Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty công trình đô thị thành phố Bà Rịa đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (701.6 KB, 50 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
--------------- * ----------------
--------------- * ----------------
VÕ THÀNH CHÂU
VÕ THÀNH CHÂU
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH
ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH
ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 18 tháng 6 năm 2013
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh
tháng 02 năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
Họ tên học viên: VÕ THÀNH CHÂU
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 17/01/1978
Nơi sinh: Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV:
I- Tên đề tài:
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến
năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
TT
1
2
3
4
5
Họ và tên
TS. Lưu Thanh Tâm
TS. Nguyễn Đình Luận
TS. Lê Tấn Phước
PGS.TS. Phan Đình Nguyên
TS.Nguyễn Văn Trãi
Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa.
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn
Nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính sách phát
triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu và chiến
lược phát triển chung của Công ty.
Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau:
Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát
triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là
các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà
Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện.
Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Từ
đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức
Công ty cần né tránh.
Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,
chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty.
i
III- Ngày giao nhiệm vụ: 18/6/2013
LỜI CAM ĐOAN
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2013
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
Tôi tên là Võ Thành Châu. Tôi xin cam đoan đây là công trình của tôi nghiên cứu
và hoàn thành với sự hướng dẫn của TS. Trương Quang Dũng. Các nội dung và kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất
kỳ công trình khoa học nào.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2013
NGƯỜI VIẾT LUẬN VĂN
VÕ THÀNH CHÂU
ii
iii
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
Trên cơ sở hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực, việc xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty phải đảm bảo nguồn nhân
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự
lực có số lượng và cơ cấu phù hợp, đủ về số lượng, đúng về chất lượng để phát triển
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Công nghệ
trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận
TP.Hồ Chí Minh.
thức của người lao động. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đó
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô, đặc biệt là những thầy
nhằm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp.
cô đã tận tình giảng dạy trong suốt thời gian qua.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Trương Quang Dũng đã dành nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
chương 1 đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng thời
phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghệ TP.Hồ
Chí Minh đã tạo điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi xin cảm ơn lãnh đạo và các anh, chị công tác tại Sở Tài
nguyên-Môi trường, Cục Thống kê, UBND thành phố Bà Rịa, Công ty Công trình
Đô thị thành phố Bà Rịa … đã tạo điều kiện cho tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tài
liệu để tôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn.
kinh doanh và chiến lược công ty. Theo đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực
được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược
kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp.
Công ty được thành lập và hoạt động từ năm 2004 đến nay nhưng Công ty
vẫn chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Để chuẩn bị cho việc
hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong chương 2 đã tập trung phân
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện luận văn nhưng không thể
tích môi trường hoạt động của Công ty với các nội dung: giới thiệu về Công ty;
tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến quý báu của
đánh giá môi trường bên trong; đánh giá môi trường bên ngoài. Qua đó rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa, thách thức mà
các thầy cô và các bạn.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013
Công ty phải đối mặt. Từ đó, tác giả với góc độ nhà quản lý của mình có thể xây
Học viên
dựng ma trận các yếu tố trên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài để hoạch định
Võ Thành Châu
các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.
Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh được nêu ở chương 2, chương 3 tác giả
đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu, yêu cầu và các
chính sách phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp cho
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai, bao gồm: phát
triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật;
iv
v
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thiết lập chế độ và điều kiện làm việc; nâng cao thái
độ làm việc của nhân viên. Tác giả tin rằng những đề xuất của mình sẽ tối ưu hóa
chiến lược kinh doanh của công ty, giúp cho công ty hoàn thành xuất sắc mục tiêu
và sứ mạng đã đề ra.
ABSTRACT
According to the theoretical systems of human resources development,
making company’s strategies for human resources development has to ensure that
those strategies are not only right in quantity and suitable to organization structure
but also right in quality, developing technical qualification, developing professional
skills and enhancing the awareness of workers. The aim of those targets is to
increase the quality of human resources in order to achieve the company’s
developing goals.
To orient towards human resources developing strategies, the first chapter
outlined the strategies theory as well as the process of making strategies, thus
analyzing the interactive relationships between the human resources developing
strategies with business strategies and company strategies. Accordingly, human
resources developing strategies are understood as functional strategies to support
and adapt for business strategies to accomplish the mission and the objectives of the
company.
The company was founded in 2004 and operated until now, but it has not
made its own human resources developing strategies yet. For preparation to make
company human resources developing strategies, the second chapter focused on
analyzing the operating environment of the company, including: company
introduction, evaluating the company’s internal environment and the company’s
external environment. Thereby, the author can figure out the strength, the weakness
as well as fully understand the opportunities, threats and challenges that the
company must face. Then the author, in the mananagement role can buid the
internal matrix and the external matrix to plan the effective business strategies for
the company.
On the foundation of business strategies indicated in the second chapter, the
author proposed the human resources developing strategies including: the targets,
requirements and policies for human resources development. The authors proposed
vi
vii
5 groups of solution for human resources developing strategies in the future, such
MỤC LỤC
as: increasing and developing the quantity and human resources structure,
increasing professional skills and technical qualification, establishing regulations
and working conditions, improving working attitude of the employees. The author
believes that his proposal will optimize the effectiveness of company’s business
strategies and accomplish the mission and the objectives of the company.
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
i
ii
TÓM TẮT
iii
ABSTRACT ......................................................................................................... v
MỤC LỤC ......................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
x
xi
MỞ ĐẦU
1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
4
1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
4
4
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
7
8
10
10
1.2.2. Các cấp chiến lược
11
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
17
26
1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
26
28
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
33
TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA
2.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI
34
BỘ
2.1.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực
34
34
2.1.2. Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
40
2.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
43
viii
ix
2.2.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài
43
2.2.2. Nhận diện cơ hội và thách thức
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
50
54
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
GDP:
IFE:
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation)
BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
56
EFE:
NXB:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)
Nhà xuất bản
TY ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
56
56
QSPM :
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix)
3.1.2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 56
SWOT:
Ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và mối đe dọa
(Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)
3.2.2. Lựa chọn chiến lược
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
59
LỰC
3.3.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
61
61
3.3.2. Hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
62
70
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
72
73
CÁC PHỤ LỤC
74
x
xi
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler
31
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược......................................................... 12
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính
sách phát triển nguồn nhân lực
32
Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter ................................ 15
Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược........................................ 17
Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính
34
36
Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................... 17
Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter ................................................. 21
Bảng 2.3: Các dự án giai đoạn 2010-2015
Bảng 2.4: Sản lượng các năm
37
38
Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với công ty và kinh doanh ........... 27
Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty ................................ 27
Bảng 2.5: Tóm tắt các điểm mạnh
41
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 79
Bảng 2.6: Tóm tắt các điểm yếu
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
42
42
Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt ............................................ 82
Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế..................................................... 82
Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài
Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài
51
52
Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng ...................................... 83
Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại ...................................... 84
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược
Bảng 3.3: Ma trận QSPM
53
58
59
60
Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần đến 2020
62
Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất đến 2020
Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao động đến năm 2020
62
63
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Từ xưa đến nay, đối với mọi quốc gia không phân biệt lớn, nhỏ hay giàu,
nghèo thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển hay kém phát triển
của quốc gia đó. Ở nước ta, từ các kỳ Đại hội trước luôn quan tâm đến vấn đề phát
triển nguồn nhân lực. Gần đây nhất, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng
Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định
2
Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi đường cho
việc hoạch định chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp?
Thực trạng các năng lực và nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trong
Công ty hiện nay như thế nào? Công ty có những điểm gì mạnh và điểm gì yếu?
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như thế nào?
Đâu là những cơ hội và đâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường đem lại?
“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp
Chiến lược kinh doanh nào Công ty nên lựa chọn và chiến lược phát triển
hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước”. Năng lực của doanh
nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược
nghiệp được hình thành bởi nhiều yếu tố như: tài sản, cơ sở vật chất, con người, tài
kinh doanh của Công ty?
sản vô hình, công nghệ …cho nên nhân lực vừa là nguồn lực vừa là một năng lực
quan trọng trong đó con người là yếu tố quyết định cho ta thấy rằng nhân lực là
nguồn lực vô cùng quý giá để quyết định sự thành công hay thất bại của đất nước
nói chung và tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là trong thời kỳ đất nước ta
phấn đấu đến năm 2020 cơ bản là nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Là một đơn vị sử dụng nhiều lao động nhưng Công ty Công trình Đô thị
Từ mục tiêu và các vấn đề cần nghiên cứu ở trên, luận văn phải thực hiện các
nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát
triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
thành phố Bà Rịa chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Để có cách
Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là
nhìn mang tính bao quát và dài hạn nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra cũng như
các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà
chiến lược sản xuất kinh doanh, xét thấy Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát
Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện.
triển nguồn nhân lực. Từ đó, nhận thấy phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là hết
Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Từ
sức cần thiết và cấp bách nên tôi chọn đề tài “phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức
Công trình Đô thị Thành phố Bà Rịa” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Công ty cần né tránh.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính
sách phát triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu
và chiến lược phát triển chung của Công ty. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này,
các vấn đề nghiên cứ được đặt ra là:
Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,
chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực. Còn
phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là trong Công ty. Các
chính sách và kế hoạch đề ra được giới hạn về thời gian là đến 2020.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợp
với phương pháp nghiên cứu định lượng.
Đầu tiên, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống cơ sở
lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các
4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
1.1.1.1.Nguồn nhân lực
lý thuyết có liên quan.
Tiếp theo, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện để phân tích
môi trường hoạt động của Công ty qua các phương pháp phân tích, so sánh và mô tả
tính chất của môi trường.
Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu định tính còn được sử dụng đề mô tả
chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực dưới các góc độ khác
nhau như:
Theo Từ điển Tiếng việt: Nguồn là nơi phát sinh, nơi cung cấp. Nhân là sức
của con người bao gồm: sức lực cơ bắp (thể lực), trình độ tri thức được vận dụng
trong quá trình lao động của mỗi cá nhân (trí lực), những ham muốn, hoài bảo của
bản thân người lao động hướng đến một mục đích xác định (tâm lực). Với ý nghĩa
Phương pháp nghiên cứu đề tài này chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ
đầy đủ của nó thì nhân lực bao gồm ba yếu tố: thể lực, trí lực, tâm lực. Ba yếu yếu
liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu
này có mối quan hệ biện chứng với nhau, trong đó, trí lực giữ vai trò quyết định
thập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước đây, các tài liệu, báo cáo của tỉnh Bà
nhưng thể lực và tâm lực cũng đóng vai trò quan trọng như điều kiện cần thiết,
rịa-Vũng tàu, Thành phố Bà Rịa và của Công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ
không thể thiếu đối với sự phát triển của nguồn nhân lực.
yếu qua quan sát thực tế.
Theo định nghĩa của Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn lực là toàn bộ “vốn
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiên
người” bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp .. mà mỗi cá nhân sở hữu.
cứu định tính thông qua việc phân tích các dữ liệu định tính để lượng hóa chúng
Nguồn lực được coi là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn khác như tài chính,
thành những dữ liệu định lượng. Phương pháp chủ yếu được sử dụng để thiết lập ma
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên …
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận
hoạch định chiến lược định lượng.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ
chức thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến
năm 2020.
Theo quan điểm của Tổ chức Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống, sức khỏe con người hiện có,
thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng.
Theo quan điểm của Tác giả Nguyễn Hữu Dũng trong sách “Sử dụng hiệu
quả nguồn lực con người ở Việt Nam” được xuất bản năm 2003 (NXB Lao động Xã
hội) đã nêu lên bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai thác
cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng con
người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
5
kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người
trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp.
6
1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn
Như vậy, từ các quan điểm trên quan điểm của tôi cho rằng nguồn nhân lực
nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao
của doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tiêu chí về thể
động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện
lực và trí lực đã và đang được huy động trong quá trình sản xuất.
tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho
1.1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực
đất nước làm giàu cho xã hội.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng nguồn nhân lực một
Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng. Về chất
cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì
phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách,
đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết. Không có hoạt động nào của tổ
phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực
chức mang lại hiệu quả nếu tuyển dụng người lao động yếu kém về năng lực hoặc
phát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vào
không phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là rất cần
nhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản.
thiết cho doanh nghiệp.
Bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng có 3 yếu tố: sức lao động, đối tượng lao
Khó khăn lớn nhất trong công tác quản trị là quản trị nguồn nhân lực-đối
động và tư liệu lao động. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư vào các
tượng quản lý là con người. Trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người
các yếu tố của quá trình sản xuất. Cần lưu ý rằng trong tất cả các yếu tố đầu tư thì
luôn thay đổi, luôn phát triển, con người có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm
đầu tư vào con người, đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư quan trọng nhất. Đầu tư
từ thực tế hoặc từ quan sát thực tế …Cho nên, nhà quản trị phải biết tính toán về
cho con người được thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn: giáo dục tại
những biến đổi khách quan, có những dự đoán chính xác, phải có thay đổi trong tư
nhà trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ, chăm sóc y tế….
duy, phương pháp, cơ chế quản lý … Tât cả điều đó không chỉ là khoa học mà còn
Phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ của một đất nước là quá trình tạo
là nghệ thuật nên nhà quản trị phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa khoa học và
dựng một lực lượng lao động năng động, thể lực và sức lực tốt, có trình độ lao động
nghệ thuật để nguồn nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
cao, có kỹ năng sử dụng, lao động có hiệu quả. Xét ở góc độ cá nhân tôi thì phát
tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng
nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động. Tổng thể phát triển nguồn nhân lực là
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
các hoạt động nhằm nâng cao thể lực, trí lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn
Tóm lại, theo tôi quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính
nhu cầu sản xuất. Trí lực có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm.
sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức
Thể lực có được nhờ vào chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế,
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên.
môi trường làm việc….
7
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
8
Nam đang tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế, chất lượng nguồn
Sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước nói chung và doanh nghiệp nói
nhân lực tăng lên không chỉ có ý nghĩa để sử dụng các thành tựu mới của khoa học
riêng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực không chỉ về chất lượng và số lượng mà còn
công nghệ mà còn có điều kiện để sáng tạo ra các tư liệu lao động mới. Hơn thế quá
phải có một cơ cấu đồng bộ. Nguồn nhân lực được coi là vấn đề trung tâm của sự
trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa yêu cầu nguồn nhân lực phải có sự chuyển biến
phát triển. Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng Cộng sản Việt Nam họp
về chất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ.
từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định “nâng cao chất lượng
Sự phân tích trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, việc
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu
nhập kinh tế quốc tế của đất nước”. Nguồn lực con người là điểm cốt yếu nhất của
khách quan, là xu thế phát triển của thời đại là yêu cầu tất yếu của quá trình công
nguồn nội lực, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con người và nâng cấp
nghiệp hóa hiện đại hoá là sự cần thiết khách quan đối với đất đước nói chung và
chất lượng nguồn nhân lực.
doanh nghiệp nói riêng. Một nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề, là cơ sở
Sự cần thiết khách quan phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhiều nguyên
quyết định sự thành bại trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước nói chung
nhân khác nhau. Trước hết là sự phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhu cầu về
và hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp nói riêng. Từ đó, doanh nghiệp rất cần
lao động. Sở dĩ như vậy bởi yêu cầu phát triển của xã hội thì nguồn nhân lực xã hội
thiết phải phát triển nguồn nhân lực của đơn vị mình để:
ngày càng tăng, nghĩa là lực lượng tham gia vào các hoạt động của nền sản xuất xã
Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, gắn phát triển
hội phải ngày càng nhiều, chất lượng lao động phải ngày càng nâng lên, phải nâng
nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó xác định quy mô, cơ cấu,
cao trình độ trí tuệ và sức sáng tạo của con người hay nói cách khác phải nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với định hướng phát triển của doanh
chất lượng nguồn nhân lực để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ ngày càng cao
nghiệp.
mới đáp ứng được yêu cầu đó.
Giúp doanh nghiệp duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.
Sự cần thiết phải nâng cao trình độ sức lao động còn cần thiết ở chỗ từ nhu
Giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi
cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của con người. Khi kinh tế phát triển mạnh hơn,
trường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh
xã hội trở nên văn minh hơn thì con người luôn luôn được hoàn thiện ở cấp độ cao
khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp.
hơn. Đến lượt nó đòi hỏi việc nâng cao trình độ tri thức của người lao động nghĩa là
không phải chỉ do yêu cầu thực tiễn của sản xuất mà do yêu cầu đòi hỏi từ chính
bản thân con người, hay nói cách khác, chất lượng của nguồn nhân lực sẽ tăng lên là
điều tất yếu trong tiến trình phát triển của nền sản xuất xã hội.
Sự phát triển của nguồn nhân lực còn là một tất yếu do tiến trình phát triển
của nền sản xuất xã hội, đặc biệt là sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học công
nghệ, yêu cầu khoa học của tính đồng bộ trong tiến trình phát triển. Đối với Việt
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.1.3.1. Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp
Nguồn nhân lực của Công ty tăng, giảm hoặc không thay đổi phải phù hợp
với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào mục đích, yêu cầu, công nghệ,
doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với số lượng, cơ cấu
độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận
9
10
trong doanh nghiệp để tránh tình trạng dư thừa hay thiếu hụt so vời nhu cầu thực tế.
phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề
Khi có quy mô và cơ cấu lao động phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu
nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng động trong công việc; Có khả năng thích nghi
quả từng người lao động, vừa kích thích được tính tích cực lao động của người lao
cao. Người lao động cần có động cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanh
động.
nghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ đó đem hết sức lực và trí tuệ ra
1.1.3.2. Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật
để hoàn thành công việc.
Theo Từ điển Giáo dục học thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tổng hợp số
1.1.3.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao động
kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu trong quá trình học tập, rèn luyện theo một chuyên
Người lao động cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần để có sức chịu đựng
ngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt
dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài đồng thời luôn có sự tỉnh
động thực tế trong ngành nghề đó. Vậy, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo. Do vậy, để nâng
vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài
cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực
hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên
phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình. Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn
và nhà quản trị.
lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanh
1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp
nghiệp.
Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác,
nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Sự rèn luyện,
1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề
Hiện tại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
nghiệp. Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn
khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, cho
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược nói riêng. Một số định nghĩa tiêu
dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành
biểu như:
nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình
lao động sản xuất của mình trong thực tiễn.
1.1.3.4. Nâng cao động lực của người lao động
Động lực là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy nghĩ và hành
- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này
động, đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành
- Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục tiêu. Động cơ có ảnh hưởng trực
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ
lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như: Có tác
11
12
Chiến lược Công ty
(Corporate Strategy)
- Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
Chiến lược kinh doanh
(Business Strategy)
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu
Chiến lược chức năng
(strategic function)
cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể
cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã
đề ra.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược
1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tôi rút ra được chiến lược là hệ
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài
thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
hạn, mang tính tổng quát, chủ đạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
tiêu tăng trưởng. Đối với doanh nghiệp thì thường gặp ba vấn đề là ngành nghề
nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh
1.2.2. Các cấp chiến lược
mới nào cần tham gia, phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh đó
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản đó là
như thế nào?, trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạt
cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị
động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh mới, hoặc có
chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích
thể phải thu hẹp lại. Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau:
môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. Ba cấp chiến lược cơ bản này không độc lập
việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố
mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược
nào. Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác
cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì
mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang
tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến
lược này bao gồm các chiến lược sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông
thường bằng các nổ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất.
13
14
+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: khi doanh nghiệp kinh doanh không hiệu
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): chiến lược tìm
sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn
cung ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp
đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả
năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Bao gồm các chiến
lược liên kết phía trước, phía sau.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản
quả.
+ Chiến lược thu hoạch: tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục
đích trước mắt bất chắp hậu quả lâu dài.
+ Chiến lược giải thể: vì lý do nào đó doanh nghiệp không muốn tiếp tục
kinh doanh.
- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược
hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh).
1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh. Bao
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh
gồm:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị
trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ.
+ Đa dạng hóa hàng ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan
đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà
doanh nghiệp hiện có.
- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu
quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng
trưởng dài hạn. Bao gồm:
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh nó.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinh
doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học
công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;
tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến
lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.2)
Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranh
hoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp.
+ Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng
vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả.
Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh
tranh: dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường
và theo sau thị trường.
15
16
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường bao gồm
trường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình. Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí
chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiến
bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường
lược mở rộng thị phần.
dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp,
Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đa
dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng
khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,
thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia
tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản
tăng cho khách hàng,…
Chiến lược mở rộng thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu
phẩm nhiều hơn,…
thị trường. Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại
Lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị
Sản phẩm, dịch vụ
riêng có, độc đáo
1.
các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.
Chi phí thấp
2.
trường thường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa
Rộng
chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công
Khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất
phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng...
Phạm vi cạnh tranh
- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giành
cho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm
Hẹp
cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô
3a.
3b.
Tập trung
Tập trung
dựa vào khác biệt hoá
dựa vào chi phí thấp
phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,
tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến.
1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: tiếp thị, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển... Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là các chiến
lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, dịch
vụ khách hàng, logistics, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư,
Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
Chiến lược bảo vệ thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị
chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng
thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
17
18
Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh
doanh và cấp công ty.
1.2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quản
trị chiến lược (Hình 1.3).
điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong muốn tuyên bố với bên ngoài
như một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn.
Xây dựng
chiến lược
Mục tiêu chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà
doanh nghiệp muốn đạt đến. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ xứ mạng nhưng
chúng riêng biệt và cụ thể hơn. Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong
Kiểm tra
chiến lược
muốn trong thời gian dài thiết lập cho những vấn đề như: khả năng kiếm lợi
Thực hiện
chiến lược
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, kỹ
thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu ngắn hạn rất biệt lập và đưa ra những kết
Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng chiến
quả nhắm tới một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh
doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường, xác định sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược (hình
1.2.3.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà
1.4).
còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường
không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh
Nhiệm vụ/ Sứ mạng
Phân tích môi trường
bên ngoài
Xác định mục tiêu
Hình thành
các chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược
hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi
Phân tích môi trường
bên trong
trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường
bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong.
a) Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động
tích cực và tiêu cực. Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại
là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
19
Môi trường vĩ mô: hay còn gọi là môi trường tổng quát là các yếu tố môi
20
phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể
trường chung, nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc gia. Các
xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh
yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhân khẩu học, chính trị
doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
- pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, điều kiện tự nhiên…
- Môi trường khoa học - công nghệ: không có doanh nghiệp nào lại không
- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn
phụ thuộc vào công nghệ và công nghệ hiện nay ngày càng hiện đại. Đây là nhân tố
định của nền kinh tế, sức mua, mức độ thất nghiệp, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái,
ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh
lãi suất...tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch
của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và
vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
cả những thách thức với doanh nghiệp. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các
tranh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với công nghệ mới vì nó có
yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn
thể làm cho các sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì
nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
Môi trường vi mô: là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng
trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh
- Môi trường nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ lệ
tranh, người mua hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu
thay thế ... Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô hình 5 lực
nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí.
cạnh tranh để phân tích. Theo M. Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm lực cạnh
Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh
tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; nguy cơ cạnh
tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực
- Môi trường chính trị, pháp luật: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có nghĩa là có thể là tạo ra
cơ hội hoặc gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp khi thay đổi quy định chính sách. Sự
ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của
các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh
doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ
quốc tế cho nên trước khi đưa ra quyết định kinh doanh nhà quản trị doanh nghiệp
phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn cụ thể.
- Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,
nhánh văn hóa, tình hình xã hội…. Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc
đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải
cạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5).
21
22
chính... Để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu,
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN
dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm
Mối đe dọa của
người mới ra nhập
thị trường
Thế mặc cả của
NHỮNG
các nhà cung cấp
NHÀ
CUNG CẤP
CÁC ĐỐI THỦ
HIỆN HỮU
phán từ các nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: những người có khả năng gia nhập thị
trường trong tương lai. Họ sẽ đem lại những công suất mới cho ngành và tăng
Thế mặc cả của
người mua
Tranh đua giữa
các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
NHỮNG
NGƯỜI
MUA
Mối đe dọa
của sản phẩm
thay thế
cung trên thị trường. Vì vậy các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lực
cạnh đối với doanh nghiệp.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác. Các sản phẩm,
dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp.
CÁC SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter
- Đối thủ hiện hữu là: những người đang trực tiếp cạnh tranh với doanh
nghiệp. Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn
tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó
một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
- Khách hàng là: những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Họ quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Khách hàng luôn đòi
hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn
giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm
tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả
năng thương lượng của các khách hàng.
- Nhà cung cấp là: những người cung cấp các dịch vụ đầu vào cho doanh
nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc thiết bị,
điện, nước... mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài
b) Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có
thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phụ
nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa. Các yếu tố cơ bản của môi
trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tài
chính kế toán, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…
- Nguồn nhân lực: thể hiện qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu nguồn, chất
lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách đào tạo, thu hút nguồn nhân lực….
Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp.
- Nguồn lực tài chính: được phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ cấu
tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả năng huy
động nguồn vốn…
- Năng lực sản xuất: được phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công
23
24
nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tố
Bước 3: Đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm từ
đầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất,
1 đến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt đến doanh nghiệp thì 5 là trạng
sự đa dạng hóa dịch vụ…
thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất. Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng không tốt
- Công tác tiếp thị và bán hàng: được phản ánh qua các yếu tố như khả năng
nghiên cứu phát triển thị trường, chính sách giá, hệ thống kênh phân phối, chính
sách xúc tiến, dịch vụ hậu mãi…
1.2.3.3. Hình thành chiến lược
Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
đến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất.
Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng
yếu tố với trạng thái ở bước 3.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp.
phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
Nếu tổng số điểm là 5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng
tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp. Nếu tổng số điểm là 1 các điều kiện môi
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp, còn 3 là
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.
ở mức trung bình.
Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): là ma trận nhằm đánh giá các
SPACE... tùy theo thông tin được thu thập. Trong nghiên cứu này ma trận SWOT
yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là những mặt
được chọn để kết hợp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): là ma trận nhằm đánh giá các
mạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong. Ma trận IFE được xây dựng
theo các bước sau:
yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là cơ hội và
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những điểm mạnh
các yếu tố đe dọa đến Công ty. Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau
và và điểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường được nhận diện
đây:
trong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và
Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng
nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết định đối với sự thành công trong ngành kinh
của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường được nhận diện trong quá trình
trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng
Bước 3: Đánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng cách
của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
cho điểm từ 1 đến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các đối thủ trong ngành
trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
kinh doanh; 1- yếu nhất so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng
25
yếu tố với trạng thái ở bước 3.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp.
Nếu tổng số điểm là 5 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ là mạnh nhất.
Ngược lại nếu tổng số điểm là 1 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ đều là nhất.
Còn tổng số điểm bằng 3 thì doanh nghiệp ở mức trung bình.
Ma trận SWOT là ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu của môi trường
bên trong với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Nó được sử dụng để liệt
kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu theo thứ tự và vị
trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến
hành lựa chọn những chiến lược phù hợp. Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh
ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành
phân tích và lựa chọn giải pháp. Ma trận SWOT được xây dựng qua các bước sau
đây:
26
giá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực
bị hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn
phát triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đả
được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM được
xây dựng qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các
điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá trạng thái các yếu tố bên trong, bên ngoài. Sự đánh giá
này giống như bước 3 trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số độ hấp dẫn của từng yếu tố đối với mỗi chiến lược. Số
- Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài
độ hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến
- Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong.
lược khác.
- Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm chiến
lược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ
môi trường bên ngoài; ST - Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm trạng thái
(bước 2) với số độ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng các số điểm hấp dẫn
nguy cơ từ môi trường bên ngoài; WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ
của từng yếu tố. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
hội từ môi trường bên ngoài; WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
trường bên ngoài.
1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trên cơ sở các chiến lược SO, ST, WO, WT tổng hợp thành chiến lược tổng
quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng
các cơ hội và né tranh các mối đe dọa.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực chất là một chiến lược chức năng
trong doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và
các chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện
1.2.3.4. Lựa chọn chiến lược
Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh
để phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp công ty và cấp kinh
doanh (Hình 1.6).
27
28
Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường đề cập đến cách
Chiến lược
thức mà doanh nghiệp phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình
Công ty
độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề nghiệp, thái độ cho người lao động, cũng
như xây dựng chế độ, điều kiện làm việc và tạo động lực cho người lao động gắn bó
với doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược ở cấp kinh doanh và chiến lược ở cấp
Chiến lược
kinh doanh
công ty.
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ và cơ
Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với công ty và kinh doanh
sở hạ tầng tốt nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng
tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.Có thể nói chính con người tạo ra
quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai để đáp ứng
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân
sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xem là
lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp
một chiến lược chức năng, hỗ trợ và thích nghi với chiến lược công ty và chiến lược
thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên
kinh doanh trong một mối quan hệ chặt chẽ.
lãng phí vô ích. Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa chiến lược
Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) cho rằng chiến lược phát triển
phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể
nguồn nhân lực là sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực
hướng đến xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Rất nhiều mô hình đã
với chiến lược kinh doanh. Như vậy để thành công phải kết hợp chặt chẽ giữa
được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân
chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
thành ba nhóm chính:
Trong đó nguồn nhân lực được xem là năng lực cốt lõi để tạo ra sự khác biệt và lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Hình 1.7).
- Nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên
trong và các yếu tố bên ngoài).
- Mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh
Sứ mạng, mục tiêu
Chiến lược công ty
Chiến lược
cấp kinh doanh
Các yêu cầu về
nguồn nhân lực
Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực
nghiệp).
- Mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với
điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp).
Nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi
Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
29
1.3.2.1. Mô hình tổng hợp
30
’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt
Có một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard
động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân
(Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô
sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp
hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái
ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện
niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: những
thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.
ảnh hưởng đến nhân sự; dòng luân chuyển nhân sự; các hệ thống thưởng phạt; các
hệ thống công việc.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược
Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, những
và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với
người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách
năm hoạt động phát triển nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và
nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách
hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham
phát triển nguồn nhân lực. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để
gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà
miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến phát triển nguồn
quản lý tham gia vào quá trình chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần phải có
nhân lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp
khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế
bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc
các hoạt động nhân sự. Quy trình chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng tạo cơ
tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính
hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
sách phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất
Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân
lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức
sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.
nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi
1.3.2.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ
chiến lược và chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu
Theo Dowling và Schuler (1990) chiến lược cạnh tranh được chia thành ba
tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ
loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược
giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực với
sáng tạo. Theo đó họ đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính
các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.
sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được
1.3.2.2. Mô hình tổ chức
mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh (Bảng 1.1).
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô
hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong
doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược
của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:
’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình),
31
32
Còn theo M. Poter, để cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh
Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler
STT
1
2
3
Chiến
lược cạnh
tranh
Chiến lược
sáng tạo
tranh là chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Tương ứng với mỗi loại chiến lược
Chính sách phát triển nguồn nhân lực
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động nguồn lực bên ngoài
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và
người lao động
Chiến lược - Cần sự tham gia tích cực của người lao động
tăng cường - Phân tích nghề nghiệp không sâu
chất lượng
- Huy động một số nguồn lực bên ngoài
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm
- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng
- Áp dụng một số chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và
người lao động
Chiến lược - Cần ít sự tham gia của người lao động
giảm
giá - Phân tích nghề nghiệp sâu
thành
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn
- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động
- Ít chính sách ưu đãi
- Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động
truyền thống
cạnh tranh cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực thích hợp (Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sách
phát triển nguồn nhân lực
STT
1
Chiến lược
cạnh tranh
Chiến
lược
cạnh tranh bằng
chi phí thấp
Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1. Chú trọng nguồn bên trong
2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong
công việc
3. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
4. Đào tạo theo hướng chuyên sâu
5. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn
mực về hành vi trong công việc
6. Trả lương hướng vào sự trung thành
2
Chiến
lược
cạnh tranh bằng
sự khác biệt
1. Chú trọng nguồn bên ngoài
2. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
3. Phân quyền rộng cho nhân viên
4. Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
5. Đánh giá theo kết quả
6. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh
tranh
Nói tóm lại, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải nằm trong mối quan
hệ chặt chẽ với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở sứ mệnh, mục
tiêu và chiến lược kinh doanh được xây dựng trước đó nhằm mục đích đạt được
mục tiêu và triển khai thành công chiến lược kinh doanh. Đây là mô hình mang
tính chất toàn diện hơn, hiệu quả hơn.
Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là quá trình xem xét các
nhu cầu về nguồn nhân lực trong công ty từ đó đưa ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,
33
34
phát triển nguồn nhân lực cho hợp lý, hiệu quả. Hiệu quả của quá trình này phụ
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA
thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
tổng thể của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới,
chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp …để từ đó hướng đến công tác
tuyển dụng, đào tạo kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ …
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
2.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
2.1.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực
2.1.1.1. Nguồn nhân lực
Số lượng lao động Công ty đang sử dụng là 392 người. Trong đó, có 13 nhân
Trong Chương 1 đã hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm đảm bảo nguồn nhân lực có
viên có trình độ đại học, 45 nhân viên có trình độ trung cấp và 334 nhân viên có
trình độ dưới trung cấp (Bảng 2.1).
Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động
số lượng và cơ cấu phù hợp, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ
năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao động. Mục tiêu của phát
triển nguồn nhân lực là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực nhằm thực hiện
Tên đơn vị
STT
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
Chương 1 cũng đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng
thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh và chiến lược công ty. Theo đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực
được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược
kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là những cơ sở
lý luận quan trọng để phân tích môi trường của Công ty ở Chương 2 và hoạch định
chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty ở Chương 3.
Số
Trung
Đại học
người
cấp
Dưới trung
cấp
I Bộ phận gián tiếp
1 Ban Giám đốc
3
2 Phòng Tổ chức hành chánh
10
3
7
3 Phòng Kế hoạch kỹ thuật
25
4
21
4 Phòng Kế toán-Tài vụ
20
3
17
3
II Bộ phận trực tiếp
1 Đội công viên cây xanh
70
70
2 Đội vệ sinh môi trường và thu phí
180
180
3 Đội quản lý điện công cộng
51
51
4 Đội hỏa tang
15
15
Đội quản lý nghĩa trang và dịch
5 vụ mai táng
18
Tổng cộng
392
18
13
45
334
Nguồn: Tổ chức-Hành chính
Bộ phận gián tiếp có trình độ đại học chiếm 3,4%, trung cấp chiếm 11,4%,
bộ phận lao động trực tiếp có trình độ dưới trung cấp chiếm 85,2% trong tổng số lao
