạn 2007-2010 cho 94.000 lao động , trong đó có
7.000 trung cấp nghề và cao đẳng nghề; giai đoạn 2011-2020, đào tạo nghề tối thiểu
cho 190.000 lao động; trong đó, trung cấp và cao đẳng nghề là 75.000 người [3].
49
Như vậy, nhu cầu đào tạo ở ĐBSCL nói chung và ở Tiền Giang nói riêng ngày càng
tăng, mở ra một thời cơ phát triển cho các trường đại học ở Việt Nam.
2.3.2.3. Yếu tố văn hoá - xã hội
Quá trình hội nhập với các trào lưu đổi mới mạnh mẽ trong giáo dục đang
diễn ra ở quy mô toàn cầu tạo cơ hội thuận lợi cho các trường đại học nước ta có thể
50
dân số của tỉnh Tiền Giang trên 1,7 triệu, trong đó 56% trong độ tuổi lao động; hàng
năm có khoảng 28.000 - 30.000 người bước vào tuổi lao động. Theo báo cáo của
Cục Thống kê tỉnh Tiền Giang phục vụ đánh giá thực hiện Nghị quyết Đại hội VIII
Đảng bộ tỉnh Tiền Giang giữa nhiệm kỳ: Lao động xã hội đang làm việc trong các
ngành kinh tế quốc dân tăng chậm hơn nhịp độ tăng dân số (bình quân 0,4%/năm),
nhanh chóng tiếp cận với các xu thế mới, tri thức mới, những mô hình giáo dục hiện
chiếm 56% dân số chủ yếu lao động trong các ngành nông – lâm nghiệp và thủy sản
cách phát triển giữa nước ta với các nước khác. Ngoài ra, hầu hết các trường đại học
chiếm hơn 8,9%. Do đó, vấn đề đặt ra là phải tập trung công tác đào tạo để chuyển
đại, tận dụng các kinh nghiệm quốc tế để đổi mới và phát triển làm thu hẹp khoảng
trên thế giới đang tiến hành những cải cách toàn diện để trở thành những trung tâm
đào tạo, nghiên cứu khoa học, sản xuất, chuyển giao công nghệ và xuất khẩu tri
thức. Đây là một thách thức cho các trường đại học ở Việt Nam.
Từ xưa đến nay, người Việt Nam chúng ta có truyền thống hiếu học. Điều
này thể hiện trong từng gia đình, từng dòng họ, từng cộng đồng dân cư, các bậc cha
(chiếm hơn 67,4% lao động), trong khi đó khu vực công nghiệp - xây dựng chỉ
dịch mạnh cơ cấu lao động của tỉnh và đáng lưu ý là qua điều tra nông thôn- nông
nghiệp và thủy sản có đến 93,7% lao động chưa qua đào tạo nghề. Như vậy, nhu cầu
đào tạo tại Tiền Giang nói riêng và ĐBSCL nói chung là rất lớn.
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
Cuộc cách mạng khoa học-công nghệ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, làm nền
mẹ đã không tiếc công sức, tiền của đầu tư và khuyến khích động viên con em vượt
tảng cho sự phát triển kinh tế tri thức, đưa thế giới chuyển từ kỷ nguyên công
trường. Đồng thời, sự phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật đã đẩy nhanh
của nhân loại ngày càng đa dạng phong phú và tăng theo cấp số nhân, đòi hỏi chất
khó, chăm chỉ học tập cũng như hỗ trợ và tạo điều kiện dạy tốt, học tốt cho nhà
tốc độ gia tăng của lượng kiến thức mới. Do đó, để hoàn thiện kiến thức của mình,
người lao động có khuynh hướng học suốt đời và ngày càng có những yêu cầu đa
dạng và khác nhau về giáo dục. Bên cạnh đó, yêu cầu của nhà tuyển dụng ngày càng
cao, đòi hỏi các ứng viên phải có năng lực thực sự phù hợp với công việc. Điều này
làm cho người học ngày càng giống như khách hàng, họ có quyền lựa chọn cách
học, môn học, chương trình và cơ sở GDĐH nào cung cấp nguồn kiến thức thiết
nghiệp sang kỷ nguyên thông tin và phát triển kinh tế tri thức, kho tàng kiến thức
lượng đào tạo phải liên tục nâng lên ở tầm cao mới. Ngoài ra, tốc độ và trình độ đổi
mới và ứng dụng tri thức quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia. Khoa học công nghệ trở thành động lực cơ bản của sự phát triển kinh tế - xã hội. Sự phát triển
của khoa học công nghệ đã làm thay đổi mạnh mẽ nội dung, phương pháp giáo dục
trong các nhà trường, đồng thời đòi hỏi giáo dục phải cung cấp được nguồn nhân
lực có trình độ cao. Như vậy, phát triển nhảy vọt và mạnh mẽ về khoa học – công
thực và hữu ích đối với công việc của họ sau này. Đây là một thách thức lớn cho các
nghệ, phát triển kinh tế tri thức trên toàn cầu đã tạo ra nhu cầu, cơ hội và điều kiện
dạng hóa các chương trình đào tạo để có thể đáp ứng nhu cầu cũng như thu hút
quốc tế tạo điều kiện hợp tác để học tập, chia sẻ kinh nghiệm, chuyển giao và tiếp
cơ sở GDĐH, đặc biệt đối với các cơ sở mới thành lập. Các cơ sở GDĐH cần đa
người học.
2.3.2.4. Yếu tố dân số
Dân số vùng ĐBSCL là hơn 17,4 triệu người. Trong đó, tỉ lệ sinh viên cao
đẳng là 0,7%, đại học là 1,6 % dân số của tỉnh, thấp nhất nước [Phụ lục 3]. Riêng
để phát triển giáo dục đại học cả về qui mô và chất lượng. Toàn cầu hóa, hội nhập
nhận công nghệ đào tạo tiên tiến. Sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin và
truyền thông tạo điều kiện rất thuận lợi về thông tin phục vụ dạy, học và nghiên
cứu.
