luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho KH doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 69 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU
(1)  Cơ sở hình thành đề tài ......................................................................................i
(2) Mục đích nghiên cứu.........................................................................................ii

NGUYỄN THANH HÙNG

(3) Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................iii
(4) Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................iii
(5)  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..............................................................................iii

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP
CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

(6)  Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... iv
(7)  Bố cục của đề tài............................................................................................... v
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 DỊCH VỤ ......................................................................................................... 1
1.1.1 Khái niệm dịch vụ.......................................................................................... 1
1.1.2 Đặc tính dịch vụ............................................................................................. 2

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ: 60.34.10

1.1.2.1 Tính vô hình................................................................................................ 2
1.1.2.2  Tính không đồng nhất ................................................................................. 2
1.1.2.3  Tính không thể tách rời ............................................................................... 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

1.1.2.4  Tính không thể cất trữ................................................................................. 3
1.1.2.5  Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.................................................. 3
1.2  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ............................................................................... 4

Giảng viên hướng dẫn khoa học:

TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ ........................................................................ 4
1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ...................................................... 5
1.3  CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ .................................................... 6
1.3.1  Mô hình SERVQUAL ................................................................................... 6
1.3.2  Mô hình SERVPERF ................................................................................... 12
1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM.............................................. 13

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

KẾT LUẬN CHƯƠNG I....................................................................................... 18

Chương II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH

2.2.3.4.3  Phân tích phương sai (ANOVA) ...................................................................... 58

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN

2.2.3.5  Tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................................... 62

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.2.3.5.1  Xác định nhu cầu của khách hàng .................................................................... 62

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI

2.2.3.5.2  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 63

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................. 19

2.2.3.5.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng.................................................... 68

2.1.1  Tổng quan về hoạt động của BIDV.............................................................. 19
2.1.1.1  Sơ lược quá trình hình thành và phát triển................................................ 19
2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV...................................................... 22

2.2.3.5.4  Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ ... 69
2.2.3.5.5 Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng... 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG II ..................................................................................... 71

2.1.1.3  Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV .......................... 27

Chương III: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO

2.1.2   Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM ............. 30

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015......... 72

CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM.......................................... 34

3.1.1  Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015............................................ 72

2.2.1  Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ....................................................... 34

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV..................................................... 73

2.2.1.1  Mô hình nghiên cứu ban đầu..................................................................... 34

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ.............................................. 74

2.2.1.2  Các giả thuyết........................................................................................... 36

3.2.1  Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình ........................................... 74

2.2.1.3  Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 36

3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch.... 74

2.2.2  Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 37

3.2.1.2 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên .................... 75

2.2.2.1  Nghiên cứu định tính................................................................................. 37

3.2.1.3 Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và

2.2.2.2  Nghiên cứu định lượng.............................................................................. 39

nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng .................................................................. 75

2.2.3  Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 42

3.2.2 Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ ........ 76

2.2.3.1  Phân tích mô tả......................................................................................... 42

3.2.2.1 Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng ................................................. 76

2.2.3.1.1  Thông tin về khách hàng .................................................................................. 42

3.2.2.2 Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch ...................................................... 77

2.2.3.1.2  Xác định nhu cầu khách hàng........................................................................... 42

3.2.3 Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng ........................................................ 78

2.2.3.1.3  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 43

3.2.3.1 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV.......... 78

2.2.3.1.4 Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng ............................................... 44

3.2.3.2 Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những

2.2.3.2  Phân tích thang đo .................................................................................... 45

nhu cầu của khách hàng ........................................................................................ 80

2.2.3.2.1  Kiểm định Cronbach’s Alpha ........................................................................... 45

3.2.4 Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng....................... 82

2.2.3.2.2  Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................... 48

3.2.4.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú . 82

2.2.3.3  Mô hình nghiên cứu tổng quát .................................................................. 51

3.2.4.2 Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh ......... 85

2.2.3.4  Kiểm định mô hình nghiên cứu.................................................................. 52

3.2.4.3 Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng .................................... 86

2.2.3.4.1  Phân tích tương quan hệ số Pearson ................................................................. 52
2.2.3.4.2  Phân tích hồi quy ............................................................................................. 53

3.2.5 Củng cố sự tin cậy của khách hàng .............................................................. 89
3.2.5.1 Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ................................ 89

3.2.5.2 Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng....................... 91
3.2.5.3 Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV........................................... 93

MỞ ĐẦU

3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 96
3.3.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước.......................................... 96
3.3.2 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo............ 97
KẾT LUẬN CHƯƠNG III .................................................................................... 99
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phần phụ lục

1. Cơ sở hình thành đề tài
Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới
đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả
mọi lĩnh vực. Sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2007 đã đánh dấu một bước ngoặt
quan trọng trong tiến trình mở cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem đến cho
nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những
thách thức cạnh tranh. Những thách thức đáng kể này xuất hiện trong tất cả các
ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những
ngành chịu tác động nhiều nhất. Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng
với lộ trình thực hiện các cam kết WTO, đến năm 2010 về cơ bản Việt Nam phải
thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, các ngân hàng thương
mại phải chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt hơn, không chỉ từ phía
các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi
các hạn chế thị trường được gỡ bỏ. Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các

ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt
là những lợi thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính
chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Trong môi trường với áp lực cạnh tranh lớn, với những biến động liên tục
của các điều kiện kinh tế vĩ mô như hiện nay, khách hàng là nhân tố mang tính
quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. Từng ngân hàng
không những chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút khách hàng mới trên thị trường,
mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những
khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối
quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng
nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
ngân hàng phát triển. Vấn đề duy trì và gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng đã trở thành khuynh hướng chủ yếu trong cuộc cạnh tranh giữa các
ngân hàng thương mại. Ngân hàng nào dành được mối quan tâm của khách hàng,
phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ
có khả năng phát triển mối quan hệ tốt đẹp và duy trì sự trung thành của khách

hàng. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh hướng đến nâng cao chất lượng phục vụ

TP.HCM sẽ có những chính sách điều chỉnh, cải thiện thích hợp nhằm

khách hàng đang trở thành một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất. Để nâng cao

nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, thông qua việc phân tích những

chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng một cách tốt nhất có thể, ngân

yếu tố có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên

hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, để từ đó

địa bàn TP.HCM, các chi nhánh sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng.

đối với chất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp.

Khi năng lực phục vụ khách hàng của ngân hàng luôn luôn được cải thiện ngày

· Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm

càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách

dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV

hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh

tại TP.HCM. Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng

quyết liệt như hiện nay.

khi sử dụng các dịch vụ của BIDV.

TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng

· Căn cứ tình hình hoạt động, chiến lược phát triển của BIDV để đưa ra

Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV. Trong những năm vừa qua, hoạt động của

những đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt. Có
được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi
của thị trường, bởi TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn, là nơi có hoạt động
thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước. Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự
cạnh tranh rất cao bởi mật độ tập trung dày đặc của mạng lưới các ngân hàng
thương mại cả trong và ngoài nước. Do đó, các chi nhánh BIDV đang hoạt động
trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp đến cho
khách hàng, đồng thời không ngừng hoàn thiện phong cách phục vụ để không
những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới
mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục
phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng
dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” được thực hiện với
mong muốn nghiên cứu mong đợi và ý kiến đánh giá về chất lượng dịch vụ của
nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang
hoạt động trên địa bàn thành phố.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của
khách hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại
TP.HCM. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những
vấn đề sau đây:
· Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định những yếu tố tác động đến
chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
à Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này tập trung vào đối tượng

khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn
TP.HCM. Đây chính là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và
phạm vi hoạt động, khả năng cung cấp dịch vụ cũng như uy tín của BIDV trong
giao dịch. Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch
vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngược lại đối với BIDV, nhóm khách hàng
doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng
thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối
với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.
à Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có sử
dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV tại các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM bao gồm:
Sở giao dịch II, Chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Gia Định, Nam Kỳ Khởi Nghĩa,
Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn và Bắc Sài Gòn.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã nêu được những cơ sở lý thuyết cơ bản
về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ. Tiếp đến, đề tài
tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn
TP.HCM, xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng doanh nghiệp khi
giao dịch với BIDV, đồng thời tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với chất lượng
dịch vụ được cung cấp tại các chi nhánh BIDV thông qua việc phân tích ý kiến của
khách hàng. Từ việc rút ra các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp

và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn

dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp, dựa vào

TP.HCM. Dựa vào những đề xuất đó, các chi nhánh BIDV có thể đưa ra những

đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao

chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả

chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV

hoạt động trong thời gian tới.
5. Những đóng góp mới của đề tài

tại TP.HCM nói riêng.
6. Quy trình nghiên cứu

Với việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO, môi trường kinh doanh của
Việt Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn. Do đó,

Mục tiêu nghiên cứu

nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong
cuộc cạnh tranh của các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Với ý nghĩa đó, đề tài
“Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các
chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” được kỳ vọng có ý nghĩa thời sự và đem

Cơ sở lý luận:
Lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ
Các mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL,
SERVPERF và PSQM

lại những đóng góp mới như sau:
· Trên cơ sở tìm hiểu các tài liệu, tham khảo những công trình nghiên cứu
về dịch vụ có liên quan, đề tài tiếp tục nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực

Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo

dịch vụ để dựa vào đó đưa ra những đề xuất nhằm nghiên cứu chất lượng
dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Đề tài đã góp
phần hệ thống các lý luận và khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ,
các mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ nhằm làm cơ sở khoa học cho

Nghiên cứu định tính:
Thảo luận/Phỏng vấn
Điều chỉnh mô hình và các thang đo

những bước nghiên cứu định tính và định lượng tiếp theo sau đó. Đặc
biệt, tập trung nghiên cứu sâu về các mô hình chất lượng dịch vụ phổ
biến: tìm hiểu quá trình hình thành và các nội dung chi tiết của mô hình
SERVQUAL, mô hình Perceived Service Quality; những ứng dụng và kết
quả kiểm định trong thực tiễn của SERVQUAL cũng như mô hình biến
thể của nó là SERVPERF.

· Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô
hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết
của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí làm thang đo

Nghiên cứu định lượng:
Thiết kể bảng câu hỏi
Thu thập số liệu
Xử lý số liệu:
à Phân tích các thống kê mô tả
à Kiểm định độ tin cậy
à Phân tích nhân tố
à Hiệu chỉnh mô hình
à Phân tích hệ số Pearson

à Phân tích hồi quy
à Phân tích phương sai – ANOVA

phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng.
Đồng thời, đề xuất tiến hành xem xét mối tương quan cụ thể giữa thời
gian sử dụng dịch vụ đối với chất lượng dịch vụ nhằm làm rõ hơn các

Đưa ra kết quả nghiên cứu

luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model.
· Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những
kết quả cần thiết theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra cũng như xác định
được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

Đề xuất và kiến nghị

7. Bố cục của đề tài
Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:
MỞ ĐẦU.

Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng
dịch vụ.
CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại các Chi nhánh Ngân hàng

1.1.1 Khái niệm dịch vụ

Hoạt động của BIDV và các Chi nhánh BIDV trên địa bàn

Theo tài liệu của MUTRAP Dự án hỗ trợ thương mại đa biên (2006), cho
đến nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về dịch vụ. Các nhà nghiên cứu

TP.HCM
Kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các Chi nhánh
BIDV trên địa bàn TP.HCM
CHƯƠNG III: Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
tại các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM.
KẾT LUẬN.

1.1 DỊCH VỤ

Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) trên địa bàn TP.HCM

trong lĩnh vực marketing và kinh doanh đưa rất nhiều khái niệm về dịch vụ, nhưng
khái niệm được trích dẫn phổ biến nhất là của 2 nhà nghiên cứu Valarie A. Zeithaml
và Mary J. Bitner (2000): “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực
hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.
Dịch vụ là một loại hình hoạt động kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm
cụ thể như hàng hóa, nhưng vì là một loại hình hoạt động kinh tế nên cũng có người
bán (người cung cấp dịch vụ) và người mua (khách hàng sử dụng dịch vụ). Bên
cạnh các hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp, toàn thể những
người/nhà cung cấp dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế: dịch vụ.
Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu.
Có hơn 75% công việc tại Mỹ hiện tại là thuộc các ngành dịch vụ. Các ngành dịch
vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

của nước Mỹ. Ở những nước đang phát triển như Brazil, các ngành dịch vụ cũng
chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004). Có nhiều ngành dịch vụ
khác nhau:
o Thương mại
o Tài chính
o Giao thông, vận tải
o Thông tin, tư vấn
o Chăm sóc sức khỏe
o Giáo dục
o Dịch vụ hành chính công
o Du lịch, lữ hành
o Thể thao, giải trí, nghệ thuật…

1.1.2 Đặc tính dịch vụ
Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị
sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt.
Về bản chất, sản phẩm dịch vụ là một sản phẩm vô hình, cũng tương tự như sản
phẩm hàng hóa nhưng là phi vật chất. Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm này
thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Do vậy, dịch vụ liên
quan nhiều hơn đến khách hàng trong quá trình sản xuất và con người được xem
như một bộ phận của sản phẩm. Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ khó giữ vững các
tiêu chuẩn về kiểm soát chất lượng hơn. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản
phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không
cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.
1.1.2.1 Tính vô hình (intangible):
Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện. Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể
gọi là tính không hiện hữu, tính phi vật chất. Dịch vụ không có hình dáng cụ thể,
không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu
hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm

chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình.
Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại
khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do
vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng
nó. Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh
giá được chất lượng dịch vụ. Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu
cầu của mình người tiêu dùng chỉ có thể căn cứ vào các dấu hiệu chứng tỏ chất
lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng,
giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó,
hoặc qua thông tin quảng cáo, giới thiệu dịch vụ. Cũng vì dịch vụ có tính không
hiện hữu nên chỉ có thể tồn tại dưới hình thức bí quyết kinh doanh mà không thể
được cấp bằng sáng chế.
1.1.2.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous):
Chất lượng dịch vụ thường không đồng nhất và khó xác định vì các sản
phẩm dịch vụ phụ thuộc vào người cung cấp chúng, hoàn cảnh tạo ra dịch vụ. Dịch
vụ được cung cấp khác nhau ở từng thời điểm, tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà
cung cấp dịch vụ, nhân viên phục vụ, đối tượng và địa điểm phục vụ. Vì vậy, việc
đánh giá chất lượng hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước
đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát
được như: thời gian, địa điểm, đối tượng phục vụ, môi trường, điều kiện cung
ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau,
cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được
đặt kế hoạch và được công bố. Cũng vì đặc điểm này mà dịch vụ mang tính dễ
hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà
chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Do đó, việc cung ứng dịch vụ và
thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Nhân viên có
vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì vậy hoạt động của nhân viên
thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ.

1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable):
Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ. Một dịch vụ
được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng
nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra
đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Sự cung cấp và
sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau. Cũng vì quá trình tiêu dùng
sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được
các sai lỗi của dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh
hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ. Khách hàng cũng có tác động và tương tác
lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ. Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào
cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều. Do vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một
phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng.
1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored):
Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. Do vậy, dịch vụ
nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm
dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi
bán lại hoặc tái sử dụng. Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn
rất khó khăn. Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Nếu
khách hàng không hài lòng, họ có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn lại
được dịch vụ.
1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power
relationships):
Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Trong khi
đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất
khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ.

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc điểm này càng trở nên quan
trọng hơn vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và
cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó. Sẽ là vô ích và không có chất lượng
nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Như vậy, chất

Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng
đến chất lượng sản phẩm. Trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà nghiên cứu cũng ngày
càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ
được cung cấp thông qua một loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với khách
hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng.
Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất
lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ
sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc định nghĩa chất lượng dịch vụ không chỉ quan trọng trong việc xây
dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế
mạnh của mình một cách tốt nhất. Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000,
chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra
hoặc định trước của người mua. Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm
những đặc điểm sau đây:
· Tính vượt trội (transcendent):
Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt
trội của mình so với những sản phẩm khác. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất
lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ.
Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của

các nhà cung cấp dịch vụ.
· Tính đặc trưng (specific):
Tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong quá trình cung cấp
dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của chất lượng dịch vụ. Do vậy, các sản phẩm dịch
vụ cao cấp thường hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn so với dịch vụ cấp thấp. Chính
nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ
của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối
với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động
marketing.
· Tính thỏa mãn nhu cầu (satisfiable):
Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch
vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy nhu cầu khách hàng làm cơ
sở để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp

lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách
hàng.
· Tính cung ứng (supply led)
Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì
tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại. Chất lượng dịch vụ gắn liền với
quá trình thực hiện, chuyển giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai
dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ
chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng
lực của nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà
cung cấp dịch vụ cần phải biết cải thiện những yếu tố nội tại này để tạo nên năng
lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
· Tính tạo ra giá trị (value led)
Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách
hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết được xem như là không có chất
lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá
trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại

cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh
nghiệp. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so
sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó, tính tạo ra giá trị của
chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối nhiều bởi các yếu tố bên ngoài (khách hàng)
hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị
không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của
khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy, tính
tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất
lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ
Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để
bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng. Đã có
nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm
này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ. Sự khó khăn, phức tạp
này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình. Quá

trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện

với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng. Tuy một
vài yếu tố chất lượng được khái quát hóa và phổ biến ở nhiều loại hình dịch vụ,
nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể. Do
chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố nên việc nhận định chính xác
các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể.

– Accessibility and flexibility; (4) Sự tin cậy – Reliability and trustworthiness; (5)
Sự tín nhiệm – Reputation and credibility; (6) Khả năng giải quyết khiếu nại –
Recovery.

Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết
đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng
sự (Parasuraman et al).

Sureshchandar et al (2001) cũng đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người –
Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Nonhuman element; (4) Yếu tố hữu hình –
Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility.

(2) Sự tin cậy – Reliability;

Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau
tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây
là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các yếu tố quyết định chất lượng dịch
vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

(3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

1.3 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

(4) Năng lực chuyên môn – Competence;

1.3.1 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988)

(5) Khả năng tiếp cận – Access;

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu
tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô
hình khoảng cách trong chất lượng dịch vụ. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng

dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo
Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ
thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được
xem xét trên nhiều yếu tố. SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất
lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được
nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí:

Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ:
(1) Sự hữu hình – Tangibles;

(6) Ân cần – Courtesy;
(7) Thông tin – Communication;
(8) Tín nhiệm – Credibility;
(9) Tính an toàn – Security;
(10) Thấu hiểu – Understanding the customer.
Sau đó, Parasuraman et al (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành 5 yếu tố cụ
thể hơn như sau:
(1) Sự tin cậy – Reliability;

(1) Sự tin cậy – Reliability;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;

(3) Sự hữu hình – Tangibles;

(3) Sự hữu hình – Tangibles;

(4) Sự đảm bảo – Assurance;

(4) Sự đảm bảo – Assurance;

(5) Sự cảm thông – Empathy.

(5) Sự cảm thông – Empathy.

Trên cơ sở nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, đồng thời kế thừa học thuyết
của Parasuraman et al, Johnston và Silvestro (1990) cũng đã đúc kết 5 yếu tố khác
của chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Sự ân cần – Helpfulness; (2) Sự chăm sóc –
Care; (3) Sự cam kết – Commitment; (4) Sự hữu ích – Functionality; (5) Sự hoàn
hảo – Integrity.
Cũng vào năm 1990, C. Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố
đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

Đầu tiên, Parasuraman et al (1985) đã giới thiệu mô hình phân tích khoảng
cách (GAP Analysis Model). Mô hình này có 10 thành phần, đo theo thang điểm
Likert để đo lường riêng biệt những mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng
về chất lượng dịch vụ. Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng
tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng:
(1) Sự hữu hình – Tangibles; (2) Sự tin cậy – Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ –
Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –

Access; (6) Ân cần – Courtesy; (7) Thông tin – Communication; (8) Tín nhiệm –

• Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử

Credibility; (9) Tính an toàn – Security; (10) Thấu hiểu – Understanding the
customer.

dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng
dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp.

Hình 1.1 – Mô hình GAP Analysis (Parasuraman et al, 1985)
Các thành phần

Truyền miệng

Nhu cầu cá nhân

Kinh nghiệm

Thông tin bên ngoài

của chất lượng

(word of mouth)

(personal needs)

(past experience)

(external communication)

• Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất
lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng.
• Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng
hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ.

dịch vụ:

• Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có
thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng.

1. Sự hữu hình;
2. Độ tin cậy;
3. Hiệu quả phục

• Cảm nhận về mức độ quan trọng của khách hàng đối với các khía cạnh
dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy
hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng).

vụ;
4. Năng lực
chuyên môn;
5. Tiếp cận;

Chất lượng
kỳ vọng

6. Ân cần;
7. Thông tin;

Chất lượng

8. Tín nhiệm;

dịch vụ

9. An toàn;
10. Thấu hiểu.

Chất lượng
cảm nhận

Mô hình cho thấy các chất lượng kỳ vọng của khách hàng bắt nguồn từ
những yếu tố:
Sự giao tiếp thông qua đối thoại hay truyền miệng (word of mouth).
Những nhu cầu cá nhân (personal needs).
Các trải nghiệm trong quá khứ (past experience).
Những thông tin truyền thông bên ngoài (external communication).
Mô hình phân tích khoảng cách – GAP Analysis đo lường chất lượng dịch vụ
như khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng,
do vậy chất lượng dịch vụ được phân chia thành 2 phần chính:
• Chất lượng kỳ vọng – Expectations (E): đo lường những gì khách hàng
mong muốn đối với dịch vụ.
• Chất lượng cảm nhận – Perceptions (P): đo lường những khía cạnh của
dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng.
Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa
chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P.
Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm
nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi:

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của
chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, thang đo
cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một số
trường hợp. Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman et al
(1988) hiệu chỉnh lại thành mô hình chất lượng dịch vụ (Service Quality Model
SERVQUAL) qua việc kết hợp và chọn lọc lại thang đo còn 5 thành phần với 22

biến quan sát, cụ thể như sau:
* Sự hữu hình – Tangibles:
Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công
cụ, thiết bị và vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách
hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc. Đây là những nhân tố môi trường
(environmental factors). Nói một cách tổng quát tất cả những gì khách hàng nhìn
thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:
·

Cơ sở vật chất đầy đủ;

·

Nhân viên chuyên nghiệp;

·

Trang thiết bị hiện đại;

·

Cách sắp xếp, bố trí tiện lợi cho khách hàng…

* Sự tin cậy – Reliability:
Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp, chính xác,
đúng giờ và uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn. Điều này đòi hỏi sự nhất
quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với
khách hàng. Tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo:
·

Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

·

Nhà cung cấp cung ứng dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa;

·

Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;

·

Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng;

·

Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;

·

Nhà cung cấp luôn cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp
thời…

·

Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng…

* Hiệu quả phục vụ – Responsiveness:
Đây là tiêu chí đo lường mức độ mong muốn và khả năng giải quyết vấn đề

nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các khiếu nại,
sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói cách
khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì
mà khách hàng mong muốn, cụ thể như:
·

Nhân viên dịch vụ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng;

·

Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời;

·

Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng;

·

Nhà cung cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng…

Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại
hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối với dịch
vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm
sóc sức khỏe.
Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ
cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách
hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy
mô hình SERVQUAL còn có tên gọi khác là mô hình 5 khoảng cách chất lượng
dịch vụ.
Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL

(Parasuraman et al, 1988)

* Độ đảm bảo – Assurance:
Dịch vụ kỳ vọng (expected service)

Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận
thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt
và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin
tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ:
·

Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;

·

Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;

·

Chứng từ giao dịch rõ ràng, dễ hiểu;

·

Nhà cung cấp dịch vụ luôn cung cấp thông tin dịch vụ cần thiết cho khách
hàng;

·

Nhân viên dịch vụ trả lời chính xác và rõ ràng các thắc mắc của khách
hàng…

Khách hàng
Khoảng cách (5)
Dịch vụ cảm nhận (perceived service)

Khoảng cách (4)
Khoảng cách (1)

Chuyển giao dịch vụ (service delivery)
Khoảng cách (3)

Thông tin đến khách hàng
(external communications
to customers)

Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng (translation
of perceptions into service quality specifications)
Khoảng cách (2)
Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng (management
perceptions of consumer expectations)

Công ty

* Sự cảm thông – Empathy:
Sự cảm thông chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho
khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp từng khách hàng cảm thấy luôn
được đón tiếp nồng hậu mọi lúc mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên
sự thành công này và sự quan tâm của nhà cung ứng dịch vụ đối với khách hàng
càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:
·

Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;

·

Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của
nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi
không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra
sai biệt này.
Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại
khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí

chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở

lượng dịch vụ được xác định bằng cách chỉ đo lường kết quả chất lượng dịch vụ

thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.

cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Do có
xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của
mô hình SERVPERF giống như SERVQUAL. Vì vậy, mô hình đo lường này còn
được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và

Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách
hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan
trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách

hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất
lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết.

SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực
khác nhau. Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể
kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn.

Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và
chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho

1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM (Grönroos, 1984:2000)

rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ
thuộc vào 4 khoảng cách trước.

cho rằng chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng kỹ
thuật (Technical Service Quality) và chất lượng chức năng (Functional Service
Quality). Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là
chất lượng kỹ thuật: dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng cái gì(?) và chất lượng

Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm
định ở nhiều lĩnh vực và đóng góp nhiều giá trị thực tiễn. Theo Maria Beradovic,
Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để
nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew
nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa
hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh
tranh của ngành viễn thông Thái Lan (2002), Kang & James đo lường chất lượng
dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di
động ở Hàn Quốc (2004)... Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn
chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá

trị của các thang đo trong qu á trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ.
1.3.2 Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992)
Mặc dù còn những tranh luận về các thang đo theo mô hình SERVQUAL,
nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất lượng nhưng sau nhiều nghiên
cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một
thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên, thủ tục đo lường
SERVQUAL tương đối dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mô hình
SERVQUAL là SERVPERF.
Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa
trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ dựa
trên đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performancebased) chứ không
phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận
(perception). Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh
tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C. Grönroos (1984)

chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?). Chất lượng kỹ thuật là hệ quả
của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận
được (What?). Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng
và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng
(How?). Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối
thủ cạnh tranh trong các ngành dịch vụ thì chất lượng chức năng sẽ trở nên quan
trọng hơn đối với khách hàng. Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng
cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng.
C. Grönroos (2000) đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận
(Perceived Service Quality Model PSQM), theo đó chất lượng cảm nhận của
khách hàng không chỉ tùy thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn tùy
thuộc vào những gì khách hàng đã kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của
thông tin trên thị trường, hình ảnh công ty, nhu cầu khách hàng, giao tiếp truyền

miệng, kiến thức của khách hàng...). Grönroos cũng nhấn mạnh đến hình ảnh của
công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ
có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan
trọng đối với tất cả các công ty cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy
được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó,
có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình
ảnh doanh nghiệp (Corporate Image). Như vậy, C. Grönroos (2000) đã đưa ra 3
nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức
năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ

của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách

· Kỹ năng chuyên môn

hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá
này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng:

· Trình độ tác nghiệp

* Chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality): Những gì mà dịch vụ
mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers),
đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ.
* Chất lượng chức năng (Functional Service Quality): Quá trình cung cấp
dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên
quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào.
* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng
đối với công ty (how the customers view the company), đây là chắt lọc những gì
ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong
tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng.

Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000)
Chất lượng dịch vụ cảm nhận
(Perceived service quality)

· Tiện tích cho khách hàng
· Trang thiết bị
Các thang đo chất lượng kỹ thuật:
· Danh mục sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng;
· Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi;
· Nhân viên có khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và nhanh chóng;
· Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng;
· Nhân viên có thể ra quyết định nhanh chóng và giải quyết thỏa đáng
các khiếu nại của khách hàng;
· Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn
cần thiết, thường xuyên thông tin cho khách hàng biết về tiến trình
cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;
· Nhà cung cấp dịch vụ luôn bảo mật thông tin khách hàng;

Kỳ vọng

Trải qua / Kinh nghiệm

(Expectations)

(Experiences)

· Trang thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại và được bố trí thuận tiện
cho khách hàng;
· Luôn có hệ thống dự phòng để đảm bảo cho hoạt động dịch vụ không

bị gián đoạn;
· Các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót;
· Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng;

Hình ảnh

· Thông tin thị trường (market
communications)

(Image)

· Thông tin liên lạc thông suốt và dễ dàng, hệ thống lưu trữ tốt …

· Hình ảnh (image)
· Truyền miệng (word of mouth)
· Nhu cầu khách hàng (customer
needs)
· Kiến thức khách hàng
(customer learning)

1.3.3.2 Chất lượng chức năng
Kết quả / Chất lượng
kỹ thuật
(Outcome / Technical
quality: What?)

Quá trình / Chất lượng
chức năng
(Process / Functional
quality: How?)

1.3.3.1 Chất lượng kỹ thuật
Đây là chất lượng khách hàng nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh
nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và
khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch
vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:
· Sản phẩm dịch vụ

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp,
phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía
cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được
thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:
· Sự thuận tiện trong giao dịch
· Hành vi ứng xử
· Thái độ phục vụ
· Công tác tổ chức doanh nghiệp
· Tiếp xúc khách hàng

· Phong thái phục vụ

chẳng hạn như bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ.

· Tinh thần tất cả vì khách hàng

Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có
tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa,
hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp và
góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững

Các thang đo chất lượng chức năng:
· Địa điểm giao dịch, thực hiện dịch vụ thuận tiện cho khách hàng;
· Địa điểm thực hiện dịch vụ luôn bảo đảm sạch sẽ, an toàn và được
thiết kế hấp dẫn;
· Cách bố trí trang thiết bị tại nơi giao dịch, thực hiện dịch vụ đẹp mắt;
· Các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ rất cuốn hút;
· Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu;
· Thời gian phục vụ hợp lý và thuận tiện;
· Nhân viên dịch vụ tạo được sự tín nhiệm và tin tưởng nơi khách hàng;
· Nhân viên rất sẵn sàng phục vụ khách hàng;
· Nhân viên giúp đỡ khách hàng rất tận tình;
· Nhân viên rất chuyên nghiệp và ân cần với khách hàng;
· Nhân viên dịch vụ ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng;
· Nhân viên dịch vụ trả lời điện thoại nhanh chóng;
· Nhân viên dịch vụ thường xuyên liên lạc với khách hàng;
· Nhà quản lý và nhân viên dịch vụ luôn gắn bó và đoàn kết với nhau;
· Nhà cung cấp dịch vụ luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có
chế độ đãi ngộ hợp lý;
· Nhà cung cấp sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng;
· Nhà cung cấp dịch vụ duy trì định kỳ các buổi gặp gỡ khách hàng để
ghi nhận sự hợp tác và lắng nghe ý kiến của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết;
· Nhà cung cấp có chính sách linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn thực hiện đúng những cam kết với khách hàng …
1.3.3.3 Hình ảnh doanh nghiệp
Hình ảnh doanh nghiệp là cảm nhận, ấn tượng chung của khách hàng về
doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp không những thông qua
cảm nhận của họ đối với chính doanh nghiệp, mà còn so sánh hình ảnh doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt

trong lòng khách hàng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ,

hơn. Thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh
nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách
hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi
chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong
quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.

Chương II

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH

Chương I đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm
về chất lượng dịch vụ, đồng thời giới thiệu các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến
có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu.
1. Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị
sử dụng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của khách hàng.
Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính
không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong
năng lực quan hệ.
2. Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Một cách chung nhất, chất lượng dịch

2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH
BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV
2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (Bank for Investment and

của người mua. Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính

Development of Vietnam – BIDV) hiện nay là một trong những định chế tài chính

đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất

hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền

lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ.

kinh tế đất nước. BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập

3. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ

theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu

phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu là mô hình SERVQUAL

trực thuộc Bộ Tài chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ. Trong quá trình

(Parasuraman et al, 1985:1988), SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và PSQM

hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và

(Grönroos, 1984:2000).

phát triển của đất nước:
·

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957):

Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn
vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội. Nhiều công trình có ý nghĩa
đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải,
khu công nghiệp Việt Trì, gang thép Thái Nguyên, mỏ than Quảng Ninh, nhà máy
phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10,
thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí...
·

Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981):

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây
dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chủ yếu là
cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền
kinh tế theo kế hoạch nhà nước, đảm bảo cung ứng vốn lưu động cho các tổ chức
xây lắp. Đây cũng là thời kỳ ngân hàng đã có bước chuyển mình theo định hướng
của sự nghiệp đổi mới của cả nước, từng bước trở thành một trong các ngân hàng
chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế.

·

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990):

Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CTHĐBT
của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Đây là thời kỳ chuyển đổi
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do
vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án
thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư
và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh
vực xây lắp và đầu tư.
Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của
BIDV, được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại,
phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển:
* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức
huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV
còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay
hợp vốn, vay qua hạn mức thanh toán, theo các hiệp định thương mại, vay tài trợ
xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh...

à Khối công ty: Công ty bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty cho thuê tài chính I
(BLCI), Công ty cho thuê tài chính II (BLCII), Công ty xử lý nợ & khai thác tài sản
(BAMC), Công ty chứng khoán (BSC);
à Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo;
à Khối liên doanh: VIDPublic Bank, NHLD Việt Lào, NHLD Việt Nga
(VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners
(BVIM);
à Khối đầu tư: Quỹ công nghiệp & năng lượng VN, CTCP Bất động sản
BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị có vốn góp cổ phần của
BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP
tài chính chuyển mạch quốc gia Banknet, CTCP ĐT&PT Bắc Thăng Long, CTCP
Thiết bị Bưu điện, CTCP Điện lực dầu khí, CTCP Gas Petrolimex, CTCP Chế tạo

giàn khoan dầu khí…
Hình 2.1 Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam
500,000

400,000

* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình
lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: điện lực,
bưu chính viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí...
* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ
mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh
tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một
ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách
theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình
ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui
mô hoạt động.
Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại
hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam. BIDV được tổ chức hoạt động
theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn:
à Khối ngân hàng thương mại:
o Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc.
o Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng
giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng
trên địa bàn toàn quốc.

300,000

2008
2007
2006

200,000
100,000

Agri

BIDV

VCB

Vietin

ACB

Sacom Techcom

Nguồn: Báo cáo tháng 4/2009 (Ban Thông tin Quản lý & Hỗ trợ ALCO – BIDV)

Đến cuối năm 2008, tổng số CBCNV của hệ thống BIDV là 12.933 người.
Toàn thể CBCNV công tác tại BIDV cam kết cung cấp đến cho khách hàng những
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất, với phương châm
hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”.
Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển
bền vững và hội nhập quốc tế. BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai
các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn
mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công
bố kết quả báo cáo tài chính được kiểm toán theo cả hai chuẩn mực kế toán Việt
Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 – 2001), Ernst &

Young (2002 – 2008). Năm 2006, BIDV cũng là ngân hàng đầu tiên thuê tổ chức

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản những năm gần đây từ 2005 đến 2007 đã được

định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd. thực hiện định hạng tín
nhiệm cho BIDV. Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định. Các
chỉ số xếp hạng khác đều đạt mức trần quốc gia (BA1/B1 – xếp hạng tiền gửi nội
tệ/ngoại tệ, BA1/BA2 – xếp hạng nhà phát hành). Trong 3 năm trở lại đây, BIDV

kiểm toán theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS đều cho thấy quy mô tài sản cũng như
hiệu quả hoạt động của BIDV đạt tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian vừa qua.

luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng
đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000.

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV đã được kiểm toán từ năm 2005 đến 2007

Bảng 2.1

Đvt: tỷ đồng
2007

VAS
2006

2005

204.511

161.223

121.403

2. Huy động vốn bình quân 141.858

2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV
Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động,
từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi
trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của
thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay. Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh
hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng
chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh
chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008. Hoạt động
ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những
ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của
doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các
doanh nghiệp Việt Nam.
BIDV tiếp tục phát huy vai trò đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển
bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã
thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn
như: Vietnam Airlines, Petro Vietnam, VNPT, Viettel, Vinacomin, Vinafood II,
TCT Sông Đà, EVN, Vinalines, Vinashin… BIDV không những ngày càng nâng
cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà
đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các
dự án, chương trình lớn của đất nước. Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với
các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc
mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng
hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm

bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản
tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng
thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng. Cơ cấu hoạt động không ngừng
được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và
hiệu quả kinh doanh.

Chỉ tiêu
1. Tổng tài sản

2007

IFRS
2006

2005

201.382

158.164

117.976

113.612

85.747

141.857

113.612

85.747

131.984

98.639

85.434

131.984

98.639

85.434

4. Tỉ lệ nợ xấu

3,8%

11,93%

N/A

3,98%

9,6%

N/A

5. Lợi nhuận trước thuế

2.028

1.112

382

2.103

650

296

11.635

7.551

6.499

8.405

4.428

3.150

3. Dư nợ cho vay

6. Vốn chủ sở hữu
7. ROA

0,99%

0,69%

0,31%

1,04%

0,41%

0,25%

8. ROE

17,43%

14,73%

5,88%

25,02%

14,68%

9,40%

9. CAR

9,2%

9,1%

6,9%

6,7%

5,7%

3,4%

Nguồn: Báo cáo năm 2007 (Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV)

Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn do chỉ số giá tiêu dùng
tăng cao, Chính phủ phải triển khai nhiều biện pháp mạnh để kiềm chế mức tăng
giá. Trong tình hình chung như vậy, hoạt động của hệ thống ngân hàng trong năm
2008 gặp nhiều khó khăn do khả năng huy động vốn hạn chế, các NHTM phải thực
hiện chính sách tiền tệ thắt chặt theo điều hành của NHNN (mức lãi suất cơ bản liên
tục tăng, đỉnh điểm lên tới 14%năm), hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp là khách hàng của các ngân hàng đều gặp khó khăn… Trong điều kiện môi
trường kinh tế có nhiều biến động như vậy, BIDV cũng bị những ảnh hưởng nhất
định, nhưng bằng sự linh hoạt trong chỉ đạo điều hành của Ban lãnh đạo và sự nỗ
lực của tập thể CBCNV, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu đều được hoàn
thành, đặc biệt là các chỉ tiêu chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Năm
2008, BIDV đạt quy mô tăng trưởng khá, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế trên thị
trường tài chính tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực vào việc thực hiện chính sách
tài chính – tiền tệ của Chính phủ thông qua sự chủ động, tích cực triển khai đồng bộ
nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát, ổn đinh kinh tế vĩ mô, tăng
trưởng bền vững đảm bảo an sinh xã hội cũng như chống suy giảm kinh tế.

Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV năm 2008

Đvt: tỷ đồng

NHNN yêu cầu là 8%). Tỷ lệ về khả năng chi trả ở mức cao so với yêu cầu của
NHNN, tính đến 31/12/2008 là 98% (mức quy định là 25%).

1. Tổng tài sản

246.330

2. Huy động vốn bình quân

158.466

Thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007. Kết quả
này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM trong cả nước về kết quả

3. Dư nợ cho vay

149.919

hoạt động dịch vụ.

4. Tỉ lệ nợ xấu
5. Lợi nhuận trước thuế

4,31%
2.307

6. Vốn chủ sở hữu

12.458

7. ROA

0,75%

8. ROE

13,6%

9. CAR

8,64%
Nguồn: Báo cáo năm 2008 của Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV

Lợi nhuận trước thuế đạt 2.307 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2007; ROA:
0,75%; ROE: 13,6%
Tỷ lệ nợ quá hạn là 4,31%, tăng nhẹ so với năm 2007; trích lập dự phòng
để xử lý rủi ro 2.103 tỷ, nâng số dư quỹ dự phòng xử lý rủi ro lên 5.155 tỷ đồng.
Hình 2.2 – 2.6
Các số liệu tài chính chủ yếu của BIDV từ năm 2001 đến 2008*
Tỷ VND

Kết quả hoạt động đến thời điểm 31/12/2008 như sau:
Tổng tài sản đạt 246.330 tỷ đồng, tăng gấp hơn 10 lần so với năm 1995,
tăng 20,5% so với năm 2007, hoàn thành 111% kế hoạch năm.
Huy động vốn đạt 201.141 tỷ đồng, tăng 25,7% so với năm 2007, hoàn
thành 121% kế hoạch năm. Huy động vốn bình quân đạt 158.466 tỷ đồng, tăng
11,7% so với năm 2007. Thị phần huy động vốn năm 2008 đạt 13,3%, tăng nhẹ so
với mức 13,2% năm 2007. Tỷ trọng huy động vốn / tổng nguồn vốn được duy trì ở

mức hợp lý trong khoảng từ 80% đến 85% tổng nguồn vốn.
Tổng dư nợ tín dụng cho vay thương mại nền kinh tế (bao gồm cả số dư
thanh toán ủy thác, cho thuê tài chính) đạt 149.919 tỷ đồng, chỉ tăng 13,6% so với
năm 2007, trong đó dư nợ cho vay chứng khoán 1.075 tỷ đồng, chiếm 0,72% dư nợ,
cho vay bất động sản là 7.650 tỷ đồng, chiếm 5,1% dư nợ. BIDV đã nghiêm túc
thực hiện chủ trương của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN về kiểm soát tăng trưởng
tín dụng để góp phần đẩy lùi lạm phát, đồng thời cũng là ngân hàng tiên phong liên
tục cắt giảm lãi suất (10 lần trong 5 tháng, mức giảm > 10%) để hỗ trợ doanh
nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất ra các
sản phẩm thiết yếu, doanh nghiệp thu mua, chế biến, sản xuất hàng XK… Thị phần
tín dụng của BIDV trong hệ thống NHTM năm 2008 đạt 12,4%, tăng 0,7% so với
mức 11,7% cuối năm 2007. Tỷ lệ dư nợ được duy trì ở mức 60% tổng tài sản, đảm
bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống ở mức tốt nhất.
Vốn tự có đến thời điểm 31/12/2008 là 16.440 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1
là 13.110 tỷ đồng (trong đó vốn điều lệ 8.756 tỷ đồng), vốn cấp 2 là 4.709 tỷ đồng,
các khoản giảm trừ là 1.379 tỷ đồng. Hệ số an toàn vốn CAR đạt 8,64% (mức

Tổng tài sản

300,000

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

0
Năm 2001

2002

Tỷ VND

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2006

2007

2008

Cho vay khách hàng

160,000
140,000

120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
Năm 2001

2002

2003

2004

2005

Tỷ VND

2.1.1.3 Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV

Nguồn vốn chủ sở hữu

14,000

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mới trong hoạt
12,000

động kinh doanh dịch vụ của BIDV. Với việc tổ chức thành công Hội nghị dịch vụ

10,000

năm 2005, nhận thức về vai trò của hoạt động dịch vụ trong hoạt động kinh doanh

8,000

ngân hàng của các đơn vị từ Hội sở chính đến các chi nhánh đã có những chuyển

6,000

biến tích cực, là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả của hoạt động dịch vụ
trong thời gian qua của BIDV:

4,000

(i) Hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV có những bước tăng trưởng

2,000

đột phá thể hiện trên các mặt:
0
Năm 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

* Hiệu quả kinh doanh dịch vụ tăng lên rõ rệt với tốc độ tăng trưởng bình
quân trong 3 năm 2005 – 2008 là 75%/năm, tăng cao so với giai đoạn 2000 – 2004

Tỷ VND

Huy động vốn

180,000

(tăng trưởng bình quân 24%/năm), tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập

160,000

ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng tăng từ 26% năm 2005, 29% năm 2006

140,000

lên 36% năm 2007. Thu dịch vụ ròng năm 2007 đã vươn lên đứng thứ 2 trong số

120,000

các NHTM về hoạt động dịch vụ (tiệm cận với Vietcombank là ngân hàng có thu

100,000

dịch vụ cao nhất). Năm 2008, thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so

80,000

với năm 2007. Tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng chiếm đến 43%.

60,000

Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM về kết quả hoạt

40,000

động dịch vụ.

20,000
0
Năm 2001

* Tỷ lệ thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV tăng khá cao, năm 2007 tăng
2002

2003

Tỷ VND

2004

2005

2006

2007

2008

124% so với năm 2005. Mạng lưới các kênh phân phối không ngừng được củng cố
và mở rộng với việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh từ 90 chi nhánh năm 2005

Lợi nhuận

đến 108 chi nhánh hiện nay (bao gồm 3 Sở Giao dịch); các kênh phân phối ngân

2,500

hàng hiện đại được phát triển mạnh, từ 200 máy ATM vào năm 2005, đến
2,000

30/04/2009 toàn hệ thống đã có 994 máy ATM, thêm vào đó là 955 POS;
* Danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, đáp ứng được

1,500

nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của thị trường. Trong 3 năm 2006 – 2008, đã có
1,000

26 sản phẩm dịch vụ, tiện ích mới đã được triển khai trong hệ thống, đặc biệt là một
trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai thành công dịch vụ hàng hóa

500

tương lai trên 02 mặt hàng cà phê, cao su.
0
Năm 2001

(ii) Chuyển biến về mặt nhận thức, quan điểm điều hành đối với hoạt động
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

(*) Số liệu 2001 – 2007 theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế IFRS
Nguồn: số liệu năm 2001 – 2006 (Báo cáo thường niên BIDV năm 2006)
số liệu năm 2007 – 2008 (Ban Kế hoạch Phát triển BIDV)

kinh doanh dịch vụ, thể hiện:
* Mô hình hoạt động của ngân hàng từng bước chuyển đổi theo khuyến nghị
của tư vấn dự án TA1, TA2 hướng theo thông lệ quốc tế, chuyển dịch cơ cấu nguồn

thu của ngân hàng theo hướng nâng cao tỉ trọng của thu dịch vụ trong tổng thu nhập
của ngân hàng;

Bảng 2.3 – Kết quả hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV

* Thành lập các bộ phận chức năng phụ trách hoạt động dịch vụ, hướng đến

giai đoạn 20052007

tổ chức, điều hành kế hoạch kinh doanh dịch vụ theo sản phẩm;

2005

(iii) Xây dựng chiến lược hướng đến khách hàng, các chi nhánh BIDV đã bắt
đầu quan tâm đến công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng và hướng hoạt động

Năm

dịch vụ theo định hướng khách hàng.

chi nhánh ngân hàng.
* Đầu tư lớn cho công nghệ thông tin để hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ, gia
tăng ứng dụng CNTT để hiện đại hóa ngân hàng theo hướng xây dựng một ngân

Toàn hệ
thống
Khối ngân
hàng
Khối các

công ty

2007

Thu
DVR
(tỉ
đồng)

Thu
DVR
bình
quân*
(triệu
đồng)

310

26%

33

573

31%

54

299

26%

32

521

29%

51

10.98

50%

60

52

36%

233

* Đưa hoạt động dịch vụ của các công ty trực thuộc BIDV (chứng khoán,
bảo hiểm) theo hướng chuyên sâu, tăng cường bán chéo sản phẩm qua mạng lưới

2006

Tỷ
trọng
trên

tổng
TNR

Thu
DVR
(tỉ
đồng)

Tỷ
trọng
trên
tổng
TNR

Thu
DVR
bình
quân
(triệu
đồng)

Thu
DVR
(tỉ
đồng)

Tỷ
trọng
trên
tổng

TNR

Thu
DVR
bình
quân
(triệu
đồng)

85%

892

37%

74

56%

74%

803

36%

69

54%

374%

89

42%

212

71%

Tỷ lệ
tăng
trưởng
so với
2005

Tỷ lệ
tăng
trưởng
so với
2006

(*) Thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV.

hàng đa năng hiện đại dựa trên hệ thống ngân hàng lõi, kênh phân phối tự động…

Nguồn: Ban Dịch vụ – BIDV

Nhiều dự án trọng điểm được triển khai, đóng góp tích cực cho mục tiêu tăng
trưởng dịch vụ cả chiều rộng và chiều sâu; nâng cao chất lượng dịch vụ và thêm
nhiều sản phẩm, tiện ích hướng đến khách hàng.

* Công tác đào tạo, huấn luyện CBCNV làm dịch vụ được quan tâm và thực
hiện thường xuyên hơn, các chương trình đào tạo về nghiệp vụ, về marketing, về kỹ
năng bán hàng được tổ chức hàng năm cho các đơn vị từ HSC đến các chi nhánh,
góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán
bộ làm công tác dịch vụ.
* Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để triển khai

Trong giai đoạn sắp tới, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của
Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi NHNN dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật
trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, rất nhiều ngân hàng
lớn như HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ đã chính thức được cấp phép và
khai trương hoạt động ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Bên cạnh đó,
các ngân hàng thương mại trong nước đều tích cực chú trọng phát triển sản phẩm
mới, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đưa ra các kênh phân phối mới, tạo nhiều

các hoạt động dịch vụ: Đến nay BIDV đã có quan hệ hợp tác với gần 1.000 tổ chức

tiện ích cho khách hàng. Hàng loạt sản phẩm dịch vụ mới được các ngân hàng triển

tín dụng trên thế giới và quan hệ hợp tác với hầu hết các Tập đoàn, Tcty lớn trên cả

khai như hệ thống ATM, POS được đầu tư triển khai rộng, triển khai các kênh phân

nước. BIDV đã triển khai thành công các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với

phối Internet Banking, Call Center, Mobile Banking, các sản phẩm tư vấn, bảo lãnh,

các định chế tài chính khác như Western Union, phát hành thẻ tín dụng quốc tế

phái sinh, dịch vụ chứng khoán, bảo hiểm…

(Visa), bancassurance (AIA Việt Nam), đẩy mạnh triển khai hợp tác với các công ty
lớn như Viettel, VNPT, EVN... trong kinh doanh dịch vụ.

Hoạt động dịch vụ sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng
thương mại. Theo xu hướng đó, BIDV đặt mục tiêu dài hạn là “duy trì vị trí nhà
cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng hoạt động ra nước
ngoài”. Chất lượng của các hoạt động dịch vụ của BIDV ngày càng được nâng cao
và được công nhận bởi các tổ chức trong nước và các tổ chức quốc tế. Ba năm liền
từ 2004 – 2006, BIDV được nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho các sản phẩm
dịch vụ của mình. Năm 2007, BIDV được tạp chí Asia Money bình chọn là ngân

hàng nội địa cung cấp dịch vụ kinh doanh ngoại tệ (FX) tốt nhất, được các Ngân

này được nâng cấp và tách ra từ Sở Giao dịch II (CN Gia Định, Sài Gòn, Nam Kỳ

hàng nước ngoài như Bank of New York, American Express, Wachovia Bank,

Khởi Nghĩa) và CN TP.HCM (Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn, Bắc Sài Gòn) sau khi

HSBC… cấp chứng chỉ chứng nhận chất lượng thanh toán. Đây là những ghi nhận

NHNN ban hành quy định mới về mạng lưới hoạt động (các NHTM không còn chi

góp phần nâng cao vị thế và uy tín của BIDV trên thị trường quốc tế, đồng thời đưa

nhánh cấp 2, chỉ có chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm).

BIDV trở thành địa chỉ tin cậy cho các khách hàng trong đó có các ngân hàng nước

ngoài khi hợp tác kinh doanh với BIDV.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong
nước và thêm vào đó là sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường
Việt Nam, hướng đến phục vụ khách hàng là một trong những mục tiêu ưu tiên của
toàn hệ thống BIDV. Quan điểm hoạt động hướng đến khách hàng dựa trên nhận
thức hoạt động ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào khách hàng. Vì vậy, khách hàng
đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Toàn hệ thống BIDV phải trở thành một cỗ máy marketing, hướng đến phục vụ và

Các chi nhánh BIDV tại TP.HCM hiện nay có 43 phòng giao dịch, 11 điểm
giao dịch (Phụ lục 3). Riêng Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa là chi nhánh chuyên
phục vụ cho thị trường chứng khoán và hoạt động của Sở Giao dịch chứng khoán
TP.HCM. Địa bàn hoạt động của các chi nhánh phân bố rộng khắp trên địa bàn
thành phố. Trong năm 2008, đã có 5 đơn vị tại TP.HCM nằm trong số 30 chi nhánh
có đóng góp lớn, chiếm 70% thu nhập của toàn hệ thống BIDV: Sở Giao dịch II,
CN TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
Bảng 2.4 – Các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của chi nhánh BIDV tại TP.HCM
Đvt: tỷ đồng

chăm sóc khách hàng. Tập trung vào mục tiêu này, trong thời gian gần đây các đơn
vị trực thuộc và các chi nhánh BIDV đã bắt đầu hướng đến khách hàng, quan tâm

Chỉ tiêu hoạt động

đến công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng và hướng hoạt động dịch vụ theo định
hướng khách hàng.
2.1.2 Hoạt động dịch vụ của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM
Từ trước đến nay, TP.HCM là một trong những địa bàn trọng điểm của

BIDV

tại
TP.HCM

Năm 2007
Toàn
Tỷ
hệ
trọng
thống

Năm 2008
BIDV
Toàn
hệ
tại
TP.HCM thống

Tỷ
trọng

Huy động vốn bình quân

31.046 134.170 23,14%

29.535 144.739 20,41%

Huy động vốn cuối kỳ

28.736 141.857 20,26%

29.755 173.510 17,15%

Dư nợ cho vay

20.396 131.984 15,45%

24.654 145.710 16,92%

Tỷ lệ nợ xấu

1,83%

3.80%

3,98%

3.97%

BIDV. Những năm gần đây, mạng lưới hoạt động tại TP.HCM của BIDV không
161

808 19,92%

276

1.512 18,25%

nhánh (trong tổng số 3 Sở Giao dịch, 105 chi nhánh trên toàn quốc) gồm: Sở Giao

Chênh lệch thu chi

1.280

6.013 21,29%

1.049

3.734 28,09%

dịch II, Chi nhánh TP.HCM, CN Gia Định, Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn,

Trích dự phòng rủi ro

203,6

1.481,5 13,74%

ngừng được mở rộng. Đến thời điểm hiện tại, BIDV có 1 Sở Giao dịch và 7 chi

Thu dịch vụ ròng

Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Trong đó, Sở Giao dịch II và BIDV Chi nhánh

90,3 2.703,2

3,34%

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

TP.HCM là những chi nhánh lâu đời, có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh chất
lượng và hiệu quả nhất. Đây là 2 trong số các chi nhánh chủ lực của BIDV. Tính

TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước. Các hoạt động thương

đến thời điểm 30/4/2009, Sở Giao dịch II đã huy động vốn được 12.530 tỷ đồng

mại, dịch vụ cũng sôi động và đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của nền

(quy đổi), dư nợ tín dụng đạt trên 14.562 tỷ đồng (tương đương với quy mô hoạt

kinh tế thành phố trong những thập niên vừa qua. Các chi nhánh BIDV hoạt động

động cả hệ thống của 1 số NH thuộc loại khá như NH Phát triển nhà ĐBSCL,

trên địa bàn TP.HCM có điều kiện thuận lợi để phát triển hoạt động dịch vụ. Những

NHTMCP Quốc tế, NHTMCP Quân đội); CN TP.HCM huy động đạt trên 7.959 tỷ

năm vừa qua, doanh thụ dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM đều có

đồng, dư nợ đạt trên 5.597 tỷ đồng. Các chi nhánh còn lại mới được thành lập từ

sự tăng trưởng khá tốt.

năm 2003 trở lại đây, hầu hết đều có tốc độ phát triển rất nhanh. Những chi nhánh

Bảng 2.5 – Doanh thu dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM

STT

Doanh thu dịch vụ ròng
Năm 2007 Năm 2008

Chi nhánh

Đối với một số chi nhánh hoạt động trên địa bàn trung tâm thành phố, doanh

Đvt: tỷ đồng

thu dịch vụ ròng đạt mức cao qua những năm gần đây. Điển hình là các đơn vị Sở

Tỷ lệ tăng
trưởng (%)

Giao dịch II, BIDV Chi nhánh TP.HCM, BIDV Chi nhánh Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và

1

Sở Giao dịch II

40.2

110.4

174,63%

2

BIDV Chi nhánh TP.HCM

63.5

70.3

4,92%

3

BIDV Chi nhánh Gia Định

7.9

15.6

97,47%

4

BIDV Chi nhánh Sài Gòn

22.9

35.7

56,04%

5

BIDV Chi nhánh Đông Sài Gòn

3.8

13.2

247,82%

6

BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

6.7

10.5

56,93%

7

BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn

5.8

13.2

129,55%

8

BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

6.9

9.2

33,05%

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

Gia Định. Nhìn chung, mức thu dịch vụ của các chi nhánh tại TP.HCM tăng trưởng
nhanh qua từng năm và ngày càng đóng góp tỷ trọng lớn trong nguồn thu nhập của
các chi nhánh nói riêng cũng như của toàn hệ thống BIDV nói chung.
Bảng 2.6 – 2.10
Thu dịch vụ ròng qua các năm của một số chi nhánh BIDV tại TP.HCM
Sở Giao dịch II
Năm
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng)
So với cùng kỳ năm trước (%)
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi

Do những biến động trên thị trường tài chính – ngân hàng, hoạt động của các
chi nhánh BIDV tại TP.HCM cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Mặc dù vậy các chỉ tiêu
hoạt động chủ yếu đều có sự tăng trưởng. Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh tại

BIDV Chi nhánh TP.HCM

TP.HCM cũng phát triển mạnh, thể hiện qua chỉ tiêu thu dịch vụ ròng tăng khá
nhanh. Đến thời điểm 31/12/2008 đạt 276 tỷ đồng, tăng đến 71,43% so với cuối
năm 2007, chiếm tỷ trọng 18,25% tổng doanh thu dịch vụ của toàn hệ thống (kể cả
các đơn vị tại Hội sở chính). Về cơ cấu doanh thu dịch vụ, ngu ồn thu từ kinh doanh
ngoại tệ vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất (32%), bảo lãnh (27,8%), thanh toán (18,6%),
tài trợ thương mại (10%); còn lại thu từ các loại DV khác: dịch vụ phái sinh, thẻ,
ngân quỹ, tư vấn, kiều hối…

BIDV Chi nhánh Sài Gòn

Hình 2.7 – Cơ cấu thu dịch vụ ròng năm 2008 của các chi nhánh tại TP.HCM

Bảo lãnh,
27.8%

DV khác, 3.9%

Thanh toán,
18.6%
Thẻ, 1.4%
Tài trợ TM,
10.0%

DV tín dụng,
2.4%
DV phái sinh,
2.8%

KD ngoại tệ,
32.0%

Ngân quỹ,
1.1%

Năm
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng)
So với cùng kỳ năm trước (%)
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi

Năm
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng)
So với cùng kỳ năm trước (%)
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi

2005
2006
2007
2008 30/4/2009
14,66
20,78
40,21 110,43
25,52
N/A 41,75% 93,51% 174,63%
17,03%
9,78% 15,67% 11,14% 24,23%
N/A

2005
25,07
1,86%

14,14%

2006
40,22
60,43%
14,18%

2007
63,48
57,83%
15,15%

2008 30/4/2009
70,32
21,71
20,6%
10,75%
25,60%
36,72%

2005
2006
2007
5,10
10,33
22,91
N/A 102,55% 121,78%
6,90% 11,07% 23,95%

2008 30/4/2009

35,73
12,43
67,37%
55,96%
35,43%
24,31%

BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn
Năm
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng)
So với cùng kỳ năm trước (%)
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi

2005
2006
2007
2008 30/4/2009
0,30
2,63
5,77
13,22
7,85
91,79%
N/A 776,67% 119,39% 129,12%
20,03%
N/A 39,25% 30,86% 16,11%

BIDV Chi nhánh Gia Định
Năm
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng)

So với cùng kỳ năm trước (%)
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi

2005
0,31
N/A
N/A

2006
2007
2008 30/4/2009
2,81
7,91
15,62
5,2
20,6%
806,45% 181,49% 97,47%
42,27%
10,14% 12,26% 34,57%

Nguồn: SGD II BIDV, các chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và Gia Định

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV

2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

· Ngân hàng thường xuyên giới thiệu các dịch vụ mới để đáp ứng nhu

2.2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

· Ngân hàng luôn có sự chuẩn bị tốt trước khi triển khai dịch vụ.

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu ban đầu

· Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

Để nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn
TP.HCM, có thể sử dụng các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến để làm cơ sở
nghiên cứu: mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988), mô hình
SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và Perceived Service Quality Model – PSQM
(Grönroos, 1984:2000). Sau khi tổng hợp các tiêu chí và thang đo của các mô hình:
22 thang đo theo 5 thành phần của mô hình SERVQUAL; các thang đo chất lượng

cầu của khách hàng.

· Ngân hàng có chính sách giá linh hoạt.
· Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.
Sự hữu hình (Tangibles)
· Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ.
· Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

kỹ thuật, chất lượng chức năng và yếu tố hình ảnh doanh nghiệp của mô hình

· Ngân hàng có cách bố trí đẹp mắt.

PSQM, luận văn đã chọn lọc để đề xuất các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ

· Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

trong hoạt động ngân hàng bao gồm các thang đo cụ thể như sau:

· Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

Sự tin cậy (Reliability)
· Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.
· Ngân hàng cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.
· Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót.
· Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng.
· Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.
· Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.
Sự thuận tiện (Convenience)
· Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.
· Thời gian phục vụ của ngân hàng hợp lý và thuận tiện.
· Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng.

· Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng
rất đẹp và cuốn hút.
Hiệu quả phục vụ (Responsiveness)
· Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.
· Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.
· Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu và thắc mắc của
khách hàng.
· Nhân viên ngân hàng sẵn sàng phục vụ khách hàng.
· Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết
thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.
· Nhân viên ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng.
Hình ảnh ngân hàng (Image)

· Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

· Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

· Ngân hàng có thể truy xuất thông tin về số dư, tài khoản giao dịch

· Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

theo yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.
· Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.
Danh mục dịch vụ (Portfolio)
· Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

· Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.
· Ngân hàng thường xuyên liên lạc với khách hàng.
· Ngân hàng có các hoạt động marketing, PR hiệu quả và ấn tượng.
· Ngân hàng luôn lắng nghe ý kiến và ghi nhận sự hợp tác của khách
hàng.

Yếu tố sự tin cậy được đề xuất đầu tiên bởi vì theo lý thuyết của mô hình

khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV và kết quả phỏng vấn, thảo luận

SERVQUAL, những thành phần của chất lượng dịch vụ sẽ khác nhau về mức độ

với nhân viên/lãnh đạo các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM; nguồn dữ liệu

quan trọng tùy thuộc vào loại hình dịch vụ cụ thể. Đối với hoạt động kinh doanh

thứ cấp được trích từ các báo cáo, tham luận, tổng kết, báo cáo thường niên của

ngân hàng thì rất hợp lý khi đề xuất yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ đầu tiên là

BIDV, thông tin báo chí và Internet.

sự tin cậy. Trong khi đó, các tiêu chí chất lượng chức năng của mô hình PSQM và
các thang đo của yếu tố sự cảm thông được lồng ghép chung vào trong các yếu tố sự
thuận tiện, sự hữu hình và hiệu quả phục vụ. Các tiêu chí chất lượng kỹ thuật nằm
trong yếu tố danh mục dịch vụ và sự hữu hình. Cuối cùng, yếu tố hình ảnh ngân
hàng cũng được đưa vào mô hình đề xuất vì sự tác động quan trọng của nó đối với
khách hàng.

2.2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.2.2.1 Nghiên cứu định tính
Đây là bước nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc lại các biến đưa vào mô hình
nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo ý kiến từ phía các chi nhánh
BIDV và khách hàng của BIDV về vấn đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang
đo đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi.

Ngoài ra, nghiên cứu cũng sẽ xem xét ảnh hưởng của thời gian sử dụng dịch
vụ đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng. Theo Parasuraman et al, nếu
khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách giữa chất lượng
kỳ vọng và chất lượng cảm nhận có xu hướng thu hẹp. Hơn nữa, theo Grönroos thì
thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp
sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng
khác. Như vậy, có thể đối với khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ dài thì đánh
giá về chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn.

2.2.2.1.1 Quy trình

Các bước nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các buổi tham khảo
ý kiến từ nhân viên/lãnh đạo các chi nhánh BIDV tại TP.HCM và từ khách hàng
doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV này. Nội dung trao đổi tập trung vào một số
câu hỏi được chuẩn bị sẵn dựa trên những vấn đề sau:
· Anh/Chị có thể đánh giá khách hàng nhận xét như thế nào đối với chất lượng
dịch vụ do Chi nhánh cung cấp?
· Chi nhánh có nhận định gì về mong đợi của khách hàng?

2.2.1.2 Các giả thuyết
· Ho: sự tin cậy càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.
· H 1 : sự thuận tiện càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng
cao.
· H 2 : danh mục dịch vụ càng hấp dẫn thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch
vụ càng cao.
· H3: sự hữu hình càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

· Anh/Chị nhận xét như thế nào về các mô hình chất lượng dịch vụ?
· Anh/Chị cho ý kiến về tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ được đề xuất.
· Các thang đo về chất lượng dịch vụ được trình bày có hợp lý chưa?
· Chi nhánh sử dụng tiêu chí nào để đo lường chất lượng dịch vụ của mình?
· Dự đoán nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng trong tương lai.
Bên cạnh đó, cũng có sự tham gia của 10 khách hàng đang giao dịch tại các

· H 4 : hiệu quả phục vụ càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ
càng cao.

Chi nhánh được chọn ngẫu nhiên để phỏng vấn, qua đó ghi nhận ý kiến đóng góp

· H5: hình ảnh ngân hàng càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ
càng cao.

sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM.

2.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như nghiên cứu định tính,
nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả, nghiên cứu phân tích. Trong quá trình
nghiên cứu, nguồn dữ liệu sơ cấp được lấy từ phiếu điều tra thu nhận được từ phía

của những khách hàng này về chất lượng dịch vụ và mong muốn của họ đối với các
2.2.2.1.2 Kết quả
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, 6 nhân tố quyết định chất lượng dịch
vụ của mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu nhận được ý kiến đồng thuận rất cao.
Do đó có thể dùng cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường cho mỗi nhân tố chất lượng dịch vụ được
đề nghị rút gọn để dễ thực hiện nghiên cứu, tập trung vào các tiêu chí quan trọng
nhất. Vì vậy, các thang đo sẽ được điều chỉnh rút gọn để phù hợp hơn:
Sự tin cậy

2.2.2.1.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi trải qua bước nghiên cứu định tính, các thang đo đã được xác định
gồm 21 thang đo của 6 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ. Dựa trên cơ sở
này, bảng câu hỏi điều tra được thiết kế gồm 8 câu có nội dung như sau:

· Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết.

o Thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ tại BIDV

· Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót.

o Số lượng ngân hàng mà khách hàng giao dịch

· Ngân hàng quan tâm đến những vấn đề mà khách hàng gặp phải.

o Những sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng

· Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

o Mong đợi của khách hàng đối với ngân hàng

· Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời.

o Các nhân tố tác động đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng

Sự thuận tiện

o Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng

· Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

o Khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ

· Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

o Kiến nghị của khách hàng

· Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp.
Danh mục dịch vụ
· Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

2.2.2.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm kiểm định lại các thang đo
trong mô hình nghiên cứu. Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được

· Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

thông qua phiếu điều tra gửi cho khách hàng để xác định tương quan của các nhân

· Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ.

tố với nhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu.

Sự hữu hình

2.2.2.2.1 Quy trình

· Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt.

· Xác định số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu

· Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

· Gửi phiếu điều tra cho khách hàng

· Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

· Liên hệ với khách hàng để theo dõi kết quả trả lời

· Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

· Thu nhận phản hồi từ phía khách hàng

Hiệu quả phục vụ
· Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.
· Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.
· Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết
thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.
Hình ảnh ngân hàng
· Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.
· Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.
· Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

· Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng phần mềm SPSS
2.2.2.2.2 Kết quả
Có tất cả 336 bảng câu hỏi được gửi cho khách hàng qua hình thức trực tiếp
tại quầy giao dịch của các chi nhánh BIDV, thông qua các Phòng DVKH, Phòng
QHKH (262), fax (15), email (42), bưu điện (17). Đối với phiếu điều tra gửi trực
tiếp, khách hàng khi đến giao dịch tại Chi nhánh BIDV trả lời và gửi lại cho nhân
viên liền ngay đó. Đối với các hình thức còn lại, nếu sau 2 tuần không nhận được
phản hồi từ phía khách hàng thi người gửi sẽ gọi điện thoại liên lạc nhờ khách hàng
trả lời. Đã có 275 phiếu điều tra được thu nhận lại với tỷ lệ phản hồi là 55%, tất cả
các phiếu thu nhận đều hợp lệ.

luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho KH doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về