Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổng Công ty Cổ phần may Việt Tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102
Mã số ngành : 60340102

TP. Hồ Chí Minh, 03/2013

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.LƯU THANH TÂM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày……tháng…… năm……

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LƯU THANH TÂM.

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. PGS. TS. PHƯỚC MINH HIỆP - Chủ tịch hội đồng.
2. TS. ĐINH CÔNG TIẾN - Phản biện 1.
3. TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN - Phản biện 2.
4. TS. TRẦN ANH DŨNG - Uỷ viên.
5. TS. HỒ THUỶ TIÊN - Uỷ viên, thư ký.

Họ tên học viên: NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA. Giới tính: Nam.

Ngày, tháng, năm sinh: 22/10/1987. Nơi sinh: Long An.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. MSHV: 1184011086
I- TÊN ĐỀ TÀI:
“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến”
II- NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI:
1. Nghiên cứu lý thuyết và phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2. Khảo sát, thu thập thông tin sơ bộ để viết đề cương. Đồng thời lập bảng câu hỏi, phỏng
vấn chuyên gia để phân tích thực trạng.
3. Đề xuất các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ
Phần May Việt Tiến.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. LƯU THANH TÂM.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng
Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến” là công trình nghiên cứu của tôi. Các thông tin,

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giảng viên trường Đại Học Kỹ Thuật

số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả nghiên cứu trình

Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báo làm

bày trong luận văn này không sao chép của bất lỳ luận văn nào và chưa được trình

nền tảng cho tôi trong việc thực hiện luận văn này.

bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Học viên thực hiện Luận văn

Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm đã tận tình hướng dẫn
để tôi hoàn tất luận văn cao học này.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các khách hàng
Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong khi thực hiện
luận văn.

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

iii

TÓM TẮT

iv

công ty. Chương này cũng chỉ rõ phương pháp và kết quả đánh giá năng lực cạnh
tranh của Việt Tiến so với các đối thủ tiêu biểu trong ngành.

Luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ
Phần May Việt Tiến” được thực hiện thông qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận
về cạnh tranh, cạnh tranh và hợp tác trong kinh doanh, một số bài học kinh nghiệm
rút ra từ thực tiễn và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
cùng ngành ở trong và ngoài nước, thực trạng năng lực cạnh tranh của Việt Tiến tại
thị trường Việt Nam. Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng
câu hỏi khảo sát khách hàng dựa trên 23 nguyên lý để nâng cao năng lực cạnh tranh
tại các tổ chức (doanh nghiệp) của TS.Lưu Thanh Tâm. Sau đó tác giả đánh giá
năng lực cạnh tranh của Việt Tiến và các đối thủ thông qua việc tính điểm từng lợi
thế. Chỉ số này sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh của Việt Tiến so với các đối thủ.
Đồng thời, thông qua quá trình nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh và kết
quả khảo sát sẽ xác định được năng lực cạnh tranh nào nên được củng cố, năng lực
cạnh tranh nào cần được phát huy, từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho Việt Tiến.
Trong phạm vi nghiên cứu này, mô hình Mạng giá trị của Lý Thuyết Trò Chơi
Trong Kinh Doanh sẽ được vận dụng để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh thông qua sự tương tác giữa Việt Tiến, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh và người bổ trợ. Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, cạnh tranh và hợp tác, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh và các
hình thức cạnh tranh. Đồng thời chương 1 cũng nêu lên một số kinh nghiệm nâng

cao năng lực cạnh tranh của các công ty cùng ngành ở trong và ngoài nước, từ đó rút
ra bài học về nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngoài ra chương này cũng giới thiệu
các chỉ tiêu, phương pháp và quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh.
Chương 2 giới thiệu chung về Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến, phân
tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

Chương 3 trình bày cơ sở xây dựng giải pháp và các giải pháp chủ yếu nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần may Việt Tiến.


v

ABSTRACT

vi

The second chapter would generally introduce about Viet Tien Garment Join
Stock Corporation, and analyze the internal and external factors that affect on the

The essay “The competition improvement solution for Viet Tien Garment Join

competition competence of Viet Tien. It is much more specific to be introduced

Stock Corporation” is carried out on the research of the theoretic competition,

about the methods and the results that access the competition competence of Viet

competition and cooperation in business, some business lessons are experienced

Tien with the typical rivals in this chapter.

from reality and the corporations that are the same kind of domestic and

The third chapter would be representing the basic and primary solutions so that

international corporations so that improve the competition of those ones. The using

strengthen the competition competence of Viet Tien Garment Join Stock

data in this research are assembled from questionnaires that bases on 23-theory-

Corporation.

competition improvement of the organizations (enterprises/firms/businesses) of Dr.
Luu Thanh Tam. Then, the author evaluated Viet Tien’s competitions and their
rivals by means of counting the advantages of each company. This figures would be
express the competition competence of Viet Tien with the competitors. From the
research of the business situation and the survey results would be specified
simultaneously that: the competition would be reinforced and the ones would be
much more promoted. After that, the solution will be brought out to improve the
Viet Tien’s competition competence.
In this research, the value network of Game Theory in Business would be
applied to build the solutions to strengthen the competition competence with the
Viet Tien’s interaction between the clients, suppliers, rivals and sponsors.
The essay will conclude 3 chapters:
Chapter one will represent the base of theoretic competition, the competition
competence of enterprises, competition and cooperation, the factors that influences
over the competition competence and the competition ways. This chapter would be
specifying simultaneously some experiences so that improve the competition
competence of the same domestic and international organizations; thence to infer

the lessons for the competition competence improvement. Moreover, this chapter
will recommend the figures, methods and processes to access the competition
competence.


vii

MỤC LỤC

viii

1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực lõi. .............................. 6
1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh. .................................. 7

Lời cam đoan. .................................................................................................... i
Lời cảm ơn. ....................................................................................................... ii
Tóm tắt luận văn ................................................................................................ iii
A PHẦN MỞ ĐẦU. .............................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. ................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài. ........................................................................................ 2
3. Nội dung, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài. ........................................ 2
3.1. Nội dung nghiên cứu của đề tài. ............................................................... 2
3.2. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát của đề tài. ........................................... 2
3.2.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài. ......................................................... 2
3.2.2. Đối tượng khảo sát của đề tài. ............................................................. 2
3.3. Phạm vi nghiên cứu đề tài. ....................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 3
4.1. Cách tiếp cận .......................................................................................... 3
4.2. Cách giải quyết vấn đề ............................................................................ 3
4.3. Phương pháp luận ................................................................................... 3

5. Kết cấu đề tài. ................................................................................................ 3
6. Giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài. ......................................................... 3
6.1. Giá trị khoa học. ..................................................................................... 3
6.2. Giá trị thực tiễn ....................................................................................... 4
B PHẦN NỘI DUNG. ....................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN. ..................................................................... 5
1.1. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. .................................................. 5
1.1.1. Thị trường. .......................................................................................... 5
1.1.2. Cạnh tranh........................................................................................... 5
1.1.3. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. .............................................. 6
1.2. Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp. ........................... 6

1.2.3. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......... 8
1.2.4. Cạnh tranh và hợp tác.......................................................................... 8
1.2.5. Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh. ..................... 8
1.2.5.1. Nhân tố bên trong. ........................................................................ 9
1.2.5.2. Nhân tố bên ngoài. ........................................................................ 12
1.2.6. Các hình thức cạnh tranh. .................................................................... 17
1.2.6.1. Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ................................................... 17
1.2.6.2. Cạnh tranh về giá. ......................................................................... 17
1.2.6.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ. .................................. 17
1.2.6.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng. .................................................. 17
1.2.6.5. Hình thức cạnh tranh khác. ........................................................... 17
1.2.7. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời
trang và bài học rút ra. ....................................................................................... 17
1.2.7.1. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời
trang. ................................................................................................................. 17
1.2.7.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh. ................. 21
1.2.8. Đánh giá năng lực cạnh tranh. ............................................................. 22
1.2.8.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. .................................... 23

1.2.8.2. Phương pháp định tính. ................................................................. 27
1.2.8.3. Phương pháp định lượng. .............................................................. 27
1.2.8.4. Quy trình đánh giá. ....................................................................... 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CP MAY VIỆT TIẾN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM .............................. 29
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công Ty CP may Việt Tiến............................. 29
2.2. Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam. ................ 31
2.2.1. Nhân tố bên trong................................................................................ 31


ix

x

2.2.1.1 Nguồn nhân lực.............................................................................. 31

3.3.4. Nhóm giải pháp hợp tác và cạnh tranh cùng các đối thủ cạnh tranh.. 69

2.2.1.2. Nguồn lực về tài chính. ................................................................ 31

3.3.5. Một số giải pháp khác. ..................................................................... 75

2.2.1.3. Hoạt động kinh doanh. .................................................................. 34

3.4. Kiến nghị. ................................................................................................ 77

2.2.1.4. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật. ..................................................... 37

3.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty. .......................................................... 77

2.2.1.5. Trình độ tổ chức quản lý. .............................................................. 38

3.4.2 Kiến nghị đối với Nhà nước. ................................................................ 78

2.2.1.6. Hoạt động Marketing. ................................................................... 39

KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................ 79

2.2.2. Nhân tố bên ngoài. .............................................................................. 49
2.2.2.1. Khách hàng. .................................................................................. 49
2.2.2.2. Nhà cung cấp................................................................................. 49
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh......................................................................... 50
2.2.2.4. Người bổ trợ. ........................................................................................ 52
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị
trường Việt Nam. ............................................................................................... 53
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu............................................................................. 53
2.3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ. ......................................................................... 53
2.3.1.2. Nghiên cứu chính thức. ................................................................. 54
2.3.2. Kết quả nghiên cứu. ............................................................................ 54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2013-2020. ............................................................................................ 61
3.1. Định hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam................................ 61
3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020. ........... 61
3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020. ........ 61
3.2. Mục tiêu phát triển của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến đến năm 2020. 62
3.3. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty
CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020. ...................... 63
3.3.1. Nhóm giải pháp hợp tác và phát triển cùng khách hàng.................... 63

3.3.2. Giải pháp cạnh tranh và hợp tác cùng nhà cung cấp. ........................ 68
3.3.3. Giải pháp hợp tác và phát triển cùng doanh nghiệp bổ trợ. ............... 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................ 81
C PHỤ LỤC.


xi

xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ................................................... 27

CP

: Cổ phần.

NBC

: Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè.

VTEC

: Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến.

VINATEX

: Tập Đoàn Dệt May Việt Nam.

TC/DN

: Tổ chức/Doanh nghiệp.

Bảng 2.1 Dư nợ vay. .................................................................................................. 32
Bảng 2.2 Các khoản nợ vay ngân hàng ...................................................................... 32
Bảng 2.3 Các khoản phải phải thu. ............................................................................. 33
Bảng 2.4 Các khoản phải trả. ..................................................................................... 33
Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu. .................................................................... 34
Bảng 2.6 Chi phí hoạt động kinh doanh. .................................................................... 35
Bảng 2.7 Doanh thu sản phẩm dịch vụ qua các năm................................................... 36

SP/DV

: Sản phẩm/Dịch vụ.

Bảng 2.8 Lợi nhuận qua các năm. .............................................................................. 36
Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong ba năm gần nhất ...................... 37

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên.

EU

: Liên minh Châu Âu.

Bảng 2.11 Số lượng đại lý theo khu vực. ................................................................... 45

ASIA

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.

Bảng 2.12 Doanh số được giảm của các đại lý. .......................................................... 47

BCKT

: Báo cáo kiểm toán.

Bảng 2.14 Quy ước tính điểm năng lực cạnh tranh. .................................................... 54

BCTC

: Báo cáo tài chính.

Bảng 2.15 Tổng điểm năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10, Việt

Bảng 2.10 Tỷ trọng doanh thu kênh phân phối. .......................................................... 44

Bảng 2.13 Thiết kế nghiên cứu. ................................................................................. 53

Tiến. .......................................................................................................................... 58
Bảng 2.16 Xếp hạng năng lực cạnh tranh qua 23 tiêu chí đánh giá. ............................ 57
Bảng 2.17 Tổng hợp xếp hạng năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10,
Việt Tiến. .................................................................................................................. 59


xiii

1

A PHẦN MỞ ĐẦU.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Với hơn 86 triệu dân hiện nay, Việt Nam là thị trường tiêu thụ rất lớn cho các

Hình 1.1 Mô hình viên kim cương của M.Porter. ....................................................... 7

doanh nghiệp trong và ngoài nước. Đối với ngành dệt may, đây là những thuận lợi

Hình 1.2 Mạng giá trị................................................................................................. 9

cũng như thách thức vô cùng to lớn. Để có thể đứng vững và phát triển trên thị

Hình 1.3 Marketing Mix ............................................................................................ 12

trường, các doanh nghiệp phải cải tiến liên tục để phát huy năng lực, khả năng cạnh

Hình 1.4 Quy trình nghiên cứu................................................................................... 27

tranh để khẳng định vị thế của mình. Do đó vấn đề cạnh tranh luôn là một vấn đề cốt

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến ........ 38

lõi quyết định sự thành công hay thất bại đối với các doanh nghiệp ngành dệt may.

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................ 44

Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang gặp phải rất nhiều sự cạnh tranh gay gắt
của các thương hiệu thời trang quốc tế gia nhập vào thị trường trong nước…Nâng
cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận
thức đầy đủ, phân tích thực trạng, sự chủ động khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp
thời.
Có thể nói thị trường nội địa là một cứu cánh cho nhiều doanh nghiệp dệt may
trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Năm 2011, mặc dù nền kinh tế có nhiều khó
khăn nhưng doanh thu từ thị trường nội địa của các doanh nghiệp dệt may vẫn tăng
trưởng khá. “Theo báo cáo của Bộ Công thương, kết thúc năm 2011, doanh thu từ
thị trường nội địa của các doanh nghiệp thuộc Vinatex ước đạt 17,200 tỷ đồng, tăng
trưởng 15%”. Tuy nhiên thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi các sản phẩm từ
Trung Quốc với giá rẻ, đa dạng về màu sắc và chủng loại.
Với thế mạnh là thương hiệu dẫn đầu ngành may mặc Việt Nam, tuy nhiên
trong giai đoạn hiện nay số lượng sản phẩm bán ra và doanh thu tại thị trường nội
địa của Tổng Công ty CP May Việt Tiến không được như mong đợi. Chính vì vậy
mà đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt
Tiến” tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 có ý nghĩa rất thiết thực cả về lý
luận và thực tiễn, đáp ứng được yêu cầu hiện nay của Tổng công ty.


2

2. Mục tiêu của đề tài.
Trên cơ sở hệ thống hoá lý thuyết về vấn đề nghiên cứu, phân tích những vấn

3

4. Phương pháp nghiên cứu.
4.1. Cách tiếp cận.

đề thực tiễn về năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của

Đây là đề tài nghiên cứu ứng dụng vào thực tiễn, vận dụng cơ sở lý luận và

Tổng Công ty CP May Việt Tiến để từ đó nêu lên các định hướng và các giải pháp

thực tiễn về cạnh tranh để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho

chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến

Tổng Công Ty CP May Việt Tiến.

tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020.
3. Nội dung, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài.
3.1. Nội dung nghiên cứu của đề tài.
Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các nội dung sau:

4.2. Giải quyết vấn đề.
Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, cạnh tranh và hợp tác, kinh
nghiệm và bài học nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cùng ngành ở trong
và ngoài nước, thực trạng năng lực cạnh tranh và kết quả đánh giá năng lực cạnh

+ Nội dung 1: Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam so với các đối

+ Nội dung 2: Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp.

thủ tiêu biểu trong cùng ngành để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

+ Nội dung 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May
Việt Tiến.
+Nội dung 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP
May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020.
3.2. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát của đề tài.
3.2.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Tổng
Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam.
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời
gian qua và hướng phát triển trong thời gian tới.
3.2.2. Đối tượng khảo sát của đề tài.
Phỏng vấn, gửi phiếu thăm dò đến người tiêu dùng, nhân viên phòng kinh

4.3 Phương pháp luận.
Sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:
a) Phương pháp định tính.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
b) Phương pháp định lượng.
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu trên Excel.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và hợp tác.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến tại thị trường Việt Nam.
- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty CP

doanh nội địa, các đại lý chính thức, nhân viên bán hàng và cửa hàng trưởng thuộc

May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020.

Tổng Công ty CP May Việt Tiến.

6. Giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài.

3.3. Phạm vi nghiên cứu đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

6.1. Giá trị khoa học.
Vận dụng cơ sở lý luận về cạnh tranh, cạnh tranh và hợp tác, bài học kinh

Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam, từ đó xây dựng giải pháp chủ

nghiệm từ các doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nước, kết quả khảo sát và

yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2013-2020.

đánh giá năng lực cạnh tranh, kết hợp mô hình Mạng Giá Trị của Lý Thuyết Trò


4

5

Chơi trong kinh doanh để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho

B PHẦN NỘI DUNG

Tổng Công Ty CP May Việt Tiến.
6.2. Giá trị thực tiễn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.

Với đề tài này, người viết mong muốn các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sẽ
phát triển mạnh hơn nữa. Và với Tổng Công ty CP May Việt Tiến, người viết hy
vọng với một số giải pháp được đề ra có thể giúp cho Tổng Công ty hoạt động kinh
doanh hiệu quả hơn, ngày càng củng cố được uy tín và nâng cao năng lực cạnh tranh
tại thị trường Việt Nam.

1.1. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
1.1.1. Thị trường.
Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa. Hay thị
trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao
đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với
nhau hay giữa những người mua với nhau.
Thị trường là một nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn
sàng trao đổi cái gì đó có giá trị về hàng hóa hoặc/ và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu
cầu của họ [1].
Khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối
cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một
loại hàng hóa, dịch vụ nào đó. Hay nói cách khác, thị trường là tập hợp những
khách hàng hiện có và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản
phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2. Cạnh tranh.
Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh
tranh. Theo Michael Porter nhà kinh tế học Mỹ tại Đại học Harvard thì cạnh tranh
kinh tế là sự giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tối đa hoá lợi nhuận [2].
Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm
mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong

nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua… Cạnh tranh
cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ.
Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện [3].


6

7

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà

tranh diễn ra cả ở trong lĩnh vực sản xuất lẫn trong lĩnh vực trao đổi và trên thị

phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn

trường. Theo mô hình “Kim cương” về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình

GS Michael Porter - Đại học Harvard Mỹ đề xuất, năng lực cạnh tranh của doanh

[5].

nghiệp phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố: (1) Các điều kiện về cầu; (2) Các điều kiện về
Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây

yếu tố sản xuất; (3) Chiến lược của doanh nghiệp, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh; (4)

thiệt hại cho người khác. Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích

Các ngành liên quan và hỗ trợ. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không đơn

cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
1.1.3. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh
thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được

thuần chỉ là con số cộng các năng lực đó, mà còn là sự phù hợp của năng lực bên
trong với nhu cầu thị trường và với điều kiện bên ngoài. Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu sự tác động bởi: Yếu tố
bên ngoài doanh nghiệp và yếu tố bên trong doanh nghiệp. [2].

làm ra sẽ tốt hơn, giá cả s ẽ hợp lý hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ
loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có
cạnh tranh.
Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt tiêu cực. Đó là sự
cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé, thiệt hại cho người tiêu
dùng và cho cả doanh nghiệp. Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh như là sự tất yếu của
nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách khai thác lợi thế riêng
của mình, từ đó phát triển năng lực cạnh tranh để cùng tồn tại và phát triển.
1.2. Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực lõi .
a/ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được đề cập nhiều trên các ấn

Hình 1.1 Mô hình viên kim cương của M.Porter.
“Nguồn: M.Porter, lợi thế cạnh tranh 1985”
b/ Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ

phẩm kinh tế, song hiện vẫn còn chưa có sự thống nhất cao, đó là lẽ đương nhiên,

bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù

bởi: Nói đến năng lực cạnh tranh là cần xem xét điều kiện, bối cảnh phát triển đất

riêng biệt [5].

nước trong từng thời kỳ cụ thể, đồng thời năng lực cạnh tranh phải thể hiện khả

Năng lực lõi phải thoả mãn 3 tiêu chí: Mang lại lợi ích cho khách hàng, đối thủ

năng “đua tranh”, “tranh giành” giữa các doanh nghiệp và phải thể hiện bằng

cạnh tranh rất khó bắt chước, có thể vận dụng để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị

phương thức hay cách thức cạnh tranh phù hợp. Tuy vậy, cách hiểu chung về năng

trường khác.

lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

trong việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù

hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao và bền vững. Cạnh

đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh

8

nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh

9

Ngược với đối thủ là gì? Đối tác là một danh từ chung-khách hàng hay nhà cung cấp

tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công

đều được xem là đối tác. Để làm rõ hơn vấn đề thì việc mô tả về đối thủ là cần thiết.

nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa

Đối thủ là một công ty có sản phẩm hay dịch vụ làm cho sản phẩm hay dịch vụ của

dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán

doanh nghiệp mình có giá trị thấp hơn đối với khách hàng.

ra của hàng hóa [3].
Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị

Ngược lại, vậy thì doanh nghiệp nào làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình
có giá trị cao hơn? Đó là một doanh nghiệp có sản phẩm và dịch vụ bổ sung cho sản

hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình. Đây là khái niệm về người bổ trợ. Vai trò

cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế thì doanh nghiệp đó sẽ tồn

của người bổ trợ đang được hình thành và nhìn nhận như là nhân tố thứ sáu chưa

tại, ngược lại doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi

được đề cập trong mô hình năm tác lực cạnh tranh của M.E.Porter [13].

dưỡng” năng lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại.
1.2.3. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể làm hai
nhóm: Nhóm các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên trong bao

Vị trí và vai trò của người bổ trợ được thể hiện một cách cụ thể thông qua
Mạng giá trị. Đây là mô hình thể hiện tất cả các mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau
giữa nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mạng giá trị nhấn mạnh vào tính
đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ.

gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, hoạt động kinh doanh, nguồn lực về
vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý, hoạt động marketing. Các nhân tố bên
ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người bổ trợ.
1.2.4. Cạnh tranh và hợp tác.
Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp này không nhất thiết đòi hỏi
phải có những doanh nghiệp khác thua cuộc. Lắng nghe khách hàng, hợp tác với
các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác
chiến lược là một giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những doanh
nghiệp khác thành công. Đó là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là sự cạnh
tranh để làm hại lẫn nhau. Vì vậy có thể xem xét khả năng hợp tác khi cần tạo ra thị

Hình 1.2 Mạng giá trị.
“Nguồn: A.M. Brandenburger - B.J.Nalebuff, Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên dịch
(2007). Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, NXB Tri Thức.”
1.2.5.1. Nhân tố bên trong.

trường nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phân chia thị trường [12].

Các nhân tố bên trong công ty bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài

1.2.5. Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh.

chính, hoạt động kinh doanh, nguồn lực về vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản

Đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh, chiến

lý, hoạt động marketing.

lược cạnh tranh….Tuy nhiên vấn đề hợp tác để cùng tạo thị phần và phát triển thị

a/ Nguồn nhân lực.

phần thì vẫn chưa được đề cập phổ biến. Bản thân từ đối thủ không có từ trái nghĩa.

Nguồn nhân lực được xem là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức


10

trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

11

Nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại,

Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây

khả năng có được các công nghệ tiên tiến, quy mô và năng lực sản xuất. Quy mô

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có

và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn,

trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm, có khả năng đánh giá và quan hệ đối

nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị

ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.

trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp

sản xuất sản phẩm được đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra

phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công

quyết định và điều hành công tác.

suất thiết kế.

Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần

e/ Trình độ tổ chức quản lý.

nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: Năng suất

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy

lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo

quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt

của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ

động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các

giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản

thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp, thì

phẩm.

doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của mình.

b/ Nguồn lực về tài chính.

f/ Hoạt động Marketing.

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và

trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp

phát triển của mỗi doanh nghiệp. Ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu thị

và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả

hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá

năng thanh toán...Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy

cả, khuyến mãi và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn

động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh

tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm

doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác

soát phù hợp để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói để

đầu tư về liên doanh liên kết.

tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thì hoạt động Marketing là

c/ Hoạt động kinh doanh.

một yếu tố không thể thiếu.

Hoạt động kinh doanh là hoạt động mua bán trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa
các doanh nghiệp với nhau hoặc giữa các doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối
cùng với mục đích là thu được lợi nhuận nhằm mục đích mở rộng sản xuất kinh
doanh.
d/ Nguồn lực về vật chất kỹ thuật.

Hình 1.3 Marketing Mix
“Nguồn />

12

1.2.5.2. Nhân tố bên ngoài.
Các nhân tố bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,
người bổ trợ. Ở hai phía trục đứng của Mạng giá trị là khách hàng và nhà cung cấp.
Nguồn nguyên liệu đầu vào được chuyển từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp, và
hàng hoá dịch vụ được doanh nghiệp giao lại cho khách hàng. Tiền được chuyển
theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp
[12].

13

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng
khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho
mình.
- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các
nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Để nâng cao năng lự c cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối đa sức ép

trên và tạo mối quan hệ với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lượng sản

a/ Khách hàng.
Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi

phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt.
b/ Nhà cung cấp.

trường cạnh tranh. Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương

Là những người cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao

quan về thế lực, nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp

động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất

cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng

lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của

để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và

doanh nghiệp. Họ thường gây sức ép trong những tình huống như: Độc quyền cung

dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành

cấp vật tư, khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế, không có điều

giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều

khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã ký kết, khi vật tư đó

công việc dịch vụ hơn.
Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc

quan trọng ảnh hưởng quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khi
họ có khả năng khép kín sản xuất. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu

doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.

dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà cung cấp vật

Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ

tư để giảm bớt các ràng buộc mà họ có thể gây ra với mình.

hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng

Về phía nhà cung cấp cũng cần đánh giá hai mặc. Những doanh nghiệp khác

cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp

có thể bổ trợ hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp mình trong việc thu hút các nguồn

lực của họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau:

nguyên liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp. Doanh nghiệp khác là người bổ trợ nếu

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành. Trong khi đó người

nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi họ cung cấp các nguồn nguyên liệu đầu vào cho

mua là mộ t n h ó m có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các công ty

doanh nghiệp mình và đồng thời cũng muốn cung cấp cho doanh nghiệp khác hơn là

cung cấp.

chỉ muốn cung cấp cho doanh nghiệp mình. Những doanh nghiệp khác là đối thủ

- Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp
và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

cạnh tranh nếu nhà cung cấp thấy ít hấp dẫn hơn khi họ cung cấp các nguồn nguyên
liệu đầu vào cho doanh nghiệp mình đồng thời cũng cung cấp cho doanh nghiệp
khác hơn là cung cấp cho doanh nghiệp mình. Vì vậy các doanh nghiệp vừa là đối
thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ trong mối tương tác với nhà cung cấp của mình


14

[12].

15

xưởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến
Hai phía trục ngang của Mạng giá trị là đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ.

Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình khi họ có sản

lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi
như khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại ...

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khác thì đó là người bổ trợ. Và ngược lại khách

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

hàng đánh giá thấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình khi có cả sản phẩm

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

và dịch vụ của doanh nghiệp khác thì đó là đối thủ cạnh tranh [12].

quyết định gia nhập ngành. Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó,

c/ Đối thủ cạnh tranh.

các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty

Có thể phân thành đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận. Việc tạo ra hàng

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghĩa quan trọng

rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của

vì các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua.

các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doanh

Nếu các đối thủ này yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm

nghiệp mới xâm nhập gây ra. Những rào cản chủ yếu được xác định là:

được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế,

sự cạnh tranh về giá là không đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến

việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực có trình

tổn thương.

độ cao, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta
thường nói tới những nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng
cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ
ngành sản xuất phân tán đến ngành sản xuất tập trung. Bản chất và mức độ cạnh
tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán.
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp
một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh
khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh.
Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp

được các chi phí thấp hơn.
Sự khác biệt hoá của sản phẩm làm cho khách hàng trung thành với nhãn
hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng
vững. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp
mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường.
Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại
cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập, các doanh nghiệp mới
thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng.
Trong một vài trường hợp, doanh nghiệp thể hiện nhiều vai trò trong Mạng giá
trị, vừa cạnh tranh, vừa bổ trợ lẫn nhau. Việc mua sản phẩm bổ trợ sẽ khiến khách
hàng dễ mua sản phẩm của doanh nghiệp mình. Hay khi một nhà cung cấp nguyên
liệu đầu vào cho người bổ trợ, họ cũng sẽ dễ cung cấp cho doanh nghiệp mình.

trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một

Một ví dụ đặc biệt về một người chơi đóng nhiều hơn một vai trò trong

ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà

Mạng giá trị là chính phủ. Tùy vào việc doanh nghiệp xem xét chính phủ theo


16

khía cạnh nào, họ có thể xuất hiện với tất cả các vai trò từ người tiêu dùng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh đến người bổ trợ. [12].

17

1.2.6. Các hình thức cạnh tranh.
1.2.6.1. Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ.

Trong cạnh tranh, phải tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh
tranh, giành giật quyết liệt thị phần, mở rộng thương hiệu sản phẩm, khống chế
nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng. Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người thắng

Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ, sự đa
dạng hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng và tính độc đáo của nó.
1.2.6.2. Cạnh tranh về giá.

và kẻ thua trong kinh doanh. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt

Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh. Doanh

là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Mục đích của nhà kinh doanh khi

nghiệp áp dụng linh hoạt những chính sách: Chính sách giá phân biệt nhằm khai

thực hiện việc này luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình. Đôi

thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng sử dụng

khi đó là sự trả giá của doanh nghiệp khác. Đây là tình huống “cùng thua” [12].
Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas
Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách

sản phẩm, theo thời gian sử dụng sản phẩm. Giảm giá cho các tầng lớp xã hội, đối
tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên và giảm giá tạm thời.

1.2.6.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ.

tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt

Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ

hơn. Đó chính là ý nghĩa tích cực của một môi trường vừa cạnh tranh vừa hợp

thống phân phối rộng, hiệu quả. Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý, giao

tác trên một sân chơi ngang bằng. Trong kinh doanh, thành công của doanh

hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả.

nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. Thực tế là hầu hết

1.2.6.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng.

các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Đây là sự

Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh

thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống

tranh gay gắt. Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối

này được gọi là “cùng thắng” [12].

với những doanh nghiệp hiện nay: Giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng

d/ Người bổ trợ.
Các doanh nghiệp trong thị trường là người bổ trợ của chính doanh nghiệp nếu

trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ v.v.v...
1.2.6.5. Hình thức cạnh tranh khác.

khách hàng đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn khi họ có cả sản phẩm

Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh tranh

của doanh nghiệp đó so với khi họ có sản phẩm của doanh nghiệp mình. Và một

với nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho khách

sản phẩm bổ trợ cho một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó là bất cứ hàng hoá hay

hàng.

dịch vụ nào khác làm cho hàng hoá chính trở nên hấp dẫn hơn đối với người mua.
Vì vậy các sản phẩm bổ trợ có tính tương hổ cao. Có thể nói, việc thiếu các sản
phẩm bổ trợ gây ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp. Suy nghĩ bổ trợ là một cách suy nghĩ rất mới mẻ và khác biệt trong kinh

1.2.7. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời
trang và bài học rút ra.
1.2.7.1. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời
trang.

doanh. Đó là làm thị trường trở nên to hơn thay vì giành giật thị phần trong thị

a/ Tập đoàn Benetton của Italy [5].

trường cũ với các đối thủ cạnh tranh [12].

Benetton là một trong những doanh nghiệp lớn nhất châu Âu về lĩnh vực thời


18

19

trang và dệt may. Tên gọi Benetton là một trong những thương hiệu hàng hoá đẳng

năm 2011-2012, cao hơn dự kiến của giới phân tích, đó là kết quả của chiến lược

cấp mang tính đặc thù của Italia. Và các sản phẩm quần áo Benetton chính là một

mở rộng thị trường tại khắp năm châu, trong đó đặc biệt là sức mua lớn từ châu Á

trong những mặt hàng xuất khẩu vào loại lớn nhất của đất nước này.

[6].

Khởi sự 1955 bằng một xưởng tại gia đan áo len với hai nhân công do hai anh
em nhà Benetton sáng lập. Điểm nổi bậc của anh em nhà Benetton là họ luôn đón

Trước thành công của Zara, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, bí
quyết kinh doanh của họ có thể gói gọn như sau:

đầu trào lưu thời trang bằng việc nắm bắt và thường xuyên phân tích thông tin thị

Khả năng biến hoá những thiết kế trên sàn catwalk thành những trang phục đời

trường. Do cửa hàng và các đại lý rất nhỏ, không có kho chứa sẵn, vì thế để luôn

thường chính là bí quyết đầu tiên của Zara. Chỉ ngay sau tuần lễ thời trang một thời

luôn kịp thời có đủ các sản phẩm đáp ứng thị hiếu khách hàng, Benetton đã thiết lập

gian ngắn, khách hàng dễ dàng thấy những phiên bản thực tế của những chiếc váy

quy trình thay kho chứa hàng bằng trao đổi thông tin. Tất cả các cửa hàng phải báo

Christian Dior, Prada có giá hàng ngàn đôla trong các cửa hàng của Zara với giá

cáo ngay trong ngày tất các mặt hàng bán được để Benetton dự tính việc sản xuất

dưới 100 USD.

và phân phối đúng theo xu hướng thời trang và trào lưu tiêu dùng.

Nhưng nếu chỉ có thế thì Zara không khác nào một nhà máy sao chép đại trà

Năm 1963, Benetton và một thợ nhuộm đã sáng chế ra công nghệ nhuộm sau

đồ hiệu cao cấp. Tuy nhiên cái hay là ở chỗ, Zara làm người yêu thời trang cảm giác

khi đan, khác hoàn toàn so với cách nhuộm len trước khi đan. Công nghệ này cho

gặp được những xu hướng thời trang mới nhất trên một bộ quần áo vẫn mang đậm

phép quay vòng nhanh chóng các sản phẩm trên cơ sở kết nối được hai khâu sản

dấu ấn Zara.

xuất và tiêu thụ. Do đó, nắm bắt thông tin thị trường và kết hợp với công nghệ mà

Để đạt được điều đó, Zara phải có tốc độ thay đổi mẫu nhanh đến chóng mặt.

kể từ giữa thập niên 1960 Benetton có khả năng thay đổi thường xuyên các sản

Zara tuyên bố chỉ mất hai tuần để phát triển sản phẩm mới và đưa ra thị trường,

phẩm, ít nhất là mỗi tháng một lần, trong khi các doanh nghiệp khác cần trung bình

trong khi các nhãn hàng khác cần trung bình là sáu tháng. Mỗi năm, Zara cho ra mắt

bốn tháng mới cung cấp cho các cửa hàng nội địa ở Italy một mặt hàng có kiểu

11,000 thiết kế mới. Nếu như sản phẩm đó không bán chạy trong vòng một tuần, nó

dáng và màu sắc mới.

sẽ được rút khỏi cửa hàng, các đơn đặt hàng bị huỷ bỏ và ngay lập tức, đội thiết kế

Kinh nghiệm về năng lực cạnh tranh rút ra được từ công ty này là luôn có mặt

lại bắt tay vào thiết kế mới. Không có mẫu hàng nào tồn tại trong cửa hàng Zara quá

trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các doanh nghiệp khác kịp nắm

bốn tuần. Chính vì thế, những khách hàng ruột của Zara bị thôi thúc đến cửa hàng

bắt, phân tích thường xuyên thông tin thị trường để điều hành việc sản xuất và phân

thường xuyên. Hàng ngày, các quản lý cửa hàng của hơn 1,000 cửa hàng Zara trên

phối sản phẩm cho phù hợp là phương pháp mà sau này ngành quản trị kinh doanh

toàn thế giới sẽ thông báo cho đội thiết kế về kiểu dáng, màu sắc, dòng sản phẩm

đặt tên là JOT (Just on time)-có mặt kịp thời trên thị trường đúng theo yêu cầu

nào nên giữ, nên thay thế hay khi nào nên có sản phẩm mới. Mỗi sản phẩm của Zara

khách hàng là yếu tố quan trọng mang đến năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

cũng được sản xuất với số lượng nhỏ để dễ thay thế và hạn chế hàng tồn, từ đó có

b/ Công ty Inditex với thương hiệu Zara.

thể giảm được giá thành. Quảng cáo Zara rất ít khi xuất hiện trên tivi. Họ tin rằng

Công ty Inditex của Tây Ban Nha - hãng bán lẻ quần áo thời trang lớn nhất thế

quảng cáo mang lại rất ích giá trị. Chính những cửa hàng của Zara là hình ảnh

giới với thương hiệu Zara. Quảng cáo hàng Zara xách tay bao phủ Facebook, ngập

quảng bá có hiệu quả nhất. Và triết lý ấy tính đến thời điểm hiện tại thì hoàn toàn

tràn các web bán hàng trên mạng. Công ty vừa thông báo lãi ròng tăng 12% trong


20

đúng. Hiện nay, Zara đã có mặt ở cả bốn châu lục, hơn 1,000 cửa hàng và mang lại
80% doanh thu cho cả Inditex [7].

21

xuất khẩu cho Nissho Iwai, Itochu, Minoya... là những công ty thời trang hàng đầu
của Nhật Bản. Năm 1997, kinh tế khu vực Đông Nam Á bị khủng hoảng, các đơn

c/ Tổng Công Ty CP May Nhà Bè [8].

hàng của công ty bị ảnh hưởng rõ rệt. Vì vậy, “Đàm phán mua bản quyền, khai thác

Tổng Công ty CP May Nhà Bè (NBC) nằm trong Top 10 doanh nghiệp tiêu

thương hiệu thời trang quốc tế Pierre Cardin là một quyết định táo bạo”. Pierre

biểu ngành may năm 2010. Không chỉ mạnh xuất khẩu, thương hiệu NBC đã trở

Cardin chọn An Phước chính là do chất lượng sản phẩm.

nên quen thuộc với người tiêu dùng trong nước. Hiện nay, mạng lưới phân phối của

An Phước được sử dụng thương hiệu Pierre Cardin trên các sản phẩm may

NBC bao gồm hơn 100 cửa hàng chuẩn mực, 105 đại lý và hệ thống các siêu thị lớn

mặc của mình là veston, quần tây, sơ mi, đồ lót nam. Vào thời điểm năm 1997, mỗi

rải khắp trên toàn quốc.

chiếc sơ mi mang thương hiệu Pierre Cardin có giá khá cao so với mức sống của

Với mục tiêu “Mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt

đại bộ phận người dân Việt Nam, Lào, Campuchia. Vì vậy, An Phước đã quyết

Nam và thế giới”, NBC ổn định những thương hiệu có sẵn và cho ra đời nhiều dòng

định “dấn” thêm một bước là khai thác song song thêm nhãn hàng tại thị trường nội

sản phẩm mới với sự khác biệt cao. Sự khác biệt đó thể hiện qua những liên kết

địa với thương hiệu An Phước, nhằm hỗ trợ chi phí đầu tư thương hiệu Pierre

thiết kế với các chuyên gia nổi tiếng ở Việt Nam và thế giới nhằm đưa phong cách

Cardin. Hàng loạt cửa hàng mang tên An Phước- Pierre Cardin đã bắt đầu xuất hiện

hiện đại về với làng thời trang Việt và tôn vinh vẻ đẹp của người Việt.

tại thành phố Hồ Chí Minh đến Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ... Đến nay, hệ thống

Về phát triển thương hiệu mới, NBC đã liên kết với nhãn hiệu thời trang nổi

phân phối của công ty đã lên tới 70 cửa hàng trên khắp cả nước. Không giống với

tiếng của Ý để du nhập về Việt Nam một phong cách thời trang De Celso lịch lãm,

các thương hiệu thời trang khác, thường phân phối sản phẩm thông qua đại lý, công

sang trọng và quý phái. Mattana cũng là một dòng sản phẩm mới, với phong cách

ty An Phước chủ động thuê cửa hàng rồi cử nhân viên của công ty đảm nhiệm. Tất

thanh lịch và hiện đại, phù hợp với mọi đối tượng.
Hiện nay, NBC tiếp tục giới thiệu sản phẩm mới mang tính ứng dụng cao đó

cả các cửa hàng do công ty tổ chức thiết kế thống nhất từ bảng hiệu, nội thất kể cả
đồng phục nhân viên đều dựa trên màu sắc quy định của công ty. Hình thức mở

là sản phẩm quần tây được ủi ép theo dây chuyền công nghệ cao tạo độ sắc nét và

rộng này đã mang sản phẩm do công ty An Phước sản xuất đến tận tay người tiêu

giữ ly quần trong quá trình sử dụng. Hệ thống kênh phân phối được đầu tư với nhận

dùng một cách trực tiếp, từ đó có thể lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của người tiêu

diện chuẩn mực và hiện đại phủ khắp các tỉnh thành, được người tiêu dùng chấp

dùng một cách chính xác.

nhận sử dụng và trung thành. Nhà Bè đã nhượng quyền thương hiệu Mattana qua Ý

1.2.7.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh.

với dòng sản phẩm veston, sơ mi thương hiệu Mattana, đồng thời khai trương cửa

Thông qua nghiên cứu một số tình huống thực tiễn tại các công ty, có thể tổng

hàng Mattana tại Cagliari (Ý). Hợp đồng nhượng quyền này được ký đến 10 năm,

hợp các khả năng tạo sự vượt trội không ngừng trong tiến trình nâng cao năng lực

đối tác tại Cagliari sẽ kinh doanh veston, áo sơmi và quần tây do NBC cung cấp và

cạnh tranh vào sáu lĩnh vực: Chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng

bài trí cửa hàng theo phong cách mà “Mattana” đang kinh doanh tại thị trường Việt

không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả [5].

Nam.

Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được đề cập không phải là chất

d/ An Phước[9].

lượng tiêu chuẩn cần có mà là chất lượng vượt trội. Việc đổi mới phải tiến hành

Thành lập năm 1992, An Phước chỉ là một cơ sở nhỏ chuyên may gia công

liên tục, đây là phương thức vừa đề chứng minh với thị trường năng lực của doanh

22

nghiệp vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh.

23

biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng

Chất lượng thời gian: Đổi mới sản phẩm là đi trước một bước. Nhưng không

một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng

chỉ đi trước một bước mà còn phải đi nhanh. Vì nếu mỗi bước tiến của doanh

lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ

nghiệp đều bị bắt kịp bởi các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đó cũng chẳng có

của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của

gì hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đi trước mở đường

khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy

không đủ nhanh để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường vừa mới khai phá thì các

nhiên, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu

doanh nghiệp đi sau nếu linh hoạt sẽ thừa hưởng việc khai phá thị trường đó với

cầu của khách hàng. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và

một chi phí thấp hơn.

cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những

Chất lượng không gian: Đầu tiên cần quan niệm rõ cửa hàng không phải là để
bán hàng mà là một không gian tạo điều kiện để khách hàng đến mua. Chính xác

đòi hỏi của khách hàng.
1.2.8.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh.

hơn, cửa hàng không phải là nơi trưng bày hàng mà là nơi trưng bày các giá trị gia

Để có một cách đánh giá khách quan hơn, từ kết quả các phân tích và xác định

tăng đặc biệt mà những mặt hàng của doanh nghiệp sẽ đem lại cho khách hàng. Thứ

năng lực cạnh tranh, học viên cũng đã trao đổi, tham khảo ý kiến của các chuyên gia

hai, vì cửa hàng là không gian công cộng-không gian mở, nên cửa hàng phải có

trong ngành về các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp

biểu tượng và phong cách phù hợp với vị thế mà khách hàng muốn có về mình.

dệt may. Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia, kết hợp tham khảo các tiêu

Chất lượng dịch vụ: Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ

chí để nâng cao năng lực cạnh tranh của TS Lưu Thanh Tâm “Vận dụng các nguyên

nét là việc thực hiện những hứa hẹn của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng

lý để nâng cao năng lực cạnh tranh tại các tổ chức (doanh nghiệp)” [4]. Học viên đã

giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác.

xác định được 23 tiêu chí tiêu biểu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong

Chất lượng thương hiệu: Chất lượng thương hiệu của doanh nghiệp chỉ bắt

ngành dệt may.

đầu khi sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đã khẳng vị thế của mình trên thị

Hiện tại các đối thủ cạnh tranh chính của Tổng Công Ty CP may Việt Tiến

trường. Và khi chất lượng thương hiệu đã được khẳng định thì mối quan hệ giữa

trong ngành dệt may là: Công Ty TNHH May Thêu Giày An Phước (An Phước),

thương hiệu và sản phẩm dịch vụ lại đảo chiều. Lúc đó chính tên tuổi thương hiệu

Tổng Công Ty CP May Nhà Bè (Nhà Bè), Tổng Công Ty CP May 10 (May 10).

sẽ lôi cuốn khách hàng tìm đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Triết lý kinh doanh mới đề ra 23 nguyên lý để cạnh tranh như sau:

Chất lượng giá cả: Khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ

Nguyên lý số 1. Sự tiện lợi cho khách hàng.

chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với mong muốn và thời điểm yêu cầu

Khách hàng lựa chọn tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) bạn bởi vì: Vị trí gần; đề

của khách hàng thì bảng báo giá áp dụng sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của

xuất một sự lựa chọn đáng kể các sản phẩm/dịch vụ (SP/DV); tạo khả năng cho họ

doanh nghiệp trên thương trường.
1.2.8. Đánh giá năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí
về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng

mua được SP/DV vào thời gian thích hợp.
Nguyên lý số 2. Tính đa dạng của SP/DV.
Họ chọn bạn bởi vì bạn có thể: Cung cấp nhiều lựa chọn SP/DV; đa dạng mẫu
mã, kiểu dáng, màu sắc v.v.; giá cả nhiều mức; đa dạng chủng loại.


24

25

Khách hàng chọn SP/DV của bạn nhờ: Những mối liên hệ cá nhân với công ty

Nguyên lý số 3. Dịch vụ khách hàng.
Họ chú trọng bạn vì bạn có liên quan đến đề xuất: Giao hàng; đóng gói; bán

bạn; xây dựng mối quan hệ cùng có lợi giữa hai bên; các bên trao đổi thông tin

hàng cho trả góp hoặc vay; sửa chữa bảo hành; tư vấn kỹ; tình trạng bảo hành và

thường xuyên; tính ổn định về hỗ trợ tiêu dùng; tính tiện dụng liên kết đối với cùng

cho dùng thử.

chính sách thương mại.

Nguyên lý số 4. Tiêu dùng cá nhân.

Nguyên lý số 12. Các kênh phân phối SP/DV.
Khách hàng chọn TC/DN bạn, bởi vì bạn đã thành công thiết lập mạng lưới và

Khách hàng chọn TC/DN bạn là nhờ sự chuyên nghiệp của các chuyên gia bán
hàng hoặc nhân viên quan hệ công chúng, đặc biệt nếu như SP/DV: Phức tạp; được

hình thành các điểm bán hàng thu hút khách hàng.

thực hiện theo đặt hàng; đắt đỏ.

Nguyên lý số 13. Sự đáp ứng những khiếu nại của khách hàng.

Nguyên lý số 5. Đặc điểm của SP/DV.
Họ chọn TC/DN bạn là do SP/DV của bạn: Đa chức năng; hoàn thiện; bền
chắc; dễ dàng vận chuyển.

Nếu bạn hoàn toàn biết cách thỏa mãn một cách nghiêm túc, cũng như yêu cầu
cao hơn của khách hàng đối với SP/DV của bạn.
Nguyên lý số 14. Sự biến thể của SP/DV.
Bạn biết tạo ra những biến thể tốt hơn cho những SP/DV cần thiết.

Nguyên lý số 6. Giảm giá thị trường.
Khách hàng ưu ái bạn vì thành công trong chính sách giảm giá, mà những đối

Nguyên lý số 15. Độ tương thích của SP/DV.

thủ cạnh tranh chưa thể theo được và không biết làm cách nào.
Nguyên lý số 7. Chất lượng SP/DV.
SP/DV của bạn tốt hơn đối thủ cạnh tranh về: Hình dáng bên ngoài; hướng dẫn

Bạn hoàn toàn kết hợp SP/DV của mình với những yêu cầu cá nhân của khách
hàng.
Nguyên lý số 16. Hình thức phi thương mại của thông tin.
Người ta chọn bạn do họ tin vào: Những cam kết của các nhà hoạt động xã hội,

sử dụng; tính hiệu quả kinh tế.
Nguyên lý số 8. Giá của SP/DV.
Khách hàng chọn TC/DN bạn bởi vì trong điều kiện đa dạng thị trường, thực tế

công chúng; cơ quan thông tấn; các tài liệu nghiên cứu khoa học; tin đồn.
Nguyên lý số 17. Bao vì SP/DV.

SP/DV của bạn không khác biệt nhiều với các đối thủ cạnh tranh, nhưng bạn thì bán

Bao bì SP cần phải được thiết kế tốt; có tính chất khai thác cao; nhãn hiệu công

SP/DV với giá thấp hơn.

ty (nhãn hiệu hàng hóa).

Nguyên lý số 9. Hình tượng của SP/DV.

Nguyên lý số 18. Chuyển giao SP/DV đến khách hàng.
Khách hàng ưu ái TC/DN bạn là do: Các mẫu quảng cáo; các phiếu đặt hàng

Khách hàng chọn SP/DV của bạn, bởi vì chúng: Phù hợp thực tế; có thương
hiệu uy tín; có tiếng tăm tốt.
Nguyên lý số 10. Quảng cáo.
Họ chú trọng bạn bởi vì thành công trong quảng cáo qua: Trực tiếp, trực tuyến,
các phương tiện thông tin đại chúng – truyền hình, phát thanh, báo và tạp chí, và cả

nhanh; cộng thêm trúng thưởng; khuyến mãi SP/DV đính kèm; chiết khấu thương
mại.
Nguyên lý số 19. Kiểm tra xã hội.
Bạn cần phải cho thấy sự tuân thủ các tiêu chuẩn quy định; trách nhiệm xã hội

bưu điện; do chính SP/DV, ví dụ như sử dụng bao bì tài liệu quảng cáo.

cộng đồng; công khai tài chính hoàn toàn.

Nguyên lý số 11. Mối quan hệ đặc biệt với khách hàng.

Nguyên lý số 20. Khuyến mãi tiêu dùng.

26

TC/DN bạn chiến thắng vì: Chính sách dự trữ; chính sách giá; giảm giá và

27

Khung đánh giá.
Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh.

khuyến mãi; phối hợp quảng bá; trình bày SP/DV; triển lãm những SP/DV phù hợp
nhu cầu.
Nguyên lý số 21. Nghiên cứu thị trường.
Bạn biết sử dụng tri thức để nghiên cứu khách hàng: Về thu nhập; trình độ học
vấn của họ; nghề nghiệp đang làm.

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh Công ty A
tranh.

Đối thủ 2

Điểm
1 5

Điểm
1 5

Điểm
1 5

23 lợi thế.

Tổng điểm.

Nguyên lý số 22. Trình độ công nghệ.
Khách hàng chọn TC/DN bởi vì bạn ứng dụng và trang bị hiện đại, có chứng

Đối thủ 1

“Nguồn: Do tác giả nghiên cứu và đề xuất”
Quy trình nghiên cứu.

nhận bản quyền thương hiệu và khai thác tốt.
Nguyên lý số 23. Tổ chức bán hàng.

Cơ sở lý thuyết.

Thực tiễn.

Khách hàng tin cậy bạn vì bạn luôn có nguồn dự trữ đầy đủ trong trường hợp

Bản hỏi phác thảo.

cần thiết, kể cả khi người phục vụ phải cung cấp liên tục mà khách hàng chỉ trả chi
phí thấp nhất.
Việc áp dụng những nguyên lý nêu trên sẽ giúp các tổ chức kinh doanh và

Nghiên cứu sơ bộ

Thảo luận tay đôi.

doanh nghiệp thiết lập chiến lược thành công trong cuộc cạnh tranh thị trường luôn

Chỉnh sửa bản hỏi (nếu có).

khốc liệt.
1.2.8.2. Phương pháp định tính.

Bản hỏi chính thức.

Đầu tiên học viên tiến hành nghiên cứu sơ bộ, khảo sát trực tiếp một nhóm
khách hàng để đánh giá các tiêu chí.

Khảo sát trực tiếp.

1.2.8.3. Phương pháp định lượng.
Sau khi nghiên cứu sơ bộ, sẽ tiến hành nghiên cứu chính thức với số đối tượng

Nghiên cứu chính thức

Làm sạch, mã hóa.

phỏng vấn 240 khách hàng. Toàn bộ dữ liệu sẽ được xử lý với phần mềm Excel.
1.2.8.4. Quy trình đánh giá.

Phân tích dữ liệu

Liệt kê các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty và các đối thủ thông qua việc cho

Soạn thảo báo cáo.

điểm từng lợi thế (dùng thang điểm từ 1 đến 5).
Tính tổng điểm của tất cả các năng lực. Chỉ số này sẽ thể hiện năng lực cạnh
tranh của công ty mức độ nào trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.

Hình 1.4 Quy trình nghiên cứu.
“Nguồn: Do tác giả nghiên cứu và đề xuất”


28

Chương 1 đã trình bày các khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh, năng lực

29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

lõi, cạnh tranh và hợp tác trong kinh doanh, các công cụ nhằm phân tích, xác định
và đánh giá năng lực cạnh tranh. Ngoài ra chương này cũng đã giới thiệu một số

TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN

nghiên cứu về tình huống thực tiễn và từ đó rút ra một số bài học để đề xuất và xây

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM.

dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công Ty CP may Việt Tiến.
Tổng Công ty CP may Việt Tiến được thành lập từ năm 1976, lúc đầu chỉ có
hơn 100 lao động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu. Dưới sự nỗ lực phấn đấu

không ngừng của toàn thể CBCNV, Công ty may Việt Tiến đã mở rộng, phát triển
lên thành Tổng công ty CP may Việt Tiến, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ Công ty con, bao gồm 06 xí nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với hơn
27,000 CBCNV.
Trải qua một quá trình phát triển không ngừng, Tổng công ty CP may Việt
Tiến đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Doanh
số ngày càng tăng, thị phần ngày càng được mở rộng. Uy tín của thương hiệu Việt
Tiến đã được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm.
Tại thị trường nội địa, VTEC hiện có trên 1,344 cửa hàng, đại lý phân bổ đều
khắp các tỉnh thành trong cả nước. Nhờ chất lượng và dịch vụ hậu mãi tốt nên
VTEC đã tạo được ấn tượng đẹp trong lòng nhiều khách hàng thân thiết. Cuộc vận
động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” được sự hưởng ứng mạnh mẽ.
Một số thương hiệu hiện có trên thị trường nội địa.
-

: Là dòng sản phẩm thời trang công sở nam, với áo sơmi, veston,

quần tây, quần khaki, cravat. Đối tượng sử dụng chính là nam giới. Đây là thương
hiệu được xây dựng từ khi VTEC mới thành lập, được rất nhiều khách hàng biết
đến, có uy tín, là một trong những thương hiệu đứng đầu về thời trang công sở, tại
thị trường nội địa.
-

: Là dòng sản phẩm thời trang dành cho giới trẻ mang phong

cách hiện đại, trẻ trung, năng động, ngoài ra còn có các loại phụ trang đi kèm như:


30

31

Bóp, dây thắt lưng,... Sản phẩm mang thương hiệu Smart Casual còn khá mới đối

2.2. Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực

với thị trường thời trang trong nước do mới xuất hiện thời gian gần đây.

cạnh tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam.
2.2.1. Nhân tố bên trong.

-

Xuất hiện trên thị trường từ đầu năm 2010, đây là thương hiệu

thời trang nam ra đời hướng đến phục vụ nhu cầu của người lao động có thu nhập
trung bình thấp ở khu vực thành thị và nông thôn, nhằm mục tiêu mở rộng, nâng cao
thị phần tiêu thụ sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa của VTEC.
-

: Là dòng sản phẩm thời trang nữ cao cấp dành cho những người

sành điệu có thu nhập cao, sánh ngang với các hãng thời trang nổi tiếng ở các nước
như Pháp, Ý, Hồng Kông,...

2.2.1.1. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một yếu tố hết sức quan trọng trong bất kỳ một hoạt động
sản xuất kinh doanh nào. VTEC khẳng định “Con người luôn là nhân tố quyết định
mọi thành công.”
Hiện nay toàn công ty có 12,516 lao động, chưa kể hơn 14,000 lao động làm
việc tại các liên doanh. Trong đó: Lao động trực tiếp 11,334 người, lao động gián

tiếp 1,182 người, thời gian làm việc: 8giờ/ngày, 6 ngày/ tuần, độ tuổi lao động trung
bình: 28 tuổi.

-

: Là dòng sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý.

Đối tượng sử dụng là những người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà
quản lý. Sản phẩm thương hiệu này bao gồm: Áo sơmi, quần tây, quần khaki,
veston, áo thun, ... ,với nguyên liệu đặc biệt cao cấp, được nhập từ các nước có nền
công nghiệp dệt tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn Độ, sử dụng sợi cotton của Ai Cập
với các chế độ hoàn tất đặc biệt tạo cho sản phẩm có những đặc tính vượt trội thể
hiện được đẳng cấp, sự sang trọng, lịch lãm.

Đa số đội ngũ CBCNV đều có tay nghề, có đủ năng lực đáp ứng nhanh chóng
các đơn hàng của khách hàng. Công ty luôn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt các nhân
viên có năng lực với chính sách thích hợp, điều chuyển thay thế kịp thời các nhân
viên không theo kịp với yêu cầu và bổ sung nhân viên trẻ có năng lực. Song song
đó VTEC cũng chú trọng chăm lo đến đời sống của CBCNV, thực hiện chế độ
khoán sản phẩm đến tận người lao động, thưởng phạt rõ ràng là động lực kích thích
nhân viên nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
2.2.1.2. Nguồn lực về tài chính.

-

a/ Trích khấu hao tài sản cố định: Công ty áp dụng trích khấu hao tài sản cố
: Là dòng sản phẩm thời trang nam cao cấp thuộc tập đoàn

Perry Ellis Internationl và Perry Ellis Europe của Mỹ được VTEC mua quyền khai
thác và sử dụng. Đây là thương hiệu thời trang nam cao cấp mang phong cách Mỹ.

Đối tượng sử dụng là những người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà
quản lý. Sản phẩm thương hiệu này bao gồm: Áo sơmi, quần tây, quần khaki,
veston, áo thun, ... ,với nguyên liệu được nhập từ các nước có nền công nghiệp dệt
tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn Độ, sử dụng sợi cotton của Ai Cập với các chế độ
hoàn tất đặc biệt tạo cho sản phẩm có những đặc tính vượt trội thể hiện được đẳng
cấp, sự sang trọng, lịch lãm.

định theo phương pháp đường thẳng, xác định trên cơ sở thời gian hữu dụng ước
tính của tài sản và phù hợp với hướng dẫn theo Thông tư 203/2009/TT-BTC ngày
20 tháng 10 năm 2009 của Bộ Tài Chính về ban hành chế độ quản lý, sử dụng và
trích khấu hao TSCĐ. Số năm khấu hao cho từng nhóm tài sản như sau: Nhà cửa,
vật kiến trúc 05-30 năm, máy móc-thiết bị 03-10 năm, phương tiện vận tải 03-10
năm, thiết bị văn phòng 03-06 năm.
b/ Mức thu nhập bình quân: Bình quân thu nhập hàng tháng của người lao
động năm 2010 là 4,750,000 đồng/người, năm 2011 là 5,500,000 đồng/người. Đây
là mức thu nhập trung bình khá so với các doanh nghiệp khác trong ngành.


32

33

c/ Thanh toán các khoản nợ đến hạn: Công ty thực hiện tốt các khoản nợ đến

Các khoản nợ vay ngân hàng đều với mục đích bổ sung vốn lưu động.

hạn. Căn cứ vào các báo cáo kiểm toán năm 2010 và 2011, Công ty đã thanh toán

g/ Tình hình công nợ hiện nay.

đúng hạn và đầy đủ các khoản nợ.

Các khoản phải thu:

d/ Các khoản phải nộp theo luật định: Công ty thực hiện nghiêm túc việc nộp
các khoản thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp theo quy định của Nhà
nước. Thuế suất thu nhập doanh nghiệp của VTEC hàng năm bằng 25% lợi nhuận.
e/ Trích lập các quỹ: Theo quy định của Luật Doanh nghiệp, việc trích lập và
sử dụng các quỹ hàng năm sẽ do Đại hội đồng cổ đông quyết định. Công ty thực
hiện việc trích lập các quỹ theo Điều lệ tổ chức, hoạt động của Công ty và quy định

Bảng 2.3 Các khoản phải phải thu.
Chỉ tiêu
Phải thu khách hàng
Trả trước cho người bán
Các khoản phải thu khác
Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi
Tổng cộng

pháp luật.
f/ Dư nợ vay: Tại thời điểm 30/09/2011, tình hình nợ vay của VTEC như sau:

Đơn vị tính: triệu đồng
2010
2011
9T/2012
131,845
230,554
260,701
15,240

29,670
48,752
21,408
28,550
95,695
-1,063
-1,099
-1,099
167,430
287,675
404,049
“Nguồn: BCKT 2010, 2011, 9T/2012”

Các khoản phải trả:
Bảng 2.4 Các khoản phải trả.

Bảng 2.1 Dư nợ vay.
ĐVT: triệu VNĐ
Khoản mục

Dư nợ

Vay ngắn hạn
111,572
Vay ngắn hạn ngân hàng
48,068
Vay đối tượng khác
63,504
Vay dài hạn
5,600

Vay dài hạn ngân hàng
5,600
Vay đối tượng khác
0
“Nguồn: Báo cáo các khoản dư nợ vay của VTEC 9 tháng năm 2012”
Bảng 2.2 Các khoản nợ vay ngân hàng.
Đơn vị tính: VNĐ
Tên Ngân Hàng

Số dư nợ vay

Vay ngắn hạn
Ngân hàng Á Châu
Ngân hàng Ngoại Thương
Ngân hàng Phát triển tỉnh Bình Thuận
Vay dài hạn
Ngân hàng Phát triển tỉnh Bình Thuận

48,067,750,400
29,100,115,200
18,167,653,200
800,000,000
5,600,000,000
5,600,000,000

Thời hạn

3 – 4 tháng
3 tháng
Nợ đến hạn

48 tháng

Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
I. Nợ ngắn hạn
Vay và nợ ngắn hạn
Phải trả người bán
Người mua trả tiền trước
Thuế và các khoản khác phải nộp Nhà Nước
Phải trả người lao động
Chi phí phải trả
Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác
Quỹ khen thưởng và phúc lợi
II. Nợ dài hạn
Phải trả dài hạn khác
Vay và nợ dài hạn
Dự phòng trợ cấp mất việc làm
Doanh thu chưa thực hiện

2010
2011
9T/2012
929,346
1,178,581 1,285,005
235,373
107,604
111,572
330,899
447,193
671,005

92,687
134,852
36,950
16,029
30,070
38,333
107,725
193,689
217,907
9,817
5,626
23,384
86,764
193,287
128,054
50,052
66,259
57,799
38,673
41,861
42,926
1,808
2,751
2,959
8,934
5,753
5,600
26,326
29,431
32,116

1,604
3,926
2,250
“Nguồn: BCKT 2010, 2011, 9T/2012”

VTEC không có các khoản Nợ quá hạn.
h/ Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu.
Các hệ số về khả năng thanh toán ngắn hạn của VTEC không ngừng tăng qua

“Nguồn: Báo cáo các khoản nợ vay ngân hàng của VTEC 9 tháng năm 2012”

các năm, thể hiện VTEC ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán các khoản