Tải bản đầy đủ (.pdf) (69 trang)

luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho KH doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 69 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

MỤC LỤC 
Danh mục các từ viết tắt 
Danh mục các bảng biểu 
Danh mục các hình 
MỞ ĐẦU 
(1)  Cơ sở hình thành đề tài ......................................................................................i 
(2)  Mục đích nghiên cứu.........................................................................................ii 

NGUYỄN THANH HÙNG 

(3)  Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................iii 
(4)  Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................iii 
(5)  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..............................................................................iii 

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP 
CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI 
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT 
NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

(6)  Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... iv 
(7)  Bố cục của đề tài............................................................................................... v 
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH 
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 
1.1  DỊCH VỤ ......................................................................................................... 1 
1.1.1  Khái niệm dịch vụ.......................................................................................... 1 
1.1.2  Đặc tính dịch vụ............................................................................................. 2 

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI 


MàSỐ: 60.34.10 

1.1.2.1  Tính vô hình................................................................................................ 2 
1.1.2.2  Tính không đồng nhất ................................................................................. 2 
1.1.2.3  Tính không thể tách rời ............................................................................... 3 

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ 

1.1.2.4  Tính không thể cất trữ................................................................................. 3 
1.1.2.5  Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.................................................. 3 
1.2  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ............................................................................... 4 

Giảng viên hướng dẫn khoa học: 

TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN 

1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ ........................................................................ 4 
1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ...................................................... 5 
1.3  CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ .................................................... 6 
1.3.1  Mô hình SERVQUAL ................................................................................... 6 
1.3.2  Mô hình SERVPERF ................................................................................... 12 
1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM.............................................. 13 

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

KẾT LUẬN CHƯƠNG I....................................................................................... 18


Chương II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH 


2.2.3.4.3  Phân tích phương sai (ANOVA) ...................................................................... 58 

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN 

2.2.3.5  Tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................................... 62 

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

2.2.3.5.1  Xác định nhu cầu của khách hàng .................................................................... 62 

2.1  GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ  CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI 

2.2.3.5.2  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 63 

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................. 19 

2.2.3.5.3  Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng.................................................... 68 

2.1.1  Tổng quan về hoạt động của BIDV.............................................................. 19 
2.1.1.1  Sơ lược quá trình hình thành và phát triển................................................ 19 
2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV...................................................... 22 

2.2.3.5.4  Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ ... 69 
2.2.3.5.5  Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng... 69 

KẾT LUẬN CHƯƠNG II ..................................................................................... 71 

2.1.1.3  Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV .......................... 27 

Chương  III:  ĐỀ  XUẤT  NHỮNG  GIẢI  PHÁP  NHẰM  GÓP  PHẦN  NÂNG  CAO 


2.1.2   Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM ............. 30 

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH 

2.2    TRÌNH  BÀY  KẾT  QUẢ  NGHIÊN  CỨU  CHẤT  LƯỢNG  DỊCH  VỤ  CỦA 

3.1  NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015......... 72 

CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM.......................................... 34 

3.1.1  Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015............................................ 72 

2.2.1  Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ....................................................... 34 

3.1.2  Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV..................................................... 73 

2.2.1.1  Mô hình nghiên cứu ban đầu..................................................................... 34 

3.2  ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ.............................................. 74 

2.2.1.2  Các giả thuyết........................................................................................... 36 

3.2.1  Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình ........................................... 74 

2.2.1.3  Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 36 

3.2.1.1  Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch.... 74 

2.2.2  Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 37 


3.2.1.2  Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên .................... 75 

2.2.2.1  Nghiên cứu định tính................................................................................. 37 

3.2.1.3  Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và 

2.2.2.2  Nghiên cứu định lượng.............................................................................. 39 

nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng .................................................................. 75 

2.2.3  Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 42 

3.2.2  Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ ........ 76 

2.2.3.1  Phân tích mô tả......................................................................................... 42 

3.2.2.1  Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng ................................................. 76 

2.2.3.1.1  Thông tin về khách hàng .................................................................................. 42 

3.2.2.2  Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch ...................................................... 77 

2.2.3.1.2  Xác định nhu cầu khách hàng........................................................................... 42 

3.2.3  Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng ........................................................ 78 

2.2.3.1.3  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 43 

3.2.3.1  Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV.......... 78 


2.2.3.1.4  Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng ............................................... 44 

3.2.3.2  Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những 

2.2.3.2  Phân tích thang đo .................................................................................... 45 

nhu cầu của khách hàng ........................................................................................ 80 

2.2.3.2.1  Kiểm định Cronbach’s Alpha ........................................................................... 45 

3.2.4  Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng....................... 82 

2.2.3.2.2  Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................... 48 

3.2.4.1  Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú . 82 

2.2.3.3  Mô hình nghiên cứu tổng quát .................................................................. 51 

3.2.4.2  Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh ......... 85 

2.2.3.4  Kiểm định mô hình nghiên cứu.................................................................. 52 

3.2.4.3  Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng .................................... 86 

2.2.3.4.1  Phân tích tương quan hệ số Pearson ................................................................. 52 
2.2.3.4.2  Phân tích hồi quy ............................................................................................. 53

3.2.5  Củng cố sự tin cậy của khách hàng .............................................................. 89 
3.2.5.1  Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ................................ 89



3.2.5.2  Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng....................... 91 
3.2.5.3  Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV........................................... 93 

MỞ ĐẦU 

3.3  ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 96 
3.3.1  Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước.......................................... 96 
3.3.2  Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo............ 97 
KẾT LUẬN CHƯƠNG III .................................................................................... 99 
KẾT LUẬN 
Tài liệu tham khảo 
Phần phụ lục

1.  Cơ sở hình thành đề tài 
Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới 
đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả 
mọi  lĩnh  vực.  Sự  kiện  Việt  Nam  chính  thức  trở  thành  thành  viên  của  Tổ  chức 
Thương  mại  Thế  giới  (WTO)  vào  ngày  11/01/2007  đã  đánh  dấu  một  bước  ngoặt 
quan trọng trong tiến trình  mở  cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem  đến cho 
nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những 
thách  thức  cạnh  tranh.  Những  thách  thức  đáng  kể  này xuất  hiện  trong  tất  cả  các 
ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những 
ngành chịu tác động nhiều nhất. Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng 
với lộ  trình thực hiện các cam kết  WTO, đến năm 2010  về cơ bản Việt Nam phải 
thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, các ngân hàng thương 
mại phải chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt hơn, không chỉ từ phía 
các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi 
các hạn chế thị trường được gỡ bỏ. Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các 

ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt 
là những lợi thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính 
chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. 
Trong  môi  trường  với  áp  lực  cạnh  tranh  lớn,  với  những  biến  động  liên  tục 
của  các  điều  kiện  kinh  tế  vĩ  mô  như  hiện  nay,  khách  hàng  là  nhân  tố  mang  tính 
quyết  định  đối  với  sự  tồn  tại  và  phát  triển  của  các  ngân  hàng.  Từng  ngân  hàng 
không những  chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút khách hàng mới trên thị trường, 
mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những 
khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối 
quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng 
nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của 
ngân hàng phát triển. Vấn đề duy trì và gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho 
khách  hàng  đã  trở  thành  khuynh  hướng  chủ  yếu  trong  cuộc  cạnh  tranh  giữa  các 
ngân hàng  thương mại. Ngân hàng nào dành được mối quan  tâm  của khách hàng, 
phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ 
có  khả  năng  phát  triển  mối  quan  hệ  tốt  đẹp  và  duy  trì  sự  trung  thành  của  khách


hàng. Chính vì vậy,  chiến lược kinh doanh hướng đến nâng cao chất lượng phục vụ 

TP.HCM  sẽ  có  những  chính  sách  điều  chỉnh,  cải  thiện  thích  hợp  nhằm 

khách hàng đang trở thành một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất. Để nâng cao 

nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, thông qua việc phân tích những 

chất  lượng  dịch  vụ  cung  cấp  đến  cho  khách hàng  một  cách  tốt  nhất  có  thể,  ngân 

yếu tố  có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh  BIDV trên 


hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng  của khách hàng, để từ đó 

địa bàn TP.HCM, các chi nhánh  sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng 

chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng. 

đối với chất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp.

Khi  năng  lực  phục  vụ  khách  hàng  của  ngân  hàng  luôn  luôn  được  cải  thiện  ngày 

·  Xác định nhu cầu và  mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm 

càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách 

dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV 

hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh 

tại TP.HCM. Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng 

quyết liệt như hiện nay. 

khi sử dụng các dịch vụ của BIDV.

TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng 

·  Căn  cứ  tình  hình  hoạt  động,  chiến  lược  phát  triển  của  BIDV  để  đưa  ra 

Đầu tư & Phát triển Việt Nam  – BIDV. Trong những năm vừa qua, hoạt động của 


những đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng 

BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt. Có 
được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi 
của  thị  trường,  bởi  TP.HCM  là  một  trung  tâm  kinh  tế  lớn,  là  nơi  có  hoạt  động 
thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước. Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự 
cạnh  tranh  rất  cao  bởi  mật  độ  tập  trung  dày  đặc  của  mạng  lưới  các  ngân  hàng 
thương  mại  cả  trong  và ngoài  nước.  Do  đó,  các  chi  nhánh  BIDV  đang  hoạt  động 
trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ  cung cấp đến cho 
khách  hàng,  đồng  thời  không  ngừng  hoàn  thiện  phong  cách  phục  vụ  để  không 
những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới 
mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục 
phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng 
dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng 
Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” được thực hiện với 
mong  muốn  nghiên  cứu  mong  đợi  và  ý  kiến  đánh  giá  về  chất  lượng  dịch  vụ  của 
nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng 
cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang 
hoạt động trên địa bàn thành phố. 
2.  Mục đích nghiên cứu 
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của 
khách  hàng  về  chất  lượng  dịch  vụ  được  cung  cấp  bởi  các  Chi  nhánh  BIDV  tại 
TP.HCM. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những 
vấn đề sau đây:
·  Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định những yếu tố tác động đến 
chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. 
3.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 
à  Đối  tượng  nghiên  cứu: Đề  tài  nghiên  cứu này  tập  trung  vào  đối  tượng 

khách  hàng  doanh  nghiệp  của  các  chi  nhánh  BIDV  đang  hoạt  động  trên  địa  bàn 
TP.HCM. Đây chính  là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và 
phạm  vi  hoạt  động,  khả  năng  cung  cấp  dịch  vụ  cũng  như  uy  tín  của  BIDV  trong 
giao dịch. Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch 
vụ  cho  nhu  cầu  của  doanh  nghiệp.  Ngược  lại  đối  với  BIDV,  nhóm  khách  hàng 
doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng 
thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối 
với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. 
à  Phạm  vi  nghiên  cứu:  Phạm  vi  nghiên  cứu  là  các  doanh  nghiệp  có  sử 
dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV tại các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM bao gồm: 
Sở  giao  dịch  II,  Chi  nhánh  TP.HCM,  Sài  Gòn,  Gia  Định,  Nam  Kỳ  Khởi  Nghĩa, 
Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn và Bắc Sài Gòn. 
4.  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã nêu được những cơ sở lý thuyết cơ bản 
về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ. Tiếp đến, đề tài 
tìm  hiểu  thực  trạng  chất  lượng  dịch  vụ  tại  các  chi  nhánh  BIDV  trên  địa  bàn 
TP.HCM, xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng doanh nghiệp khi 
giao dịch với BIDV, đồng thời tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với chất lượng 
dịch vụ được cung cấp tại các chi nhánh BIDV thông qua việc phân tích ý kiến của 
khách hàng. Từ việc rút ra các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp


và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn 

dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp, dựa vào 

TP.HCM.  Dựa  vào  những  đề  xuất  đó,  các  chi  nhánh  BIDV  có  thể  đưa  ra  những 

đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao 


chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả 

chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV 

hoạt động trong thời gian tới. 
5.  Những đóng góp mới của đề tài 

tại TP.HCM nói riêng. 
6.  Quy trình nghiên cứu 

Với việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO,  môi trường kinh doanh của 
Việt Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn. Do đó, 

Mục tiêu nghiên cứu 

nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong 
cuộc cạnh tranh của các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Với ý nghĩa đó, đề tài 
“Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các 
chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” được kỳ vọng có ý nghĩa thời sự và đem 

Cơ sở lý luận: 
­  Lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ 
­  Các  mô  hình  chất  lượng  dịch  vụ  SERVQUAL, 
SERVPERF và PSQM 

lại những đóng góp mới như sau:
·  Trên cơ sở tìm hiểu các tài liệu, tham khảo những công trình nghiên cứu 
về dịch vụ  có liên quan, đề tài tiếp tục nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực 

Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo 


dịch vụ để dựa vào đó đưa ra những đề xuất nhằm nghiên cứu chất lượng 
dịch  vụ  của  các  chi  nhánh  BIDV  trên  địa  bàn  TP.HCM.  Đề  tài  đã  góp 
phần hệ thống các lý  luận  và khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, 
các mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ nhằm làm cơ sở khoa học cho 

Nghiên cứu định tính: 
­  Thảo luận/Phỏng vấn 
­  Điều chỉnh mô hình và các thang đo 

những  bước  nghiên  cứu  định  tính  và  định  lượng  tiếp  theo  sau  đó.  Đặc 
biệt,  tập  trung  nghiên  cứu  sâu  về  các  mô  hình  chất  lượng  dịch  vụ  phổ 
biến: tìm hiểu quá trình hình thành và các nội dung chi tiết của mô hình 
SERVQUAL, mô hình Perceived Service Quality; những ứng dụng và kết 
quả  kiểm định  trong thực tiễn  của SERVQUAL cũng như mô hình biến 
thể của nó là SERVPERF.

·  Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô 
hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết 
của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí làm thang đo 

Nghiên cứu định lượng: 
­  Thiết kể bảng câu hỏi 
­  Thu thập số liệu 
­  Xử lý số liệu: 
à Phân tích các thống kê mô tả 
à Kiểm định độ tin cậy 
à Phân tích nhân tố 
à Hiệu chỉnh mô hình 
à Phân tích hệ số Pearson 

à Phân tích hồi quy 
à Phân tích phương sai – ANOVA 

phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng. 
Đồng  thời,  đề  xuất  tiến  hành  xem  xét  mối  tương quan  cụ  thể  giữa  thời 
gian  sử  dụng  dịch  vụ  đối  với  chất  lượng dịch  vụ  nhằm  làm  rõ  hơn  các 

Đưa ra kết quả nghiên cứu 

luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model.
·  Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những 
kết  quả  cần  thiết  theo  mục  tiêu  nghiên  cứu  đã  đề  ra cũng  như  xác  định 
được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

Đề xuất và kiến nghị


7.  Bố cục của đề tài 
Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau: 
MỞ ĐẦU. 

Chương I 
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ 
CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng 
dịch vụ. 
CHƯƠNG  II:  Thực  trạng  chất lượng dịch  vụ  tại  các  Chi nhánh  Ngân hàng 

1.1.1  Khái niệm dịch vụ 


­  Hoạt  động  của  BIDV  và  các  Chi  nhánh  BIDV  trên  địa  bàn 

Theo tài liệu của MUTRAP  ­ Dự án hỗ trợ thương mại đa biên (2006), cho 
đến nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về dịch vụ. Các nhà nghiên cứu 

TP.HCM 
­  Kết  quả  nghiên  cứu  chất  lượng  dịch  vụ  của  các  Chi  nhánh 
BIDV trên địa bàn TP.HCM 
CHƯƠNG III: Đề  xuất những giải pháp  nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ 
tại các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. 
KẾT LUẬN.

1.1 DỊCH VỤ 

Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) trên địa bàn TP.HCM 

trong lĩnh vực marketing và kinh doanh đưa rất nhiều khái niệm về dịch vụ, nhưng 
khái niệm được trích dẫn phổ biến nhất là của 2 nhà nghiên cứu Valarie A. Zeithaml 
và Mary  J. Bitner (2000): “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực 
hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa 
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”. 
Dịch vụ là một loại hình hoạt động kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm 
cụ thể như hàng hóa, nhưng vì là một loại hình hoạt động kinh tế nên cũng có người 
bán  (người  cung  cấp  dịch  vụ)  và  người  mua  (khách  hàng  sử  dụng  dịch  vụ).  Bên 
cạnh  các  hoạt  động  trong  lĩnh  vực  nông  nghiệp  và  công  nghiệp,  toàn  thể  những 
người/nhà  cung  cấp  dịch  vụ  hợp  thành  khu  vực  thứ  ba  của  nền  kinh  tế:  dịch  vụ. 
Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu. 
Có hơn 75% công việc tại Mỹ hiện tại là thuộc các ngành dịch vụ. Các ngành dịch 
vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP) 

của nước  Mỹ. Ở  những nước đang phát  triển như  Brazil,  các ngành  dịch  vụ  cũng 
chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004). Có nhiều ngành dịch vụ 
khác nhau: 
o  Thương mại 
o  Tài chính 
o  Giao thông, vận tải 
o  Thông tin, tư vấn 
o  Chăm sóc sức khỏe 
o  Giáo dục 
o  Dịch vụ hành chính công 
o  Du lịch, lữ hành 
o  Thể thao, giải trí, nghệ thuật…


1.1.2  Đặc tính dịch vụ 
Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị 
sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt. 
Về  bản  chất,  sản phẩm  dịch  vụ  là một  sản  phẩm  vô  hình,  cũng  tương  tự  như  sản 
phẩm  hàng  hóa  nhưng  là  phi  vật  chất.  Khách  hàng  chỉ  nhận  được  sản  phẩm  này 
thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Do vậy, dịch vụ liên 
quan  nhiều hơn  đến  khách hàng  trong quá  trình  sản  xuất  và  con người được  xem 
như một bộ phận của sản phẩm. Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ khó giữ vững các 
tiêu chuẩn về kiểm soát chất lượng hơn. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản 
phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không 
cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ. 
1.1.2.1 Tính vô hình (intangible): 
Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện. Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể 
gọi là tính không hiện hữu, tính phi vật chất. Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, 
không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu 
hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm 

chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình. 
Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại 
khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do 
vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng 
nó. Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh 
giá được chất lượng dịch vụ. Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu 
cầu  của  mình  người  tiêu  dùng  chỉ  có  thể  căn  cứ  vào  các  dấu  hiệu  chứng  tỏ  chất 
lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng, 
giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó, 
hoặc  qua  thông  tin  quảng  cáo,  giới  thiệu  dịch  vụ.  Cũng  vì  dịch  vụ  có  tính  không 
hiện hữu nên  chỉ có  thể  tồn  tại  dưới hình  thức  bí quyết  kinh doanh mà  không  thể 
được cấp bằng sáng chế. 
1.1.2.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous): 
Chất  lượng  dịch  vụ  thường  không  đồng  nhất  và  khó  xác  định  vì  các  sản 
phẩm dịch vụ phụ thuộc vào người cung cấp chúng, hoàn cảnh tạo ra dịch vụ. Dịch 
vụ được cung cấp khác nhau ở từng thời điểm, tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà 
cung cấp dịch vụ, nhân viên phục vụ, đối tượng và địa điểm phục vụ. Vì vậy, việc 
đánh giá chất lượng hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước 
đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát 
được  như:  thời  gian,  địa  điểm,  đối  tượng  phục  vụ,  môi  trường,  điều  kiện  cung 
ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau, 
cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được 
đặt  kế  hoạch  và  được  công  bố.  Cũng  vì  đặc  điểm  này  mà  dịch  vụ  mang  tính  dễ 
hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà 
chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Do đó, việc cung ứng dịch vụ và 
thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Nhân viên có 
vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì vậy hoạt động của nhân viên 
thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ. 

1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable): 
Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ. Một dịch vụ 
được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng 
nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra 
đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Sự cung cấp và 
sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau. Cũng vì quá trình tiêu dùng 
sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được 
các sai lỗi của dịch vụ. 
Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh 
hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ. Khách hàng cũng có tác động và tương tác 
lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ. Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào 
cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều. Do vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một 
phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng. 
1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored): 
Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. Do vậy, dịch vụ 
nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm 
dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi 
bán lại hoặc tái sử dụng. Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn 
rất khó khăn. Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Nếu 
khách  hàng  không  hài  lòng,  họ  có  thể  được  hoàn  tiền  nhưng  không  thể  hoàn  lại 
được dịch vụ. 
1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power 
relationships): 
Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Trong khi 
đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất 
khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ.


1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 


ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ 

1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ 

nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc điểm này càng trở nên quan 
trọng hơn vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và 
cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó. Sẽ là vô ích và không có chất lượng 
nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Như vậy, chất 

Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng 
đến  chất  lượng  sản phẩm.  Trong  lĩnh  vực dịch vụ,  các nhà nghiên  cứu  cũng ngày 
càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ 
được cung cấp  thông qua một loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với khách 
hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng. 
Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất 
lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. 
Chất  lượng dịch  vụ  có nhiều  cách  định nghĩa  khác  nhau  tùy  thuộc  vào  đối 
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ 
sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. 
Vì  vậy,  việc  định  nghĩa  chất  lượng  dịch  vụ  không  chỉ  quan  trọng  trong  việc  xây 
dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế 
mạnh của mình một cách tốt nhất. Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000, 
chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra 
hoặc định trước của người mua. Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm 
những đặc điểm sau đây:
·  Tính vượt trội (transcendent): 
Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt 
trội của mình so với những sản phẩm khác. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất 
lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ. 
Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của 

các nhà cung cấp dịch vụ.
·  Tính đặc trưng (specific): 
Tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong quá trình cung cấp 
dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của chất lượng dịch vụ. Do vậy, các sản phẩm dịch 
vụ cao cấp thường hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn so với dịch vụ cấp thấp. Chính 
nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ 
của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối 
với  việc  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ  từ  phía  khách  hàng  trong  các  hoạt  động 
marketing.
·  Tính thỏa mãn nhu cầu (satisfiable): 
Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch 
vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy nhu cầu khách hàng làm cơ 
sở  để  cải  thiện  chất  lượng dịch  vụ.  Nếu  khách  hàng  cảm  thấy  dịch  vụ không  đáp

lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách 
hàng.
·  Tính cung ứng (supply led) 
Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì 
tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại. Chất lượng dịch vụ gắn liền với 
quá  trình  thực  hiện,  chuyển  giao  dịch  vụ  đến  khách  hàng.  Do  đó,  việc  triển  khai 
dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ 
chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng 
lực của nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà 
cung cấp dịch vụ cần phải biết cải thiện những  yếu tố nội tại này để tạo nên năng 
lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
·  Tính tạo ra giá trị (value led) 
Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách 
hàng.  Dịch  vụ  không  sản  sinh  ra  giá  trị  nào  hết  được  xem  như  là  không  có  chất 
lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá 
trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại 

cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh 
nghiệp. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so 
sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó, tính tạo ra giá trị của 
chất  lượng dịch  vụ  cũng bị  chi phối nhiều bởi  các  yếu  tố bên  ngoài  (khách hàng) 
hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị 
không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của 
khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy, tính 
tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất 
lượng dịch vụ của doanh nghiệp. 
1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ 
Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để 
bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng. Đã có 
nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm 
này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ. Sự khó khăn, phức tạp 
này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình. Quá


trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu 

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện 

với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng. Tuy một 
vài  yếu  tố  chất  lượng  được  khái quát  hóa  và  phổ biến  ở  nhiều  loại  hình  dịch  vụ, 
nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể. Do 
chất  lượng dịch  vụ được đo  lường bởi nhiều yếu  tố  nên  việc nhận định  chính  xác 
các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể. 

–  Accessibility and flexibility; (4) Sự tin cậy –  Reliability and trustworthiness; (5) 
Sự  tín  nhiệm  –  Reputation  and  credibility;  (6)  Khả  năng  giải  quyết  khiếu  nại  – 
Recovery. 


Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết 
đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng 
sự (Parasuraman et al). 

Sureshchandar et al (2001) cũng đưa ra 5  yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 
dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người – 
Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Non­human element; (4) Yếu tố hữu hình – 
Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility. 

(2) Sự tin cậy – Reliability; 

Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau 
tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây 
là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các yếu tố quyết định chất lượng dịch 
vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. 

(3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; 

1.3 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 

(4) Năng lực chuyên môn – Competence; 

1.3.1  Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988) 

(5) Khả năng tiếp cận – Access; 

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu 
tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô 
hình khoảng cách trong chất lượng dịch vụ. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng 

dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo 
Parasuraman  et  al,  chất  lượng  dịch  vụ  không  thể  xác  định  chung  chung  mà  phụ 
thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được 
xem  xét  trên  nhiều  yếu  tố.  SERVQUAL  xem  xét  hai  khía  cạnh  chủ  yếu  của  chất 
lượng  dịch  vụ  là  kết  quả  dịch  vụ  (outcome)  và  cung  cấp  dịch  vụ  (process)  được 
nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí: 

Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: 
(1) Sự hữu hình – Tangibles; 

(6) Ân cần – Courtesy; 
(7) Thông tin – Communication; 
(8) Tín nhiệm – Credibility; 
(9) Tính an toàn – Security; 
(10) Thấu hiểu – Understanding the customer. 
Sau đó, Parasuraman et al (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành 5 yếu tố cụ 
thể hơn như sau: 
(1)  Sự tin cậy – Reliability; 

(1)  Sự tin cậy – Reliability; 

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; 

(2) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; 

(3) Sự hữu hình – Tangibles; 

(3) Sự hữu hình – Tangibles; 

(4) Sự đảm bảo – Assurance; 


(4) Sự đảm bảo – Assurance; 

(5) Sự cảm thông – Empathy. 

(5) Sự cảm thông – Empathy. 

Trên cơ sở nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, đồng thời kế thừa học thuyết 
của Parasuraman et al, Johnston và Silvestro (1990) cũng đã đúc kết 5 yếu tố khác 
của chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Sự ân cần  –  Helpfulness; (2) Sự chăm sóc  – 
Care; (3) Sự cam kết –  Commitment; (4) Sự hữu ích –  Functionality; (5) Sự hoàn 
hảo – Integrity. 
Cũng vào năm 1990, C. Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố 
đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

Đầu tiên, Parasuraman et al (1985) đã giới thiệu mô hình phân tích khoảng 
cách  (GAP  Analysis  Model).  Mô  hình  này  có  10  thành  phần, đo  theo  thang  điểm 
Likert để đo lường riêng biệt những mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng 
về chất lượng dịch vụ. Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng 
tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng: 
(1) Sự hữu hình – Tangibles; (2) Sự tin cậy –  Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ – 
Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –


Access; (6) Ân cần –  Courtesy; (7) Thông tin  – Communication; (8) Tín nhiệm – 

•  Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử 

Credibility;  (9)  Tính  an  toàn  –  Security;  (10)  Thấu  hiểu  –  Understanding  the 
customer. 


dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng 
dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp. 

Hình 1.1 – Mô hình GAP Analysis (Parasuraman et al, 1985) 
Các thành phần 

Truyền miệng 

Nhu cầu cá nhân 

Kinh nghiệm 

Thông tin bên ngoài 

của chất lượng 

(word of mouth) 

(personal needs) 

(past experience) 

(external communication) 

•  Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất 
lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng. 
•  Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng 
hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ. 


dịch vụ: 

•  Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có 
thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng. 

1. Sự hữu hình; 
2. Độ tin cậy; 
3. Hiệu quả phục 

•  Cảm nhận  về  mức độ quan  trọng  của  khách hàng đối  với  các  khía cạnh 
dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy 
hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng). 

vụ; 
4. Năng lực 
chuyên môn; 
5. Tiếp cận; 

Chất lượng 
kỳ vọng 

6. Ân cần; 
7. Thông tin; 

Chất lượng 

8. Tín nhiệm; 

dịch vụ


9. An toàn; 
10. Thấu hiểu. 

Chất lượng 
cảm nhận 

Mô  hình  cho  thấy  các  chất  lượng  kỳ  vọng  của  khách  hàng  bắt  nguồn  từ 
những yếu tố: 
­ Sự giao tiếp thông qua đối thoại hay truyền miệng (word of mouth). 
­ Những nhu cầu cá nhân (personal needs). 
­ Các trải nghiệm trong quá khứ (past experience). 
­ Những thông tin truyền thông bên ngoài (external communication). 
Mô hình phân tích khoảng cách – GAP Analysis đo lường chất lượng dịch vụ 
như khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng, 
do vậy chất lượng dịch vụ được phân chia thành 2 phần chính: 
•  Chất lượng  kỳ vọng  –  Expectations  (E): đo  lường những  gì khách hàng 
mong muốn đối với dịch vụ. 
•  Chất lượng  cảm nhận  –  Perceptions  (P): đo  lường những  khía  cạnh  của 
dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng. 
Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa 
chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P. 
Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm 
nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi: 

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của 
chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, thang đo 
cho  thấy  có sự  phức  tạp  trong đo  lường,  không đạt  giá  trị  phân biệt trong một  số 
trường  hợp.  Sau  khi  kiểm  định  lại  bằng  nghiên  cứu  nhân  tố,  Parasuraman  et  al 
(1988) hiệu  chỉnh  lại  thành mô hình  chất  lượng dịch  vụ  (Service  Quality  Model  ­ 
SERVQUAL)  qua  việc  kết hợp  và  chọn lọc lại  thang đo  còn 5  thành phần  với 22 

biến quan sát, cụ thể như sau: 
* Sự hữu hình – Tangibles: 
Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công 
cụ, thiết bị và vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách 
hướng  dẫn,  hệ  thống  thông  tin  liên  lạc.  Đây  là  những  nhân  tố  môi  trường 
(environmental  factors).  Nói  một  cách  tổng  quát  tất  cả  những  gì  khách  hàng  nhìn 
thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:
· 

Cơ sở vật chất đầy đủ;

· 

Nhân viên chuyên nghiệp;

· 

Trang thiết bị hiện đại;

· 

Cách sắp xếp, bố trí tiện lợi cho khách hàng… 

* Sự tin cậy – Reliability: 
Sự  tin  cậy  nói  lên  khả năng  cung ứng/thực  hiện dịch  vụ phù hợp,  chính  xác, 
đúng giờ và uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn. Điều này đòi hỏi sự nhất 
quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với 
khách hàng. Tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo:
· 


Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;


· 

Nhà cung cấp cung ứng dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa;

· 

Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;

· 

Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng;

· 

Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;

· 

Nhà cung cấp luôn cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp 
thời… 

· 

Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng… 

* Hiệu quả phục vụ – Responsiveness: 
Đây  là tiêu chí đo  lường mức độ mong muốn  và  khả năng  giải quyết  vấn đề 

nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các khiếu nại, 
sẵn  sàng  giúp  đỡ  khách  hàng  và  đáp  ứng  các  yêu  cầu  của  khách  hàng.  Nói  cách 
khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì 
mà khách hàng mong muốn, cụ thể như:
· 

Nhân viên dịch vụ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng;

· 

Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời;

· 

Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng;

· 

Nhà cung cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng… 

Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại 
hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối với dịch 
vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm 
sóc sức khỏe. 
Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ 
cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách 
hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy 
mô  hình  SERVQUAL  còn  có  tên  gọi  khác  là  mô hình 5  khoảng  cách  chất  lượng 
dịch vụ. 
Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL 

(Parasuraman et al, 1988) 

* Độ đảm bảo – Assurance: 
Dịch vụ kỳ vọng (expected service) 

Đây là  yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận 
thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt 
và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin 
tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ:
· 

Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;

· 

Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;

· 

Chứng từ giao dịch rõ ràng, dễ hiểu;

· 

Nhà cung cấp dịch vụ luôn cung cấp thông tin dịch vụ cần thiết cho khách 
hàng;

· 

Nhân viên dịch  vụ  trả  lời chính  xác  và  rõ  ràng  các  thắc mắc  của  khách 
hàng… 


Khách hàng 
Khoảng cách (5)
Dịch vụ cảm nhận (perceived service) 

Khoảng cách (4) 
Khoảng cách (1) 

Chuyển giao dịch vụ (service delivery) 
Khoảng cách (3) 

Thông tin đến khách hàng 
(external communications 
to customers) 

Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng (translation 
of perceptions into service quality specifications) 
Khoảng cách (2) 
Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng (management 
perceptions of consumer expectations) 

Công ty 

* Sự cảm thông – Empathy: 
Sự  cảm  thông  chính  là  sự quan  tâm,  chăm  sóc  khách hàng  ân  cần, dành  cho 
khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp từng khách hàng cảm thấy luôn 
được đón tiếp nồng hậu mọi lúc mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên 
sự  thành  công này và  sự  quan  tâm của nhà  cung  ứng dịch  vụ  đối  với  khách hàng 
càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:
· 


Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;

· 

Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

­ Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của 
nhà  cung  cấp  dịch  vụ  về  kỳ  vọng  đó.  Sự  diễn  dịch  kỳ  vọng  của  khách  hàng  khi 
không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra 
sai biệt này. 
­ Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại 
khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí 


chất  lượng  cụ  thể  và  chuyển  giao  chúng  đúng  như  kỳ  vọng.  Các  tiêu  chí  này  trở 

lượng dịch  vụ  được  xác  định  bằng  cách  chỉ  đo  lường  kết  quả  chất  lượng  dịch  vụ 

thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng. 

cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Do có 
xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của 
mô hình SERVPERF  giống như SERVQUAL. Vì  vậy, mô hình  đo lường này còn 
được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và 

­ Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách 
hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan 
trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ. 
­ Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách 

hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất 
lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết. 

SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực 
khác nhau. Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể 
kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn. 

­ Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và 
chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho 

1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận ­ PSQM (Grönroos, 1984:2000) 

rằng  chất  lượng  dịch  vụ  chính  là  khoảng  cách  thứ năm.  Khoảng  cách này  lại  phụ 
thuộc vào 4 khoảng cách trước. 

cho  rằng  chất  lượng  dịch  vụ  được  xem  xét  dựa  trên  hai  tiêu  chí  là  chất  lượng  kỹ 
thuật  (Technical  Service  Quality)  và  chất  lượng  chức  năng  (Functional  Service 
Quality). Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là 
chất  lượng  kỹ  thuật:  dịch  vụ  sẽ  cung  cấp  cho  khách  hàng  cái  gì(?)  và  chất  lượng 

Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm 
định  ở  nhiều  lĩnh  vực  và  đóng  góp nhiều  giá  trị  thực tiễn.  Theo  Maria Beradovic, 
Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để 
nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew 
nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa 
hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh 
tranh  của ngành  viễn  thông Thái  Lan  (2002),  Kang &  James đo  lường  chất  lượng 
dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di 
động ở Hàn Quốc (2004)... Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn 
chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá 

trị của các thang đo trong qu á  trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ. 
1.3.2  Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) 
Mặc  dù  còn  những  tranh  luận  về  các  thang đo theo mô hình SERVQUAL, 
nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất lượng nhưng sau nhiều nghiên 
cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một 
thang  đo  có  giá  trị  lý  thuyết  cũng  như  thực  tiễn.  Tuy  nhiên,  thủ  tục  đo  lường 
SERVQUAL tương đối dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mô hình 
SERVQUAL là SERVPERF. 
Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa 
trên  nền  tảng  của  mô  hình  SERVQUAL  nhưng  đo  lường  chất  lượng dịch  vụ  dựa 
trên  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ  thực  hiện  được  (performance­based)  chứ  không 
phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận 
(perception). Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh 
tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C. Grönroos (1984) 

chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?). Chất lượng kỹ thuật là hệ quả 
của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận 
được (What?). Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng 
và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng 
(How?). Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối 
thủ  cạnh  tranh  trong  các ngành  dịch vụ  thì chất  lượng  chức  năng  sẽ  trở nên  quan 
trọng hơn đối với khách hàng. Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng 
cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng. 
C.  Grönroos  (2000)  đã  giới  thiệu  mô  hình  chất  lượng  dịch  vụ  cảm  nhận 
(Perceived  Service  Quality  Model  ­  PSQM),  theo  đó  chất  lượng  cảm  nhận  của 
khách hàng  không  chỉ tùy  thuộc  vào những  gì  khách hàng  nhận được mà  còn  tùy 
thuộc  vào  những  gì  khách  hàng  đã  kỳ  vọng  (phát  sinh  từ  những  ảnh  hưởng  của 
thông  tin  trên  thị  trường, hình  ảnh  công  ty,  nhu  cầu  khách  hàng,  giao  tiếp  truyền 

miệng,  kiến  thức của  khách hàng...).  Grönroos  cũng  nhấn mạnh đến hình  ảnh  của 
công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ 
có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan 
trọng  đối  với  tất  cả  các  công  ty  cung  ứng  dịch  vụ  bởi  vì  khách  hàng  có  thể  thấy 
được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó, 
có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình 
ảnh  doanh  nghiệp  (Corporate  Image).  Như  vậy,  C.  Grönroos  (2000)  đã  đưa  ra  3 
nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức 
năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ


của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách 

·  Kỹ năng chuyên môn

hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá 
này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng: 

·  Trình độ tác nghiệp

*  Chất  lượng  kỹ  thuật  (Technical  Service  Quality):  Những  gì  mà  dịch  vụ 
mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers), 
đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ. 
*  Chất  lượng  chức  năng  (Functional  Service  Quality):  Quá  trình  cung  cấp 
dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên 
quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào. 
* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng 
đối  với công  ty (how the  customers  view  the company), đây  là  chắt  lọc những  gì 
ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong 
tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng. 

Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000) 
Chất lượng dịch vụ cảm nhận 
(Perceived service quality) 

·  Tiện tích cho khách hàng
·  Trang thiết bị 
Các thang đo chất lượng kỹ thuật:
·  Danh mục sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng;
·  Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi;
·  Nhân viên có khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và nhanh chóng;
·  Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng;
·  Nhân viên có thể  ra quyết định nhanh chóng và giải quyết thỏa đáng 
các khiếu nại của khách hàng;
·  Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;
·  Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn 
cần  thiết,  thường  xuyên  thông  tin  cho  khách  hàng  biết  về  tiến  trình 
cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;
·  Nhà cung cấp dịch vụ luôn bảo mật thông tin khách hàng;

Kỳ vọng 

Trải qua / Kinh nghiệm 

(Expectations)

(Experiences) 

·  Trang  thiết bị, hệ  thống máy móc hiện đại  và  được bố  trí thuận  tiện 
cho khách hàng;
·  Luôn có hệ thống dự phòng để đảm bảo cho hoạt động dịch vụ không 

bị gián đoạn;
·  Các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót;
·  Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng;

Hình ảnh 

·  Thông tin thị trường (market 
communications)

(Image) 

·  Thông tin liên lạc thông suốt và dễ dàng, hệ thống lưu trữ tốt … 

·  Hình ảnh (image)
·  Truyền miệng (word of mouth)
·  Nhu cầu khách hàng (customer 
needs)
·  Kiến thức khách hàng 
(customer learning) 

1.3.3.2 Chất lượng chức năng 
Kết quả / Chất lượng 
kỹ thuật 
(Outcome / Technical 
quality: What?) 

Quá trình / Chất lượng 
chức năng 
(Process / Functional 
quality: How?)


1.3.3.1 Chất lượng kỹ thuật 
Đây là chất lượng khách hàng nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh 
nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và 
khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch 
vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:
·  Sản phẩm dịch vụ 

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, 
phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía 
cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được 
thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:
·  Sự thuận tiện trong giao dịch
·  Hành vi ứng xử
·  Thái độ phục vụ
·  Công tác tổ chức doanh nghiệp
·  Tiếp xúc khách hàng


·  Phong thái phục vụ

chẳng  hạn  như  bỏ  qua  những  thiếu  sót  xảy  ra  trong  quá  trình  sử  dụng  dịch  vụ. 

·  Tinh thần tất cả vì khách hàng 

Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có 
tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, 
hình  ảnh doanh nghiệp  cũng  giúp  cho  khách hàng  tin  tưởng  vào  doanh nghiệp và 
góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững 


Các thang đo chất lượng chức năng:
·  Địa điểm giao dịch, thực hiện dịch vụ thuận tiện cho khách hàng;
·  Địa  điểm  thực  hiện  dịch  vụ  luôn  bảo  đảm  sạch  sẽ,  an  toàn  và  được 
thiết kế hấp dẫn;
·  Cách bố trí trang thiết bị tại nơi giao dịch, thực hiện dịch vụ đẹp mắt;
·  Các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ rất cuốn hút;
·  Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu;
·  Thời gian phục vụ hợp lý và thuận tiện;
·  Nhân viên dịch vụ tạo được sự tín nhiệm và tin tưởng nơi khách hàng;
·  Nhân viên rất sẵn sàng phục vụ khách hàng;
·  Nhân viên giúp đỡ khách hàng rất tận tình;
·  Nhân viên rất chuyên nghiệp và ân cần với khách hàng;
·  Nhân viên dịch vụ ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng;
·  Nhân viên dịch vụ trả lời điện thoại nhanh chóng;
·  Nhân viên dịch vụ thường xuyên liên lạc với khách hàng;
·  Nhà quản lý và nhân viên dịch vụ luôn gắn bó và đoàn kết với nhau;
·  Nhà  cung  cấp dịch  vụ luôn quan  tâm đến quyền lợi  nhân  viên  và có 
chế độ đãi ngộ hợp lý;
·  Nhà cung cấp sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng;
·  Nhà cung cấp dịch vụ duy trì định kỳ các buổi gặp gỡ khách hàng để 
ghi nhận sự hợp tác và lắng nghe ý kiến của khách hàng;
·  Nhà cung cấp luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết;
·  Nhà cung cấp có chính sách linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng;
·  Nhà cung cấp luôn thực hiện đúng những cam kết với khách hàng … 
1.3.3.3 Hình ảnh doanh nghiệp 
Hình  ảnh  doanh  nghiệp  là  cảm  nhận,  ấn  tượng  chung  của  khách  hàng  về 
doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp không những thông qua 
cảm  nhận  của  họ  đối  với  chính  doanh  nghiệp,  mà  còn  so  sánh  hình  ảnh  doanh 
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh  khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít 
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Nếu doanh nghiệp tạo được hình  ảnh tốt 

trong  lòng  khách  hàng  thì  họ  sẽ  dễ  dàng  hơn  trong  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ,

hơn.  Thông  thường,  những  khách  hàng thường  xuyên  sử  dụng  dịch  vụ  của  doanh 
nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách 
hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi 
chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong 
quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.


Chương II 

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC 
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN 
VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH 

Chương I đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm 
về chất lượng dịch vụ, đồng thời giới thiệu các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến 
có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu. 
1. Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị 
sử dụng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của khách hàng. 
Dịch  vụ  có  những  đặc  tính  khác  với  các  sản  phẩm  hàng  hóa:  tính  vô  hình,  tính 
không đồng nhất,  tính không  tách  rời,  tính  không  cất  trữ,  tính  thiếu  cân đối  trong 
năng lực quan hệ. 
2. Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối 
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Một cách chung nhất, chất lượng dịch 

2.1  GIỚI  THIỆU  HOẠT  ĐỘNG  CỦA  BIDV  VÀ  CÁC  CHI  NHÁNH 
BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH 

2.1.1  Tổng quan về hoạt động của BIDV 
2.1.1.1  Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 

vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước 

Ngân  hàng  Đầu  tư  &  Phát  triển  Việt  Nam  (Bank  for  Investment  and 

của người mua. Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính 

Development of  Vietnam  –  BIDV) hiện nay là một trong những định chế tài chính 

đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất 

hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền 

lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. 

kinh tế đất nước. BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập 

3. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ 

theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu 

phổ  biến  có  thể  sử  dụng  để  làm  cơ  sở  cho  nghiên  cứu  là  mô  hình  SERVQUAL 

trực thuộc Bộ Tài chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ. Trong quá trình 

(Parasuraman  et al,  1985:1988),  SERVPERF (Cronin &  Taylor, 1992) và PSQM 

hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và 


(Grönroos, 1984:2000).

phát triển của đất nước:
· 

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957): 

Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn 
vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội. Nhiều công trình có ý nghĩa 
đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải, 
khu  công nghiệp  Việt  Trì,  gang  thép  Thái  Nguyên, mỏ  than  Quảng  Ninh, nhà máy 
phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10, 
thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí...
· 

Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981): 

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây 
dựng  Việt  Nam,  trực  thuộc  Ngân hàng  Nhà nước  Việt  Nam.  Nhiệm  vụ  chủ  yếu  là 
cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền 
kinh  tế  theo  kế hoạch nhà nước, đảm bảo  cung ứng vốn lưu động  cho  các  tổ chức 
xây lắp. Đây  cũng là  thời  kỳ ngân hàng đã  có bước  chuyển  mình  theo  định hướng 
của  sự nghiệp đổi mới  của  cả  nước,  từng bước  trở  thành một trong  các  ngân hàng 
chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế.


· 

Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990): 


­ Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT­HĐBT 
của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được 
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Đây là thời kỳ chuyển đổi 
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do 
vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án 
thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư 
và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh 
vực xây lắp và đầu tư. 
­  Từ  ngày  01/01/1995:  Đây  là  mốc  đánh  dấu  sự  chuyển  đổi  cơ  bản  của 
BIDV,  được  phép  kinh  doanh  đa  năng  tổng  hợp  như  một  ngân  hàng  thương  mại, 
phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển: 
* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức 
huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV 
còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay 
hợp  vốn,  vay  qua hạn mức  thanh  toán,  theo các  hiệp định thương mại,  vay tài  trợ 
xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh... 

à Khối công ty: Công ty bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty cho thuê tài chính I 
(BLCI), Công ty cho thuê tài chính II (BLCII), Công ty xử lý nợ & khai thác tài sản 
(BAMC), Công ty chứng khoán (BSC); 
à Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo; 
à  Khối  liên  doanh:  VID­Public  Bank,  NHLD  Việt  Lào,  NHLD  Việt  Nga 
(VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners 
(BVIM); 
à  Khối  đầu  tư:  Quỹ  công  nghiệp  &  năng  lượng  VN,  CTCP  Bất  động  sản 
BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị có vốn góp cổ phần của 
BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP 
tài  chính  chuyển  mạch  quốc  gia  Banknet,  CTCP  ĐT&PT  Bắc  Thăng  Long,  CTCP 
Thiết bị  Bưu điện,  CTCP  Điện  lực dầu khí, CTCP  Gas Petrolimex,  CTCP Chế  tạo 

giàn khoan dầu khí… 
Hình 2.1 ­ Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam 
500,000 

400,000 

* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình 
lớn,  những  dự  án  trọng điểm,  các  ngành  then  chốt  của nền  kinh  tế  như:  điện  lực, 
bưu chính ­ viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí... 
* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ 
mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh 
tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một 
ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách 
theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình 
ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui 
mô hoạt động. 
Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại 
hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam. BIDV được tổ chức hoạt động 
theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn: 
à Khối ngân hàng thương mại: 
o  Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc. 
o  Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng 
giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng 
trên địa bàn toàn quốc.

300,000 

2008 
2007 
2006 


200,000 
100,000 

­ 
Agri 

BIDV 

VCB 

Vietin 

ACB 

Sacom  Techcom 

Nguồn: Báo cáo tháng 4/2009 (Ban Thông tin Quản lý & Hỗ trợ ALCO – BIDV) 

Đến  cuối  năm  2008,  tổng  số  CBCNV  của hệ  thống  BIDV  là  12.933  người. 
Toàn thể CBCNV công tác tại BIDV cam kết cung cấp đến cho khách hàng những 
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất, với phương châm 
hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”. 
Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển 
bền vững và hội nhập quốc tế. BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai 
các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn 
mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công 
bố  kết  quả  báo  cáo  tài  chính  được  kiểm  toán  theo  cả  hai  chuẩn  mực  kế  toán  Việt 
Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 –  2001), Ernst &



Young  (2002  –  2008).  Năm  2006,  BIDV  cũng  là  ngân  hàng  đầu  tiên  thuê  tổ  chức 

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản những năm gần đây từ 2005 đến 2007 đã được 

định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd. thực hiện định hạng tín 
nhiệm cho BIDV. Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định. Các 
chỉ  số  xếp hạng  khác đều đạt mức  trần  quốc gia  (BA1/B1  –  xếp hạng  tiền  gửi nội 
tệ/ngoại  tệ,  BA1/BA2  –  xếp hạng  nhà  phát hành).  Trong  3  năm  trở  lại  đây,  BIDV 

kiểm toán theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS đều cho thấy quy mô tài sản cũng như 
hiệu quả hoạt động của BIDV đạt tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian vừa qua. 

luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng 
đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. 

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV đã được kiểm toán từ năm 2005 đến 2007 

Bảng 2.1 

Đvt: tỷ đồng 
2007 

VAS 
2006 

2005 

204.511 


161.223 

121.403 

2. Huy động vốn bình quân  141.858 

2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV 
Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động, 
từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi 
trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của 
thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay. Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh 
hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng 
chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh 
chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008. Hoạt động 
ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những 
ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của 
doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các 
doanh nghiệp Việt Nam. 
BIDV tiếp tục phát huy  vai trò  đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển 
bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã 
thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn 
như:  Vietnam  Airlines,  Petro  Vietnam,  VNPT,  Viettel,  Vinacomin,  Vinafood  II, 
TCT  Sông  Đà,  EVN,  Vinalines,  Vinashin…  BIDV  không  những  ngày  càng  nâng 
cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà 
đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các 
dự án, chương trình lớn của đất nước. Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với 
các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc 
mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu 
tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng 
hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm 

bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản 
tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng 
thu  dịch  vụ  trên  tổng  nguồn  thu  của  ngân  hàng.  Cơ  cấu  hoạt  động  không  ngừng 
được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và 
hiệu quả kinh doanh.

Chỉ tiêu 
1. Tổng tài sản 

2007 

IFRS 
2006 

2005 

201.382 

158.164 

117.976 

113.612 

85.747 

141.857 

113.612 


85.747 

131.984 

98.639 

85.434 

131.984 

98.639 

85.434 

4. Tỉ lệ nợ xấu 

3,8% 

11,93% 

N/A 

3,98% 

9,6% 

N/A 

5. Lợi nhuận trước thuế 


2.028 

1.112 

382 

2.103 

650 

296 

11.635 

7.551 

6.499 

8.405 

4.428 

3.150 

3. Dư nợ cho vay 

6. Vốn chủ sở hữu 
7. ROA 

0,99% 


0,69% 

0,31% 

1,04% 

0,41% 

0,25% 

8. ROE 

17,43% 

14,73% 

5,88% 

25,02% 

14,68% 

9,40% 

9. CAR 

9,2% 

9,1% 


6,9% 

6,7% 

5,7% 

3,4% 

Nguồn: Báo cáo năm 2007 (Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV) 

Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó  khăn do chỉ số giá tiêu dùng 
tăng cao,  Chính phủ phải  triển  khai nhiều  biện pháp  mạnh để  kiềm chế mức  tăng 
giá. Trong tình hình chung như vậy, hoạt động của hệ thống ngân hàng trong năm 
2008 gặp nhiều khó khăn do khả năng huy động vốn hạn chế, các NHTM phải thực 
hiện chính sách tiền tệ thắt chặt theo điều hành của NHNN (mức lãi suất cơ bản liên 
tục tăng, đỉnh điểm lên tới 14%năm), hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh 
nghiệp là khách hàng của các ngân hàng đều gặp khó khăn… Trong điều kiện môi 
trường kinh tế có nhiều  biến  động như vậy,  BIDV cũng bị những ảnh hưởng nhất 
định, nhưng bằng sự  linh hoạt trong chỉ đạo điều hành của Ban lãnh  đạo và sự nỗ 
lực  của  tập  thể  CBCNV,  hầu  hết  các  chỉ  tiêu  kế  hoạch  chủ  yếu  đều  được  hoàn 
thành, đặc biệt là các chỉ  tiêu chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Năm 
2008, BIDV đạt quy mô  tăng trưởng khá, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế trên thị 
trường tài chính tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực vào việc thực hiện chính sách 
tài chính – tiền tệ của Chính phủ thông qua sự chủ động, tích cực triển khai đồng bộ 
nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát, ổn đinh kinh tế vĩ mô, tăng 
trưởng bền vững đảm bảo an sinh xã hội cũng như chống suy giảm kinh tế.


Bảng 2.2 ­ Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV năm 2008 

Đvt: tỷ đồng 

NHNN  yêu  cầu  là  8%).  Tỷ lệ  về  khả  năng  chi  trả  ở  mức  cao  so  với  yêu  cầu  của 
NHNN, tính đến 31/12/2008 là 98% (mức quy định là 25%). 

1. Tổng tài sản 

246.330 

2. Huy động vốn bình quân 

158.466 

­ Thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007. Kết quả 
này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM trong cả nước về kết quả 

3. Dư nợ cho vay 

149.919 

hoạt động dịch vụ. 

4. Tỉ lệ nợ xấu 
5. Lợi nhuận trước thuế 

4,31% 
2.307 

6. Vốn chủ sở hữu 


12.458 

7. ROA 

0,75% 

8. ROE 

13,6% 

9. CAR 

8,64% 
Nguồn: Báo cáo năm 2008 của Ban Kế hoạch Phát triển – BIDV 

­ Lợi nhuận trước thuế đạt 2.307 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2007; ROA: 
0,75%; ROE: 13,6% 
­ Tỷ lệ nợ quá hạn là 4,31%, tăng nhẹ so với năm 2007; trích lập dự phòng 
để xử lý rủi ro 2.103 tỷ, nâng số dư quỹ dự phòng xử lý rủi ro lên 5.155 tỷ đồng. 
Hình 2.2 – 2.6 
Các số liệu tài chính chủ yếu của BIDV từ năm 2001 đến 2008* 
Tỷ VND 

Kết quả hoạt động đến thời điểm 31/12/2008 như sau: 
­  Tổng  tài  sản  đạt 246.330  tỷ  đồng,  tăng  gấp hơn 10  lần  so  với năm  1995, 
tăng 20,5% so với năm 2007, hoàn thành 111% kế hoạch năm. 
­  Huy  động  vốn  đạt  201.141  tỷ  đồng,  tăng  25,7%  so  với  năm  2007,  hoàn 
thành  121%  kế  hoạch  năm.  Huy  động  vốn  bình  quân  đạt  158.466  tỷ  đồng,  tăng 
11,7% so với năm 2007. Thị phần huy động vốn năm 2008 đạt 13,3%, tăng nhẹ so 
với mức 13,2% năm 2007. Tỷ trọng huy động vốn / tổng nguồn vốn được duy trì ở 

mức hợp lý trong khoảng từ 80% đến 85% tổng nguồn vốn. 
­  Tổng dư nợ  tín dụng  cho  vay  thương mại nền  kinh  tế  (bao  gồm  cả  số dư 
thanh toán ủy thác, cho thuê tài chính) đạt 149.919 tỷ đồng, chỉ tăng 13,6% so với 
năm 2007, trong đó dư nợ cho vay chứng khoán 1.075 tỷ đồng, chiếm 0,72% dư nợ, 
cho  vay  bất  động  sản  là  7.650  tỷ  đồng,  chiếm  5,1%  dư  nợ.  BIDV  đã  nghiêm  túc 
thực hiện chủ trương của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN về kiểm soát tăng trưởng 
tín dụng để góp phần đẩy lùi lạm phát, đồng thời cũng là ngân hàng tiên phong liên 
tục  cắt  giảm  lãi  suất  (10  lần  trong  5  tháng,  mức  giảm  >  10%)  để  hỗ  trợ  doanh 
nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất ra các 
sản phẩm thiết yếu, doanh nghiệp thu mua, chế biến, sản xuất hàng XK… Thị phần 
tín dụng của BIDV trong hệ  thống NHTM năm 2008 đạt 12,4%, tăng 0,7% so với 
mức 11,7% cuối năm 2007. Tỷ lệ dư nợ được duy trì ở mức 60% tổng tài sản, đảm 
bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống ở mức tốt nhất. 
­ Vốn tự có đến thời điểm 31/12/2008 là 16.440 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1 
là 13.110 tỷ đồng (trong đó vốn điều lệ 8.756 tỷ đồng), vốn cấp 2 là 4.709 tỷ đồng, 
các  khoản  giảm  trừ  là  1.379  tỷ  đồng.  Hệ  số  an  toàn  vốn  CAR  đạt  8,64%  (mức

Tổng tài sản 

300,000 

250,000 

200,000 

150,000 

100,000 

50,000 



Năm  2001 

2002 

Tỷ VND

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2006 

2007 

2008 

Cho vay khách hàng 

160,000 
140,000 

120,000 
100,000 
80,000 
60,000 
40,000 
20,000 

Năm  2001 

2002 

2003 

2004 

2005 


Tỷ VND 

2.1.1.3  Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV 

Nguồn vốn chủ sở hữu 

14,000 

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mới trong hoạt 
12,000 

động kinh doanh dịch vụ của BIDV. Với việc tổ chức thành công Hội nghị dịch vụ 


10,000 

năm 2005, nhận thức về vai trò của hoạt động dịch vụ trong hoạt động kinh doanh 

8,000 

ngân hàng của  các đơn  vị  từ  Hội  sở  chính đến  các chi nhánh đã  có những  chuyển 

6,000 

biến tích cực,  là  yếu  tố quan trọng quyết  định đến  kết quả  của hoạt động dịch  vụ 
trong thời gian qua của BIDV: 

4,000 

(i) Hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV có những bước tăng trưởng 

2,000 

đột phá thể hiện trên các mặt: 

Năm  2001 

2002 

2003 

2004 


2005 

2006 

2007 

2008 

*  Hiệu  quả  kinh  doanh dịch  vụ  tăng  lên  rõ  rệt  với  tốc  độ  tăng  trưởng  bình 
quân trong 3 năm 2005 – 2008 là 75%/năm, tăng cao so với giai đoạn 2000 – 2004 

Tỷ VND 

Huy động vốn 

180,000 

(tăng  trưởng  bình  quân  24%/năm),  tỉ  trọng  thu  dịch  vụ  ròng  trong  tổng  thu  nhập 

160,000 

ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng tăng từ 26% năm 2005, 29% năm 2006 

140,000 

lên 36% năm 2007. Thu dịch vụ ròng năm 2007 đã vươn lên đứng thứ 2  trong số 

120,000 

các NHTM về hoạt động dịch vụ (tiệm cận với Vietcombank là ngân hàng có thu 


100,000 

dịch vụ cao nhất). Năm 2008, thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so 

80,000 

với năm 2007. Tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng chiếm đến 43%. 

60,000 

Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM về kết quả hoạt 

40,000 

động dịch vụ. 

20,000 

Năm  2001 

*  Tỷ  lệ  thu  dịch  vụ  ròng  bình  quân/CBCNV  tăng  khá  cao,  năm  2007  tăng 
2002 

2003 

Tỷ VND 

2004 


2005 

2006 

2007 

2008 

124% so với năm 2005. Mạng lưới các kênh phân phối không ngừng được củng cố 
và mở rộng với việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh từ 90 chi nhánh năm 2005 

Lợi nhuận 

đến 108  chi nhánh  hiện nay (bao  gồm 3  Sở  Giao  dịch);  các kênh phân phối  ngân 

2,500 

hàng  hiện  đại  được  phát  triển  mạnh,  từ  200  máy  ATM  vào  năm  2005,  đến 
2,000 

30/04/2009 toàn hệ thống đã có 994 máy ATM, thêm vào đó là 955 POS; 
* Danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, đáp ứng được 

1,500 

nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của thị trường. Trong 3 năm 2006 – 2008, đã có 
1,000 

26 sản phẩm dịch vụ, tiện ích mới đã được triển khai trong hệ thống, đặc biệt là một 
trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai thành công dịch vụ hàng hóa 


500 

tương lai trên 02 mặt hàng cà phê, cao su. 

Năm  2001 

(ii) Chuyển biến về mặt nhận thức, quan điểm điều hành đối với hoạt động 
2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

(*) Số liệu 2001 – 2007 theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế IFRS 
Nguồn: số liệu năm 2001 – 2006 (Báo cáo thường niên BIDV năm 2006) 
số liệu năm 2007 – 2008 (Ban Kế hoạch Phát triển BIDV)

kinh doanh dịch vụ, thể hiện: 
* Mô hình hoạt động của ngân hàng từng bước chuyển đổi theo khuyến nghị 
của tư vấn dự án TA1, TA2 hướng theo thông lệ quốc tế, chuyển dịch cơ cấu nguồn



thu của ngân hàng theo hướng nâng cao tỉ trọng của thu dịch vụ trong tổng thu nhập 
của ngân hàng; 

Bảng 2.3 – Kết quả hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV 

* Thành lập các bộ phận chức năng phụ trách hoạt động dịch vụ, hướng đến 

giai đoạn 2005­2007 

tổ chức, điều hành kế hoạch kinh doanh dịch vụ theo sản phẩm; 

2005 

(iii) Xây dựng chiến lược hướng đến khách hàng, các chi nhánh BIDV đã bắt 
đầu quan  tâm đến  công  tác bán  hàng,  chăm sóc  khách  hàng và hướng  hoạt động 

Năm 

dịch vụ theo định hướng khách hàng. 

chi nhánh ngân hàng. 
* Đầu tư lớn cho công nghệ thông tin để hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ, gia 
tăng  ứng  dụng  CNTT  để  hiện  đại  hóa  ngân hàng  theo  hướng  xây  dựng  một  ngân 

Toàn hệ 
thống 
Khối ngân 
hàng 
Khối các 

công ty 

2007 

Thu 
DVR 
(tỉ 
đồng) 

Thu 
DVR 
bình 
quân* 
(triệu 
đồng) 

310 

26% 

33 

573 

31% 

54 

299 


26% 

32 

521 

29% 

51 

10.98 

50% 

60 

52 

36% 

233 

*  Đưa  hoạt  động  dịch  vụ  của  các  công  ty trực  thuộc  BIDV  (chứng  khoán, 
bảo hiểm)  theo hướng chuyên  sâu,  tăng  cường  bán  chéo  sản phẩm qua mạng  lưới 

2006 

Tỷ 
trọng 
trên 

tổng 
TNR 

Thu 
DVR 
(tỉ 
đồng) 

Tỷ 
trọng 
trên 
tổng 
TNR 

Thu 
DVR 
bình 
quân 
(triệu 
đồng) 

Thu 
DVR 
(tỉ 
đồng) 

Tỷ 
trọng 
trên 
tổng 

TNR 

Thu 
DVR 
bình 
quân 
(triệu 
đồng) 

85% 

892 

37% 

74 

56% 

74% 

803 

36% 

69 

54% 

374% 


89 

42% 

212 

71%

Tỷ lệ 
tăng 
trưởng 
so với 
2005 

Tỷ lệ 
tăng 
trưởng 
so với 
2006 

(*) Thu dịch vụ ròng bình quân/CBCNV. 

hàng đa năng hiện đại dựa trên hệ thống ngân hàng lõi, kênh phân phối tự động… 

Nguồn: Ban Dịch vụ – BIDV 

Nhiều  dự  án  trọng  điểm  được  triển  khai,  đóng  góp  tích  cực  cho  mục  tiêu  tăng 
trưởng  dịch  vụ  cả  chiều  rộng  và  chiều  sâu;  nâng  cao  chất  lượng  dịch  vụ  và  thêm 
nhiều sản phẩm, tiện ích hướng đến khách hàng. 

* Công tác đào tạo, huấn luyện CBCNV làm dịch vụ được quan tâm và thực 
hiện thường xuyên hơn, các chương trình đào tạo về nghiệp vụ, về marketing, về kỹ 
năng bán hàng được tổ chức hàng năm cho các đơn vị từ HSC đến các chi nhánh, 
góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán 
bộ làm công tác dịch vụ. 
* Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để triển khai 

Trong  giai đoạn  sắp  tới,  cạnh tranh  trong  lĩnh vực tài  chính ngân hàng  của 
Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi NHNN dỡ bỏ hoàn toàn các rào cản kỹ thuật 
trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, rất nhiều ngân hàng 
lớn  như  HSBC,  Standard  Chartered  Bank,  ANZ  đã  chính  thức  được  cấp  phép  và 
khai trương hoạt động ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Bên cạnh đó, 
các ngân hàng thương mại trong nước đều tích cực chú trọng phát triển sản phẩm 
mới, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đưa ra các kênh phân phối mới,  tạo nhiều 

các hoạt động dịch vụ: Đến nay BIDV đã có quan hệ hợp tác với gần 1.000 tổ chức 

tiện ích cho khách hàng. Hàng loạt sản phẩm dịch vụ mới được các ngân hàng triển 

tín dụng trên thế giới và quan hệ hợp tác với hầu hết các Tập đoàn, Tcty lớn trên cả 

khai như hệ thống ATM, POS được đầu tư triển khai rộng, triển khai các kênh phân 

nước. BIDV đã triển khai thành công các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với 

phối Internet Banking, Call Center, Mobile Banking, các sản phẩm tư vấn, bảo lãnh, 

các  định  chế  tài  chính  khác  như  Western  Union,  phát  hành  thẻ  tín  dụng  quốc  tế 

phái sinh, dịch vụ chứng khoán, bảo hiểm… 


(Visa), bancassurance (AIA Việt Nam), đẩy mạnh triển khai hợp tác với các công ty 
lớn như Viettel, VNPT, EVN... trong kinh doanh dịch vụ.

Hoạt động dịch vụ sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng 
thương  mại.  Theo  xu hướng  đó,  BIDV  đặt  mục  tiêu dài  hạn  là  “duy  trì  vị  trí  nhà 
cung  cấp  dịch  vụ  tài  chính  hàng  đầu  Việt  Nam  và  mở  rộng  hoạt  động  ra  nước 
ngoài”. Chất lượng của các hoạt động dịch vụ của BIDV ngày càng được nâng cao 
và được công nhận bởi các tổ chức trong nước và các tổ chức quốc tế. Ba năm liền 
từ 2004 – 2006, BIDV được nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho các sản phẩm 
dịch vụ  của mình.  Năm 2007,  BIDV  được  tạp  chí  Asia  Money  bình  chọn  là ngân 


hàng nội địa  cung  cấp dịch vụ  kinh doanh ngoại  tệ  (FX)  tốt  nhất, được  các Ngân 

này được nâng cấp và tách ra từ Sở Giao dịch II (CN Gia Định, Sài Gòn, Nam Kỳ 

hàng  nước  ngoài  như  Bank  of  New  York,  American  Express,  Wachovia  Bank, 

Khởi Nghĩa) và CN TP.HCM (Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn, Bắc Sài Gòn) sau khi 

HSBC… cấp chứng chỉ chứng nhận chất lượng thanh toán. Đây là những ghi nhận 

NHNN ban hành quy định mới về mạng lưới hoạt động (các NHTM không còn chi 

góp phần nâng cao vị thế và uy tín của BIDV trên thị trường quốc tế, đồng thời đưa 

nhánh cấp 2, chỉ có chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm). 

BIDV trở thành địa chỉ tin cậy cho các khách hàng trong đó có các ngân hàng nước 

ngoài khi hợp tác kinh doanh với BIDV. 
Trong  bối  cảnh  cạnh  tranh  ngày  càng  khốc  liệt  giữa  các  ngân  hàng  trong 
nước và thêm vào đó là sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường 
Việt Nam, hướng đến phục vụ khách hàng là một trong những mục tiêu ưu tiên của 
toàn hệ  thống  BIDV.  Quan  điểm  hoạt động  hướng đến  khách hàng  dựa  trên nhận 
thức  hoạt động ngân hàng phụ  thuộc  rất  lớn vào  khách hàng.  Vì  vậy,  khách hàng 
đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 
Toàn hệ thống BIDV phải trở thành một cỗ máy marketing, hướng đến phục vụ và 

Các chi nhánh BIDV tại TP.HCM hiện nay có 43 phòng giao dịch, 11 điểm 
giao dịch  (Phụ lục 3). Riêng Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa là chi nhánh chuyên 
phục vụ cho thị trường chứng khoán và hoạt động của Sở Giao dịch chứng khoán 
TP.HCM.  Địa  bàn  hoạt  động  của  các  chi  nhánh  phân  bố  rộng  khắp  trên  địa  bàn 
thành phố. Trong năm 2008, đã có 5 đơn vị tại TP.HCM nằm trong số 30 chi nhánh 
có đóng  góp  lớn,  chiếm 70%  thu nhập  của  toàn hệ  thống  BIDV:  Sở  Giao  dịch  II, 
CN TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa. 
Bảng 2.4 – Các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của chi nhánh BIDV tại TP.HCM 
Đvt: tỷ đồng 

chăm sóc khách hàng. Tập trung vào mục tiêu này, trong thời gian gần đây các đơn 
vị trực thuộc và các chi nhánh BIDV đã bắt đầu hướng đến khách hàng, quan tâm 

Chỉ tiêu hoạt động 

đến công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng và hướng hoạt động dịch vụ theo định 
hướng khách hàng. 
2.1.2  Hoạt động dịch vụ của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM 
Từ  trước  đến  nay,  TP.HCM  là  một  trong  những  địa  bàn  trọng  điểm  của 

BIDV 

tại 
TP.HCM 

Năm 2007 
Toàn 
Tỷ 
hệ 
trọng 
thống 

Năm 2008 
BIDV 
Toàn 
hệ 
tại 
TP.HCM  thống 

Tỷ 
trọng 

Huy động vốn bình quân 

31.046  134.170  23,14% 

29.535  144.739  20,41% 

Huy động vốn cuối kỳ 

28.736  141.857  20,26% 


29.755  173.510  17,15% 

Dư nợ cho vay 

20.396  131.984  15,45% 

24.654  145.710  16,92% 

Tỷ lệ nợ xấu 

1,83% 

3.80% 

3,98% 

­ 

3.97% 

­ 

BIDV.  Những  năm  gần  đây,  mạng  lưới  hoạt  động  tại  TP.HCM  của  BIDV  không 
161 

808  19,92% 

276 

1.512  18,25% 


nhánh (trong tổng số 3 Sở Giao dịch, 105  chi nhánh trên toàn quốc) gồm: Sở Giao 

Chênh lệch thu chi 

1.280 

6.013  21,29% 

1.049 

3.734  28,09% 

dịch II, Chi nhánh TP.HCM, CN Gia Định, Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn, 

Trích dự phòng rủi ro 

203,6 

1.481,5  13,74% 

ngừng  được  mở  rộng.  Đến  thời  điểm  hiện  tại,  BIDV  có  1  Sở  Giao  dịch  và  7  chi 

Thu dịch vụ ròng 

Bắc Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Trong đó, Sở Giao dịch II và BIDV Chi nhánh 

90,3  2.703,2 

3,34% 


Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV 

TP.HCM  là những  chi  nhánh  lâu  đời,  có  quy  mô  lớn, hoạt  động  kinh  doanh  chất 
lượng và hiệu quả nhất.  Đây  là  2  trong  số  các  chi nhánh  chủ  lực  của BIDV. Tính 

TP.HCM là một trung tâm kinh  tế lớn nhất cả nước. Các hoạt động thương 

đến  thời  điểm  30/4/2009,  Sở  Giao  dịch  II  đã  huy động  vốn  được  12.530  tỷ  đồng 

mại, dịch vụ cũng sôi động và đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của nền 

(quy  đổi), dư nợ  tín  dụng đạt  trên 14.562  tỷ  đồng  (tương đương  với quy  mô  hoạt 

kinh tế  thành phố  trong những thập niên vừa qua. Các chi nhánh BIDV hoạt động 

động  cả  hệ  thống  của  1  số  NH  thuộc  loại  khá  như  NH  Phát  triển  nhà  ĐBSCL, 

trên địa bàn TP.HCM có điều kiện thuận lợi để phát triển hoạt động dịch vụ. Những 

NHTMCP Quốc tế, NHTMCP Quân đội); CN TP.HCM huy động đạt trên 7.959 tỷ 

năm vừa qua, doanh thụ dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM đều có 

đồng, dư nợ đạt  trên 5.597  tỷ đồng.  Các  chi nhánh  còn  lại mới được  thành  lập  từ 

sự tăng trưởng khá tốt.

năm 2003 trở lại đây, hầu hết đều có tốc độ phát triển rất nhanh. Những chi nhánh



Bảng 2.5 – Doanh thu dịch vụ ròng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM 

STT 

Doanh thu dịch vụ ròng 
Năm 2007  Năm 2008 

Chi nhánh 

Đối với một số chi nhánh hoạt động trên địa bàn trung tâm thành phố, doanh 

Đvt: tỷ đồng 

thu dịch vụ ròng đạt mức cao qua những năm gần đây. Điển hình là các đơn vị Sở 

Tỷ lệ tăng 
trưởng (%) 

Giao dịch II, BIDV Chi nhánh TP.HCM, BIDV Chi nhánh Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và 



Sở Giao dịch II 

40.2 

110.4 

174,63% 




BIDV Chi nhánh TP.HCM 

63.5 

70.3 

4,92% 



BIDV Chi nhánh Gia Định 

7.9 

15.6 

97,47% 



BIDV Chi nhánh Sài Gòn 

22.9 

35.7 

56,04% 




BIDV Chi nhánh Đông Sài Gòn 

3.8 

13.2 

247,82% 



BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn 

6.7 

10.5 

56,93% 



BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn 

5.8 

13.2 

129,55% 




BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 

6.9 

9.2 

33,05% 

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV 

Gia Định. Nhìn chung, mức thu dịch vụ của các chi nhánh tại TP.HCM tăng trưởng 
nhanh qua từng năm và ngày càng đóng góp tỷ trọng lớn trong nguồn thu nhập của 
các chi nhánh nói riêng cũng như của toàn hệ thống BIDV nói chung. 
Bảng 2.6 – 2.10 
Thu dịch vụ ròng qua các năm của một số chi nhánh BIDV tại TP.HCM 
Sở Giao dịch II 
Năm 
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 
So với cùng kỳ năm trước (%) 
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 

Do những biến động trên thị trường tài chính – ngân hàng, hoạt động của các 
chi nhánh BIDV tại TP.HCM cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Mặc dù vậy các chỉ tiêu 
hoạt động chủ yếu đều có sự tăng trưởng. Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh tại 

BIDV Chi nhánh TP.HCM 


TP.HCM  cũng  phát  triển  mạnh,  thể  hiện  qua  chỉ  tiêu  thu  dịch  vụ  ròng  tăng  khá 
nhanh.  Đến  thời  điểm  31/12/2008  đạt  276  tỷ  đồng,  tăng  đến  71,43%  so  với  cuối 
năm 2007, chiếm tỷ trọng 18,25% tổng doanh thu dịch vụ của toàn hệ thống (kể cả 
các đơn vị tại Hội sở chính). Về cơ cấu doanh thu dịch vụ, ngu ồn thu từ kinh doanh 
ngoại tệ vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất (32%), bảo lãnh (27,8%), thanh toán (18,6%), 
tài trợ thương mại (10%); còn lại thu từ các loại DV khác: dịch vụ phái sinh, thẻ, 
ngân quỹ, tư vấn, kiều hối… 

BIDV Chi nhánh Sài Gòn 

Hình 2.7 – Cơ cấu thu dịch vụ ròng năm 2008 của các chi nhánh tại TP.HCM 

Bảo lãnh, 
27.8% 

DV khác, 3.9% 

Thanh toán, 
18.6% 
Thẻ, 1.4% 
Tài trợ TM, 
10.0% 

DV tín dụng, 
2.4% 
DV phái sinh, 
2.8% 

KD ngoại tệ, 
32.0% 


Ngân quỹ, 
1.1% 

Năm 
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 
So với cùng kỳ năm trước (%) 
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 

Năm 
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 
So với cùng kỳ năm trước (%) 
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 

2005 
2006 
2007 
2008  30/4/2009 
14,66 
20,78 
40,21  110,43 
25,52 
N/A  41,75%  93,51%  174,63% 
17,03% 
9,78%  15,67%  11,14%  24,23% 
N/A 

2005 
25,07 
1,86% 

14,14% 

2006 
40,22 
60,43% 
14,18% 

2007 
63,48 
57,83% 
15,15% 

2008  30/4/2009 
70,32 
21,71 
20,6% 
10,75% 
25,60% 
36,72% 

2005 
2006 
2007 
5,10 
10,33 
22,91 
N/A  102,55%  121,78% 
6,90%  11,07%  23,95% 

2008  30/4/2009 

35,73 
12,43 
67,37% 
55,96% 
35,43% 
24,31% 

BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn 
Năm 
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 
So với cùng kỳ năm trước (%) 
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 

2005 
2006 
2007 
2008  30/4/2009 
0,30 
2,63 
5,77 
13,22 
7,85 
91,79% 
N/A  776,67%  119,39%  129,12% 
20,03% 
N/A  39,25%  30,86%  16,11% 

BIDV Chi nhánh Gia Định 
Năm 
Thu dịch vụ ròng (tỷ đồng) 

So với cùng kỳ năm trước (%) 
Tỷ trọng trong chênh lệch thu chi 

2005 
0,31 
N/A 
N/A 

2006 
2007 
2008  30/4/2009 
2,81 
7,91 
15,62 
5,2 
20,6% 
806,45%  181,49%  97,47% 
42,27% 
10,14%  12,26%  34,57% 

Nguồn: SGD II BIDV, các chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Bắc Sài Gòn và Gia Định

Nguồn: Ban Quản lý chi nhánh – BIDV


2.2  TRÌNH BÀY  KẾT  QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT  LƯỢNG DỊCH VỤ 
CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM 

·  Ngân hàng thường xuyên giới thiệu các dịch vụ mới để đáp ứng nhu 


2.2.1  MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHẤT  LƯỢNG DỊCH VỤ 

·  Ngân hàng luôn có sự chuẩn bị tốt trước khi triển khai dịch vụ.

2.2.1.1  Mô hình nghiên cứu ban đầu 

·  Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

Để  nghiên  cứu  chất  lượng  dịch  vụ  của  các  chi  nhánh  BIDV  trên  địa  bàn 
TP.HCM,  có  thể  sử  dụng  các  mô  hình  chất  lượng  dịch  vụ  phổ biến để  làm  cơ  sở 
nghiên  cứu:  mô  hình  SERVQUAL  (Parasuraman  et  al,  1985:1988),  mô  hình 
SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và Perceived Service Quality Model – PSQM 
(Grönroos, 1984:2000). Sau khi tổng hợp các tiêu chí và thang đo của các mô hình: 
22 thang đo theo 5 thành phần của mô hình SERVQUAL; các thang đo chất lượng 

cầu của khách hàng.

·  Ngân hàng có chính sách giá linh hoạt.
·  Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ. 
Sự hữu hình (Tangibles)
·  Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ.
·  Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

kỹ  thuật,  chất  lượng  chức  năng  và  yếu  tố  hình  ảnh  doanh  nghiệp  của  mô  hình 

·  Ngân hàng có cách bố trí đẹp mắt.

PSQM, luận văn đã chọn lọc để đề  xuất các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ 

·  Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.


trong hoạt động ngân hàng bao gồm các thang đo cụ thể như sau: 

·  Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót.

Sự tin cậy (Reliability)
·  Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.
·  Ngân hàng cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.
·  Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót.
·  Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng.
·  Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.
·  Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời. 
Sự thuận tiện (Convenience)
·  Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.
·  Thời gian phục vụ của ngân hàng hợp lý và thuận tiện.
·  Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng.

·  Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng 
rất đẹp và cuốn hút. 
Hiệu quả phục vụ (Responsiveness)
·  Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.
·  Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.
·  Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu và thắc mắc của 
khách hàng.
·  Nhân viên ngân hàng sẵn sàng phục vụ khách hàng.
·  Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết 
thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng.
·  Nhân viên ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng. 
Hình ảnh ngân hàng (Image)


·  Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

·  Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

·  Ngân  hàng  có  thể  truy  xuất  thông  tin  về  số  dư,  tài  khoản  giao  dịch 

·  Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

theo yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.
·  Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp. 
Danh mục dịch vụ (Portfolio)
·  Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.

·  Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.
·  Ngân hàng thường xuyên liên lạc với khách hàng.
·  Ngân hàng có các hoạt động marketing, PR hiệu quả và ấn tượng.
·  Ngân hàng luôn  lắng nghe ý  kiến  và  ghi nhận  sự hợp  tác  của  khách 
hàng.


Yếu  tố  sự  tin  cậy được đề  xuất đầu  tiên  bởi vì  theo  lý  thuyết  của  mô hình 

khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV và kết quả phỏng vấn, thảo luận 

SERVQUAL,  những thành  phần  của  chất  lượng  dịch  vụ sẽ  khác  nhau  về  mức độ 

với nhân viên/lãnh đạo các chi nhánh BIDV trên  địa bàn TP.HCM; nguồn dữ  liệu 

quan  trọng  tùy  thuộc  vào  loại hình dịch  vụ  cụ  thể.  Đối  với hoạt  động  kinh doanh 


thứ  cấp  được  trích  từ  các  báo  cáo,  tham  luận,  tổng  kết,  báo  cáo  thường  niên  của 

ngân hàng thì rất hợp lý khi đề xuất yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ đầu tiên là 

BIDV, thông tin báo chí và Internet. 

sự tin cậy. Trong khi đó, các tiêu chí chất lượng chức năng của mô hình PSQM và 
các thang đo của yếu tố sự cảm thông được lồng ghép chung vào trong các yếu tố sự 
thuận tiện, sự hữu hình và hiệu quả phục vụ. Các tiêu chí chất lượng kỹ thuật nằm 
trong  yếu  tố  danh  mục  dịch  vụ  và  sự  hữu hình.  Cuối cùng,  yếu  tố  hình  ảnh  ngân 
hàng cũng được đưa vào mô hình đề xuất vì sự tác động quan trọng của nó đối với 
khách hàng. 

2.2.2  THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 
2.2.2.1  Nghiên cứu định tính 
Đây  là  bước  nghiên  cứu  sơ  bộ  để  sàng  lọc  lại  các  biến  đưa  vào  mô  hình 
nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo ý kiến từ phía các chi nhánh 
BIDV và khách hàng của BIDV về vấn  đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang 
đo đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi. 

Ngoài ra, nghiên cứu cũng sẽ xem xét ảnh hưởng của thời gian sử dụng dịch 
vụ đến đánh  giá chất  lượng dịch  vụ  của  khách hàng. Theo Parasuraman  et  al, nếu 
khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách giữa chất lượng 
kỳ vọng và chất lượng cảm nhận có xu hướng thu hẹp. Hơn nữa, theo Grönroos thì 
thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp 
sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng 
khác. Như vậy, có thể đối với khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ dài thì đánh 
giá về chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn. 

2.2.2.1.1  Quy trình 

Các bước nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các buổi tham khảo 
ý  kiến  từ  nhân  viên/lãnh  đạo  các  chi nhánh BIDV  tại  TP.HCM  và  từ  khách  hàng 
doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV này. Nội dung trao đổi tập trung vào một số 
câu hỏi được chuẩn bị sẵn dựa trên những vấn đề sau:
·  Anh/Chị có thể đánh giá khách hàng nhận xét như thế nào đối với chất lượng 
dịch vụ do Chi nhánh cung cấp?
·  Chi nhánh có nhận định gì về mong đợi của khách hàng?

2.2.1.2  Các giả thuyết
·  Ho: sự tin cậy càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.
·  H 1 : sự thuận tiện càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng 
cao.
·  H 2 : danh mục dịch vụ càng hấp dẫn thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch 
vụ càng cao.
·  H3: sự hữu hình càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao.

·  Anh/Chị nhận xét như thế nào về các mô hình chất lượng dịch vụ?
·  Anh/Chị cho ý kiến về tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ được đề xuất.
·  Các thang đo về chất lượng dịch vụ được trình bày có hợp lý chưa?
·  Chi nhánh sử dụng tiêu chí nào để đo lường chất lượng dịch vụ của mình?
·  Dự đoán nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng trong tương lai. 
Bên cạnh đó, cũng có sự tham gia của 10 khách hàng đang giao dịch tại các 

·  H 4 :  hiệu  quả  phục  vụ  càng  cao  thì  khách  hàng  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ 
càng cao.

Chi nhánh được chọn ngẫu nhiên để phỏng vấn, qua đó ghi nhận ý kiến  đóng góp 

·  H5: hình  ảnh ngân hàng càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ 
càng cao. 


sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại TP.HCM. 

2.2.1.3  Phương pháp nghiên cứu 
Kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như nghiên cứu định tính, 
nghiên  cứu  định  lượng,  nghiên  cứu  mô  tả,  nghiên  cứu  phân  tích.  Trong  quá  trình 
nghiên cứu, nguồn dữ liệu sơ cấp được lấy từ phiếu điều tra thu nhận được từ phía

của những khách hàng này về chất lượng dịch vụ và mong muốn của họ đối với các 
2.2.2.1.2  Kết quả 
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, 6 nhân tố quyết định chất lượng dịch 
vụ của mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu nhận được ý  kiến đồng thuận rất cao. 
Do đó có thể dùng cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo.


Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường cho mỗi nhân tố chất lượng dịch vụ được 
đề nghị rút gọn để dễ thực hiện nghiên cứu, tập trung  vào các  tiêu chí quan trọng 
nhất. Vì vậy, các thang đo sẽ được điều chỉnh rút gọn để phù hợp hơn: 
Sự tin cậy

2.2.2.1.3  Thiết kế bảng câu hỏi 
Sau khi trải qua bước nghiên cứu định tính, các thang đo đã được xác định 
gồm  21  thang đo  của 6  nhân  tố  tác động  đến  chất  lượng dịch  vụ. Dựa  trên  cơ  sở 
này, bảng câu hỏi điều tra được thiết kế gồm 8 câu có nội dung như sau: 

·  Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết.

o  Thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ tại BIDV 

·  Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót.


o  Số lượng ngân hàng mà khách hàng giao dịch 

·  Ngân hàng quan tâm đến những vấn đề mà khách hàng gặp phải.

o  Những sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng 

·  Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch.

o  Mong đợi của khách hàng đối với ngân hàng 

·  Ngân hàng cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp thời. 

o  Các nhân tố tác động đến đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng 

Sự thuận tiện

o  Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng 

·  Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

o  Khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ 

·  Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

o  Kiến nghị của khách hàng 

·  Ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp. 
Danh mục dịch vụ
·  Ngân hàng có danh mục dịch vụ đa dạng và phong phú.


2.2.2.2  Nghiên cứu định lượng 
Nghiên  cứu  định  lượng  được  tiến  hành  nhằm  kiểm  định  lại  các  thang  đo 
trong mô hình nghiên cứu. Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được 

·  Ngân hàng có mức phí dịch vụ hợp lý và cạnh tranh.

thông qua phiếu điều tra gửi cho khách hàng để xác định tương quan của các nhân 

·  Khách hàng được tư vấn khi sử dụng các dịch vụ. 

tố với nhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu. 

Sự hữu hình

2.2.2.2.1  Quy trình

·  Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt.

·  Xác định số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu

·  Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

·  Gửi phiếu điều tra cho khách hàng

·  Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch thiệp và trông rất chuyên nghiệp.

·  Liên hệ với khách hàng để theo dõi kết quả trả lời

·  Ngân hàng có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót. 


·  Thu nhận phản hồi từ phía khách hàng

Hiệu quả phục vụ
·  Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác.
·  Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn giỏi.
·  Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải quyết 
thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng. 
Hình ảnh ngân hàng
·  Ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.
·  Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.
·  Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

·  Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng phần mềm SPSS 
2.2.2.2.2  Kết quả 
Có tất cả 336 bảng câu hỏi được gửi cho khách hàng qua hình thức trực tiếp 
tại  quầy giao  dịch  của  các  chi nhánh BIDV,  thông  qua  các  Phòng  DVKH,  Phòng 
QHKH  (262),  fax (15),  email  (42), bưu điện (17).  Đối  với phiếu điều  tra  gửi  trực 
tiếp, khách hàng khi đến giao dịch tại Chi nhánh BIDV trả lời và gửi lại cho nhân 
viên liền ngay đó. Đối với các hình thức còn lại, nếu sau 2 tuần không nhận được 
phản hồi từ phía khách hàng thi người gửi sẽ gọi điện thoại liên lạc nhờ khách hàng 
trả lời. Đã có 275 phiếu điều tra được thu nhận lại với tỷ lệ phản hồi là 55%, tất cả 
các phiếu thu nhận đều hợp lệ.


×