Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 57 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
----------------------------
---------------------------
VŨ LÊ ĐỒNG
VŨ LÊ ĐỒNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN ĐẾN
NĂM 2020
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN ĐẾN
NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hải Quang
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012.
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày….. tháng…….năm 2012
Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên:
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013
Vũ Lê Đồng
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 12 – 1974
Nơi sinh: Hà Nội
Chuyên ngành:
MSHV:1184011034
Quản trị Kinh doanh
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. Tiến sĩ
2. Tiến sĩ
3. Tiến sĩ
4. Tiến sĩ
5. Tiến sĩ
Trương Quang Dũng – Chủ tịch Hội đồng
Lê Quang Hùng – Phản biện 1
Bảo Trung – Phản biện 2
Nguyễn Văn Dũng - Ủy viên
Phan Mỹ Hạnh - Ủy viên, Thư ký Hội đồng
Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Kết hợp lý thuyết về Quản trị Kinh doanh, hoạch định chiến lược với nghiên cứu tình
hình thực tế môi trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam và trên thế giới từ đó Hoạch
định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 27 tháng 12 năm 2012
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
TS. Trương Quang Dũng
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
i
ii
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Để hoàn thành được Đề tài : Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện Đề tài tôi đã
nhận được rất nhiều sự hướng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu của các Thầy, Cô và
bạn bè, qua đây tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy giáo Tiến sĩ
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện
Nguyễn Hải Quang đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành Luận văn
tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà trường
đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tôi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu và thực
hiện thành công Đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Đề tài, tôi cũng đã nhận được rất nhiều
Vũ Lê Đồng
những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tôi tìm tòi thu thập được nhiều thông tin
cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công Đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến
các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, Ban lãnh
đạo Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Tôi xin chân trọng cảm ơn các bạn trong lớp 11SQT11 đã giúp đỡ, chia sẻ cho tôi rất
nhiều kiến thức rất quý báu trong quá trình thực hiện luận văn.
Vũ Lê Đồng
iii
iv
TÓM TẮT
luật của nhà nước. Bên cạnh đó cũng có nhiều nguy cơ, thách thức như mức độ cạnh
Đề tài nghiên cứu Hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu
tranh trong ngành, mức khan hiếm của nguồn hàng, quy hoạch phát triển hệ thống
khí Sài Gòn đến năm 2020, được xây dựng trên cơ sở các số liệu nghiên cứu thực tế
CHXD và giá bất động sản còn cao, chính trị thế giới bất ổn, ảnh hưởng của lãi suất
và phương pháp nghiên cứ định lượng kết hợp với định tính. Sự thành công của đề tài
và lạm phát. Qua phân tích môi trường bên trong đã rút ra được những yếu tố ảnh
giúp Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hướng, mục tiêu rõ ràng,
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh như thương hiệu, nguồn tài
hướng các cá nhân, bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh
chính đảm bảo sản xuất kinh doanh và phát triển, ứng dụng khoa học, công nghệ
tình trạng cục bộ, phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Nhằm định
thông tin, chất lượng sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó PV OIL Sài
hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực giúp công ty phát triển ổn định, bền
Gòn còn tồn tại những điểm yếu kém như năng lực quản lý doanh nghiệp, nguồn nhân
vững, phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
lực và kỹ năng của nhân viên; hệ thống kho bãi, bồn chứa kho trung chuyển; hệ thống
Đề tài nghiên cứu bao gồm 03 chương với các nội dung được tổng hợp, tóm tắt
như sau:
CHXD, điểm phân phối còn rất mỏng và phân tán rải rác; nguồn hàng chưa thực sự
chủ động.
Kết hợp với lý thuyết từ chương 1, để lượng hóa những cơ hội, nguy cơ, điểm
- Chương 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong doanh
mạnh và điểm yếu. Đề tài đã xây dựng Ma trận EFE và Ma trận IFE kết quả nhận
nghiệp, như các khái niệm, phân loại chiến lược, nêu bật được vai trò của chiến lược
thấy: môi trường bên ngoài của PV OIL Sài Gòn mang lại nhiều nguy cơ hơn, PV
đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Đề tài cũng nêu
OIL Sài Gòn cần phải có những giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác động
bật được các bước và quy trình hoạch định chiến lược các yếu tố chủ yếu để xác định
của nhân tố bên ngoài; Môi trường bên trong của PV OIL Sài Gòn ở mức trung bình,
quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, như xác định sứ mạng của doanh
công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề về nội bộ còn yếu kém bên trong
nghiệp, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ
của doanh nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư
đó xác định mục tiêu và hình thành lựa chọn chiến lược, và chuẩn bị các giải pháp để
phát triển hệ thống phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để phát huy nội lực
thực hiện chiến lược. Giới thiệu các công cụ và phương pháp để hoạch định chiến
của công ty.
lược, các phương pháp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh
-
giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận SWOT, và Ma trận QSPM.
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về lịch sử hình thành phát triển, hoạt động sản xuất
kinh doanh, môi trường hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí Sài Gòn. Qua phân tích môi trường bên ngoài, đã rút ra được những yếu
tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ hội như quy mô và mức tăng
trưởng của thị trường, sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới, các chính sách pháp
Chương 3: Chiến lược và một số giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ
Từ những kết quả nghiên cứu phân tích tại chương 2, vận dụng phương pháp
đã được nghiên cứu tại Chương 1, để hình thành và lựa chọn chiến lược, bằng phương
pháp Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. Kết quả chiến lược được lựa chọn là Chiến
lược phát triển thị trường và Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Từ những nội dung nghiên cứu, Luận văn đã đề ra một số giải pháp để thực
hiện các chiến lược đã lựa chọn của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
v
vi
ABSTRACT
integration into the world economy, the law of the state policy. Besides, there are also
many risks and challenges such as the level of competition in the petroleum industry,
Research Strategic Planning at Sai Gon PetroVietnam oil join stock company
to 2020 is done on the basis of the actual research data and methods of quantitative
study in combination with quantitative. The success of the project to help Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company isoriented, clear goals, direction of individual
parts of the company to the overall objectives of the business, to avoid the local
situation, dispersed resources would undermine business. To correct orientation and
preparation of resources, helping companies develop stable, sustainable, consistent
with the general trend of development of the economy.
This study topic consists 03 chapters with content aggregated summarized as
follows:
- Chapter 1: Rationale for Strategic Planning in the enterprise.
Overview of the basic theoretical issues of strategic planning in the enterprise,
such as the concept, classification strategies, highlighting the role of strategies for
businesses during the current economic development. The study topic also highlights
the strategic planning process steps and key factors to determine the strategic
planning process of the enterprise, such as determining the mission of the business
analysis environment inside outside of the enterprise, thereby determining the
objectives and strategic choices, and prepare to implement strategic solutions. Chapter
1 has introduced the tools and methods for strategic planning using matrix methods, such
as: External factors environment matrix (EFE); Internal factors environment matrix
(IFE); Strengths weaknesses opportunities threats matrix (SWOT), and quantitative
strategic planning matrix (QSPM).
- Chapter 2: Analysis of the operating environment of Sai Gon PetroVietnam oil
join stock company (PV OIL Saigon).
The subject has studied in depth the history of the development, production and
business activities, the business environment of PV OIL Saigon. Through analysis of
the external environment, have drawn the factors affecting production and business
activities, opportunities such as the size and growth of the market, extensive
the scarcity of supply, development planning systems petrol station and property
prices remain high, the world's political instability, the influence of interest rates and
inflation. By analyzing environment inside has drawn the factors affecting the
production and business activities, strengths such as brand equity, financial guarantee
business to development and application of science information technology, product
quality and corporate culture. Besides PV OIL Saigon' weaknesses exist such as
business management capacity, human resources and skills of staff; warehouse
system, transit storage tank; system petrol station, distribution points very thin and
scattered, does not self-supply.
Combined with the theory from chapter 1, to quantify the opportunities,
threats, strengths and weaknesses. This thesis has developed EFE Matrix and IFE
Matrix results found: external environment Sai Gon PetroVietnam oil join stock
company's bring more risk. PV OIL Saigon should have been the solution for
effective response the impact of external factors. Environment inside of Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company is on average, company need to overcome and
strengthen the weak internal problems within the enterprise such as marketing,
training and development of human resources, investment development system
distribution of retail petrol station, warehouse system to promote the company's
internal resources.
- Chapter 3: Strategy and a number of solutions to implement the strategy of Sai
Gon PetroVietnam oil join stock company.
From the analysis results in Chapter 2, using methods that have been studied in
Chapter 1, to form strategic options, using SWOT matrix method and Matrix QSPM.
The option results is market development strategy and vertical integration strategy
positively.
From the research content, the thesis put forward a number of measures to
implement the chosen strategy of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company.
vii
viii
MỤC LỤC
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
25
i
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
27
LỜI CÁM ƠN
ii
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản lý
27
TÓM TẮT
iii
2.1.4. Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp
32
2.1.5. Khách hàng và các kênh phân phối
32
LỜI CAM ĐOAN
ABSTRACT
MỤC LỤC
v
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
XI
2.2.2. Môi trường vi mô
40
2.2.3. Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ
49
XII
1
5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP5
Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần xăng dầu dầu
khí Sài gòn
2.3.
Phân tích môi trường bên trong
53
54
2.3.1. Marketing
1.1.1. Khái niệm chiến lược
5
2.3.2. Năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và nguồn hàng
54
1.1.2. Phân loại chiến lược
7
2.3.3. Hệ thống kho, bãi, đường dẫn, bồn chứa của Công ty
55
Quy trình hoạch định chiến lược
54
12
2.3.4. Chất lượng hàng hóa, dịch vụ
56
13
2.3.5. Nguồn nhân lực và năng lực quản trị
56
57
1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
14
2.3.6. Văn hóa của doanh nghiệp
1.2.2. Phân tích môi trường
15
2.3.7. Nguồn lực tài chính của công ty
58
1.2.3. Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược
20
2.3.8. Kết quả sản xuất kinh doanh
58
21
2.3.9. Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu
60
21
2.3.10.Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài Gòn
63
1.2.4. Triển khai chuẩn bị các giải pháp thực hiện chiến lược
1.4.
33
5
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
1.3.
33
2.2.1. Môi trường vĩ mô
MỞ ĐẦU
1.2.
Phân tích môi trường bên ngoài
X
CHƯƠNG 1:
1.1.
2.2.
Các công cụ để hoạch định chiến lược
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
21
2.4.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
22
CHƯƠNG 3:
CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
Tóm tắt Chương 2
1.3.3. Ma trận SWOT
22
1.3.4. Ma trận QSPM
23
XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN
Tóm tắt Chương 1
24
3.1.
CHƯƠNG 2:
Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài Gòn
3.1.1 Quan điểm phát triển
64
65
65
65
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG
3.1.2 Nguyên tắc phát triển
66
DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN
25
3.1.3 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020
66
2.1.
25
3.1.4 Mục tiêu và định hướng cụ thể
66
Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn
ix
x
3.2.
Dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ
67
3.3.
Hình thành chiến lược – Ma trận SWOT
71
Phân tích các chiến lược đề xuất
74
3.4.
3.2.1. Nhóm chiến lược S-O
74
3.2.2. Nhóm chiến lược S-T
74
3.2.3. Các chiến lược WO:
74
3.2.4. Nhóm chiến lược W-T
75
3.5.
Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM
75
3.6.
Chiến lược được lựa chọn
77
3.7.
Giải pháp thực hiện chiến lược
78
3.7.1. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
78
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AFTA:
ASEAN Free Trade Area/Khu vực mậu dịch tự do của Asean
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
ĐL:
Đại lý kính doanh xăng dầu
EFE:
Ma trận các yếu tố bên ngoài/External factors environment
Matrix.
IFE:
Ma trận các yếu tố bên trong/ Internal factors environment
Matrix.
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội
Petrolimex: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
3.7.2. Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tư
mới và mở rộng hệ thống kho trung chuyển.
79
PVN:
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam/PETROVIETNAM
3.7.3. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối.
80
PV OIL:
Tổng công ty Dầu Việt Nam
3.7.4. Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với các khách hàng lớn:
81
PV OIL Sài Gòn:
3.7.5. Giải pháp về tài chính và vốn
81
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
SWOT:
Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats.
TĐL:
Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu
WTO:
World Trade Organization/Tổ chức thương mại thế giới.
3.7.6. Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt
82
3.7.7. Giải pháp đối với các khách hàng Công nghiệp
83
3.7.8. Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây dựng thương hiệu
83
3.7.9. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng
83
3.7.10.Giải pháp Marketing
84
KẾT LUẬN
85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
86
PHỤ LỤC
I
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn
xi
xii
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến.................................................................... 8
Bảng 1.2: Mô hình Ma trận SWOT ........................................................................ 23
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của tp. Hồ Chí Minh....................................... 36
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chủ yếu kế hoạch 5 năm 2011-2015 .............................. 36
Bảng 2.3: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực TP. Hồ Chí Minh .................... 41
Bảng 2.4: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực Miền Tây Nam Bộ .................. 41
Mô hình năm tác lực của Micheal Porter ………………………....17
Hình 1.3:
Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh………………………….18
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức của PV OIL Sài Gòn …………………….………….31
Hình 2.2:
Tốc độ tăng trưởng GDP ………………………………….………..34
Hình 2.3:
Tốc độ tăng CPI ……………………………………………….…....34
Hình 2.4:
Tỷ lệ phân phối xăng dầu thông qua các CHXD trực thuộc và
Bảng 2.5: Các CHXD trực thuộc PV OIL Sài Gòn ................................................ 42
Bảng 2.6: Tồn chứa và phân phối của các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu ........... 48
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) .......................................... 53
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động qua các năm 2010 đến tháng 9/2012 ............................ 57
Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011 ................................. 59
Bảng 2.10: Sản lượng kinh doanh xăng dầu 2008 – 2011...................................... 59
Bảng 2.11: Sản lượng bán hàng qua các kênh phân phối........................................ 60
Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ......................................... 63
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng xăng dầu các vùng đến năm 2020 ................ 68
Bảng 3.2: Quy mô sức chứa kho xăng dầu thương mại .......................................... 70
Bảng 3.3: Quy hoạch phát triển sức chứa các kho xăng dầu thương mại ................ 71
Bảng 3.4: Ma trận SWOT ...................................................................................... 73
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của PV OIL Sài Gòn ..................................................... 76
Các bước hoạch định chiến lược …………………………………..13
Hình 1.2:
các đại lý, tổng đại lý ………………………………….…………. 43
Hình 2.5 :
Tương quan giữa 4 doanh nghiệp đầu mối sở hữu ............................47
Hình 3.1:
Tỷ trọng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo vùng miền quốc gia...........68
1
2
MỞ ĐẦU
hình thị trường xăng dầu trong nước diễn biết phức tạp, giá cả tăng giảm thất
Nguồn dầu mỏ thế giới đang cạn kiệt dần, với tình hình bất ổn tại các khu vực
thường, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu cần phải
giàu dầu mỏ Iran, Iraq, Nigeria, lybia..… khiến nguồn cung xăng dầu luôn bị đe dọa
xác định cho mình một mục tiêu và hướng đi đúng đắn, phù hợp với nguồn lực của
gây lo ngại cho các nước có nền kinh tế phát triển. Đảm bảo an ninh năng lượng,
doanh nghiệp để phát triển bền vững và hội nhập.
đảm bảo ổn định các nguồn cung dầu mỏ đang được các nước đặt lên hàng đầu.
Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn) là đơn vị thành
Hơn thế nữa nền kinh tế thế giới đang có diễn biến phức tạp, lạm phát tăng cao,
viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. PV OIL
khủng hoảng tài chính diễn ra trên diện rộng ở Châu Âu, Mỹ, Trung Quốc … gây
Sài Gòn là đơn vị đầu mối cấp 2, chuyên kinh doanh, phân phối các sản phẩm xăng
ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế thế giới, trong đó có nước ta. Thị trường xăng
dầu các loại, phạm vi địa bàn hoạt động kinh doanh bao gồm khu vực Miền Tây
dầu trên thế giới cũng đầy biến động với giá cả tăng giảm khó lường, thị trường
Nam bộ, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Để tồn tại và phát triển bền
xăng dầu trong nước cũng gặp phải khó khăn trước áp lực biến động giá của thị
vững, phải hoạch định cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp
trường xăng dầu thế giới.
và hiệu quả, trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi
Ở nước ta, ngành xăng dầu là ngành kinh tế mũi nhọn, không chỉ chiếm tỷ
trường bên trong để có thể tận dụng các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, giảm
trọng lớn trong thu ngân sách của cả nước, mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát
thiểu những nguy cơ và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm đảm
triển của các nghành khác. Theo thống kê, lượng tiêu thụ xăng dầu qua các năm đều
bảo ổn định nguồn cung và ổn định giá cả xăng dầu, góp phần ổn định phát triển
tăng, khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu càng tăng lên.
nền kinh tế đất nước.
Nhà nước có chủ trương xóa bỏ kinh doanh độc quyền xăng dầu, nhưng vẫn phải
Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh
đảm bảo ổn định giá cả xăng dầu, nhằm đảm bảo ổn định giá thành nguyên liệu đầu
doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng
vào cho các ngành sản xuất góp phần kiềm chế lạm phát. Các doanh nghiệp kinh
dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. Đó chính là lý
doanh xăng dầu trong nước đối diện với những thách thức rất lớn, vừa phải đảm bảo
do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại Công ty cổ
ổn định nguồn cung xăng dầu, vừa phải đảm bảo vai trò tham gia bình ổn giá cả của
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”. Đề tài giúp Công ty cổ phần
thị trường xăng dầu, việc này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hướng, mục tiêu rõ ràng, hướng các cá nhân, các
hoạch định cho mình những chính sách, chiến lược kinh doanh thật tốt để phù hợp
bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ,
với những yêu cầu nêu trên và đảm bảo ổn định phát triển bền vững.
phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Định hướng đúng đắn và
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
chuẩn bị tốt các nguồn lực, để giúp công ty phát triển ổn định, bền vững, đảm bảo
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng với thế giới, đảm bảo an ninh
năng lượng, đặc biệt là xăng dầu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của
2. Mục tiêu nghiên cứu
đất nước là vấn đề hết sức quan trọng. Mặt khác đảm bảo bình ổn giá cả xăng dầu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần
trong nước, nhằm kiềm chế lạm phát được Chính phủ hết sức quan tâm. Trước tình
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, giúp PV OIL Sài Gòn xác định rõ chiến
lược cụ thể, có định hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực, các giải pháp tốt
3
nhất, để thực hiện thành công mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo phát triển ổn
định, bền vững, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
4
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, Luận văn
gồm 19 bảng, 9 hình và được kết cấu thành 3 chương sau đây:
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau, như kinh tế, tài chính, xã hội, những vấn đề về địa lý, môi trường. Tuy nhiên
đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu các lĩnh vực có liên quan đến việc hoạch
định chiến lược của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu cũng được giới hạn về mặt địa lý, địa bàn bởi môi trường
hoạt động của PV OIL Sài Gòn bao gồm khu vực thành phố Hồ Chí Minh, vùng
phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề cho kết quả chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào
thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Hệ thống những phương pháp lý luận được sử dụng nghiên cứu đề tài là các
phương pháp đã được học trong chương trình đào tạo cao học Quản trị kinh doanh
và những kinh nghiệm thực tế qua trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên
cứu.
- Sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, dựa
trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp bằng các phương pháp phân tích dữ liệu
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và khái quát hóa.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về
quản trị chiến lược, internet, các đánh giá mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm
vừa qua và dự báo trong tương lai, các văn bản phê duyệt quy hoạch phát triển
ngành xăng dầu của nhà nước, các báo cáo nội bộ của Công ty cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
-
Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành xăng dầu, bằng
bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định
các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu phần mềm Excel.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
5
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
-
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes [22], chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến
lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
-
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để
trả lời các câu hỏi sau:
-
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
-
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
-
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
-
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
-
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
-
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
-
Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
-
Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị
mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành
động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn
và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
-
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
-
Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
7
-
Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
-
Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem
8
+ Chiến lược tổ chức nhân sự ….
1.1.2.2.
Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ hướng tiếp cận thị trường trong
thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển
khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và
mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn chủ
yếu được thể hiện ở Bảng 1.1 .
xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lược
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo
hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.2.1.
Chiến lược
Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù,
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược chiều
Các yếu tố lựa chọn
Sản
Thị
Ngành
Cấp độ
Công
phẩm
trường sản xuất
ngành
nghệ
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
- Hội nhập dọc thuận chiều
X
X
X
X
X
- Hội nhập ngang
X
X
X
X
X
3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nguồn: Bùi Văn Đông [16,tr.206].
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
9
10
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên
hướng sau:
tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
người.
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
+ Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến
+ Hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
11
12
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
xuất kinh doanh.
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ
Marketing hiệu quả.
ngành khác nhau; Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
chi phí mua hàng và bán hang; Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
lâu dài những giá trị tài sản vô hình; Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
hơn.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược tốt, nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được ưu
thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết
khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp,
hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị
trường từ đó mới đưa ra được những quyết định sáng tạo nhằm triển khai các hoạt
động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính
13
14
những vấn đề trên cho thấy đối với mỗi doanh nghiệp sự cần thiết phải có một chiến
1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
∗
Một số khái niệm
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu
quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho
của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi
doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp
chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế, né tránh được những bất rủi ro đến mức
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn
thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển
đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
bền vững.
∗
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá được sự biến
động của các nhân tố chủ yếu trên thương trường.
Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng
dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện qua 4 bước sau:
Xác định sứ mệnh, mục tiêu
lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực
Phân tích môi trường
hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần
Hình thành và lựa chọn chiến lược
phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải
hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc
thực hiện các mục tiêu đề ra.
Triển khai chuẩn bị các giải pháp để
thực hiện chiến lược
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù
hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng
những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự
Nguồn: Phát triển nghiên cứu
Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược
thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên
quan cũng như các kế hoạch hành động.
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ
dẫn cho việc ra quyết định. Đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào
15
16
qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân
với các đối thủ cạnh tranh của mình. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
mục tiêu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rõ nhu cầu của những khách hàng chủ
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
yếu mà nó cố gắng thoả mãn. Toàn bộ vai trò kinh doanh này chính là sứ mạng của
nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực
công ty.
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường
quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các
1.2.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây
dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba
mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn
cảnh tác nghiệp.
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
∗ Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp
nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh
mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường ngành).
nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu
thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn
ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động
a. Môi trường vĩ mô
∗ Môi trường kinh tế
- Tăng trưởng kinh tế : Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều
kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu
tố sống còn để kích thích các doanh nghiệp phát triển.
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
kinh doanh.
∗ Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến
các mặt của sản phẩm như: Đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh
của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình,
tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất
mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những
17
18
giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự
Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản
ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích
phát triển.
∗ Môi trường tự nhiên
đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước...
những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
∗ Môi trường xã hội dân số
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: Chất lượng đời
Những điều khiển đối thủ
cạnh tranh muốn đạt tới
Mục tiêu tương lai
Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản trị và
Doanh nghiệp hiện đang
theo nhiều giác độ
cạnh tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại
không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả
đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
cư, tôn giáo...
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
Nhà
cung cấp
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Khả năng
thương lượng
của người mua
Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh
và điểm yếu
Nguồn: Bùi Văn Đông [15.tr.40].
Khách
hàng
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Nguồn: Michael E. Porter [16,tr.37]
Hình tranh
1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
∗ Đối thủ cạnh
Những điều đối thủ cạnh
tranh đang làm và có thể
Hình 1.3: Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh
∗ Những đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.
Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn
nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
19
∗ Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
20
cơ sở đó phải tìm cách tận dụng, phát huy các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu
để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược.
lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại những
- Yếu tố marketing: Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường
sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá
khách hàng và hệ thống thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác
một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
định khách hàng mục tiêu, đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
- Yếu tố về nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm
độ chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp
thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
∗ Sức ép về giá của khách hàng
của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính
năng động của nhân viên..., tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho doanh nghiệp.
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
- Yếu tố tài chính: Khả năng huy động vốn và vay mượn trên các thị trường tài
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài
hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo
chính, và khả năng tạo lợi nhuận ..., phản ảnh lợi thế của doanh nghiệp so với các
cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
đối thủ.
∗ Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành,
đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: Vị trí của doanh nghiệp, chi nhánh,
đơn vị trực thuộc ở vị thế thuận lợi, trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng
tiện lợi và nhanh chóng, trình độ công nghệ hiện đại của doanh nghiệp...
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa của doanh nghiệp biểu hiện qua hình ảnh
một doanh nghiệp hoạt động lành mạnh, môi trường làm việc thân thiện, dân chủ,
đánh giá công bằng về sự đóng góp của mọi cá nhân. Chính nó sẽ tạo động lực
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Qua phân tích môi trường nội bộ trong mỗi doanh nghiệp giúp xác định điểm
khuyến khích nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin
đến khách hàng, đối tác.
mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù
hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của
doanh nghiệp.
1.2.3. Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
Phân tích môi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đề ra nhằm tạo tiền đề, là hướng phấn đấu cho
của doanh nghiệp, các hệ thống bên trong doanh nghiệp có được hay có thể huy
doanh nghiệp thực hiện và đạt được kêt quả theo mong muốn. Do đó để chiến lược
động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm về nguồn lực
cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đề ra phải mang tính thực tiễn, phù
bao gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ,
hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
tài chính, marketing... các doanh nghiệp cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn
Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích, nó phân biệt giữa
thận các yếu tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên
doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi
21
22
là một phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, cụ thể là loại sản
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong
kỹ thuật, hoặc là sự phối hợp giữa những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng
ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp
quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công
nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công
khai mà doanh nghiệp mong ước.
ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và khái quát hóa những mục
tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản
trị của công ty mong muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.2.4. Triển khai chuẩn bị các giải pháp thực hiện chiến lược
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định
trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20
yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
Căn cứ vào những yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi trường bên
ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Nhà quản
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
trị doanh nghiệp xác định được rõ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp của
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
mình từ đó chuẩn bị và kết hợp và huy động các nguồn lực nhằm đảm bảo thực hiện
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn
chiến lược đạt được hiệu quả cao nhất.
nhất.
1.3.
Các công cụ để hoạch định chiến lược
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ
mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe
dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm
cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và
trung bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các
điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5
1.3.3. Ma trận SWOT
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không
Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.
23
24
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố
trên để tạo chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương
ứng của các yếu tố.
Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong. Xác định phân loại: 1= Rất yếu ; 2 = Yếu ; 3 – mạnh ; 4 = Rất mạnh
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS):
1 = không hấp dẫn
2 = ít hấp dẫn
3 = khá hấp dẫn
4 = rất hấp dẫn
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS): Tổng số điểm hấp dẫn càng cao
thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
môi trường bên ngoài.
Bảng 1.2: Mô hình Ma trận SWOT
Ma Trận SWOT
S: Liệt kê những
điểm mạnh chủ yếu
W: liệt kê những
điểm yếu chủ yếu
O: Liệt kê những cơ hội
chủ yếu
S-O: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận
dụng cơ hội:
1.
2.
3.
W-O: Các chiến lược kết
hợp để khắc phục điểm yếu
để tận dụng cơ hội:
1.
2.
3.
T: Liệt kê những đe dọa
chủ yếu
S-T: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để hạn chế
và né tránh đe dọa:
1.
2.
3.
W-T: các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu
để giảm bớt đe dọa:
1.
2.
3.
1.3.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
1.4. Tóm tắt Chương 1
Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế
giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh
nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến
lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị
chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình
xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì
khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc
thực thi chiến lược một cách tốt nhất.
Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó xác định rõ được điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Sử dụng kết hợp với các cơ sở lý
luận ở chương 1, trên cơ sở đó hoạch định chiến lược.
25
26
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN
65,18% vốn điều lệ, là đơn vị đầu mối kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm khác
PV Oil Sài Gòn là Công ty cổ phần do Tổng công ty Dầu Việt Nam nắm giữ
từ dầu mỏ. Tuy mới thành lập và tham gia thị trường xăng dầu nhưng PV OIL Sài
Gòn đã tận dụng được những cơ hội, phát huy thế mạnh là đơn vị thành viên của
2.1.
Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1. Những thông tin chung
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN
- Tên tiếng Anh: Sai Gon PetroVietnam oil join stock company.
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, đã phần nào khẳng định được vị trí của mình
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Miền Tây Nam Bộ, bước dầu đã đạt
được kết quả nhất định.
2.1.1.3. Vị thế của Công ty trong ngành
PV OIL Sài Gòn là đầu mối cung cấp xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ cho
- Tên viết tắt: PV OIL Sài Gòn.
toàn bộ hệ thống phân phối và khách hàng thuộc hệ thống phân phối hạ nguồn của
- Trụ sở chính: Lầu 10, Petroland Tower, số 12 đường Tân Trào, khu đô thị
Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL). Các khách hàng bao gồm Khách hàng là
Phú Mỹ Hưng, phường Tân Phú, quận 7, thành phố Hồ Chí Minh.
2.1.1.2. Sự ra đời của công ty
∗
Giai đoạn 2007 – 2010: Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn được
thành lập tháng 7 năm 2008 là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dầu Việt
Nam, sự ra đời nằm trong chiến lược phát triển và hoàn thiện khâu hạ nguồn của
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, nhằm mục tiêu hoàn thiện phát triển đồng bộ
ngành Dầu khí từ khâu tìm kiếm, khai thác, thăm dò và lọc hóa dầu, chế biến các
sản phẩm dầu mỏ đến khâu phân phối sản phẩm.
Nhiệm vụ bao tiêu và phân phối xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ của Tổng
công ty Dầu Việt Nam cho các khách hàng trong địa bàn thành Phố Hồ Chí Minh
các tỉnh lân cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
∗
Giai đoạn 2010 đến nay: Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn
(gọi tắt là: PV OIL Sài Gòn) ra đời ngày 04/12/2010, trên cơ sở cơ cấu lại tổ chức
hoạt động của Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. PV OIL Sài Gòn kế thừa toàn
bộ cơ sở hạ tầng, bộ máy lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên, hệ thống các
kênh phân phối sản phẩm và hệ thống các khách hàng của Xí nghiệp Xăng dầu Dầu
khí Sài Gòn.
Tổng đại lý, đại lý, khách hàng công nghiệp, các hộ tiêu thụ trực tiếp, khách hàng
tạm nhập tái xuất cho các khu chế xuất …v..v…
Địa bàn hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm TP.HCM, các tỉnh phụ
cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ. Khu vực này có tốc độ tăng trưởng cao hơn so
với các vùng khác trong cả nước, tập trung nhiều kho cảng tiếp nhận và đầu mối
cung ứng xăng dầu của các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Dầu Việt Nam,
Công ty Thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec), Công ty Dầu khí Thành phố Hồ Chí
Minh (Saigon Petro), Công ty Xăng dầu Khu vực 2 (Petrolimex Sài Gòn), Công ty
TNHH MTV Thương Mại Dầu khí Đồng Tháp (Petimex), Tổng công ty xăng dầu
Quân đội (Mipeco), Công ty Hóa dầu Quân đội (Mipec), ...v…v. Thị trường xăng
dầu ở khu vực này có sự cạnh tranh rất quyết liệt của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt
thị trường bán lẻ xăng dầu luôn sôi động với sự tham gia của các doanh nghiệp tư
nhân, do đòi hỏi vốn đầu tư không quá lớn, qui mô xây dựng nhỏ và yêu cầu kỹ
thuật không phức tạp.
27
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
PV OIL Sài Gòn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và cung cấp
28
nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, của Hội đồng quản trị, thực hiện các cuộc
kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty.
các dịch vụ phụ trợ liên quan, với những ngành nghề kinh doanh chủ yếu như sau
2.1.3.3. Ban Giám đốc
[2,tr.4]:
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan (trừ khí dầu mỏ
hóa lỏng LPG), tạm nhập tái xuất xăng dầu.
- Bán lẻ nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên doanh, gồm nhiên liệu
cho ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác; Bán lẻ dầu, mỡ bôi trơn và sản
phẩm làm mát động cơ ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác.
- Sản xuất sản phẩm dầu mỏ tinh chế (không hoạt động tại trụ sở).
- Kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
Ban giám đốc có 04 người, bao gồm: 01 Giám đốc và 03 Phó giám đốc, trực
tiếp điều hành và quản lý mọi hoạt động của công ty. Giám đốc là người đại diện
pháp luật của công ty. Ban giám đốc có nhiệm vụ triển khai, thực hiện các nghị
quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua.
Các Phó giám đốc được Giám đốc phân công phụ trách chỉ đạo và điều hành
từng lĩnh vực và theo địa bàn hoạt động của Công ty, cụ thể:
- Phó giám đốc phụ trách nội chính, đầu tư phát triển hệ thống phân phối, phát
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ; Vận tải đường ống; Vận tải hàng hóa bằng
đường thủy nội địa; Vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương.
triển khách hàng;
- Phó giám đốc phụ trách khối khách hàng Công nghiệp, tạm nhập tái xuất, hệ
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.
thống phân phối bán lẻ (các CHXD trực thuộc của Công ty), các khách hàng là hộ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản lý
tiêu thụ trực tiếp;
Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, điều hành của công ty, bao gồm các bộ phận
và các phòng, ban chức năng, như sau:
2.1.3.1. Hội đồng Quản trị
Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có 03
thành viên, bao gồm: 01 Chủ tịch và 02 Ủy viên. Hội đồng quản trị là cơ quan quản
- Phó giám đốc phụ trách kinh doanh khối khách hàng là các Tổng đại lý, đại
lý.
2.1.3.4. Các phòng chức năng của Công ty. PV OIL Sài Gòn có 05 phòng
chức năng, bao gồm như sau:
- Phòng Tổ chức Hành chính: Gồm có 16 người, có chức năng nhiệm vụ tham
lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và
mưu cho Ban giám đốc trong các lĩnh vực như công tác tổ chức bộ máy, tổ chức cán
nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
bộ, lao động tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động; công
tác đào tạo nhân sự, thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác bảo vệ nội bộ, an ninh
2.1.3.2. Ban Kiểm soát
Ban kiểm soát có 03 thành viên, bao gồm: 01 Trưởng ban và 02 Kiểm soát
viên. Ban kiểm soát có các chức năng và nhiệm giám sát Hội đồng quản trị, Giám
đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng
cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Giám sát việc chấp hành các
trật tự, vệ sinh lao động; văn thư, lưu trữ, bảo mật, hành chính quản trị, lễ tân, đối
nội, đối ngoại; công tác an toàn sức khỏe môi trường và phòng chống cháy nổ.
- Phòng Tài chính Kế toán: Gồm có 16 người, có chức năng nhiệm vụ chính
như quản lý vốn, ngân quỹ, tài sản của công ty, chuẩn bị các phương án về tài
chính, nguồn vốn phục vụ cho hoạt kinh doanh của công ty. Kiểm tra, giám sát các
29
30
hoạt động kinh tế tài chính phát sinh trong công ty, đảm bảo tuân thủ các quy định,
xăng dầu còn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu và tiến độ cung cấp cho các khách
quy chế tài chính của công ty, và của Nhà nước.
- Phòng Kế hoạch Đầu tư: 9 người, có chức năng nhiệm vụ chính như công tác
hàng, nên hoạt động của các Chi nhánh của PV Oil Sài Gòn tại các tỉnh chưa đạt
được hiệu quả như mong muốn, chưa thu hút, phát triển và giữ chân được các khách
đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật (phát triển hệ thống kho cảng, CHXD), đầu
hàng.
tư trang bị hệ thống biển hiệu quảng cáo cho khách hàng. Tham gia xây dựng và
- Đơn vị trực thuộc gồm có: Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Cần thơ (Kho xăng dầu
triển khai các chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển của công ty.
Trà Nóc) và Kho xăng dầu K38 Tiền Giang. PV Oil Sài Gòn có 02 kho xăng dầu
- Phòng Kinh doanh Xăng dầu: 18 người, có chức năng nhiệm vụ chính như
trùng chuyên tuy nhiên trữ lượng của các kho còn nhỏ, do địa bàn hoạt động rất
xây dựng hệ thống thông tin thị trường phục vụ hoạt động kinh doanh xăng dầu và
rộng nên các kho trung chuyển chưa đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng theo yêu cầu
tổ chức thực hiện công tác tiếp thị mở rộng thị trường, phát triển hệ thống khách
của khách hàng, PV Oil Sài Gòn phải thường xuyên thực hiện các Hợp đồng thuê
hàng. Tổ chức điều hành nghiệp vụ mua, bán, tiếp thị, điều động hàng hóa, chuẩn bị
kho, hợp tác với các đầu mối khác để phối hợp sử dụng chung kho trung chuyển.
nguồn hàng kinh doanh. Quản lý thực hiện toàn bộ khâu tổ chức bán hàng .
- Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tới thời điểm hiện nay (tháng 9/2012)
- Phòng Kinh doanh Tổng hợp: 16 người, có chức năng nhiệm vụ chính như
có 242 người, có đến hơn 60% là lao động tại các CHXD, các kho xăng dầu và các
quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ xăng dầu, thông qua hệ thống phân phối bán lẻ,
Chi nhánh, cơ cấu CBCNV trình độ chuyên môn nghiệp vụ được thể hiện tại bảng
quản lý các hoạt động vận chuyển xăng dầu của công ty tại khu vực miền tây Nam
2.11.
bộ và TP.HCM và các tỉnh lân cận. Mở rộng và phát triển phương thức kinh doanh
bán buôn qua hệ thống bán lẻ và các phương thức kinh doanh xăng dầu bán lẻ khác.
Phát triển, đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh tổng hợp, hoạt động dịch vụ.
Quản lý và phát triển các kênh phân phối, hệ thống khách hàng, như khách hàng
công nghiệp, khách hàng là các hộ tiêu thụ trực tiếp, khách hàng tạm nhập tái xuất.
2.1.3.5.
Các chi nhánh và đơn vị trực thuộc
Tại các tỉnh lân cận Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực Miền Tây Nam Bộ,
PV OIL Sài Gòn có 18 chi nhánh, bao gồm: Chi nhánh Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn tại Cần Thơ; Tiền Giang; An Giang; Trà Vinh; Hậu Giang; Đồng
Nai; Sóc Trăng; Cà Mau; Kiên Giang; Vĩnh Long; Bạc Liêu, Long An, Bến Tre,
Đồng Tháp, Tây Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương.
Tới thời điểm hiện nay, bộ máy nhân sự quản lý ở Chi nhánh của PV OIL Sài
Gòn tại các tỉnh còn rất mỏng, Giám đốc, Phó giám đốc các Chi nhánh chủ yếu là
kiêm nhiệm. Do địa bàn hoạt động dàn trải rất rộng bao trùm toàn bộ khu vực các
tỉnh Miền Tây Nam Bộ, TP. HCM và các tỉnh lân cận, hệ thống kho trung chuyển
32
2.1.4. Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp
∗ Sơ lược về sản phẩm dầu mỏ
Xăng dầu là một trong những sản phẩm được chế biến từ dầu mỏ. Trên thị
trường nước ta hiện nay, có nhiều loại xăng chủ yếu như: xăng A83, xăng A92,
xăng A95, xăng sinh học E5 (xăng A92 pha thêm phụ gia Ethanol), được phân loại
31
dựa trên chỉ số octan (02 số cuối trong tên của từng loại xăng chỉ tỷ lệ octan trong
loại xăng đó), chỉ số octan càng cao thì chất lượng xăng càng tốt. Mỗi loại động cơ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
thích hợp với 01 hoặc một số loại xăng nhất định. Xăng được dùng để chạy các loại
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
động cơ đốt trong như ôtô, xe máy, máy bay, các loại máy công nghiệp
khác…v….v….
BAN GIÁM ĐỐC
Bên cạnh xăng, dầu cũng có nhiều loại như dầu DO (diezen oil), dầu KO
PHÒNG
PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH
CHÍNH
TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
ĐẦU TƯ
PHÒNG
KINH
DOANH
XĂNG DẦU
PHÒNG
KINH
DOANH
TỔNG HỢP
XÍ NGHIỆP
XĂNG DẦU
DẦU KHÍ
CẦN THƠ
CHI
NHÁNH
TẠI CÁC
TỈNH
(dầu hỏa – kesonel oil) và FO (dầu mazut hay dầu cặn - fuel oil). Dầu DO dùng
chạy các loại động cơ có công suất lớn, tốc độ chậm, các loại máy móc công
nghiệp. Dầu KO có độ nhớt ít hơn dầu DO, được dùng làm chất đốt, làm dung môi
TỔ
MARKETING
TỔ BÁN HÀNG
CÔNG NGHIỆP
PHÒNG
TỔ CHỨC
CỬA HÀNG
XĂNG DẦU
CÁC TỔ BÁN
HÀNG
TỔ BÁN HÀNG
TÁI XUẤT
PHÒNG TÀI
CHÍNH KẾ
TOÁN
CÁC TỔ BÁN
HÀNG
PHÒNG
BÁN HÀNG
Nguồn: Báo cáo mô hình tổ chức PV OIL Sài Gòn ,2011
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV OIL Sài Gòn
cho các ngành công nghiệp. Dầu FO màu đen, quánh, độ nhớt cao, dùng làm nhiên
liệu cho các loại động cơ có yêu cầu kỹ thuật thấp hơn ….v…v…
∗ Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp
Hiện nay, trong danh mục kinh doanh của PV OIL Sài Gòn bao gồm các lại mặt
hàng như : Các loại xăng A83, xăng A92, xăng A95, và xăng sinh học E5; Các loại
dầu: Dầu DO, dầu FO, dầu KO ….v…v… với các hàm lượng tiêu chuẩn khác nhau
tùy theo yêu cầu của các khách hàng.
- Ngoài ra PV OIL Sài Gòn cung cấp các dịch vụ cho các khách hàng và các
đối tác như: Dịch vụ vận tải xăng dầu, hàng hóa bằng đường thủy, đường bộ nội địa.
Dịch vụ vận tải ven biển và viễn dương, dịch vụ vận tải bằng đường ống, dịch vụ
cho thuê bến bãi, kho xăng dầu, …v…v….
2.1.5. Khách hàng và các kênh phân phối
PV OIL Sài Gòn với vai trò đảm nhận khâu hạ nguồn phân phối của PV OIL,
nắm giữ hầu hết khách hàng của Tổng công ty Dầu Việt Nam tại khu vực TP. HCM,
33
34
và nhiều khách hàng tại các tỉnh phụ cận TP. HCM và các tỉnh Miền Tây Nam Bộ.
Tùy theo quy mô sản lượng tiêu thụ và năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh cũng
như điều kiện quy định của Nhà nước, PV OIL Sài Gòn phân loại các khách hàng
thành các khách hàng là Tổng đại lý, Đại lý, hộ tiêu thụ trực tiếp, khách hàng công
nghiệp, khách hàng tạm nhập tái xuất…..
Về hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của PV OIL Sài Gòn cũng
được chia thành các loại kênh phân phối bán lẻ, kênh phân phối bán lẻ thông qua
các khách hàng là Đại lý, Tổng đại lý, kênh phân phối bán sỉ (bán buôn), tạm nhập
tái xuất.
Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP
Tính đến hết quý 4 năm 2011, tổng số khách hàng qua các kênh phân phối
- Tỷ lệ lạm phát: Theo số liệu của Tổng cục thống kê về tình hình lạm phát
của PV OIL Sài Gòn gồm 23 tổng đại lý, khoảng 500 đại lý, 85 đại lý tiêu thụ trực
của nước ta. Giai đoạn 2004-2010 là thời kỳ lạm phát cao trở lại, gần như lặp đi lặp
tiếp, 40 khách hàng công nghiệp và 07 khách hàng tạm nhập tái xuất.
lại, cứ 2 năm tăng cao mới có 1 năm tăng thấp hơn, đặc biệt năm 2011, tỷ lệ lạm
2.2.
Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, dân số,
tài nguyên, môi trường ….v….v… Ở đây chúng ta chỉ quan tâm đến những yếu tố
vĩ mô có tác động đến sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực PV OIL Sài Gòn hoạt
động, bao gồm các yếu tố:
phát là 18,13%. Lạm phát có ảnh hưởng rất lớn đến tình phát triển kinh tế và đời
sống xã hội, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của nền kinh tế. Khi lạm phát tăng cao tức là
giá cả các loại hàng hóa tăng cao làm cho nhu cầu tiêu dùng sẽ giảm đi, tổng cầu
của xã hội sẽ giảm, khiến nền kinh tế giảm sút. Ngược lại khi lạm phát xuống rất
thấp hoặc khi lạm phát âm, biểu hiện nền kinh tế đình đốn trì trệ, không phát triển.
Tốc độ tăng CPI giai đoạn 2001 đến tháng 9 năm 2012 được mô tả ở Hình 2.3.
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
- Tăng trưởng kinh tế: Theo số liệu của Tổng cục thống kê Tốc độ tăng tổng
sản phẩm trong nước (GDP) những năm vừa qua tình hình kinh tế nước ta có tốc độ
tăng trưởng rất cao, (GDP tăng trưởng bình quân hàng năm vào khoảng 5 đến 8%/1
năm), để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng của nền kinh tế, các ngành dịch vụ, khoa
học công nghệ, sản xuất kinh doanh …v…v…. cũng tăng trưởng không ngừng.
Chính sự phát triển này sẽ làm gia tăng nhu cầu sử dụng các nguyên liệu đầu vào là
các sản phẩm xăng, dầu cho các ngành công nghiệp, giao thông vận tải, sản xuất
kinh doanh và dịch vụ sinh hoạt hàng ngày…v …v… Tốc độ tăng trưởng GDP giai
đoạn 2000 đến 9 tháng năm 2012 được mô tả ở Hình 2.2.
Nguồn Tổng cục thống kê, 2012.
Hình 2.3: Tốc độ tăng CPI 2001-9 tháng 2012
