Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015

1

LỜI MỞ ĐẦU

2

3. Mục tiêu nghiên cứu.
-

1. Lý do chon đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các doanh
nghiệp. Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để

Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến

lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông.
-

Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai trong lĩnh vực

tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong mọi thời điểm và trên mọi địa bàn.

kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012. Qua đó định vị được vị trí cạnh

Trong những năm gần đây, trước sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Tập đoàn

tranh của doanh nghiệp trong thị trường. Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu,

Viettel nói chung và Viettel Đồng Nai nói riêng, trong khi tốc độ tăng trưởng của

mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai.

Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai đã có xu hướng chậm lại. Vấn đề đặt ra với
VNPT Đồng Nai không phải là không có những lợi thế nhất định, mà điều quan
trọng phải nhận biết được và phát huy những lợi thế đó để nâng cao năng lực cạnh
tranh hơn so với đối thủ. Từ những lý do trên, cùng với mong muốn vận dụng
những kiến thức đã được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số
giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến
năm 2015”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.
Theo thông tin tác giả được biết, từ trước đến nay mới có một đề tài nghiên
cứu về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai năm 2005 của Ths.Phạm Hùng
Đức. Tuy nhiên, trong những năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực hiện tách
bưu chính và viễn thông tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Bưu điện tỉnh/thành
phố là sự kết hợp của hai lĩnh vực bưu chính và viễn thông. Vì vậy, trong thời kỳ đó
các đáng giá về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai đối với VNPT Đồng
Nai đã có sự thay đổi. Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với sự phát triển vượt
bậc của thông tin di động đã làm thay đổi phương thức kinh doanh cũng như mô
hình tổ chức của các doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
VNPT Đồng Nai là thực sự cần thiết. Qua đó, thấy được những yếu tố quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

-

Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm

yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực
cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Đồng Nai.
Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại VNPT Đồng Nai. Lĩnh vực cạnh tranh trong
ngành viễn thông là rất rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông rất đa dạng, trong đó
ngành viễn thông tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định, di
động và internet. Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu
các dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL và FTTH) và dịch vụ di
động. Vì thế, Trong giới hạn của luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ
chính này trong giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT
Đồng Nai.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương
pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia.


3

-

4

CHƯƠNG I:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE và SWOT).
-

Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua các thông tin đại chúng

và nguồn số liệu nội bộ Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai.
-

Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với các chuyên gia, những

1.1

Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

nhà quản lý trong ngành viễn thông để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi

đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi

đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh

được xây dựng để phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý về mức độ quan trọng

doanh ở lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát

và điểm phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

triển của doanh nghiệp đó, đã có rất nhiều nhà kinh tế nghiên cứu về cạnh tranh và

viễn thông và VNPT Đồng Nai.

cũng có nhiều nhận định về khái niện cạnh tranh, được thể hiện sau đây:

Số liệu được xử lý bằng phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng

Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh là hoạt động

hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn

tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh

chuyên gia.

doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành

6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu.

các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.

- Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh của VNPT Đồng Nai từ năm
2009, 2010, 2011.
- Các Tuần tin VNPT của Tập đoàn VNPT bản số: 129 – 220.
- Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010,
2011.

Theo Michael Porter1 (1980) cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản

chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá
cả có thể giảm.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có

- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.

thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán

- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet.

hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

7. Kết cấu đề tài
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.

-

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.

-

Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

VNPT Đồng Nai đến năm 2015.

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối

thủ trong cùng một ngành.
[1] Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy),
“Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”
(competitive advantage of nations).


5

1.1.2

Khái niệm năng lực cạnh tranh

6

Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm đặc trưng sau: năng

Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cấp độ sản

lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng các điểm mạnh và khắc phục

phẩm, dịch vụ mà đã phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia. Vì

các điểm yếu trên cơ sở cơ hội và thách thức nhằm giành được khách hàng, thị trường

vậy, trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung vào năng lực cạnh tranh

qua đó đem lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát

của doanh nghiệp. Sau đây là những định nghĩa về năng lực cạnh tranh doanh

triển trong tương lại.

nghiệp:

1.1.3

Khái niệm lợi thế cạnh tranh.

Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng

“nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế

xuất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu

mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh

nhập cao và phát triển bền vững”.

tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh

Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF2): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).

được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp

Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập

trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của

trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không

doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị

đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ

phần của doanh nghiệp có được.

chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế

Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong
ngắn hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả

cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường
một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

các nguồn lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá cả, chất lượng và tính độc đáo, có

Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế

khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị

cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh

phần tương xứng. Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng

nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức. Với lợi

lợi nhuận thông qua liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ”

thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không

dụng sản phẩm dịch vụ.
1.1.4

Vai trò của cạnh tranh.

chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và

doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của

trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần

sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh

vào sự phát triển kinh tế.

nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
[2] WEF là Diễn đàn kinh tế thế giới.

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản
xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng


7

8

cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí
sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn... để đáp ứng với thị
hiếu của người tiêu dùng. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thì
ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh.
1.1.5

Chiến lược cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, để tồn tại
và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh
tranh trong thị trường. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những
chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo
ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với
mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc
các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế
cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so
với những gì mà đối thủ cung cấp.
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael
Porter (1980) đã đưa ra ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
-

Chiến lược chi phí thấp.

-

Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.

-

Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.

(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp.
Với chiến lược này, mục tiêu là làm sao cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành)
thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung
bình dù trong ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ. Ưu thế về phí tổn giúp doanh
nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng
ngành. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có những lợi thế sau:
Một là, vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ
thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng. Và khi có

cuộc chiến về giá thì doanh nghiệp vẫn có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các
doanh nghiệp trong ngành. Cũng từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao
hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn.
Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng thu hút được một lượng lớn
khách hàng. Lợi thế về quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành hơn
nữa và đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành.
1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải
tạo ra sản phẩm phải được xem là độc nhất vô nhị. Với tính khác biệt đó, khách hàng
dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường là của doanh nghiệp nào. Nó giúp


9

10

doanh nghiệp đối phó với các áp lực cạnh tranh trên thị trường vì khách hàng không

1.2.1.1 Yếu tố vĩ mô.

có lựa chọn thứ hai đối với sản phẩm của doanh nghiệp để so sánh đối chiếu và vì thế

a) Yếu tố về kinh tế.

ít đặt nặng chuyện giá cả sản phẩm.

Sự phát triển của nền kinh tế thể hiện qua các chỉ tiêu: GDP, NDP, tỷ lệ lạm

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược dị biệt hóa có thể đứng vững được để đem lại

phát, tỷ tệ thất nghiệp . . . có ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp. Nó tác động

lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm

thường xuyên và liên tục đến doanh nghiệp không chỉ trong hiện tại mà cả tương

thể hiện dưới các hình thức sau: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ

lai. Sự biến động của yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là nguy

phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng . . .

cơ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, theo dõi và nghiên cứu về sự biến đổi nền kinh tế

Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược này cần lưu ý các điểm sau để khi thực

giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố này từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.

hiện đạt hiệu quả cao: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn

b) Thể chế chính trị - pháp luật.

dẫn đến việc khách hàng không giữ nổi sự trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần
những yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian và người mua ngày càng tinh tế hơn
trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát hiện và làm theo nhằm thu hẹp sự khác biệt của đối
thủ.

Mỗi quốc gia gắn với một thể chế chính trị, có những quy định riêng về pháp
luật đối với các quan hệ xã hội và hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Vì vậy, với
mỗi ngành hàng có thể là thuận lợi cũng có thể là khó khăn trong việc hoạt động của

mình. Doanh nghiệp cần phải nắm được xu thế chính trị, định hướng ngoại giao,

1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.

thương mại như: chính sách đầu tư, thuế quan, tiền lương . . . Ổn định chính trị xã

Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành

hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh hoặc ngược lại, chính điều này ảnh hưởng lớn

hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. Nó đáp ứng vào một nhóm người mua có đặt

đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

tính giống nhau về sản phẩm từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn

c) Văn hóa và xã hội.

so với đối thủ mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông.

Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và hiệu quả đến quy mô thị trường của

Khi thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác về

doanh nghiệp. Bên cạnh các yếu tố văn hóa quốc gia còn có các chuẩn mực văn hóa

đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng

của từng vùng miền mà có thể quyết định đến việc tồn tại của sản phẩm này ở đó

được mong muốn của khúc thị trường đó.

hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh ở thị trường miền nam, còn

Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng cần lưu ý những nguy cơ tiềm ẩn sau:

miền Bắc là Bia Hà Nội . . . Doanh nghiệp có thể dựa vào yếu tố này tạo ra lợi thế

các đối thủ cạnh tranh khai thác được những thị phần con trong thị trường vốn là mục

cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm

tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập

văn hóa cần chú ý như:

trung đó bằng chiến lược tập trung hơn, sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục
vụ thị trường đại trà và công ty tập trung vào một khúc thị trường sẽ ngày càng lớn

-

Các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp.

-

Các phong tục tập quán từng vùng miền.

-

Các quan tâm và ưu tiên của xã hội.

-

Trình độ học vấn và nhận thức.

mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp.
1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2.1

Các yếu tố bên ngoài.


11

d) Các điều kiện tự nhiên.

12

1.2.1.2 Yếu tố môi trường ngành.

Các nguồn tài nguyên thiên nhiên như nguồn nước, không khí, khoáng sản,

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả

rừng tự nhiên, hệ thống hạ tầng giao thông, viễn thông . . . ảnh hưởng rất lớn đến

lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình ? và làm thế

quyết định đầu tư hay không. Vì với điều kiện không thuận lợi có thể gây khó khăn

nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự được các áp lực cạnh tranh ?

trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn như doanh nghiệp muốn

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường

đầu tư xây dựng nhà máy trên địa bàn, nhưng hạ tầng giao thông kém, hệ thống cầu

ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích

cảng không có hay hạ tầng viễn thông chưa đáp ứng được, thì điều đó ảnh hưởng rất

này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết

lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm áp lực cạnh tranh

e) Khoa học công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ

trong ngành. Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động
liên lục song song với các giai đoạn phát triển của ngành.

yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng vượt trội
so với đối thủ. Với yếu tố này hình thành các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp
hay khác biệt sản phẩm . . . Đối với doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu trong
khi đối thủ sử dụng công nghệ hiện đại thì đó sẽ là nguy cơ dẫn đến bờ phá sản. Vì
vậy, nắm bắt được xu thế công nghệ từ đó hoạch định các chiến lược đầu tư hợp lý
giúp doanh nghiệp tránh những rủi ro về công nghệ cũng như dẫn đầu trong việc đổi

mới thiết bị.
Trong giai đoạn hiện nay, khả năng sáng chế ra các thiết bị công nghệ mới
thay đổi nhanh chóng, có thể một thiết bị bắt đầu đi vào vận hành thì trên thế giới đã
ra đời một công nghệ tiên tiến hơn.
Với ngành viễn thông thì tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, chẳng hạn như
công nghệ di động 3G mới đưa vào sử dụng tại Việt Nam thì công nghệ di động 4G
đã ra đời và đã được sử dụng tại một số nước.
Tóm lại, với các yếu tố môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng không chỉ đến một
doanh nghiệp, tổ chức mà nó ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội. Các yếu tố này tương
tác với nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp. Với môi trường vĩ mô, doanh
nghiệp không thể tác động để thay đổi theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy,
nghiên cứu một cách đầy đủ sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và tránh
được các nguy cơ để có thể gia tăng khả năng cạnh tranh.

(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter (1980) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực
cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ
tiềm năng, áp lực từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của
nhà cung ứng.


13

a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.

14

c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế.

Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Các sản phẩm thay thế hạn

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các

chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho

yếu tố sau:

mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc
vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt
của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập
của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter (1980) cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu,
đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,
chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô.
b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Tính chất và

cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào
các yếu tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của
ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của
sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của
ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.

có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của
sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và
ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ
mang tính tương đối.
d) Áp lực từ phía khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng có thể gây áp lực với doanh
nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau: số lượng người mua là nhỏ, người mua mua một lượng lớn sản
phẩm và tập trung, người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người
bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng
đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất
lượng sản phẩm của người mua . . .
e) Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

Những yếu tố quyết định mức độ căng thẳng trong đối đầu cạnh tranh có thể

hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn

và thật sự luôn thay đổi. Như khi một ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ

ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

phát triển sẽ chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn và sẽ có tình trạnh

trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu

sát nhập, phá sản.

hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.


15

Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, sản

16

1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.

phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan

Hoạt động này liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật

trọng đối với hoạt động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác

chất của doanh nghiệp. Thực hiện hạch toán kinh tế tất cả các khâu trong quá trình

biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, người mua phải gánh chịu

hoạt động. Qua kết quả của công tác này, doanh nghiệp sẽ biết được lời lỗ như thế

một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về

nào, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hay vốn là bao nhiêu, việc phân bổ vốn cho

phía trước.

các đơn vị kinh doanh có hợp lý hay chưa . . . từ đó các đánh giá so sánh với các

1.2.2 Các yếu tố bên trong.
Phân tích môi trường bên trong là việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá

thời kỳ, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn về đầu tư.
1.2.2.4 Hoạt động bộ phận nghiên cứu và phát triển.

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực là thể hiện khả năng bên trong của

Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng

doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Những yếu

dụng các công nghệ mới, sản phẩm mới, cách thức sản xuất hiệu quả . . . từ đó giúp

tố thuộc môi trường nội bộ của tổ chức như: hoạt động của bộ phận nhân sự,

doanh nghiệp luôn đi trước các doanh nghiệp khác đó là lợi thế không dễ gì có được

marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và tác nghiệp, quản trị

trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, công tác nghiên cứu phát triển đã từng bước

chất lượng, hệ thống thông tin doanh nghiệp.

được các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt quan tâm và đôi khi nó quyết định sự

1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing.
Nghiên cứu marketing để nhân diện ra các cơ hội của thị trường, phân khúc

thành bại của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp.

thị trường, lựa chọn thị trường và định vị thị trường. Hiểu rõ hoạt động bộ phận

Đây là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra trong doanh nghiệp. Quá trình

marketing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức

đó là toàn bộ các khâu trong chu trình sản xuất. Chức năng này gắn với công việc

năng này, những công việc thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia

của người thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nghiên cứu về sản xuất tác nghiệp từ đó

chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản

có các quyết định liên quan đến trình tự sản xuất, sự phối hợp giữa các bộ phận như

lý công việc hiệu quả.

thế nào qua đó có những sắp xếp hiệu quả để đạt được mục tiêu của đơn vị.

1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự.

1.2.2.6 Hoạt động quản trị chất lượng.

Nhân sự đối với bất kỳ tổ chức nào, từ các cơ quan hành chính sự nghiệp, tổ

Chất lượng ở đây không chỉ nói đến chất lượng sản phầm mà cả chất lượng

chức phi chính phủ cho đến các doanh nghiệp đều là yếu tố rất quan trọng. Việc

công việc, chất lượng môi trường. Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhà

doanh nghiệp có tập hợp được đội ngũ nhân viên giỏi và họ có cống hiến lâu dài

nước, xã hội và ngay cả chính doanh nghiệp cũng đặt biệt quan tâm vì họ muốn bảo

cho đơn vị hay không đó là tùy thuộc vào hoạt động quản trị nhân sự trong doanh

vệ cho người tiêu dùng, không những thế đó cũng là một trong những yếu tố quyết

nghiệp. Việc này liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ về chất lượng sản phẩm.

khích. Việc quản trị con người là rất khó, nó không giống như quản trị máy móc,
thiết bị. Người quản trị đòi hỏi không chỉ có chuyên môn cao mà phải thấu hiểu
tâm lý của cấp dưới và biết quy tụ mọi người cùng đóng góp công sức vào sự phát

triển của doanh nghiệp.

1.2.2.7 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Việc thu thập, quản lý, phân phối thông tin trong thời điểm hiện nay là rất
quan trọng. Với việc bùng nổ thông tin như hiện nay, việc chọn lọc các thông tin


17

18

hữu dụng cho doanh nghiệp và các phân phối thông tin một cách hiệu quả giúp cho

định được các cơ hội và nguy cơ, cũng như đánh giá được mức độ phản ứng của

nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể và kịp thời. Từ đó mới có thể có những quyết

doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ đó. Có 5 bước xây dựng ma trận EFE:

định đúng lúc và hiệu quả.
1.3 Công cụ lựa chọn và xây dựng giải pháp.
1.3.1

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của công ty, bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng công ty và ngành
kinh doanh.

Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng sau khi đã phân tích đánh giá môi

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trường nội bộ. Ma trận này sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng với yếu tố

trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đó cũng là cơ sở để xác định và đánh

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng cộng của tất cả

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE có thể triển khai

các mức độ quan trọng này phải bằng 1.

theo 5 bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu được xác định trong quá trình phân tích
nội bộ. Các yếu tố bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh.
-

Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của

công ty bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu lớn nhất
(phân loại là 1,0) đến điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4,0).
- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của
nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà nhà quản trị hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 phản ứng trung bình, 1 phản ứng ít.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm cho doanh nghiệp. Tổng số điểm có thể là 1,0 thể hiện doanh nghiệp
phản ứng yếu, tổng số điểm cao nhất là 4,0 thể hiện doanh nghiệp phản ứng tốt nhất.
Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.3.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan

quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, số điểm cao hơn

trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh

2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

tranh sẽ cho công ty biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những

1.3.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, dân số, pháp luật, công
nghệ và áp lực cạnh tranh. Từ việc hình thành ma trận EFE, nhà quản trị sẽ nhận

điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho
công ty của mình. Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh
với tổng số điểm của công ty mẫu.


19

1.3.4

20

- Bước 5: kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

Ma trận SWOT.

Sau khi phân tích ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công ty
có thể nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội tại và các cơ hội,
nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ đó sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận
SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài để xây dựng các
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng, 4 ô
chiến lược và 1 ô để trống. 4 ô chứa yếu tố quan trọng đó là: Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức. 4 ô chứa chiến lược đó là sự kết hợp của SO; ST; WO; WT.
Ma trận SWOT được xây dựng theo các bước như sau:
Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh: S1;
S2; S3 . . . (Liệt kê
những điểm mạnh

Các điểm yếu: W1;
W2; W3 . . . (Liệt kê
những điểm yếu)

quả vào ô chiến lược SO.
- Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
vào ô chiến lược WO.
- Bước 7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và
ghi kết quả vào ô chiến lược ST.
- Bước 8: kết hợp các điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài ghi kết
quả vào ô chiến lược WT.
Với các nhóm giải pháp SO, ST, WO, WT từ ma trận SWOT, để lựa chọn các
giải pháp đề xuất thực hiện, chúng ta có thể dựa vào tình hình thực tiễn và năng lực
lõi của doanh nghiệp để lựa chọn những giải pháp khả thi và giải pháp đó phải phát

Các cơ hội: O1; O2; Các nguy cơ: T1; T2; T3;

huy được năng lực lõi bên trong doanh nghiệp nhằm góp phần nâng cao năng lực

O3 . . . (Liệt kê . . . (Liệt kê những nguy

cạnh tranh trên thị trường.

những cơ hội

1.4 Ngành viễn thông Việt Nam.

Các chiến lược SO
(Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng các
cơ hội)

cơ)

1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam.
Các chiến lược ST (Vượt
qua những nguy cơ bằng
tận dụng các điểm mạnh)

Các chiến lược WO Các chiến lược WT (Tối

Sau ngày giải phóng thống nhất Việt Nam, toàn bộ hệ thống viễn thông của
chính quyền miền nam để lại đã được nhà nước thu hồi phục vụ cho thông tin liên
lạc trong nước. Thời gian này, ngành bưu điện dưới sự quản lý của Tổng cục Bưu
điện Việt Nam tập trung chủ yếu phục vụ thông tin liên lạc cho Đảng và nhà nước.

(Hạn chế các mặt yếu thiểu hóa các điểm yếu

Đến năm 1992, Chính phủ ra nghị định số 03/CP về thành lập lại Tổng cục

để lợi dụng các cơ và tránh khỏi các nguy

Bưu điện là cơ quan trực thuộc Chính phủ, có chức năng quản lý Nhà nước ngành

hội)

cơ)

Bưu điện trong phạm vi cả nước và thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông là
đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng cục.

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & chính sách kinh doanh)

Năm 1993 là năm khởi đầu của chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1993-1995),

- Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong.

ghi nhận nhiều kết quả ứng dụng công nghệ mới vào phát triển mạng lưới của Tổng

- Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong.

Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT. Tháng 10/1993, tuyến cáp quang

- Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

dung lượng 34Mbps đầu tiên Hà Nội - TP Hồ Chí Minh được đưa vào hoạt động.

- Bước 4: liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài.

Cũng trong năm 1993, mạng thông tin di động Mobifone là liên doanh giữa VNPT
và Comvik (Thụy Điển), sử dụng công nghệ GSM lần đầu tiên được đưa vào khai


21

thác ở Việt Nam. Trong giai đoạn này, ngành viễn thông Việt Nam chủ yếu là dịch
vụ điện thoại cố định và bắt đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động vào năm 1995.

22

Năm 2008, Việt Nam chính thức tham gia vào các nước có hệ thống vệ tinh
địa tĩnh đầu tiên của Việt Nam được phóng vào vũ trụ lúc 22 giờ 16 phút ngày 18

Trong năm 1995, Ngành viễn thông Việt Nam đã phá vỡ thế độc quyền kinh

tháng 4 năm 2008, với tổng mức đầu tư là khoảng hơn 300 triệu USD do Tập đoàn

doanh dịch vụ cố đinh của Tập đoàn VNPT thể hiện qua sự kiện thành lập Công ty

VNPT thực hiện. Đánh dấu một bước phát triển vượt bậc trong việc làm chủ công

cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Viễn thông Quân

nghệ thông tin vệ tinh. Trong năm 2008, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Đội (Viettel). Mặc dù vậy, sự cạnh tranh chỉ diễn ra dịch vụ điện thoại cố định,

đã đồng loạt tách hoạt động kinh doanh Bưu chính và Viễn thông tại các tỉnh/thành

nhưng mức độ cạnh tranh không cao.

phố trong cả nước.

Năm 1996, mạng di động VinaPhone (do VNPT tự đầu tư công nghệ GSM) ra

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ dẫn đến sự ra đời hàng loạt sản phẩm

đời đánh dấu một bước trưởng thành của ngành viễn thông Việt Nam, đã thành công

dịch viễn thông như internet FTTH, truyền hình IPTV, dịch vụ giá trị gia tăng trên

trong việc xây dựng mạng lưới và khai thác mạng thông tin di động.

mạng cố định và di dộng. Cùng với thương mại hóa thiết bị viễn thông dẫn đến giá

Đến năm 2003, sự độc quyền trong kinh doanh dịch vụ di động của Tập đoàn
VNPT đã bị phá vỡ bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa SPT (đại diện phía Việt

cước dịch vụ di động trở lên bình dân. Từ đó có sự chuyển dịch cơ cấu từ cố định
sang di động.

Nam) và SLD Telecom (Hàn Quốc) với thương hiệu S-Fone sử dụng công nghệ

Hiên nay, về lĩnh vực di động trên cả nước có 6 doanh nghiệp cung cấp dịch

CDMA. Trong thời điểm này, S-Fone là một hiện tượng gây nhiều ấn tượng cho

vụ như: Viettel (EVN đã sát nhập vào Viettel); VNPT (gồm có 2 đơn vị cung cấp là

khách hàng và đã có những thành công nhất định trong kinh doanh, với chiến lược

Vinaphone và Mobifone), Vietnamobile (Liên doanh của Tập đoàn Hutchison –

chủ yếu đầu tư và kinh doanh ở khu vực thành thị và thành phố lớn.

Thụy Điển), Beeline (Liên doanh giữa Công ty Cổ phần Viễn thông Toàn Cầu và

Năm 2004, mạng di động Viettel Mobile ra đời, với chính sách đầu tư trên
diện rộng toàn quốc và chính sách kinh doanh hiệu quả. Chỉ sau 3 năm đến cuối
tháng 7 năm 2007, lần đầu tiên trong lịch sử ngành viễn thông Việt Nam, những con

Tập đoàn VimpelCom –Nga), Indochinamobile (Mạng di động ảo thuộc Tổng cục II
– Bộ Quốc phòng). Nhưng sự cạnh tranh diễn ra chủ yếu giữa Viettel và VNPT, hai
doanh nghiệp này chiếm khoảng 95% thị phần di động trên cả nước.

số thống kê chính thức về số thuê bao thực được các mạng di động báo cáo lên Bộ

Đối với các dịch vụ khác như điện thoại cố định, internet, . . . là sự cạnh tranh

Bưu chính Viễn thông được công bố với vị trí số 1 thuộc về Viettel Mobile (6,9

giữa các doanh nghiệp như VNPT, Viettel, FPT, SPT . . . Với lợi thế hạ tầng đã

triệu thuê bao), Mobifone đứng thứ hai với 6,2 triệu và VinaPhone với 5,9 triệu.

được đầu tư trong những năm trước đây, VNPT hiện là doanh nghiệp chiếm thị

Hơn nữa, Viettel Mobile cũng tiếp tục khẳng định vị trí số một về vùng phủ sóng

phần khống chế trên thị trường với thị phần là 72,94% điện thoại cố định và chiếm

với 5.000 trạm thu phát sóng trên toàn quốc, một con số mà chưa một mạng di động

72% thị phần dịch vu internet.

nào khác đạt được dù phát triển đã lâu. Cũng từ thời điểm này, sự cạnh tranh trong
ngành viễn thông diễn ra gay gắt và quyết liệt nhất ở mọi dịch vụ từ điện thoại cố
định đến di động.
Những năm về sau, hàng loạt các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ra đời

1.4.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông.
Theo GS.TS Bùi Xuân Phong3, với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông,
tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh của
chính doanh nghiệp đó và các nhân tố nội tại của dịch vụ. Thể hiện các tiêu chí:

như EVN, FPT, VTC, Vietnamobile, Beeline, EVN, Indochinamobile . . . thể hiện

[3] GS.TS Bùi Xuân Phong là giảng viên khoa Quản trị kinh doanh – Học viện công nghệ

mức độ hấp dẫn của ngành viễn thông Việt Nam.

Bưu chính Viễn thông.


23

24

Giá cước dịch vụ: là một yếu tố rất nhạy cảm đối với tất cả các doanh

sự gắn kết với doanh nghiệp cần sự hiểu biết và thỏa mãn trong một khoảng thời

nghiệp, đặc biệt là trong kinh doanh dịch vụ. Ngành kinh doanh dịch vụ nói chung

gian nhất định. Doanh nghiệp viễn thông nào giữ được khách hàng quen và có quy

và ngành viễn thông nói riêng thì quy mô khách hàng cũng như sự phát triển nhanh

mô khách hàng lớn sẽ có ưu thế nâng cao năng lực cạnh tranh.

-

chóng của công nghệ là một lợi thế để giảm giá thành dịch vụ. Dựa vào giá cước ta
có dự đoán được thị phần của doanh nghiệp ra sao ? hay đối tượng khách hàng sử
dụng như thế nào ?.
-

Chất lượng dịch vụ: là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông. Như chúng ta đã biết chất
lượng dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm dịch
vụ nào đó mà doanh nghiệp cung cấp. Chất lượng dịch vụ thể hiện ở các mặt như:
khả năng đáp ứng cung cấp dịch vụ, độ bảo mật thông tin của khách hàng, các giá
trị gia tăng trên dịch vụ cung cấp, công nghệ sử dụng, cơ sở hạ tầng viễn thông,
thiết bị công nghệ . . . Nếu doanh nghiệp nào không quan tâm đến chất lượng, khách
hàng sẽ chuyển sang doanh nghiệp khác.
-

Hỗ trợ khách hàng: Công việc hỗ trợ không chỉ gồm những việc sau khi

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mà còn cả khâu tư vấn cho khách hàng sử dụng dịch
vụ tùy theo yêu cầu. Ngoài chất lượng dịch vụ, công tác hỗ trợ ảnh hưởng rất lớn
đến cảm nhận của khách hàng. Một doanh nghiệp quan tâm đúng mức đến công tác
hỗ trợ khách hàng sẽ giúp giữ được thị phần và nâng cao uy tín trong thị trường
cung cấp dịch vụ.
-

Xúc tiến kinh doanh: Hợp tác với các đối tác trong việc cung cấp dịch vụ

viễn thông ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp viễn thông. Liên
kết sử dụng dịch vụ của đối tác tạo quan hệ gắn kết giữa các doanh nghiệp. Điều
này giúp mỗi doanh nghiệp đảm bảo duy nhất trong cung cấp cho dịch vụ cho nhau.
-

Cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động: Một cơ cấu tổ chức tinh gọn, đội ngũ

cán bộ công nhân viên có trình độ và chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có khả
năng giảm giá thành mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận. Qua đó có khả năng nâng cao
được lợi thế của doanh nghiệp.
-

Sự trung thành của của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp: Việc tạo ra

một thương hiệu lớn, uy tín là vấn đề lâu dài và phức tạp. Để khách hàng cảm nhận


25

26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

Năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường là vấn đề được tất cả

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Trong chương 1, tác giả đã trình bày về khái

CỦA VNPT ĐỒNG NAI

niệm năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh . . . Qua đó, cho chúng ta thấy
được mức độ và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay. Chỉ có cạnh tranh
mới thúc đẩy xã hội phát triển bên vững. Tuy nhiên, vấn đề cạnh tranh đặt ra là
cùng phát triển chứ không hẳn là phải tiêu diệt đối thủ.

2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Đồng Nai.
2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Đồng Nai.

VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông theo ủy

Việc đưa ra cơ sở lý thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

quyền của Tập đoàn VNPT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. VNPT Đồng Nai được

tranh cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn

thành lập từ ngày 01/01/2008, trên cơ sở thực hiện chủ trương tách hoạt động Bưu

thông giúp cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai

chính và Viễn thông trên toàn quốc của Tập đoàn VNPT. Trước năm 2008, Bưu

trong giai đoạn hiện nay. Hơn nữa, doanh nghiệp có thể định vị được vị trí trong

điện Đồng Nai là doanh nghiệp kinh doanh cả dịch vụ bưu chính và viễn thông. Sau

bản đồ cạnh tranh từ đó có những chiến lược đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh

khi tách thành hai doanh nghiệp, VNPT Đồng Nai kinh doanh dịch vụ viễn thông

tranh.

còn Bưu điện Đồng Nai kinh doanh dịch vụ bưu chính.

Trong chương 1, tác giả cũng điểm qua về lịch sử hình thành ngành viễn thông

Tập đoàn viễn thông Việt Nam (VNPT) là tập đoàn nhà nước có các đơn vị

Việt Nam, trong bối cảnh đó, tác giả đã trình bày về những mốc lịch sử quan trọng

thuộc khối hạch toán phụ thuộc, khối hạch toán độc lập, các công ty cổ phần, các

ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành viễn thông hiện nay.

công ty liên doanh, các đơn vị sự nghiệp. Là Tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt
Nam, với doanh thu năm 2011 là khoảng 120.800 tỷ đồng và lợi nhuận khoảng
10.333 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 6.000 tỷ đồng. Về mô hình Tập đoàn
VNPT được trình bày tại Phụ lục 1.
VNPT Đồng Nai trụ sở tại: 61 Nguyễn Văn Trị -TP.Biên Hòa - tỉnh Đồng Nai.
2.1.2

Chức năng và nhiệm vụ.

2.1.2.1 Chức năng.
VNPT Đồng Nai là đơn vị trực thuộc và hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn
VNPT, cùng các thành viên của Tập đoàn hoạt động kinh doanh và cung cấp dịch
vụ viễn thông công nghệ thông tin trong một dây truyền công nghệ và hệ thống viễn
thông liên kết với nhau và thống nhất trên toàn quốc. Các đơn vị trực thuộc Tập
đoàn VNPT có mối liên hệ mật thiết từ mạng lưới, lợi ích kinh tế tài chính đến kinh
doanh dịch vụ để thực hiện mục tiêu và kế hoạch của Tập đoàn giao.


27

VNPT Đồng Nai có tư cách pháp nhân, có điều lệ tổ chức và bộ máy hoạt

28

2.2 Mô hình tổ chức.

động sản xuất kinh doanh, được Tập đoàn VNPT ủy quyền trong quản lý vốn, tài

VNPT Đồng Nai tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông

sản và kinh doanh trong phạm vi cho phép. Đơn vị chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và

công nghệ thông tin, gồm có các phòng ban tham mưu và các đơn vị sản xuất. Giám

quyền lợi đối với Tập đoàn.

đốc là người điều hành chung hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm

Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn chịu sự lãnh đạo của Tỉnh ùy, UBND tỉnh và
Sở Thông tin Truyền thông Đồng Nai trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông
và công nghệ thông tin trên địa bàn về chấp hành luật pháp, phục vụ thông tin liên
lạc cho các cấp chính quyền và người dân trên địa bàn. Qua đó, tạo động lực thúc
đẩy kinh tế phát triển và đảm bảo thông tin thông suốt cho quốc gia trên địa bàn
quản lý. Các mục tiêu và định hướng kinh doanh của VNPT không chỉ gắn với định
hướng của Tập đoàn VNPT mà còn đảm bảo phù hợp với định hướng phát triển của
tỉnh Đồng Nai.
2.1.2.2 Nhiệm vụ.
VNPT Đồng Nai là chi nhánh của Tập đoàn VNPT tại tỉnh Đồng Nai, có chức
năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ các dịch vụ viễn thông công nghệ
thông tin như sau:
-

Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, chữa

chữa mạng viễn thông trên địa bàn tình Đồng Nai.
-

Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông công nghệ

thông tin.

-

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông công nghệ

thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và của khách hàng.
-

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông công

nghệ thông tin.
-

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông.

-

Kinh doanh bất động sản và cho thuê văn phòng.

-

Tổ chức phục vụ thông tin theo yêu cầu của cấp ủy đảng, chính quyền địa

phương và cấp trên.
-

Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn VNPT cho phép.

trước Tập đoàn VNPT về mọi kết quả kinh doanh. Ngoài ra, Giám đốc còn là người
chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Giúp việc cho Giám đốc có các Phó Giám đốc phụ trách từng lĩnh vực công

việc. Với VNPT Đồng Nai có ba phó giám đốc.
Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Giúp giám đốc lên kế hoạch và đưa ra
các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ
thông tin.
Phó Giám đốc phụ trách đầu tư XDCB: Giúp giám đốc lên kế hoạch và quyết
định trong việc đầu tư hạ tầng viễn thông để phát triển kinh doanh.
Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật: Giúp giám đốc trong việc quản lý kỹ thuật
hệ thống viễn thông, các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với từng chủng loại thiết bị, vật tư
viễn thông và công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
VNPT Đồng Nai có bộ máy các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất
kinh doanh trực thuộc. Mô hình các phòng ban chức năng và đơn vị cơ sở trực
thuộc được thể hiện ở Phụ lục 2.
Bộ máy phòng ban tham mưu gồm: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương;
Phòng Hành chính – Quản trị; Phòng Kế toán – Thống kê – Tài chính; Phòng
Nghiên cứu – Phát triển; Phòng Đầu tư XDCB; Phòng Kế hoạch – Kinh doanh;
Phòng Mạng & Dịch vụ. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được trình bày
trong Phụ lục 3. Ngoài các phòng ban chức năng, bộ máy quản lý còn có các chuyên
viên chính trực tiếp giúp giám đốc trong từng lĩnh vực như: chuyên viên chính thi
đua khen thưởng, chuyên viên bảo vệ - bảo hộ lao động.
Bộ máy đơn vị sản xuất kinh doanh gồm các trung tâm như: Trung tâm Viễn
thông 1; Trung tâm Viễn thông 2; Trung tâm Viễn thông 3; Trung tâm Viễn thông
4; Trung tâm Viễn thông 5; Trung tâm Dịch vụ Khách hàng; Trung tâm Tin học.


29

30

Chức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của các Trung tâm được

Trong năm 2011, Tập đoàn VNPT thay đổi trong việc phối hợp kinh doanh và

trình bày trong Phụ lục 4.

hạch toán doanh thu từ mạng di động vinaphone giữa các VNPT Đồng Nai và đơn

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2009 - 2011.

vị chủ quản mạng Vinaphone (Công ty dịch vụ viễn thông). VNPT Đồng Nai là đơn

VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hạch toán
phụ thuộc vào Tập đoàn VNPT, mọi hoạt động phụ thuộc vào kế hoạch giao sản
xuất kinh doanh được Tập đoàn VNPT giao trong năm. Do đó, đánh giá kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai dựa trên kết quả thực hiện so
chỉ tiêu kế hoạch được giao. Đối với các VNPT tỉnh/thành phố, Tập đoàn VNPT
đáng giá kết quả hoạt động chủ yếu dựa vào các tiêu chí như sau: tổng doanh thu,
chênh lệch thu chi, số thuê bao các loại dịch vụ viễn thông phát triển trong năm.
Về phát triển thuê bao:

vị duy nhất chịu trách nhiệm kinh doanh các sản phẩm dịch vụ di động Vinaphone
trên địa bàn quản lý. Trước năm 2011, VNPT Đồng Nai là đại lý cấp 1 của
Vinaphone. Trên cùng địa bàn, không chỉ có VNPT Đồng Nai kinh doanh dịch vụ di
động Vinaphone mà còn có các đại lý cấp 1 khác của Vinaphone. Vì vậy, với sự
thay đổi đó, trong năm 2011 VNPT Đồng Nai đã phát triển số lượng lớn thuê bao
Vinaphone (trả trước) với 312.703 thuê bao. Với tổng số thuê bao di động là
3.663.373 thuê bao, cao hơn cả dân số toàn tỉnh là 2.665.079 người. Vì thế, công tác
phát triển thuê bao Vinaphone là điều không phải dễ dàng. Cũng trong năm 2011,
với sự kết hợp giữa Vinaphone và Mobifone trong chương trình khuyến mãi dịch vụ

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp tình hình phát triển thuê bao giai đoạn 2009 -2011

Stt

Dịch vụ

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

1

Thuê bao điện thoại cố
định và Gphone

9.281

9.559

9.025

2

Thuê
bao
internet
(MegaVNN, fiberVNN)

30.966

21.465

19.939

3

Thuê bao MyTV

204

8.042

12.130

4

Thuê
bao
di
động
Vinaphone (trả trước)

0

0

312.703

5

Thuê
bao
di
động
Vinaphone (trả sau)

19.530

11.140

16.256

Tổng cộng

59.781

50.206

370.053

Vinaphone trả sau gọi miễn phí trong 10 phút đến thuê bao Vinaphone, Mobifone,
điện thoại cố định đã thu hút lượng lớn khách hàng đạt 16.256 thuê bao di động
Vinaphone trả sau.
Về doanh thu và chênh lệch thu chi:
Bảng 2.2: Kết quả doanh thu giai đoạn 2009 -2011.
Stt

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Doanh thu

1

Điện thoại cố định, Gphone

292

231

176

2

Điện thoại Vinaphone (trả sau)

102

112

116

3

Thuê bao internet (ADSL, FTTH)

112

150

166

4

Truyền hình IPTV (MyTV)

0

3

13

5

Doanh thu bán Sim, thẻ trả trước

179

38

52

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh).

6

Doanh thu kinh doanh thương mại
viễn thông

11

125

480

Bảng số 2.1 cho thấy kết quả phát triển thuê bao: điện thoại cố định và thuê

7

Doanh thu cước kết nối

34

28

6

bao internet có tốc độ phát triển theo chiều hướng đi xuống. Riêng dịch vụ truyền

8

Doanh thu nội bộ

0

0

191

hình IPTV (MyTV) là dịch vụ gia tăng trên mạng internet, bắt đầu được cung cấp từ

9

Doanh thu khác

30

41

40

760

728

1.240

ngày 01/12/2009. Đây là dịch vụ có tốc độ phát triển nhanh, trong hơn 2 năm đã đạt
20.376 thuê bao.

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)


31

32

Tổng doanh thu của VNPT Đồng Nai gồm nhiều chỉ tiêu doanh thu: doanh thu

Biểu đồ 2.1 cho thấy tổng doanh thu của VNPT Đồng Nai năm 2011 tăng

từ thuê bao (điện thoại cố định, Gphone, internet, điện thoại di động Vinaphone trả

70,3%, đạt 1.240 tỷ đồng. Tuy nhiên, chênh lệch thu chi chỉ đạt 70 tỷ đồng và tỷ

sau, truyền hình IPTV); doanh thu bán Sim, thẻ trả trước Vinaphone; doanh thu

suất (chênh lệch thu chi/tổng doanh thu) đạt 5,64%. Tỷ lệ này là khá thấp so với tỷ

kinh doanh thương mại viễn thông, doanh thu cước kết nối (từ doanh nghiệp viễn

suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp.

thông khác); doanh thu nội bộ (từ các đơn vị trong khối hạch toán phụ thuộc Tập

2.4 Phân tích môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai.

đoàn); doanh thu khác (cho thuê cơ sở hạ tầng).
Bảng 2.2 cho thấy doanh thu từ điện thoại cố định, Gphone đang có chiều
hướng giảm mạnh, doanh thu năm 2011 giảm 23,8% so với năm 2010, mặc dù số
lượng thuê bao phát triển có tăng, nhưng doanh thu bình quân thuê bao của dịch vụ
giảm nhiều. Doanh thu từ điện thoại di động Vinaphone (trả sau) và thuê bao
internet tăng theo từng năm. Tuy nhiên, năm 2011 mức tăng trưởng không cao chỉ
10,66% (thuê bao internet) và 3,5% (thuê bao Vinaphone trả sau) so với năm 2010.
Với dịch vụ truyền hình IPTV, mặc dù mức tăng trưởng hàng năm cao gấp 4,3 lần
năm 2010, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu còn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu,

Doanh nghiệp nào cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định. Các
yếu tố của môi trường tác động liên tục và mạnh mẽ làm ảnh hưởng đến mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Phân tích các yếu tố môi trường giúp đơn vị
nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ đó có những phản ứng hiệu quả nhằm
giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.
2.4.1 Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp thể hiện nội lực bên trong của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp nào phát huy được những điểm mạnh và hạn chế được các
điểm yếu sẽ có ưu thế nâng cao khả năng cạnh tranh hơn so với đối thủ.
2.4.1.1 Nguồn nhân lực.

chỉ chiếm 1,05%.
Trong năm 2011, với sự thay đổi trong hoạt động phối hợp kinh doanh giữa
VNPT Đồng Nai và Vinaphone từ đó phát sinh doanh thu nội bộ đạt 191 tỷ đồng.
Với việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thương mại viễn thông, kết quả năm 2011
đạt 480 tỷ đồng, tăng trưởng 284%. Tuy nhiên, chênh lệch thu chi chỉ đạt 1,996 tỷ
đồng, tỷ suất chênh lệch thu chi trên doanh thu chỉ đạt 0,42%.

Đối với bất cứ doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng
nhất quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Với các doanh nghiệp viễn thông sử
dụng công nghệ cao thì yếu tố này đòi hỏi nhiều hơn nữa.
Tính đến 31/12/2011, VNPT Đồng Nai có 1.136 cán bộ công nhân viên, trong
đó cơ cấu nhân sự thể hiện như sau:
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ

STT

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011

Số lượng

Tỷ lệ

1

Cao học

06

1%

2

Đại học

365

32,13%

3

Cao đẳng

37

3,25%

4

Trung cấp

332

29,22%

5

Sơ cấp

359

31,6%

6

Đào tạo tại đơn vị

37

2,8%

1.136

100%

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương)

33

34

Theo Bảng 2.3 cho thấy, mặc dù tổng số nhân viên đông và là ngành công

Với thu nhập bình quân đầu người năm 2011 là khoảng 10,2 triệu

nghệ cao nhưng tỷ lê nhân viên cao học chiếm 1% là khá thấp so với một đơn vị có

đồng/người/tháng tăng 16% so với năm 2010. Tuy nhiên, so với đối thủ trong cùng

quy mô và địa bàn hoạt động lớn như VNPT Đồng Nai. Tỷ lệ đại học, cao đẳng là

ngành như Viettel Đồng Nai khoảng 18 triệu đồng/người/tháng thì đây vẫn là mức

35,38% như vây là có khoảng 3 nhân viên có trình độ trung cấp trở xuống làm việc

thu nhập chưa cạnh tranh. Với số lượng cán bộ công nhân viên là 1.136 người và

với 1 kỹ sư. Tuy nhiên, nếu phân theo chức năng công việc, chúng ta có bảng sau:

doanh thu 1.240 tỷ đồng (năng suất lao động là 1,091 tỷ đồng/người/năm) so với
Viettel Đồng Nai là 140 người và 1.200 tỷ đồng (năng suất lao động là 8,571 tỷ

Bảng 2.4: Bảng lao động phân theo chức năng
Chức năng công việc
Lao động quản lý
Lao động gián
Lao động phục vụ, phụ trợ

tiếp sản xuất
Cộng
Lao động vừa kinh doanh
& kỹ thuật

Lao động trực
Lao động kỹ thuật
tiếp sản xuất

Lao động kinh doanh
Cộng
Tổng cộng

đồng/người/năm). Từ năng suất lao động và thu nhập cho thấy VNPT Đồng Nai cần

Tổng số (người)

Tỷ lệ (%)

239

21,04

40

3,52

279

24,56

Trong năm 2011, công tác đào tạo, bồi dưỡng về các lĩnh vực quản lý, kinh

155

13,65

doanh tiếp thị . . . tiếp tục được đẩy mạnh, đã cử đi tham gia 75 khoá đào tạo với

527

46,39

175

15,40

có hệ thống, mà chỉ khi thực tế đòi hỏi thì mới triển khai đào tạo. Ngoài ra, VNPT

857

75,44

Đồng Nai cũng chưa xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu trong chiến lược phát

1.136

100

phải cải thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả cho

doanh nghiệp và tăng thu nhập cho người lao động từ đó mới giữ được nguồn nhân
lực chất lượng.

1.732 lượt CBCNV. Điều này cho thấy VNPT Đồng Nai đã từng bước hướng đến

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương)

chuyên nghiệp hoá kiến thức cho CBCNV. Tuy nhiên, các khoá học chưa mang tính

triển nguồn nhân lực cho thế hệ kế tiếp.
2.4.1.2 Hoạt động marketing.

Bảng 2.4 cho thấy lao động gián tiếp chiếm 24,56% so với mức bình quân của

Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh, hoạt động marketing hiệu quả sẽ giúp

doanh nghiệp là cao, chỉ khoảng 10%. Với tỷ lệ này cho thấy số lượng người không

doanh nghiệp giành phần thắng trong việc thỏa mãn cho khách hàng hơn đối thủ.

trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh chiếm cao trong tổng số lao

Ngoài ra, đây được xem là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc xây

động. Ngoài ra, lao động trong lĩnh vực kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao là 46,39%.

dựng hình ảnh và định vị thương hiệu trong thị trường.

Trong khi, công nghệ đã phát triển giúp doanh nghiệp có thể điều khiển và giám sát
từ xa, từ đó giảm được số lượng lao động kỹ thuật. Ngược lại, số lao động khối kinh

doanh chưa được quan tâm đúng mức chỉ chiếm 15,4%. Mặt khác, trong thời điểm
thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, vấn đề quan tâm hàng của các doanh
nghiệp là làm gì đáp ứng mọi nhu cầu và thỏa mãn cao hơn đối thủ cạnh tranh. Vì
thế đội ngũ lao động kinh doanh đòi hỏi đủ cả lượng và chất mới có thể giúp doanh
nghiệp giành được phần thắng trước các đối thủ.

Xúc tiến bán hàng: Hàng năm VNPT Đồng Nai tổ chức hơn 10 đợt khuyến
mãi với các dịch vụ chủ yếu là: điện thoại di động, internet ADSL, internet FTTH,
truyền hình IPTV . . . qua các sự kiện trong năm như: “Thỏa sức Alo”; “Chào mừng
các ngày lễ lớn của đất nước 30/4 và 1/5”; “Chào Xuân Mới 2012” . . . Với các
chương trình khuyến mãi này VNPT Đồng Nai thể hiện sự quan tâm và chia sẽ với
khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ của VNPT Đồng Nai. Ngoài ra, trong năm
2011, VNPT Đồng Nai đã thực hiện sửa chữa 29 giao dịch chính theo mô hình nhận
diện thương hiệu chung của Tập đoàn. VNPT Đồng Nai đã thực hiện 30 lượt bán


35

36

hàng lưu động tại các Khu công nghiệp, Hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất

hàng nhiều lựa chọn trong việc sử dụng sản phẩm viễn thông như: gói cước tích hợp

lượng cao tại Đồng Nai . . . Vào dịp cuối năm 2011, đơn vị đã tổ chức thàng công

giữa điện thoại cố định, vô tuyến cố định với internet (ADSL), truyền hình IPTV . .

chương trình quay xổ số với các khách hàng thân thiết. Từ những hoạt động trên đã

Chính điều này đã giúp VNPT Đồng Nai tạo sự khác biệt về sản phẩm so với đối

giúp VNPT Đồng Nai ngày càng nâng cao được vị thế và thể hiện cam kết đồng

thủ chính là Viettel Đồng Nai.

hành với khách hàng.

Về giá cước: Đối với dịch vụ di động, với mức cước được Tập đoàn VNPT

Sản phẩm dịch vụ: Với VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp cung cấp đầy đủ

Bảng 2.5: Một số sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông
STT Tên dịch vụ

VNPT
Đồng Nai

Viettel
Đồng Nai

quy định áp dụng cho cả 2 mạng di động Vinaphone và Mobifone. Tuy nhiên, xây
dựng gói cước sẽ được Vinaphone (phối hợp cùng VNPT Đồng Nai) và Mobifone

các dịch vụ viễn thông có tại Việt Nam trên địa bàn Đồng Nai.

Chi nhánh
FPT

chủ động thực hiện. Với dịch vụ điện thoại cố định, thị trường chủ yếu do 2 doanh

nghiệp cung cấp VNPT Đồng Nai và Viettel Đồng Nai. Với dịch vụ di động, đối thủ
chính của VNPT Đồng Nai là Viettel Đồng Nai, để so sánh được giá cước, ta tham
khảo bảng giá cước sau:

1

Điện thoại cố định, vô
tuyến cố định.

x

x

2

Internet (ADSL)

x

x

x

3

Internet (FTTH)

x

x

x

4

Di động

x

x

5

Internet (3G)

x

x

6

Kênh thuê riêng

x

x

Bảng 2.6: Bảng cước dịch vụ viễn thông chủ yếu
Dịch vụ

Dịch vụ tra cứu thông tin
(1080)

x

8

Chữ ký số

x

x

9

Định vị (Vntracking)

x

x

10

Truyền hình IPTV

x

x

11

Dịch vụ thuê kênh vệ tinh

x

Viettel Đồng
Nai
20.000
đ/tháng

Cước nội
tỉnh

200 đ/phút

200 đ/phút

Cước liên
tỉnh và di
động

80đ/6s đầu +
13,33đ/1s
tiếp theo

90đ/6s đầu +
15,15đ/1s tiếp
theo

Cước thuê

bao

49.000
đồng/tháng

50.000
đồng/tháng

49.000
đồng/tháng

Cước nội
mạng

1.180
đồng/phút

1.190
đồng/phút

1.180
đồng/phút

Cước ngoài
mạng

1.380
đồng/phút

1.390

đồng/phút

1.380
đồng/phút

Cước thuê
bao

35.000
đồng/tháng

32.000
đồng/tháng

30.000
đồng/tháng

Cước theo
lưu lượng

48
đồng/Mbyte

42
đồng/Mbyte

40
đồng/Mbyte

Cước thuê

bao
x
Cố định

7

VNPT Đồng
Nai
20.000
đ/tháng

Gói cưới

x

(Nguồn: Tác giả tổng hợp).

Di động

Bảng 2.5 thể hiện một số dịch vụ cơ bản mà các doanh nghiệp cung cấp. Từ
bảng ta thấy sự đa dạng sản phẩm dịch vụ của VNPT Đồng Nai hơn hẳn các doanh
nghiệp khác. Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn có các dịch vụ giá trị gia tăng như: hội
nghị truyền hình, E-learning (đào tạo trực tuyến), IP-Camera (giám sát qua mạng
internet) . . . thể hiện sức mạnh về quy mô cũng như hạ tầng viễn thông hiện đại.
Ngoài ra, VNPT Đồng Nai triển khai các gói cước tích hợp các dịch vụ, tạo sự
gắn kết người dùng với các dịch vụ của doanh nghiệp. Nhằm cung cấp cho khách

ADSL

Mobifone

FPT

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các trang web của doanh nghiệp)


37

38

Qua Bảng 2.6 cho thấy, về dịch vụ cố định không có sự khác nhau nhiều về giá

vốn đầu tư thì chưa phụ thuộc vào kinh doanh. Mặt khác, việc chi phí sử dụng vốn

cước thuê bao hàng tháng và cước nội tỉnh giữa VNPT Đồng Nai và Viettel, nhưng

cũng chưa được tính đến trong quyết định đầu tư, các công trình triển khai theo kế

với cước liên tỉnh thì VNPT Đồng Nai có mức rẻ hơn. Hơn nữa, với ưu thế về quy

hoạch của tập đoàn và khi hoàn thành Tập đoàn sẽ cấp vốn để quyết toán.

mô, VNPT Đồng Nai đang có lợi thế về cạnh tranh trong dịch vụ cố định.

Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011

Với dịch vụ di động: do cùng là thành viên của Tập đoàn VNPT, vì vậy cước
di động của Vinaphone và Mobifone có mức ngang nhau. Đồng thời, so sánh với

Stt

Năm 2009

Doanh thu

Năm 2010 Năm 2011

Viettel thì cước thuê bao thấp hơn là 1.000 đồng/tháng và cước sử dụng là 10

1

Tổng doanh thu

760

728

1.240

đồng/phút. Đây là mức cước rất cạnh tranh so với đối thủ chính là Viettel.

2

Tổng chi phí

710

706

1.170

3

Chênh lệch thu chi

50

22

70

6,57%

3,02%

5,64%

Về cước internet ADSL: VNPT Đồng Nai có mức cước cao hơn so với các đối
thủ là Viettel và FPT. Tuy nhiên, với lợi thế dịch vụ internet ADSL thường sử dụng
chung với thuê bao điện thoại cố định, trong khi đó số lượng thuê bao cố định của

4

Tỷ suất hiệu quả
(chênh lệch thu chi/ doanh thu)

(Nguồn: Phòng Kế toán – Thống kê – Tài chính)

VNPT Đồng Nai chiếm ưu thế tuyệt đối. Vì vậy, tuy có mức cước cao hơn không
đáng kể, nhưng VNPT Đồng Nai cũng có lợi thế nhất định.

Hệ thống phân phối: Với 721 đại lý, 33 điểm giao dịch và 77 trạm viễn thông
bao phủ rộng khắp toàn tỉnh. Đây là những đầu mối để phục vụ khách hàng nhanh

Bảng 2.7 cho thấy, về doanh thu mặt dù năm 2011 tăng cao là 70% so với năm
2010, tuy nhiên tỷ suất hiệu quả vẫn ở mức thấp chỉ 5,64%, thấp hơn so với mức
bình quân của các doanh nghiệp.

chóng trên mọi địa bàn. Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn có triển khai bán hàng qua

Ngoài ra, dịch vụ viễn thông được cung cấp là một chu trình kết nối giữa các

điện thoại, với số: 061.800126 khách hàng có thể được đáp ứng mọi yêu cầu. Mặt

phần thiết bị khác nhau. Cùng một dịch vụ cung cấp nhưng có nhiều đơn vị trong

khác, với số lượng hùng hậu về hệ thống phân phối đã giúp VNPT Đồng Nai trong

VNPT Đồng Nai cùng tham gia quản lý vận hành. Trong khi đó, VNPT Đồng Nai

việc thu thập số liệu thị trường, từ đó có thể đưa ra các chính sách phù hợp và cạnh

chưa định lượng được phần đóng góp của các đơn vị trực thuộc trong 1 chu trình

tranh hơn đối thủ.

cung cấp. Vì thế, mặc dù có nhiều đơn vị tham gia vào chu trình cung cấp dịch vụ,

2.4.1.3 Hoạt động tài chính.

nhưng doanh thu từ khách hàng chỉ hạch toán cho một Trung tâm. Chính vì điều

VNPT Đồng Nai là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn VNPT, các chỉ

này đã dẫn đến khó khăn trong đánh giá hiệu quả quản trị. Ví dụ như: doanh thu

tiêu như: lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận thuần . . . sẽ được

điện thoại cố định trên địa bàn TP.Biên Hoà sẽ được hạch toán cho Trung tâm Viễn

hạch toán chung và đánh giá ở cấp độ Tập đoàn. Hoạt động sản xuất kinh doanh của

thông 2, trong khi đó để tạo được doanh thu này còn có sự đóng góp của Trung tâm

VNPT Đồng Nai thực hiện theo kế hoạch chỉ tiêu mà Tập đoàn giao như: số lượng

Viễn thông 1, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng.

thuê bao phát triển trong năm, chỉ tiêu doanh thu, chênh lệch thu chi . . . Vì vậy,

2.4.1.4 Hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D).

đánh giá về hoạt động tài chính của VNPT Đồng Nai, tác giả sẽ không đi sâu vào

Đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và VNPT Đồng Nai nói riêng,

phân tích các chỉ tiêu tài chính. Qua hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả chỉ đánh

hoạt động nghiên cứu phát triển chưa được quan tâm đúng mức. Mặc dù, hoạt động

giá sơ bộ về hoạt động tài chính. Hiện nay, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư

này giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả cũng như gia tăng lợi thế cạnh tranh với

được xây dựng tách rời nhau. Một mặt đầu tư phát triển kinh doanh, nhưng sử dụng

các đối thủ trong việc nghiên cứu và cung cấp dịch vụ sản phẩm mới. Tuy nhiên,


39

40

với VNPT Đồng Nai, bộ phận nghiên cứu phát triển mới chủ yếu tập trung vào hoạt

tâm cùng hoạt động trên địa bàn: Trung tâm Viễn thông 1, Trung tâm Viễn thông 2,

động quản lý và đánh giá các sáng kiến cải tiến của các đơn vị.

Trung tâm Tin học và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng. Mỗi Trung tâm thực hiện

Năm 2010, VNPT Đồng Nai mới thành lập Phòng Nghiên cứu & Phát triển.

một công đoạn trong chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông. Trong khi đó, tại một

Những năm trước đây không có bộ phận chuyên trách theo dõi, mà chỉ có Hội đồng

số huyện chỉ có duy nhất 1 Trung tâm thực hiện toàn bộ các chức năng của cả Trung

Thi đua – Khen thưởng phụ trách công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong sản xuất

tâm Viễn thông 2 và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng. Với Trung tâm Viễn thông 2

kinh doanh. Tuy nhiên, do mới thành lập và nhân sự của phòng được tuyển chọn từ

chịu trách nhiệm về các dịch vụ hữu tuyến, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng chịu

các đơn vị sản xuất, chưa có chuyên môn sâu về nghiên cứu phát triển. Đồng thời,

trách nhiệm dịch vụ di động và thực hiện thu cước toàn bộ thuê bao trên địa bàn (kể

sự quan tâm của lãnh đạo đối với hoạt động này cũng chưa được cao

cả khách hàng của Trung tâm Viễn thông 2). Chính sự trồng chéo các công việc

Bảng 2.8: Kết quả Hoạt động sáng kiến cải tiến kỹ thuật 2009 -2011
Stt

1

Tên danh mục

Các đề tài cấp Tập đoàn
(đã đạt cấp VNPT Đồng Nai)

Đơn vị

Đề tài

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

0

2

5

Hơn nữa, Trung tâm Viễn thông 1 quản lý tổng đài Host và các thiết bị truyền
dẫn. Còn các Trung tâm Viễn thông 2; 3; 4 quản lý mạng ngoại vi và thiết bị tổng
đài vệ tinh. Do đó trong quá trình điều hành đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa các
đơn vị, nhưng do thuộc 2 đơn vị khác nhau, từ đó dẫn đến sự phối hợp điều hành,

2

Các sáng kiến cải tiến cấp
Sáng kiến
VNPT Đồng Nai

3

3

Các sáng kiến cải tiến cấp
Sáng kiến
đơn vị cơ sở

15

4

Sáng kiến được giải khuyến

Sáng kiến
khích

20

30

33

38

88

98

Tổng số

giữa các Trung tâm làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn.

8

10

xử lý thông tin không đạt hiệu quả cao.
Trong năm 2011, VNPT Đồng Nai thực hiện chính sách chuyển 20% nhân

48

50

viên kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh. Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo và bổ sung
kiến thức về kinh doanh còn hạn chế, dẫn đến mặc dù đã chuyển sang làm kinh
doanh nhưng đội ngũ này vẫn còn thụ động trong công việc. Vì vậy, chưa phát huy
được tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của các đơn vị.

(Nguồn: Phòng Nghiên cứu – Phát triển)
Bảng 2.8 cho thấy đã có chuyển biến trong công tác sáng tạo, cải tiến trong
hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở số lượng sáng kiến tăng theo từng năm,
điều này đã giúp doanh nghiệp một phần nào đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy
nhiên, chất lượng của các sáng kiến chưa đạt hiệu quả cao mà còn mang tính phong
trào, một số sáng kiến chỉ thể hiện được ý tưởng không áp dụng trong thực tế.
2.4.1.5 Sản xuất và tác nghiệp.

2.4.1.6 Quản trị chất lượng.
Chất lượng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt là một trong những yếu tố
quyết định đến sự trung thành của khách hàng. Chất lượng không chỉ phản ánh từ
sản phẩm dịch vụ mà còn cả chất lượng công việc. Với Tập đoàn VNPT, trong năm
2011, đã phát động phong trào “Năm 2011 là năm chất lượng” của toàn Tập đoàn.
Điều đó càng thể hiện mạnh mẽ hơn sự quan tâm đến chất lượng của Tập đoàn
VNPT, trong đó có VNPT Đồng Nai.
VNPT Đồng Nai tuy chưa xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo

Hiện nay, với mô hình các Trung tâm Viễn thông trên từng khu vực chịu trách

tiêu chuẩn ISO 9001, TQM . . . nhưng đã từng bước hoàn thiện các quy trình làm

nhiệm cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại nơi đây. Tuy nhiên, mô hình

việc nội bộ như: quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông, quy trình giải quyết khiếu

giữa các Trung tâm Viễn thông có sự khác nhau, như tại TP.Biên Hòa có 4 Trung


41

42

nại, quy trình khắc phục sự cố thông tin . . . Các quy trình này đã góp phần hoàn
thiện hơn trong hoạt động của doanh nghiệp.
Song song đó, VNPT Đồng Nai đã thực hiện niêm yết các quy trình liên quan

Qua phân tích hoạt động bên trong của VNPT Đồng Nai cùng với ý kiến của
các chuyên gia ngành viễn thông (thông qua phương pháp phỏng vấn), từ đó xây
dựng được ma trận các yếu tố bên trong của VNPT Đồng Nai như sau:

đến khách hàng và bảng chỉ tiêu chất lượng dịch vụ viễn thông tại các điểm giao

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

dịch. Nhằm công bố cho khách hàng chính sách chất lượng cũng như các chỉ tiêu để
khách hàng biết. Hơn nữa, VNPT Đồng Nai có Trung tâm Điều hành thông tin trực
thuộc Phòng Mạng & Dịch vụ thực hiện chức năng điều hành chỉ đạo xuyên suốt
24/24 những sự cố trên hệ thống mạng lưới cũng như từ khách hàng.
2.4.1.7 Hệ thống thông tin.

STT

có những quyết định hiệu quả. Thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, thông tin

truyền tải văn bản theo cách truyền thống, doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống

mạng văn bản điện tử (etext). Hệ thống này có chức năng truyền tải thông tin từ
lãnh đạo đến các đơn vị theo từng cấp và ngược lại. Ngoài ra, hệ thống này còn
truyền tải những số liệu kinh doanh. Hệ thống văn bản điện tử này giúp người sử
dụng có thể truy cập để cập nhật thông tin ở bất cứ nơi đâu và bất cứ thời điểm nào
chỉ cần máy tính kết nối vào mạng internet.
Đối với thông tin doanh nghiệp công bố ra bên ngoài đã được VNPT Đồng Nai
xây dựng trang web riêng của đơn vị là: www.vnptdongnai.vn. Đây là trang thông

Phân
loại

Tổng
điểm

Năng lực mạng lưới

0,11

4

0,44

2

Công nghệ hiện tại

0,11

4

0,44

3

Nguồn nhân lực

0,08

3

0,24

4

Chính sách phát triển nguồn nhân lực

0,10

2

0,20

5

Năng lực quản lý, tầm nhìn của ban
lãnh đạo

0,07

3

0,21

6

Thương hiệu và mối quan hệ với các
cấp chính quyền địa phương

0,06

3

0,18

7

Năng suất lao động

0,08

2

0,16

8

Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh

0,06

2

0,12

9

Hoạt động marketing

0,06

4

0,24

10

Hoạt động quản lý chất lượng

0,06

3

0,18

11

Hệ thống thông tin nội bộ

0,08

4

0,32

12

Hoạt động tài chính kế toán

0,07

3

0,21

13

Hoạt động nghiên cứu phát triển

0,06

2

0,12

Tổng cộng:

1,00

doanh nghiệp thu thập từ bên ngoài và thông tin doanh nghiệp công bố ra bên ngoài.
Đối với thông tin nội bộ doanh nghiệp, VNPT Đồng Nai, ngoài hệ thống

Mức độ
quan trọng

1

Thông tin đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng là yếu tố quan trọng. Việc thu
thập thông tin để có những thông tin chính xác và kịp thời giúp cho doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ yếu

tin mà doanh nghiệp có thể cung cấp thông tin cho khách hàng, đối tác . . .

3,06

Đối với thông tin doanh nghiệp thu thập từ bên ngoài, tập trung chủ yếu là

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và phỏng vấn chuyên gia)

thông tin về kinh doanh và thị trường. VNPT Đồng Nai hiện vẫn sử dụng hệ thống

Nhận xét: Với tổng số điểm là 3,06 khá cao hơn mức điểm trung bình (2,5).

đại lý, cộng tác viên, trạm viễn thông, điểm giao dịch, . . . để thu thập số liệu. Mỗi

Điều này chứng tỏ rằng hoạt động các chức năng của VNPT Đồng Nai khá tốt so

Trung tâm Viễn thông thực hiện thu thập theo mô hình của mỗi đơn vị, dẫn đến số

với mức trung bình trong ngành. Tuy nhiên, một số hoạt động chức năng cần cải

liệu không thống nhất và khó khăn trong tổng hợp. Đội ngũ thu thập cũng chưa

thiện để khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh của VNPT Đồng

được đào tạo bài bản, chỉ thực hiện vai trò kiêm nhiệm. Việc mua số liệu kinh

Nai.

doanh của các đơn vị nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm.


43

44

trong đó có 839 dự án FDI với tổng vốn đầu tư 13,9 tỷ USD và 314 dự án trong

Môi trường bên ngoài.

2.4.2

nước với tổng vốn đầu tư 32.836 tỷ đồng.

2.4.2.1 Môi trường vĩ mô.

Với tốc độ tăng trưởng cao trong các năm vừa qua cùng với định hướng đến

a) Các yếu tố về kinh tế.
Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Đông Nam Bộ, Đồng Nai thuộc trong

nhóm các tỉnh có tốc độ tăng trưởng cao trong cả nước. Với tốc độ tăng trưởng GDP
bình quân giai đoạn là 2006 - 2010 là 13,5%. Trong năm 2011, Đồng Nai vẫn giữ

năm 2015 trở thành tỉnh công nghiệp, dịch vụ và nông nghiệp. Đây là thị trường đầy
tiềm năng để cung cấp các dịch vụ viễn thông.
b) Các yếu tố về chính trị - pháp luật.
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng của hệ thống chính trị và

được mức tăng trưởng cao là 13,32 %.

ổn định của xã hội. Với Đồng Nai nói riêng và Việt Nam nói chung, gia nhập WTO

Bảng 2.10 Tổng hợp một số chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai

năm 2006 đã mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội và thách thức

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

61.948

75.899

96.820

góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế tại Việt Nam. Việt Nam ngày càng hội nhập

1.047

1.629

1.789

sâu rộng với thế giới thể hiện qua các hiệp định song phương và đa phương như:

14,5

13,5

13,32

ASEAN, APEC, TPP . . .

28.021

31.884

34.000

Luật viễn thông số: 41/2009/QH12 ngày 23 tháng 11 năm 2009 thay thế cho

Thu hút đầu tư nước ngoài (triệu USD)

3.000

1.500

990

pháp lệnh Bưu chính Viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQH10 ngày 25 tháng 05

Thu hút vốn đầu tư trong nước (tỷ đồng)

13.500

52.000

22.200

năm 2002 và nghị định số: 25/2011/NĐ-CP ngày 06 tháng 04 năm 2012 về Quy

6.400

7.100

9.833

13.177

18.400

22.641

nghiệp viễn thông thì không được sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần của

(Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Đồng Nai năm 2009, 2010, 2011)

doanh nghiệp viễn thông khác cùng kinh doanh trong một thị trường dịch vụ viễn

Theo Bảng 2.10 cho thấy, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Nai trong

thông thuộc Danh mục dịch vụ viễn thông do Bộ Thông tin và Truyền thông quy

năm 2011 là 13,32 vẫn nằm ở mức cao so với cả nước là 5,89%. Thu nhập bình

định. Chính vì quy định này, Tập đoàn VNPT với sở hữu 100% vốn tại 2 mạng di

quân đầu người đạt 1.789 USD/người/năm, cả nước khoảng 1.300 USD/người/năm

động Vinaphone và Mobifone sẽ phải có phương án tối ưu nhất để đảm bảo quyền

Điều này thể hiện mức sống của người dân tại Đồng Nai ngày càng được nâng cao

lợi của Tập đoàn, nhà nước và khách hàng. Cho dù có thực hiện phương án nào thì

và cao hơn mức bình quân cả nước.

cũng ảnh hưởng đến mô hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn VNPT và VNPT

Chỉ tiêu
GDP theo giá thực tế (tỷ đồng)
GDP bình quân đầu người (USD)
Tốc độ tăng trưởng GDP
Vốn đầu tư phát triển toàn xã hội (tỷ đồng)

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu (triệu
USD)

Tổng thu ngân sách (tỷ đồng)

Trong năm 2011, 30 KCN Đồng Nai thu hút đầu tư đạt 943 triệu, với diện tích

không nhỏ. Sự gia tăng của đầu tư nước ngoài cùng với sự mở cửa theo lộ trình đã

định chi tiết và hướng dẫn một số điều của Luật Viễn thông. Tại Điều 3: Một tổ
chức, cá nhân đã sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần trong một doanh

Đồng Nai.

đất cho thuê trong năm 2011 là 78,36 ha. Đến nay, tại 30 KCN Đồng Nai với tổng

Qua những phân tích về các yếu tố chính trị và pháp luật cho thấy thị trường

diện tích 9.574,49 ha đã cho thuê được 6.306,13 ha đạt tỷ lệ 61,07% diện tích đất

viễn thông sẽ ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ, không chỉ cạnh tranh với các doanh

dành cho thuê. Hiện có 35 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư với tổng số 1.153 dự án

nghiệp trong nước mà còn có các Tập đoàn nước ngoài. Đồng thời, với Luận viễn
thông năm 2009 và nghị định số: 25/2011/NĐ-CP cùng với đề án tái cấu trúc Tập


45

đoàn VNPT theo định hướng của chính phủ sẽ làm thay đổi mô hình tổ chức hoạt
động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai trong thời gian tới.
c) Các yếu tố về xã hội – dân số.

Đồng Nai là một trong những tỉnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn trong cả
nước, từ đó các chuyên gia nước ngoài từ các quốc gia khác nhau đến làm việc và
sinh sống tại Đồng Nai. Tạo ra những cộng đồng văn hóa các quốc gia trên địa bàn
như cộng đồng người Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Trung Quốc . . . với những
bản sắc khác nhau cũng như thói quen tiêu dùng cũng khác biệt (trong đó có dịch vụ
viễn thông).
Ngoài ra, với lực lượng lao động từ ngoài tỉnh đến sinh sống và làm việc tại
các doanh nghiệp trên địa bàn, từ đó hình thành các khu dân cư tập trung. Vì vậy,
nhu cầu sử dụng các dịch vụ xã hội cũng tăng cao. Đây cũng chính là động lực để
các doanh nghiệp viễn thông khai thác khúc thị trường này.
Với dân số toàn tỉnh tính đến năm 2011 là 2.665.079 người. Trong đó: thành
thị là: 897.591 người; nông thôn là 1.767.488 người. Số người trong độ tuổi lao
động là: 1.474.976 chiếm 55,34% dân số toàn tỉnh cùng với các chuyên gia nước
ngoài và lao động ở địa phương khác đến lao động tại Đồng Nai. Đây là nhóm đối
tượng thường có nhu cầu cao sử dụng các dịch vụ viễn thông để trao đổi thông tin.
Qua đó, cho thấy Đồng Nai là một thị trường đầy tiềm năng về kinh doanh
dịch vụ viễn thông. Vì vậy, để có ưu thế cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ đòi
hỏi các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đối với từng nhóm đối
tượng như đã phân tích.
d) Các yếu tố về công nghệ.
Trong các yếu tố môi trường vĩ mô thì yếu tố công nghệ là yếu tố có sự phát
triển nhanh nhất, đặc biệt lĩnh vực công nghệ cao như: viễn thông, công nghệ thông
tin, công nghệ sinh học . . . Đối với ngành viễn thông, sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật dẫn đến vòng đời của công nghệ ngày càng rút ngắn. Do đó, nếu không có kế
hoạch dài hạn trong việc đầu tư công nghệ thì có thể làm doanh nghiệp mất lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ.

46

Như chúng ta đã biết, dịch vụ vô tuyến cố định nội vùng tại TP.HCM và thủ

đô Hà Nội (Cityphone) của Tập đoàn VNPT đầu tư từ năm 2005 nhưng đến nay thì
đã ngừng cung cấp do các công nghệ di động mặt đất phát triển và thương mại hóa
mạnh mẽ. Đó là rủi ro về mặt công nghệ khi doanh nghiệp không dự báo được xu
hướng phát triển công nghệ. Một ví dụ điển hình nữa, về dịch vụ internet tốc độ cao
(ADSL) sắp tới có thể bị thay thế bởi công nghệ di động 3G và tương lai là 4G hoặc
điện thoại cố định đang dần bị thay thế bởi điện thoại di động.
Với xu hướng phát triển công nghệ viễn thông trong tương lai, Tập đoàn
VNPT đã thay đổi nhận thức tập trung đầu tư chủ yếu vào các lĩnh vực trọng điểm
như di động, băng rộng, giá trị gia tăng. Tuy nhiên, những hoạt động đầu tư trong
giai đoạn trước đây chủ yếu vào mạng điện thoại cố định cũng là một khó khăn đối
với Tập đoàn. Ngược lại, Tập đoàn Viettel đã khai thác tốt yếu tố công nghệ này,
với xu hướng công nghệ di động phát triển, Viettel đã đầu tư mạnh vào mạng di
động đón đầu thị trường và đã thành công trong mảng kinh doanh dịch vụ di động.
Vì vậy, với ngành viễn thông yếu tố công nghệ là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
e) Các yếu tố về tự nhiên
Đồng Nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam và là đầu mối
giao thông quan trọng của cả vùng Đông Nam Bộ. Đồng Nai có nhiều điều kiện
thuận lợi cả về đường bộ, đường thuỷ và đường hàng không để thu hút đầu tư, phát
triển kinh tế - xã hội. Với diện tích 5.903,94 km2, chiếm 1,76% diện tích tự nhiên cả
nước và chiếm 25,5% diện tích tự nhiên của vùng Đông Nam Bộ.
Theo quy hoạch trong tương lai, hệ thống đường cao tốc đi Biên Hòa - Bà Rịa
- Vũng Tàu và TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh - Long Thành - Dầu Giây, hệ
thống đường sắt Biên Hòa - Vũng Tàu, hệ thống cảng nước sâu Vũng Tàu - Thị Vải
- Gò Dầu, sân bay quốc tế Long Thành, hệ thống đường dẫn khí từ Vũng Tàu đi qua
tỉnh Đồng Nai về TP. Hồ Chí Minh . . . sẽ tạo nên một mạng lưới giao thông hoàn
chỉnh, phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế xã hội tại địa phương và khu vực.
Đồng Nai có 11 đơn vị hành chính trực thuộc gồm: Thành phố Biên Hòa - là
trung tâm chính trị kinh tế văn hóa của tỉnh; thị xã Long Khánh và 9 huyện: Long

47

48

Thành; Nhơn Trạch; Trảng Bom; Thống Nhất; Cẩm Mỹ; Vĩnh Cửu; Xuân Lộc;

Vietnamobile (Công ty CP viễn thông Hà Nội), Indochinamobile (sử dụng mạng di

Định Quán; Tân Phú. Đồng Nai tiếp giáp với các vùng sau: Phía Đông giáp tỉnh

động ảo).

Bình Thuận, Phía Đông Bắc giáp tỉnh Lâm Đồng, Phía Tây giáp Thành phố Hồ Chí

Ngoài mạng di động indochinamobile chưa triển khai đầu tư kinh doanh tại

Minh, Phía Tây Bắc giáp tỉnh Bình Dương và Bình Phước, Phía Nam giáp tỉnh Bà

Đồng Nai, còn lại có đầy đủ các doanh nghiệp di động đang cung cấp tại Việt Nam

Rịa - Vũng Tàu.

đều đã có mặt kinh doanh trên địa bàn.

Với vị trí địa lý, giao thông thuận tiện góp phần tạo cho Đồng Nai có điều kiện
phát triển kinh tế, thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước. Khi các doanh nghiệp
đến đầu tư và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn. Đây là tiền đề góp
phần làm tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông.
2.4.2.2 Môi trường ngành.

Môi trường ngành thể hiện mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Sự cạnh tranh ở
một ngành nghề thường xuyên tác động làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường ngành sẽ giúp doanh nghiệp thấy được vị thế trong môi trường
cạnh tranh, từ đó hình thành cơ sở xây dựng giải pháp cạnh tranh. Năm yếu tố cạnh
tranh theo Michael Porter sẽ được phân tích trong môi trường hoạt động của VNPT
Đồng Nai.
a) Đối thủ cạnh tranh.
Với ngành viễn thông, tuy tỷ suất lợi nhuận trong ngành cũng còn tương đối
cao, tập trung ở các dịch vụ di động, internet và dịch vụ giá trị gia tăng. Trong năm

(Nguồn: Sở thông tin truyền thông Đồng Nai)
Biểu đồ 2.2 Thị phần điện thoại di động của các nhà cung cấp
Biểu đồ 2.2 cho thấy thị phần điện thoại di động của Viettel Đồng Nai là lớn
nhất, cụ thể 36,72% cộng với thị phần của EVN chuyển qua thêm khoảng 1,59%,
thứ 2 là Mobifone với 29,72, trong khi đó Vinaphone chỉ đứng thứ 3 với 28,71%.
Các doanh nghiệp còn lại chiếm khoảng 5% còn lại.

2011, Viettel với doanh thu là 117.000 tỷ đồng và lợi nhuận đạt gần 20.000 tỷ đồng.
Còn Tập đoàn VNPT doanh thu 120.800 tỷ đồng và lợi nhuận đạt khoảng 10.333 tỷ
đồng. Trong lợi nhuận của Tập đoàn thì 2 mạng di động chiếm hơn 80% (Mobifone
là 5.860 tỷ đồng và Vinaphone là khoảng 3.000 tỷ đồng). Phần còn lại là của toàn
bộ các đơn vị khác thuộc Tập đoàn VNPT. Điều đó chứng tỏ rằng có sự phân hóa rõ
rệt trong hiệu quả kinh doanh của từng lĩnh vực, giữa dịch vụ di động và các dịch
vụ còn lại (điện thoại cố định, internet ADSL, . . .).
Về điện thoại di động: Hiện nay, trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông
tại Việt Nam có 7 nhà cung cấp dịch vụ di động Vinaphone (VNPT), Mobifone
(VNPT), Viettel (Hiện nay, EVN Telecom đã sát nhập vào Viettel), Beeline (Gtel),

(Nguồn: Sở thông tin truyền thông Đồng Nai)
Biểu đồ 2.3: Thị phần thuê bao internet của các doanh nghiệp

49

Về dịch vụ internet: Biểu đồ 2.3 cho thấy về thị phần dịch vụ internet VNPT
Đồng Nai chiếm tuyệt đối với 82,4% thị phần, FPT là doanh nghiệp thứ 2 chỉ có

50

Nhưng để xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng đáp ứng tốt một lượng khách hàng
lớn, đòi hỏi chi phí đầu tư không nhỏ.

11,4 %. Với lợi thế về thị phần internet, VNPT Đồng Nai đang rất có nhiều lợi thế

Hiện nay, điện thoại cố định đang đứng trước sức ép giảm doanh thu. Trên thế

trong việc cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng như: E-learning (học trực tuyến), truyền

giới, doanh thu cố định ghi nhận sự sụt giảm từ 10% đến 15% mỗi năm, ở Việt Nam

hình IPTV (MyTV), . . .

thậm chí còn sụt giảm lớn hơn, khoảng gần 23,8%. Tuy nhiên, hạ tầng mạng
internet ADSL sử dụng chung với hạ tầng mạng điện thoại cố định, nên sự sụt giảm
doanh thu cố định được bù đắp một phần từ doanh thu dịch vụ internet ADSL. Thật
vậy, APRU của điện thoại cố định của VNPT Đồng Nai chỉ khoảng 2,66 USD/1
thuê bao. Trong khi đó chi phí đầu tư và chi phí quản lý vận hành tương đối lớn. Vì
vậy, theo xu thế trong tương lai, về kinh doanh dịch vụ viễn thông cố định sẽ không
được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Thể hiện rõ nhất là việc được cấp phép đầu tư
và kinh doanh mạng cố định, nhưng đến thời điểm các doanh nghiệp như Gtel,

VTC, CMC vẫn chưa triển khai đầu tư mạng cố định.
(Nguồn: Sở thông tin truyền thông Đồng Nai)

Biểu đồ 2.4: Thị phần điện thoại cố định trên địa bàn Đồng Nai
Về điện thoại cố định: Biểu đồ 2.4 cho thấy chỉ có 2 doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ là VNPT Đồng Nai và Viettel Đồng Nai (EVN đã sát nhập vào Viettel). Tuy

Về điện thoại di động: Mặc dù tổng doanh thu tăng nhưng ARPU của dịch vụ
di động lại có chiều hướng giảm ở Việt Nam. Công nghệ di động phát triển dẫn đến
việc thương mại hoá thiết bị di động cùng với sự cạnh tranh về giá giữa các doanh
nghiệp, đã đẩy giá cước xuống mức khá thấp.

nhiên, với thị phần chiếm ưu thế tuyệt đối là 88,2%,VNPT Đồng Nai có lợi thế rất
lớn về quy mô khách hàng và cũng là doanh nghiệp có uy tín cung cấp dịch vụ điện
thoại cố định.
Mặt khác, với nhu cầu dịch vụ điện thoại cố định đã tương đối bão hoà và hiệu
quả đầu tư không cao, dẫn đến các doanh nghiệp viễn thông đã không còn chú trọng
đầu tư mạnh để khai thác mà chỉ phát triển ở nhưng khu vực có doanh thu cao như:
khu công nghiệp, khu thương mại . . . trên cơ sở tối ưu lại mạng lưới hiện có.
b) Đối thủ tiềm ẩn.
Ngành viễn thông là ngành có chi phí cố định cao, hiệu quả hoạt động dựa trên
quy mô khách hàng. Chi phí rút lui cũng như gia nhập ngành cao. Vì vậy, để tham
gia vào thị trường viễn thông, đòi hỏi nhà đầu tư không chỉ phải mạnh về tiềm lực
tài chính, công nghệ . . . mà điều quan trọng là dung lượng thị trường có đủ lớn để
gia nhập. Mặc dù chi phí chuyển đổi giữa nhà cung cấp của khách hàng là thấp.

Xu hướng ARPU của điện thoại di động

USD
8

7
6
5
4
3
2
1
0

7

6.5

6

5.52

5

4.49
APRU
(Doanh thu
trung bình
trên 1 thuê
bao)

Năm
2006

Năm

2007

Năm
2008

Năm
2009

Năm
2010

Năm
2011

(Nguồn: Báo Bưu điện Việt Nam)
Biểu đồ 2.5: Xu hướng ARPU của điện thoại di động