Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại viện công nghệ xây dựng cầu đường phía nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

TRẦN QUỐC HUYÊN
TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mã số ngành

: 60340102

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành

: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2015

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÕNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 15 tháng 06 năm 2015
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Đình Luận

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Họ tên học viên: TRẦN QUỐC HUYÊN.

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 15 tháng 08 năm 2015

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
Họ và tên
PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
PGS.TS. Nguyễn Hồng Nga
TS. Trương Quang Dũng
TS. Nguyễn Thế Khải
TS. Phan Thị Minh Châu

Nơi sinh: Phú Yên.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.

MSHV: 1241820179.

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu
Đường Phía Nam đến năm 2020.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT
1
2

3
4
5

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/02/1984.

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích
thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện
Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.
Nội dung luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu
Đường Phía Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện
Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 27/12/2013.

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/06/2015.
V - CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,

Để hoàn thành được Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

của Quý Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình. Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng

công trình nào khác.

cảm ơn chân thành đến:

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn này.
Tôi xin cảm ơn tập thể đồng nghiệp là cán bộ công nhân viên và lãnh đạo

Học viên làm luận văn

Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu và
dành chút thời gian tham gia khảo sát lấy ý kiến, để tôi có những dữ liệu để phân
tích, đánh giá và hoàn thiện luận văn này.
Và sau cùng tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học

Trần Quốc Huyên

Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức vô cùng quý báu.
Học viên làm Luận văn

Trần Quốc Huyên


iii

iv

TÓM TẮT

sát 156 nhân viên đang công tác tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn

Nam và sử dụng Excel xử lý để đưa ra kết quả đánh giá, xem xét mức độ ảnh hưởng

tại, phát triển và khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Việt Nam đang trên

của các tiêu chí đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện trong giai đoạn

tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, cùng với xu thế hội

2010 – 2014.

nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực. Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây

Đường Phía Nam có cái nhìn tổng thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân

dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới hoạt

lực của doanh nghiệp. Để từ đó các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp có thể nhận thấy

động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa

được, xem xét các giải pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân

được đầu tư đúng mức, dẫn đến nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả

lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn, cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội

SXKD cũng như chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới cũng như môi trường làm

nhập kinh tế toàn cầu.

việc của doanh nghiệp. Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đƣờng Phía
Nam đến năm 2020” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện từ nay đến năm 2020.
Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực, chương 2 là thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng
Cầu Đường Phía Nam và chương 3 là giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giải
đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công
Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam trong giai đoạn 2010 – 2014 qua các hoạt
động liên quan đến ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân
lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, chế độ lương,
thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ và chính sách đãi ngộ, qua đó tìm ra
những tồn tại và hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm
2020.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể sử dụng phương
pháp nghiên cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp và phân tích. Khảo


v

vi

ABSTRACT

Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute from now to 2020

Human is always the most elementary and important factor that decides
existence, development and competition of a business. Vietnam is carrying out

were proposed.
The thesis uses qualitative research method. To be more clearly, this

global

method used statistical research method, examination, practice investigation,

economicintegration trend, human resource management is setting up many new

summation and analysis. Investigate 156 staffs working in Southern Bridges And

requirements to Vietnamese enterprises. To be a constructional unit, Southern

Roads Constructive Technology Institute and use Excel to give appraising results,

Bridges And Roads Constructive Technology Institute concerned on human

consider affection level of criterions to institute’s human resource management

resource management activities. However, human resource management activities

activities in 2010 – 2014.

industrialization

and

modernization.

So,at

the

same

time

with

have not been invested rightly.Therefore, there are a lot of defects affect business

The research result of this thesis will help Southern Bridges And Roads

production results, besides,renovation requirements and enterprises’ working

Constructive Technology Institute to have total view about its fact of human

environment have not been responded in time. Because of this problem, the writer

resource management activities. Thank to that, institute’s leaders can recognize,

decided to choose the topic “Perfect human resource management activities in

consider the perfect solutions in order to construct and develop institute’s human

Southern Bridges and Roads Constructive Technology Institute until 2020”.

resource effectively and the enterprise will compete better in global economic

This topic was chosen to study to give solutions for perfection human resource

integration situation.

management activities of institute from now to 2020.
This thesis consists of three chapters: chapter 1 is theory about human
resource management, chapter 2 is the fact of human resource management of
Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute and chapter 3 is
solutions for perfection human resource management activities of this institute from
now to 2020.
Based on studying theory about human resource management, the writer
analyzed, appraised the fact of human resource management activities of Southern
Bridges And Roads Constructive Technology Institute in 2010 – 2014 through
activities that connect to three functions, attraction, training – developing and
maintaining human resource, concretely, planning the human resource, analyzing
the work, salary and reward regulation, working environment, relationship and
treatment policy. Through that, the defects and weaknesses were found, at the same
time, the solutions for perfection human resource management activities of


vii

MỤC LỤC

viii

1.3.6

Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ ...........................................23

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i

1.4

LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... ii

LỰC ...................................................................................................................24

TÓM TẮT .............................................................................................................. iii
ABSTRACT .............................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................x

1.4.1

Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài. ........................................................24

1.4.2

Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong. .........................................................25

1.5KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI .27

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... xi

1.5.1

Kinh nghiệm của Nhật Bản .................................................................27

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ........................................................... xii

1.5.2

Kinh nghiệm của Singapore ................................................................28

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................1

1.5.3

Bài học kinh nghiệm từ các nước .......................................................29

1.

Lý do chọn đề tài .........................................................................................1

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................31

2.

Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................2

CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................2

CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ...................................32

4.

Phương pháp nghiên cứu..............................................................................2

2.1

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ...................................3

PHÍA NAM. .......................................................................................................32

6.

Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu ...............................................................3

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................32

Bố cục của luận văn .....................................................................................5

2.1.2

Ngành nghề kinh doanh .......................................................................33

CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............6

2.1.3

Cơ cấu tổ chức.....................................................................................34

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................6

2.1.4

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................35

7.

1.1

TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG

1.1.1

Khái niệm ..............................................................................................6

2.2

1.1.2

Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .............................7

NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2010 – 2014.37

VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ...............................9

2.2.1

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ..................................................37

1.2.1

Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ......................................9

2.2.2

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ....................................................38

1.2.2

Vai trò của phòng nhân lực .................................................................10

2.2.3

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ...................................................39

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......................................11

2.2.4

Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ. .............................41

2.2.5

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác .................................42

1.2

1.3

1.3.1

Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................13

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

1.3.2

Phân tích công việc .............................................................................16

2.3

1.3.3

Tuyển dụng .........................................................................................17

NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS. ..........................................................................43

1.3.4

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................................................18

2.3.1

Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................44

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................................21

2.3.2

Tuyển dụng .........................................................................................46

1.3.5


ix

2.3.3

Phân tích và bố trí công việc ...............................................................48

2.3.4

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................50

2.3.5

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................................53

2.3.6

Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ..................................................55

2.4

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIBROBIS. ......................................................................................60
2.4.1

Ưu điểm...............................................................................................60

2.4.2

Hạn chế ...............................................................................................60

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................62
CHƢƠNG 3.HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM
2020.........................................................................................................................63
3.1

QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ

NAY ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................63
3.1.1

Quan điểm quản trị nguồn nhân lực ....................................................63

3.1.2

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ........................................................63

3.2

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS ...........................................................................64
3.2.1

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ...........64

3.2.2

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực….. ............................................................................................................69
3.2.3
3.3

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. ..........73

KIẾN NGHỊ .............................................................................................77

3.3.1

Đối với ngành xây dựng ......................................................................77

3.3.2

Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam ...............77

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................79
KẾT LUẬN ............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................81

x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DN

: Doanh nghiệp

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

VIBROBIS : Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam
ODA

: Nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính trức

LAD-XD

: Phòng thí nghiệm chuyên về xây dựng

xi

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 – 2014.............................................36

Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường ................................12

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Vibrobis theo giới tính giai đoạn 2010 – 2014 ..............37

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng ..........................................................13

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực Vibrobis theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2014 ................38

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................15

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực Vibrobis theo trình độ giai đoạn 2010 – 2014...............40

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc .......................................................17

Bảng 2.5:Nguồn nhân lực Vibrobis theo chức năng giai đoạn 2010 – 2014 ............41

Hình 1.4: Quy trình đào tạo .....................................................................................19

Bảng 2.6: Nguồn nhân lực Vibrobis theo thâm niên công tác .................................42

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vibrobis ...........................................................................35

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 ....................43

Hình 2.2: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 .............................................37

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực.........................45

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .......................................38

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng ..................................................46

Hình 2.4: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ..........................................39

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc...................................49

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ........................................40

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển .............................51

Hình 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng.....................................42

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo .............................................52

Hình 2.7: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác .......................43

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến....................................................52

Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng tại Vibrobis ..........................................................47

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................54

Hình 2.9: Nguồn nhân lực tuyển dụng tại Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 ............48

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lương, chính sách ..................................................55

Hình 2.10: Thu nhập bình quân từ năm 2010 – 2014 của nhân viên ......................56

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ..............................................58

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên ...............................................................66

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên .............................59


1

2

PHẦN MỞ ĐẦU

tạo và phát triển chưa thực hiện một cách nghiêm túc, chưa thực sự phát huy hết

1. Lý do chọn đề tài
Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế
giới. Đối với doanh nghiệp (DN), nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên sức
mạnh và khả năng cạnh tranh của một DN.

Việt Nam đang trên tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, cùng với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực
đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh
vực. Người ta thường nói sự nghiệp thành hay bại đều do con người, có thể nói
trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là
trung tâm của sự phát triển. Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm
lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng tiến
bộ khoa học kỹ thuật đó, không có con người để quản lý và sử dụng nguồn tài chính
đó, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được. Chính vì thế, Một DN muốn tồn
tại, muốn nâng cao vị thế, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế hiện nay thì
một trong những biện pháp hữu hiệu là DN phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của mình.
Trong lĩnh vực xây dựng, để thiết kế và thi công nên những công trình có
chất lượng, có tính thẩm mỹ cao và kinh tế thì yếu tố quan trọng hàng đầu chính là
chất xám. Điều đó cho thấy nguồn nhân lực càng được xem là yếu tố quan trọng và
là tài sản vô cùng quý giá của DN.
Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu
Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình. Tuy nhiên, hoạt
động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của DN chỉ là quản trị nhân sự, công tác
hoạch định, phân tích công việc chưa được thực hiện bài bản, công tác tuyển dụng
chủ yếu từ các mối quan hệ quen biết của lãnh đạo và từ người thân của cán bộ
công nhân viên, việc đánh giá nhân viên còn mang cảm tính, kế hoạch công tác đào

năng lực của cán bộ công nhân viên. Đã xuất hiện một vài trường hợp cán bộ công
nhân viên rời bỏ DN chuyển sang làm việc cho các DN khác,...,điều này ảnh hưởng
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng như môi trường làm việc của DN.
Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đƣờng Phía Nam đến năm 2020”.
Với mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào

chính doanh nghiệp mà tác giả đang công tác, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện
hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp DN nâng cao hiệu quả SXKD trong thời
gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
giai đoạn 2010 – 2014
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp từ nay đến năm 2020
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam.
Địa chỉ: 237 Quốc lộ 13, Phường 26, Q.Bình Thạnh, TPHCM
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam và đưa ra các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường
Phía Nam từ nay đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc
phân tích, đánh giá các vấn đề trong luận văn. Cụ thể sử dụng phương pháp nghiên
cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích.


3

Phần lý thuyết: Tham khảo những tài liệu liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực làm cơ sở lý luận của đề tài.
Dữ liệu sơ cấp: Lập bảng câu hỏi, điều tra ngẫu nhiên, số lượng mẫu điều
tra là 156 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để phân tích số liệu thu thập được.
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ nguồn số liệu của Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam, mạng internet và các công trình đã công bố.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

4

đến Công ty cổ phẩn hay Công ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh
vực khác nhau như ngân hàng, điện lực, xây dựng...cụ thể như các đề tài “Một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp truyền tải điện 4”,
“quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân An thực trạng và giải
pháp”, “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017”, “ Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam tại Long An”, “ Một

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi

số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng doanh nghiệp tư vấn thiết

hỏi các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Các DN phải luôn đổi mới,

kế giao thông vận tải đến năm 2015”. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung

hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới, Cách thức quản trị nguồn nhân

nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng

lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam còn nhiều bất cập, chưa

Cầu Đường Phía Nam.

phù hợp với định hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, hoàn thiện hoạt động

Tác giả các đề tài trên đã vận dụng cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn

quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với Viện Công Nghệ Xây

nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực, vận dụng kinh nghiệm của một

Dựng Cầu Đường Phía Nam trong thời gian tới.

số nước tiên tiến ở khu vực Đông Nam Á trong công tác quản trị nguồn nhân lực,

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến

đúc kết kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác

hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân

để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động liên quan đến công tác quản trị

lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường

nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

Phía Nam.

nguồn nhân lực. Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy

Với những chức năng chính như: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức

những kết quả đạt được trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả

đơn vị nhằm đáp ứng tình hình, định hướng, môi trường kinh doanh của doanh

đã tìm ra những phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện những vấn đề bất cập trong

nghiệp trong tương lai.

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Tuy nhiên, các đề tài nói trên chỉ đi sâu vào lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo

Nam. Để từ đó các cấp lãnh đạo của DN có thể nhận thấy được, xem xét các giải

là hai vấn đề quan tâm của tác giả thời điểm làm luận văn, các giải pháp đưa ra

pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của Viện trong thời

trong một vài đề tài còn mang tính định hướng chung, chưa đi vào giải pháp cụ thể

gian tới cũng như giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cạnh

áp dụng cho doanh nghiệp, một số đề tài khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị

tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến, chưa rút ra được bài học kinh nghiệm để

6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại nhiều loại hình doanh nghiệp, từ doanh nghiệp nhà nước

áp dụng cho ngành nói chung cũng như doanh nghiệp nói riêng.
Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những
hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả tập


5

6

trung phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

CHƢƠNG 1

đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng
yêu cầu phát triển doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp.
7. Bố cục của luận văn

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây

triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền

Dựng Cầu Đường Phía Nam.
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công
Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.

lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản
lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức và hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ
trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các DN đều phải đối đầu với sự cạnh

tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi
mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi
mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh. Kết quả là
họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm


7

8

việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển nguồn

DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện

nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.

phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu

Ở các quốc gia khác nhau thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị

tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng

nguồn nhân lực không giống nhau. Đối với Việt Nam, một nền kinh tế mới chuyển

tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất

đổi, nơi trình độ công nghệ kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà

cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự

nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con

báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,

người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.

động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [PGS.TS Trần Kim

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có

Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 3,4].

các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các DN Việt Nam là một vấn

tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các DN áp

đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới

dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng

về quản trị con người trong DN, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào

lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN. Đồng

tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân

1.1.2 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao

cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều

Ba là, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú

phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN. Nhóm

tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả

chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và

công,…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân

duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích

lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây [PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản

thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích,

trị nguồn nhân lực, Tr 13,15,16]:

động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và

Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này

hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc

chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho

mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về

công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết, DN phải

mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với

căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

hoạt động của DN, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có


9

10

sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của

Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

DN...là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc

nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực, DN còn thực hiện tốt mối quan hệ lao

được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch

động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối

hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh

xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để

an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo

quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,

ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho

biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.

nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN.
1.2 VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.2.1 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

Bất kỳ một DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá

quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN.

nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm

thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của DN, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người -

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng

điều hành hoạt động SXKD nói chung của các DN, giúp DN có thể tồn tại, phát

lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức

triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con

và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,

người, con người là yếu tố cấu thành DN, bản thân con người vận hành DN và con

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,

người quyết định sự thắng bại của DN. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân

xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con

lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi DN.

người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu
của mình.

1.2.2 Vai trò của phòng nhân lực
Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho nguồn nhân lực của
DN được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận


11

12

chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các

công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa

chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các DN. Điều này thể hiện

dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn

tính chất đặc thù của mỗi DN. Giống như các phòng chức năng khác trong DN,

nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách

Phòng nhân sự vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức

riêng cho DN của mình.

năng quản trị về mặt hệ thống.

Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo –

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng:

phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có

thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,

các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và

quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.

duy trì nguồn nhân lực. Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức

như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai

ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; cố vấn, hướng dẫn

chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của

cho lãnh đạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị

quản trị nguồn nhân lực.

nguồn nhân lực; kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn

Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam gồm 2 hình:

nhân lực trong toàn tổ chức…

Mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

trong Hình 1.1a.

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam phát triển trên cơ sở điều
Cơ chế
Tổ chức

chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của
Việt Nam. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển dựa trên
các ý tưởng:
Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân
lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,

Kinh tế, xã hội

Chính trị, Luật pháp

Văn hóa
Tổ chức

Sứ mạng,
mục tiêu
DN

Quản trị
nguồn
nhân lực

mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

Công nghệ, tự nhiên

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với

Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trƣờng

văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh


13

14

Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị
nguồn nhân lực của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b.

từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

Thu hút
Nhân lực

doanh của DN. Lập kế hoạch là quá trinh chẩn đoán: hiện tại DN đang ở vị trí nào;
DN mong muốn đạt điều gì; bằng cách nào để đạt vị trí đó, các bước làm cụ thể là
gì. Hoạch định nguồn nhân lực tạo cho DN luôn ở thế chủ động về nhân sự, đảm
bảo cho DN luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng
thời điểm, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, giúp các nhà quản trị xác định được

Mục tiêu
QTNNL

Đào tạo,
Phát triển
Nhân lực

rõ ràng phương hướng của tổ chức.
Duy trì
Nguồn
nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,
kinh doanh cho DN.

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh
Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo –
phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có

các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và
duy trì nguồn nhân lực. Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3:Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các

chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của DN.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ

đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của DN.


15

16

1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích môi trường,

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

xác định mục tiêu,

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

lựa chọn chiến lược

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.

Phân tích hiện trạng

Dự báo/phân tích

quản trị nguồn nhân lực

công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và vì sao,..., phân tích công việc giúp đánh giá được chính xác yêu cầu của các
công việc, giúp tuyển dụng được những nhân viên cho đúng việc, giúp đánh giá

Phân tích cung cầu,

Dự báo/xác định

đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, thưởng kích thích họ

khả năng điều chỉnh

nhu cầu nhân lực

kịp thời, chính xác.
Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công

Kế hoạch/chương
trình

tác tại đơn vị.
Chính sách

Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn
gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Thực hiện

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

- Thu hút

nhân như trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công

- Đào tạo và phát triển

việc, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc, các đặc điểm cá nhân,

- Trả công và kích thích

kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc

- Quan hệ lao động

điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng
ta hiểu được DN cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc là một trong những công cụ cơ bản nhất trong việc

Kiểm tra, đánh giá

quản trị nguồn nhân lực. Từ sự phân tích công việc, nhà quản trị mới có sơ sở để

tình hình thực hiện

đánh giá tuyển chọn, đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Hhi22nh

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc
đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN được trình bày trong hình 1.3.


17

18

thể của DN. Tuyển dụng nhân viên có thể thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên

Phân tích công việc

từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế
và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút
Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc

ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao
động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay
qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.

Tuyển dụng,
Lựa chọn

Đào tạo,
Huấn luyện

Đánh giá
Nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
Khen thưởng

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao

năng lực cho nguồn nhân lực của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt
nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai
của DN.
Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên
thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến thức mới hay
nói cách khác đào tạo là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao trình độ học

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

vấn, trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề hay kỹ năng nhằm giúp người lao

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ

động thực hiện công việc hiện tại của họ tốt hơn. Hoạt động đào tạo sẽ trang bị

phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.

những kiến thức thông qua đào tạo mới áp dụng đối với những người chưa có

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc.

nghề, đào tạo lại áp dụng đối với những người đã có nghề nhưng vì lý do nào đó
nghề của họ không phù hợp nữa và đào tạo nâng cao trình độ lành nghề.
Phát triển là những hoạt động nhằm định hướng và chuẩn bị cho người
lao động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi khi tổ
chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc của

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

người lao động. Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

thiết để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai.

1.3.3 Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển là quá trình nhằm đưa ra cho người lao động những

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu

thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và các mục tiêu của nó. Hơn thế nữa,

cầu lao động và bổ sung lực lượng trong DN. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là

đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp một người tiếp tục có những đóng góp

thu hút các ứng viên có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ

tích cực dưới hình thức thực hiện công việc tốt hơn.


19

20

Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm 4 bước : Xác định
nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo.

nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc, phân tích kết quả
đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Bước 1:
Xác định nhu
cầu đào tạo

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, DN cần chuyển các nhu cầu
đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của DN đối với kết quả
đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội
Bước 2:
Lập kế hoạch
đào tạo

Bước 4:
Đánh giá đào
tạo

dung đào tạo, hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo.
Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được
gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc

Bước 3:
Thực hiện
đào tạo
Hình 1.4: Quy trình đào tạo

Nguồn: Tài liệu quản trị nhân sự, Trường Hutech, 2013
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc. Để thực hiện việc này, cần tiến hành phân tích DN,
phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
- Phân tích DN cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên là việc phân tích chú trọng lên các năng lực và các
đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được
đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập thông qua việc
thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc, quan sát
tình hình thực tế thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra

sau quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo cần được xác định mức độ ưu tiên
để lựa chọn thực hiện.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, DN cần xác định
nội dung và phương pháp đào tạo. Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ
biến trong các DN hiện nay như sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong DN, ở các chức
vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được
những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Trong hình
thức đào tạo này, người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông
qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của người lao động lành nghề,
thường là người trong tổ chức.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: DN gửi cán bộ, nhân viên tham gia các
chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư
vấn, đào tạo. Các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể
cung cấp các chương trình nâng cao về kiến thức chuyên môn, năng lực quản trị
hoặc những kiến thức mới cần cập nhật.


21

22

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, phần lớn các DN thực hiện đánh giá

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai

theo trình tự sau [ PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, quản trị nguồn nhân lực]:

đoạn: Giai đoạn 1 là học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo; Giai đoạn
2 là học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để
thực hiện công việc như thế nào.
Có 02 phương pháp đánh giá là định tính và định lượng.
- Đối với phương pháp định tính, hiệu quả có thể đánh giá theo 04 mức độ:
phản ứng của người học, nội dung học được, ứng dụng vào công việc và kết quả mà
DN đạt được. Về cách thức thực hiện có thể thông qua bản câu hỏi đánh giá, thảo
luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, việc quan sát nhân viên làm việc, phỏng
vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo.

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với thực hiện
các mục tiêu của DN như thế nào. Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ
bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về
kết quả thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tối ưu cho tất cả các DN.

- Đối với phương pháp định lượng, được tính gián tiếp thông qua các chỉ

Ngay trong nội bộ một DN, cũng không có thể sử dụng phương pháp khác nhau đối

tiêu hiệu quả hoạt động DN và hiệu quả sử dụng lao động. Các chỉ tiêu dùng trong

với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng

đánh giá bao gồm: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn

khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính,...

lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động, thu nhập bình

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ

quân.
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

quản lý trực tiếp và cấp dưới. Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả

dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và

thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp

điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là giúp cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc mà họ đạt được

được huấn luyện về kỹ năng này.
- Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá:

so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác. Qua đó, giúp nhân viên điều chỉnh,

Thông thường khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo

sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông

cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.

qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thông tin làm cơ

Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho

sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,..., phát

nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như

triển sự hiểu biết về DN thông qua đàm phán về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp,

thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với

tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các DN thường áp dụng

cả DN và cá nhân.


23

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên:

24

hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm
cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ

Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên

hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế

với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà quản trị ảnh

độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo

hưởng đến kết quả đánh giá. Điều quan trọng không thể thiếu trong đánh giá là chỉ

tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của

ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

người lao động trong DN.

cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía DN và nhân viên có những
chương trình hành động cụ thể nào trong khoảng thời gian nhất định.
1.3.6 Lƣơng, thƣởng và các chính sách đãi ngộ

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các
nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm
nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận

tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố

giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ

thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược DN, văn hóa DN, phong cách

cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho

của lãnh đạo DN…

người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương

1.4.1 Ảnh hƣởng từ nhân tố bên ngoài.

diện trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của DN. Hệ thống trả lương trong các

Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

DN được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của

giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp

con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về

khả năng tài chính của DN.

văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến

nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của DN nói chung

khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên

với DN.

tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc

nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính

(giao tiếp, yếu tố vệ sinh, tâm lý xã hội, an toàn lao động, bảo hộ lao động), các

sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị

chính sách phúc lợi có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc,

trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.

thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại
cũng như về lâu dài.

Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát,… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại DN đó.

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải có những sự điều chỉnh

cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao

về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến


25

26

lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

các mục tiêu nhiệm vụ của DN trong giai đoạn hiện nay và tương lai. Môt DN có

trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị

chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định

trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ

nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất

nước ngoài mà các DN sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa

lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo

toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong DN…Tất cả đều gây sức ép

điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại DN.

buộc DN phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức

các DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN

năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là

có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.

yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một DN.

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

Cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích

tại DN đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết

ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi

cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để

trường mới.

thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không

Luật pháp-chính trị: Hoạt động SXKD cũng như công tác quản trị nguồn

đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, …

thống luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.

và môi trường sinh thái.
1.4.2 Ảnh hƣởng từ nhân tố bên trong.
Môi trường bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong
DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN.

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người
lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của DN. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen
thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về

Mục tiêu và chiến lược của DN: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của DN

y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên

phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công

mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị

nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh

trường cùng lĩnh vực.

công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân

Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định

lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nó

nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ

Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích,

chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa DN chịu ảnh

yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho

hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách DN, phong

DN có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện

cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu


27

tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức
cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của DN đó.
Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại
và phát triển của một DN. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân
lực trong DN cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN.

28

- Lương bổng, khen thưởng mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu
tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng

Tuy nhiên, từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN.

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của Nhật Bản đã có những thay

Quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng

đổi căn bản. Trong nhiều DN dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống

và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN.

giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI

Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

yếu tố trung thành với DN như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ

Nhật Bản là quốc gia hàng đầu thế giới về khoa học và công nghệ. Được

tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được

đánh giá là một cường quốc kinh tế, Nhật Bản là quốc gia có nền kinh tế lớn thứ ba

hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực

toàn cầu tính theo tổng sản phẩm nội địa cũng như thứ ba theo sức mua tương

của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như chế độ tiền lương thâm niên được bổ

đương chỉ sau Hoa Kỳ và Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa. Nhật Bản có một nền văn

sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc.

cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn
nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.
- Nhân viên và DN cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia đa chủng tộc trong lòng châu Á. Theo thống kê đến
tháng 6 năm 2013, dân số Singapore là 5,56 triệu người, trong đó chỉ có 64% là
người mang quốc tịch Singapore, 36% là người nhập cư hoặc công nhân, sinh viên
ngước ngoài thường trú. Thành phần dân số gồm có: 77% là người Hoa, đông đảo
kế tiếp là người gốc Mã Lai, Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka và người gốc khác phân

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan

bố trên diện tích 697,25 km². Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc,

tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,

văn hóa, tôn giáo. Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư

nhiệt tình trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không

mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho

hết giờ.

phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên
quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và


29

30

tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp chủng tộc và
tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

- Tạo cơ chế tốt cho các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh hiệu quả, góp
phần vào việc phát triển kinh tế xã hội cho đất nước.

hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất
nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp.

- Trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của đất nước phải luôn quan
tâm đến phúc lợi và công bằng xã hội.

Singapore đưa ra các chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích
đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn

- Chính phủ cần đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh
vào phát triển nguồn nhân lực.

các DN nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư
lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên
nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây

bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty
nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.


cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam:
- Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, nhiệt tình

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không hết giờ,

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân

quan tâm lợi ích lâu dài của nhân viên nhằm tạo động lực nhân viên gắn bó lâu dài

viên giỏi

với DN.

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên; chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các nƣớc
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực
lực là một công việc hết sức cần thiết. Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực
của Nhật Bản và Singapore, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
nói chung và Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường nói riêng.


- Nhà nước cần có chính sách đầu tư mạnh hơn vào nguồn nhân lực, xây
dựng chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn

Đối với Việt Nam:

- Đào tạo nên áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
- Trong đào tạo, cần chú trọng đa kỹ năng, hình thành đội ngũ nhân viên
trung thành, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc,
làm việc hiệu quả, không quản thời gian.
- Ngoài việc quan tâm đến phúc lợi, công bằng trong DN, còn phải quan
tâm đến gia đình nhân viên.
- Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

hiệp giúp đỡ lẫn nhau.

- Trong xây dựng chính sách tiền lương, ngoài yếu tố thâm niên, cần bổ

- Kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích

sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc.

lực cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.


31

32

- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ
thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả
thực hiện công việc.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN
CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA

NAM.

nhân lực như khái niệm, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nguồn

Tên tiếng Việt: Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam

nhân lực, đồng thời nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các
nước tiên tiến trên thế giới.
Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên
càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã
hội nói chung và đối với sự phát triển của DN nói riêng. Về mặt kinh tế, quản trị

Tên giao dịch quốc tế: South VietNam Bridge Road Building Technology
Institute
Tên viết tắt: Vibrobis
Trụ sở chính:
Địa chỉ: 237 Quốc Lộ 13, Phường 26, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

nguồn nhân lực giúp cho DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất

- Điện thoại: 08. 35110993

lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị

- Fax: 08. 38984887

nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động,

- Email:

đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ

- Wedsite:

lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động. Để DN phát triển bền vững và quản trị
cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng
quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt,
nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân là Trung Tâm Cầu Đường Phía Nam, Viện Công Nghệ Xây
Dựng Cầu Đương Phía Nam được thành lập trên cơ sở kế thừa năng lực và kinh
nghiệm tư vấn, thiết kế, giám sát, thí nghiệm kiểm định của Trung Tâm Cầu Đường
Phía Nam.

DN. Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,

Là đơn vị hoạt động độc lập theo Luật Khoa Học Và Công Nghệ Việt

nhạy bén. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị

Nam, được Sở Khoa Học Và Công Nghệ TP. HCM cấp Giấy Chứng Nhận đăng ký

nguồn nhân lực vào môi trường xây dựng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây sẽ là cơ

hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số 29/ĐK-KHCN ngày 04/07/1995, đăng ký

sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp

thay đổi lần 8 ngày 09/10/2006.

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu
Đường Phía Nam ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.

Bộ Giao Thông Vận Tải cấp Quyết Định số 2604/QĐ-BGTVT ngày
05/07/2005 về việc công nhận khả năng thực hiện các phép thử của Phòng thí
nghiệm LAS-XD55, và Quyết Định số 3388/QĐ-BGTVT ngày 12/11/2009 về việc


33

34

Công nhận bổ sung một số chỉ tiêu thí nghiệm cho phòng thí nghiệm thuộc Viện
Công nghệ xây dựng cầu đường phía Nam.
Vibrobis là DN về khảo sát và thiết kế, thí nghiệm và kiểm định cơ sở hạ

Tư vấn giám sát, khảo sát địa chất công trình, thí nghiệm, kiểm định chất
lượng các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ
thuật.

tầng giao thông ở Việt Nam, Vibrobis có đội ngũ chuyên gia, kỹ sư giỏi và giàu
kinh nghiệm được đào tạo chính quy cùng với lực lượng công nhân kỹ thuật bậc cao

Tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây
dựng theo Luật định.

tinh thông trong lĩnh vực khảo sát. Vibrobis luôn luôn phấn đấu xa hơn nữa với
phương châm hoạt động luôn lấy chữ Tín và Chất Lượng đặt lên hàng đầu góp phần

phục vụ cộng đồng với những công trình chất lượng đạt tiêu chuẩn.
Trong những năm qua, Vibrobis đã có những đóng góp quan trọng và hiệu

Liên kết đào tạo bồi dưỡng, chuyển giao công nghệ mới về quản lý công
trình xây dựng, giao thông.
- Hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước trên lĩnh vực đăng ký.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức

quả vào sự phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam. Qua
các các dự án đã thực hiện các kỹ sư của Vibrobis đã nắm chắc và thông thạo các
thông lệ khu vực, được các đối tác đánh giá cao về năng lực chuyên môn. Vibrobis
đã thiết lập và phát triển các mối quan hệ công tác tốt đẹp với nhiều chủ đầu tư,
nhiều DN tư vấn và các tổ chức tài chính lớn trong nước như: Ngân hàng cổ phần
thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) và các tổ chức khác có các dự án phát triển
cơ sở hạ tầng Việt Nam.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Theo Giấy Chứng Nhận đăng ký hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số
29/ĐK-KHCN ngày 10/12/2007, Lĩnh vực hoạt động khoa học và công nghệ của
Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam bao gồm:

Về cơ cấu tổ chức Vibrobis có Viện Trưởng, 03 phó viện trưởng, 2 cố vấn,
04 phòng ban với 184 cán bộ công nhân viên .
- Viện trưởng là người điều hành toàn bộ hoạt động của Vibrobis, chịu trách
nhiệm trước pháp luật về hoạt động của DN.
- 03 phó Viện trưởng giúp việc cho Viện trưởng về các lĩnh vực kỹ thuật và
nhân sự.
- 02 cố vấn phụ trách về việc tư vấn kỹ thuật.
- 04 phòng ban thuộc Vibrobis bao gồm: Phòng khảo sát thiết kế, Phòng tư
vấn giám sát và quản lý dự án, Phòng thí nghiệm kiểm định, Phòng tổng hợp.

Các phòng thuộc Vibrobis có chức năng, nhiệm vụ giúp việc cho Viện
trưởng và các phó Viện trưởng trong các lĩnh vực quản lý gồm:
- Phòng khảo sát thiết kế: Thực hiện khảo sát, thiết kế, thẩm định thiết kế

- Nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ phát triển xây dựng, giao thông.

và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ

- Dịch vụ khoa học và công nghệ:

thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây dựng, giao thông.

Tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án. Khảo sát thiết kế, thẩm
tra, thẩm định thiết kế và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng,
công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây
dựng, giao thông.

- Phòng tư vấn giám sát và quản lý dự án: Thực hiện việc giám sát thi công
các công trình, tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án.
- Phòng thí nghiệm kiểm định: Thực hiện tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự
phù hợp về chất lượng công trình xây dựng.
- Phòng tổng hợp: Giúp việc cho Viện trưởng về quản lý, điều hành công
tác tổ chức bộ máy, cán bộ, công tác đào tạo, lao động, tiền lương, chính sách xã