Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU

2

PG Bank Đồng Nai nói riêng từ năm 2009 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu

1.Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu

Ngành Ngân hàng đang là một ngành phát triển nóng trên thị trường trong và
ngoài nước. Ở Việt Nam hiện nay các Ngân hàng đang không ngừng phát triển và
mở rộng thị trường của mình. Tuy nhiên ảnh hưởng từ tình hình kinh tế thế giới và

thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ PG Bank
Đồng Nai, cũng như khách hàng của PG Bank Đồng Nai.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các dữ liệu thứ

Việt Nam các Ngân hàng nhỏ lẻ gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát triển và mở
rộng . Để phát triển và cạnh tranh điều cần có hiện nay đối với các Ngân hàng là cần
có các giải pháp Marketing nhằm giúp Ngân hàng phát triển bền vững và không

cấp, các câu hỏi thảo luận với các chuyên gia xây dựng thang đo đánh giá các yếu tố
có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của NHTM.
Phương pháp nghiên cứu định lượng, phương pháp thống kê để phân tích số

ngừng mở rộng. PG Bank Đồng Nai mới thành lập được 4 năm nên tình hình kinh
doanh còn gặp rất nhiều khó khăn, để nâng cao khả năng cạnh tranh cải thiện tình

hình hoạt động kinh doanh thì giải pháp cấp thiết đối với PGBank Đồng Nai hiện
nay là đưa ra và thực hiện các giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường.
Từ thực tế đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp Marketing nhằm
mở rộng thị trường cho Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex Chi Nhánh Đồng
Nai đến năm 2020”

liệu thu thập được thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia, nhân viên của Ngân hàng
và khách hàng của Ngân hàng để đánh giá một số hoạt động của PG Bank Đồng
Nai.
5. Công cụ sử dụng gồm:
- Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của một số chuyên gia trong ngành Ngân hàng.
- Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng về sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm và dịch vụ và các chương trình hoạt động Marketing của PG Bank Đồng Nai.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Ma trận đánh giá nội bộ IFE.

- Hệ thống hóa lý luận về Marketing Ngân hàng.

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

- Nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Xăng Dầu

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Petrolimex Chi Nhánh Đồng Nai (gọi tắt là PG Bank Đồng Nai).
- Đề xuất một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng
PG Bank Đồng Nai đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Thực trạng hoạt động kinh doanh, Marketing của PG Bank Đồng Nai.

- Ma trận kết hợp SWOT.
6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu
- Các bảng báo cáo kết quả kinh doanh trong bốn năm 2009, 2010, 2011 đến
tháng 05/2012 của PG Bank Đồng Nai.
- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và Internet...
7. Bố cục luận văn gồm 3 chương chính

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Chương 1. Lý luận chung về Marketing Ngân hàng.

Các lý luận về Marketing, hệ thống các tiêu chí đánh giá hoạt động Marketing

Chương 2. Thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai.

của Ngân hàng, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh, tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại nói chung và của

Chương 3. Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng
PG Bank Đồng Nai đến năm 2020.


3

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NGÂN HÀNG

4

khách hàng lựa chọn, quyết định và sử dụng các sản phẩm do các Ngân hàng cung cấp.
Một điều cần lưu ý là hoạt động kinh doanh Ngân hàng và Marketing không thể
hòa lẫn. Tính thực tế của môi trường thương mại hiện tại bao gồm sự cạnh tranh gay

1.1 Marketing và Marketing Ngân hàng.

gắt, tính phức tạp của dịch vụ tài chính gia tăng, nhu cầu nâng cao lợi nhuận bù đắp cho

1.1.1 Khái niệm Marketing

chi phí, lạm phát và chi phí mở rộng hoạt động gia tăng thường buộc người ta phải quan

Marketing động chạm đến đời sống của mỗi người chúng ta. Đó là một quá trình

tâm đến Marketing vì Marketing được xem là việc hoạch định và quản lý những nguồn

trong đó, những hàng hóa và dịch vụ đảm bảo một mức sống nhất định được sản xuất và

lực khan hiếm của Ngân hàng để có thể thỏa mãn những thách thức mà họ đang phải

cung ứng cho con người.

đối đầu.

Có thể định nghĩa Marketing như sau: “Marketing là một dạng hoạt động của con

Yếu tố lợi nhuận và việc đánh giá lợi nhuận gần như đụng chạm tới mọi khía cạnh

người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi” . Những khái

của Marketing và xuyên suốt quá trình hoạch định Marketing cũng như hoạch định kinh

niệm cơ bản của lĩnh vực Marketing là: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, hàng hóa, trao

doanh của Ngân hàng.

đổi, giao dịch và thị trường.
Quan niệm Marketing được xây dựng trên cơ sở khẳng định rằng công ty cần phải

Ngân hàng đánh giá thường xuyên sự đóng góp vào lợi nhuận chung của Ngân
hàng của các yếu tố sau:

nghiên cứu, phát hiện nhu cầu và yêu cầu của thị trường mục tiêu và đảm bảo thỏa mãn

Các dịch vụ: tiến hành phân tích khả năng sinh lợi chi tiết của từng dịch vụ, so

chúng như mong muốn. Quan niệm Marketing đạo đức xã hội cho rằng khả năng đảm

sánh với các đối thủ cạnh tranh, khe hở trong dãy dịch vụ và phân tích chi phí cung cấp

bảo thỏa mãn người tiêu dùng và sự sung túc lâu dài cho người tiêu dùng và cho toàn xã

từng dịch vụ

hội là điều kiện đảm bảo đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạt động thực tiễn của Marketing có ảnh hưởng lớn tới con người khi họ ở
cương vị người mua, người bán và người dân thường. Mục tiêu của nó là đạt được mức
tiêu dùng cao nhất, đạt được mức độ thỏa mãn người tiêu dùng cao nhất, dành cho

người tiêu dùng quyền lựa chọn lớn nhất, nâng cao hết mức chất lượng đời sống…

Các thị trường: nghiên cứu để tìm ra các nhóm thị trường ưu tiên, hồ sơ khách
hàng hiện hữu và tiềm năng sinh lời của các phân khúc thị trường trong toàn bộ thị
trường mục tiêu tổng quát của Ngân hàng.
Phát triển dịch vụ: bao gồm các phân tích chi phí/lợi nhuận của mọi dịch vụ mới
so với thông tin thu được từ việc nghiên cứu các thị trường mục tiêu.

Sự quan tâm đến hoạt động này ngày càng gia tăng khi mà ngày càng nhiều các tổ

Phân phối nguồn lực: cách thức điều hành, quản lý kinh doanh của Ngân hàng

chức trong lĩnh vực kinh doanh, trên trường quốc tế và trong lĩnh vực phi thương mại ý

cũng ảnh hưởng đến mức độ sinh lời nên Ngân hàng cần đánh giá mức độ hiệu quả của

thức được rằng chính Marketing góp phần làm cho họ thành đạt hơn khi gia nhập thị

việc sử dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và cách quản lý tài sản và nguồn vốn của

trường.

Ngân hàng.

1.1.2 Marketing Ngân hàng
Marketing Ngân hàng được xem là một hướng chuyên sâu của việc ứng dụng các
nguyên tắc, quy luật của Marketing vào hoạt động của một lĩnh vực dịch vụ có tính đặc
thù hướng đến việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về dịch vụ tài chính, cách thức

Các phân tích, đánh giá về phương pháp quản lý, hệ thống vận hành và thái độ của

cán bộ, công nhân viên trong Ngân hàng sẽ cung cấp những thông tin có ích về hiệu quả
trong kinh doanh của Ngân hàng.
Một Ngân hàng xây dựng một chiến lược Marketing tốt sẽ đưa những điểm mạnh


5

và yếu này vào các yếu tố cấu thành nên hoạt động hoạch định Marketing để xác định
khả năng sinh lợi tổng thể và đặt ra các mục tiêu khả thi.
Các chuyên gia về Markeing trong lĩnh vực Ngân hàng cho rằng hoạt động chăm

6

chuyển sản phẩm.
 Xúc tiến truyền thông: Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản
phẩm của doanh nghiệp.

sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng của Marketing để phát triển và khởi xướng

 Con người : chính sách về nhân lực để thưc hiện dự án Marketing.

những tiện ích tài chính mới.

 Quy trình: Tiến trình thực hiện, cải tiến quy trình sản phẩm và quy trình

Tuy nhiên, việc đo lường kết quả cụ thể từ việc chăm sóc khách hàng lại hoàn
toàn không đơn giản. Do đó, nhiều Ngân hàng xem việc chăm sóc khách hàng là chức
năng hoạt động vận hành hơn là một phần của chức năng Marketing. Ngoài ra Ngân
hàng cũng cần phải cân đối giữa phí tổn bỏ ra với lợi ích thu được từ việc chăm sóc
khách hàng.

dịch vụ.
 Chứng cứ hữu hình: cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật, các yếu tố hỗ trợ
Marketing…
1.1.3.1 Sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách Marketing hỗn hợp, được xác

Các Ngân hàng có thể sử dụng hoạt động Marketing đại chúng để gia tăng sự nhận

định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới và chiến

biết về dịch vụ do các Ngân hàng cung cấp. Tuy nhiên chỉ khi nào Ngân hàng xác định,

lược Marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp. Khi xem xét

nhận diện chính xác và phải có sự giải thích kỹ càng, chi tiết các lợi ích của dịch vụ cụ

chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

thể mang lại cho một nhu cầu nào đó thì hoạt động Marketing đại chúng này mới có
hiệu quả.

Quản lý chất lượng tổng hợp: Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không
chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng

Trong thị trường khách hàng tổ chức, hầu như nhu cầu của họ giống nhau hơn so

thanh toán của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào,

với thị trường khách hàng cá nhân. Mặc dù, các Ngân hàng có thể sử dụng một số hoạt

chất lượng nào có thể cho họ thoả mãn nhất. Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của

động Marketing đại chúng đặc biệt như “dịch vụ chuyên gia tư vấn” để làm “ mềm hóa”

khách hàng là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng công ty phải

thị trường này nhằm có thể tìm ra nhu cầu chung có khả năng sinh lời của khách hàng.

nghiên cứu mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay thế. Từ đó xác định

Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động Marketing đối với thị trường khách hàng tổ chức
đều dựa trên cơ sở tiếp xúc trực diện để xác dịnh chính xác nhu cầu của khách hàng và
điều chỉnh việc tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ do Ngân hàng cung cấp cho phù hợp
hơn với từng hoàn cảnh cùa khách hàng tổ chức.
1.1.3 Các nội dung markeing mix
 Sản phẩm : Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch và phát
triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường.

những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng trong quá trình
chế tạo sản phẩm.
Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm: Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm
có ý nghĩa quan trọng bảo đảm thành công của phát triển sản phẩm mới. Việc lựa chọn
này phải đảm bảo những yêu cầu tối thiểu:
Phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm
Phải hàm chứa ý đồ về định vị

 Giá : Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.

Phải hàm ý về chất lượng

 Phân phối: Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm chiếm

Tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ

lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận

Không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác


7

Hợp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu.
Quyết định lựa chọn bao gói sản phẩm:
Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản và
bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với
khách hàng và chức năng thương mại.

8

đinh ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của
Chính phủ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dựa vào ý muốn chủ quan của mình để định
giá. Bạn cần phải tuân thủ những ràng buộc nhất định.
Khi xác định giá cho một sản phẩm, nhất là sản phẩm mới, doanh nghiệp cần xem

Những yếu tố của một nhãn hàng tốt:

xét nên áp dụng chính sách giá hớt váng thị trường (skimming) hay giá thâm nhập thị

Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử

trường (penetration pricing).

dụng của sản phẩm.

 Chính sách giá hớt váng thị trường (Market-Skimming Pricing): hớt váng thị trường

Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ.

liên quan đến việc định giá cao so với giá thị trường. Chính sách này đặc biệt thích hợp

Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác.

với các sản phẩm mới vì:

Thích nghi với sản phẩm mới, để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của
doanh nghiệp.

Trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống của một sản phẩm, giá cả không phải là yếu
tố quan trọng nhất.

Đúng luật lệ để có thể đăng ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm quyền.

Thị trường sẽ được phân định theo thu nhập nhờ giá cao.

1.1.3.2 Giá

Nó có thể là một yếu tố bảo vệ một khi giá cả xác định sai.

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được

Giá cao ban đầu sẽ hạn chế nhu cầu ở mức sản xuất ban đầu của doanh nghiệp.

coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở những thị

 Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức giá thấp ban đầu

trường mà thu nhập của dân cư còn thấp. Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh

sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức. Tuy nhiên, để áp dụng chính sách

nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc

này, nên có những điều kiện sau:

trên thị trường.
Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những
mục tiêu cơ bản sau đây:
Để tồn tại (giá cao hơn chi phí)
Để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt

Sản phẩm có mức cầu giãn lớn.
Giá đơn vị của sản phẩm sẽ phải giảm đi đáng kể khi sản phẩm được sản xuất theo
quy mô lớn.
Doanh nghiệp cần dự tính trước là sản phẩm đó sẽ phải chịu cạnh tranh mạnh
ngay khi nó xuất hiện trên thị trường.

Để tăng thị phần

Chiết khấu và hoa hồng

Để thu hồi vốn nhanh

Chiết khấu:

Để dẫn đầu về chất lượng
Các mục tiêu khác: một doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một số mục

Chiết khấu số lượng: Các đơn đặt hàng có thể giảm chi phí sản xuất và vận chuyển
hàng hoá.

tiêu cụ thể hơn. Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chặn cạnh tranh hay

Chiết khấu thương mại

đặt giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn đinh thị trường. Giá có thể được quyết

Chiết khấu thanh toán


9

10

Các khoản hoa hồng: đó là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ khuyến

Có ba loại kênh phân phối chính:

mại mà các đại lý đã thực hiện.

 Phân phối đặc quyền:

1.1.3.3 Phân phối

Hạn chế số nhà phân phối trung gian.

Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong Marketing sản phẩm mới là thiết

Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh.

kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra
thị trường.
Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác
nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến
các khách hàng một cách thành công.Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá
mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
Phù hợp với tính chất của sản phẩm.
Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản
phẩm một cách dễ dàng.
Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối
quan hệ bền vững với các trung gian.
Đại lý của nhà sản xuất
Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản phẩm của

Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để mua sản
phẩm.
Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao.
Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.

 Phân phối có chọn lọc:
Là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn số nhà phân phối và
doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng.
 Phân phối rộng rãi:
Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng tìm
kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng.
Chính sách truyền thông và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm mới được giới
thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách truyền thông và xúc tiến bán hàng:
Thông báo với khách hàng tiềm năng rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới, sản
phẩm mới được sử dụng thế nào và những lợi ích của sản phẩm mới.

doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước. Một đại lý của nhà sản xuất rất có ích

Bán trực tiếp cần được tăng cường nhằm vào cả người phân phối và tiêu dùng.

trong ba tình huống dưới đây:

Thay vì gọi điện hay gặp gỡ từng khách hàng, doanh nghiệp có thể giới thiệu sản

Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không có lực lượng
bán hàng. Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng.
Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có thể không có
liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình. Nhưng đội ngũ bán hàng của doanh

phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
1.1.3.4 Xúc tiến
Các phương pháp xúc tiến bán hàng
Bán hàng trực tiếp:

nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị trường

 Ưu điểm :

mới. Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách.

 Độ linh hoạt lớn.

Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ bán
hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm. Doanh nghiệp có thể sử dụng một
nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó.

 Nhằm thẳng vào khách hàng mục tiêu.
 Tạo ra doanh số bán thực tế.


11

 Nhược điểm :
 Chi phí cao
 Tốn kém nhân lực

12

Đúng lúc hơn.
 Quan hệ đối ngoại:
Những hoạt động này được tổ chức nhằm xây dựng và phát triển một hình ảnh

Quảng cáo:

hay một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và công chúng - khách hàng, những

Ưu điểm:

nhân viên, cơ quan địa phương và chính phủ. Các phương tiện truyền thông có thể sử

Hỗ trợ hoạt động bán hàng trực tiếp, thu hút những khách hàng mà đội ngũ bán

dụng trong các chiến dịch quảng cáo:

hàng chưa thể tiếp thị được
Cải thiện mối quan hệ với các nhà bán buôn; thâm nhập vào một thị trường (địa
lý) mới hay thu hút một phân đoạn thị trường mới.

Báo chí
Vô tuyến truyền hình
Thư trực tiếp

Giới thiệu sản phẩm mới.

Truyền thanh

Mở rộng khả năng sử dụng của một sản phẩm.

Tạp chí

Tăng doanh số bán hàng công nghiệp.

Quảng cáo ngoài trời…

Chống lại các sản phẩm thay thế.

1.1.3.5 Con người

Xây dựng thiện chí của công chúng đối với doanh nghiệp.

Một thành phần thiết yếu cho bất kỳ sự cung cấp dịch vụ nào là sử dụng các nhân

 Hỗ trợ bán hàng:
Chính sách "kéo": Chính sách này được sử dụng khi mục tiêu của doanh nghiệp là
tăng lượng bán và đòi hỏi phải thâm nhập vào một thị trường mới. Để khuyến khích

viên và những người thích hợp. Tuyển dụng đúng nhân viên và đào tạo một cách thích
hợp trong việc cung cấp dịch vụ của họ là điều cần thiết nếu tổ chức muốn có được một
mô hình có lợi thế cạnh tranh.

khách hàng dùng thử sản phẩm mới và thuyết phục họ không dùng các sản phẩm khác,

Người tiêu dùng đưa ra lựa chọn và đưa ra cảm nhận của dịch vụ dựa trên sự

doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp như chiết khấu thanh toán, phát hàng thử, và

tương tác với nhân viên. Nhân viên nên có kỹ năng giao tiếp cá nhân thích hợp, có năng

các loại tiền thưởng.

lực, và kiến thức về dịch vụ để cung cấp các dịch vụ mà người tiêu dùng trả tiền.

Chính sách "đẩy": Chính sách này góp phần hỗ trợ hoạt động bán lẻ và thiện chí

Dịch vụ thẻ, ngoài các tính chất về công nghệ, máy móc, trang thiết bị cần thiết

của các đại lý. Các hoạt động hỗ trợ trong chính sách này có thể là đào tạo cho đội ngũ

cũng yêu cầu có sự tham gia của nhân viên Ngân hàng và khách hàng vào quá trình tạo

bán hàng của nhà đại lý bán lẻ, trình bày các điểm bán hàng, và trợ cấp quảng cáo.

nên sản phẩm. Do vậy trình độ cũng như thái độ của nhân viên cũng chính là một phần

 Tài liệu quảng cáo:
Ưu điểm:

của dịch vụ.
Nhân lực cho mảng nghiệp vụ thẻ nên được chú trọng bài bản kể cả khi Ngân

Chi phí thấp hơn quảng cáo và bán trực tiếp.

hàng sử dụng nhân viên bán thời gian (part time) để phát hành thẻ. Việc đào tạo nhân

Đem đến cho khách hàng một nội dung quảng cáo đáng tin cậy hơn so với quảng

viên am hiểu về nghiệp vụ Ngân hàng, hiểu biết về thẻ của Ngân hàng mình và cả Ngân

cáo trên các phương tin truyền thông Thu hút được sự chú ý của nhiều người hơn.
Khách hàng có thể có được nhiều thông tin hơn.

hàng khác nhằm đáp ứng, hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng là một trong những tiêu chí
được đánh giá cao.

13

Tuy chiếc thẻ Ngân hàng là hữu hình nhưng dịch vụ mà nó mang lại cũng là
những cái mà sau khi sử dụng khách hàng mới có thể cảm nhận được. Từ lúc mở tài
khoản thẻ, khách hàng phải tiếp xúc với nhân viên, khi có vấn đề phát sinh thì họ cũng
cần gặp nhân viên Ngân hàng… Chính vì thế, khi gặp một nhân viên có phong cách
chuyên nghiệp, thái độ tận tình cởi mở, sẽ là một trong những nhân tố để gây ấn tượng
tốt với khách hàng và giúp họ đánh giá cao chất lượng dịch vụ.
1.1.3.6 Quy trình
Đề cập đến các hệ thống được sử dụng để hỗ trợ tổ chức trong việc cung cấp dịch

14

1.2 Những tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động Marketing
trong Ngân hàng.
1.2.1 Các yếu tố của môi trường bên trong
 Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của một Ngân hàng chủ yếu ở nguồn vốn tự có, khả năng
thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu ,khả năng sinh lời...
 Đối với nguồn vốn tự có
Vốn tự có hay còn được gọi là vốn chủ sở hữu của một Ngân hàng .

vụ. Ngân hàng gửi thẻ tín dụng tự động khi một khách hàng cũ của họ đã hết hạn một

Đó là số vốn ban đầu và được gia tăng trong quá trình hoạt động và phát triển của

lần nữa đòi hỏi một quá trình có hiệu quả để xác định ngày hết hạn và đổi mới. Một dịch

Ngân hàng, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tư và điều chỉnh

vụ hiệu quả thay thế thẻ tín dụng cũ sẽ thúc đẩy lòng trung thành của người tiêu dùng và

hoạt động tín dụng, nó thể hiện sức mạnh của của Ngân hàng.

sự tự tin trong công ty.
Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản
phẩm dịch vụ thẻ của Ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và
được thực hiện bài bản, bao quát các vấn đề phát sinh và được giải quyết nhanh chóng,
hiệu quả.
Do vậy, xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO… nhằm chuẩn hóa
qui trình và tăng hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ thẻ như: việc phát hành, tư
vấn kiến thức thẻ, giải đáp kỹ thuật, sửa chữa hỏng hóc, nghiên cứu công nghệ mới với
sản phẩm thẻ, tìm hiểu về sản phẩm đối thủ, xây dựng thương hiệu cho thẻ…

 Khả năng thanh khoản
Khả năng thanh khoản của Ngân hàng được thể hiện ở chỗ khả năng tức thì đáp
ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của Ngân hàng.
 Tỷ lệ nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dư nợ ở thời điểm so sánh.
Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm mà Ngân hàng gặp phải.
Tỷ lệ nợ xấu = tổng nợ xấu / tổng dư nợ
 Khả năng sinh lời
Để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thì các chuyên gia

1.1.3.7 Chứng cứ hữu hình.

phân tích tài chính thường dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận / tài sản có (ROA), tỷ lệ

Những bằng chứng cụ thể đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng dịch vụ

lợi nhuận/vốn...

trong con mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch,

Nguồn nhân lực

trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ trang trí đẹp mắt, ấn

Nguồn nhân lực là một trong những yếu quyết định sự thành công của tổ chức.

tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp.

nguồn nhân lực quyết định sự thành công của Ngân hàng được thể hiện rất rõ. Cán bộ,

Các dấu hiệu chứng tỏ uy tín, chất lượng dịch vụ của Ngân hàng như: qui chế hoạt

nhân viên của Ngân hàng là người trực tiếp tạo ra giá trị cho Ngân hàng, tạo ra chất

động, qui trình nghiệp vụ… được các chứng nhận khu vực và quốc tế chẳng hạn như hệ

lượng dịch vụ của Ngân hàng, mang đến sự hài lòng và niềm tin cho khách hàng.

thống quản lý tiêu chuẩn ISO - 9001 trong lĩnh vực Ngân hàng.

Nguồn nhân lực của Ngân hàng mạnh hay yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm, doanh số,
chất lượng và lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàng


15

16

Hoạt động Marketing

1.2.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

Ngày nay, Marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng,

Hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng chịu tác động rất lớn từ các yếu tố bên

đây là công cụ hỗ trợ trong việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Ngân

ngoài. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà

hàng đến với khách hàng. Khi nói đến Marketing của Ngân hàng là nói đến thương hiệu

một Ngân hàng gặp phải để các nhà quản lý đưa ra các chiến lược, các giải pháp nhằm

của Ngân hàng.

tận dụng các cơ hội và tránh các đe dọa. Các yếu tố bên ngoài của Ngân hàng có thể

Trong hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng thì thương hiệu đóng một vai trò

chia làm hai cấp độ.

rất quan trọng, vì Ngân hàng tồn tại và phát triển được là nhờ niềm tin, lòng trung thành

Yếu tố về kinh tế

của khách hàng đối Ngân hàng.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức

Nghiên cứu và phát triển

kinh doanh nói chung và của Ngân hàng nói riêng. Các yếu tố kinh tế như là: lãi suất,

Ngân hàng muốn phát triển bền vững thì công tác nghiên cứu và phát triển là công

tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng

việc mà Ngân hàng phải thực hiện thường xuyên. Do hoạt động của Ngân hàng liên

hội nhập kinh tế. Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt

quan đến rất nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực mà Ngân hàng hoạt động lại có những

động kinh doanh của các tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng rất lớn đến các Ngân hàng.

đặc thù riêng, nên công tác nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò rất quan trọng.
Như hiện nay hoạt động của Ngân hàng cạnh tranh khốc liệt, vấn đề nghiên cứu và
phát triển là vấn đề sống còn của Ngân hàng.

Yếu tố chính phủ và chính trị
Ngày nay, các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động
của các tổ chức kinh doanh. Các doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê

Từ việc nghiên cứu và phát triển mà Ngân hàng đã áp dụng CNTT và viễn thông

mướn tài sản, nhân công, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường. Sự

vào trong quá trình cung cấp dịch vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, và tìm ra những thị

ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán, ổn định, công bằng trong

trường mới, những phân khúc thị trường mới, những giải pháp nhằm làm hạn chế rủi ro

kinh doanh là điều kiện để thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt

trong Ngân hàng từ đó giúp Ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh.

động sản xuất kinh doanh.

Hệ thống thông tin nội bộ

Những yếu tố tự nhiên

Hệ thống thông tin nội bộ là yếu tố quan trọng giúp cho Ngân hàng nâng cao năng

Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều tổ chức quan tâm,

lực cạnh tranh. Tầm nhìn của Ngân hàng phải được hiểu rõ từ cấp lãnh đạo cao nhất cho

các yếu tố này như: tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu,

đến một nhân viên thấp nhất. Do đó đòi hỏi hệ thống thông tin nội bộ của Ngân hàng

khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí. Nhiều doanh nghiệp coi

phải thông tin một cách rõ ràng và đầy đủ, cho các nhân viên thấu hiểu một cách thấu

đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định trong quá trình hoạt

đáo. Hệ thống thông tin nội bộ không những giúp truyền đạt thông tin nội bộ một cách

động kinh doanh của mình. Những yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh

rõ ràng mà còn là phương tiện giúp cho Ngân hàng lưu trữ thông tin lâu dài và giảm rất

doanh của các doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng.

nhiều chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Yếu tố xã hội
Đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của doanh
nghiệp nói chung và của Ngân hàng nói riêng. Khi ra bất kỳ quyết định nào để tạo ra sản


17

phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh của mình doanh nghiệp hay Ngân hàng phải
cân nhắc sản phẩm hay dịch vụ mình tạo ra có đáp ứng cho xã hội đó hay không?

18

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

trong thị trường với sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã nhắm vào

Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong sự

phân khúc thị trường chính của công ty nhưng với sản phẩm không liên quan, khu vực

phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều cơ

địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự, hay là những công ty mới thành lập

hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là các

bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại. Trong lĩnh vực Ngân

Ngân hàng có điều kiện trang bị các thiết bị, hiện đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch

hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các Ngân hàng là các Ngân hàng đã thành lập hoặc

vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn...

chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng đang hoạt

Trong lĩnh vực Ngân hàng, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát
triển đã có những bước phát triển nhanh như là Ngân hàng đã tạo ra được hệ thống
ATM liên NH trong nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ
mới như SMS Banking, Internet Banking... Tuy nhiên bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối
với các Ngân hàng không phải là nhỏ như: vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu…

động trên thị trường với những sản phẩm liên quan, sử dụng các công nghệ liên quan, có

cùng chung phân khúc thị trường nhưng với sản phẩm khác.
 Khách hàng
Người mua ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức, khi mua sản
phẩm dịch vụ, người mua có một quyền lực đối với nhà cung cấp là họ yêu cầu nhà

Các ngành phụ trợ liên quan

cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hoá và dịch vụ

Với bất kỳ một ngành nào muốn phát triển mạnh thì cũng cần có các ngành phụ

của tổ chức, họ có quyền mặc cả về giá cả…

trợ liên quan. Chính các ngành phụ trợ liên quan này sẽ thúc đẩy ngành đó phát triển.

Người mua đóng một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hoạt động

Trong lĩnh vực Ngân hàng thì nhờ có sự phát triển của các ngành như: giáo dục đào tạo,

kinh doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và tín

dịch vụ kế toán, kiểm toán, giao thông vận tải, thị trường chứng khoán... sẽ thúc đẩy cho

nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại, tổ chức rất dễ đi đến phá

Ngân hàng phát triển.

sản. Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng thì chính sự trung thành của khách hàng là

 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

điều kiện tồn tại và phát triển của Ngân hàng vì Ngân hàng tồn tại được là nhờ niềm tin

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu

của khách hàng. Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Ngân hàng

tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

phải có những chính sách, thái độ phục vụ thân thiện, mềm dẻo với khách hàng, phải

xuất kinh doanh đó.

xây dựng được những cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, thể hiện sự tôn trọng đối

 Đối thủ cạnh tranh
Trong lĩnh vực Ngân hàng việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có một

với khách hàng.
 Nhà cung cấp

vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Để giữ

Đối với những doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao

vững thị phần hoặc mở rộng thị phần, các Ngân hàng phải giành lấy các cơ hội của

giờ cũng liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (vốn, nhân lực

nhau, xây dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để được những hiểu biết về những

nguyên, nhiên vật liệu …). Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt

hành động và đáp ứng của đối thủ cạnh tranh.

động kinh doanh của doanh nghiệp như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ, làm giá, tăng


19

20

giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức

1.3.3 Giới thiệu về kinh doanh của Ngân hàng

đó. Do vậy,việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm cần thiết

Theo quy đinh hiện hành của Việt Nam thì Ngân hàng là các tổ chức tín dụng

trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức làm việc với nhiều nhà

được thành lập để kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng với nội dung thường xuyên

cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức.

là nhận tiền gửi và sử dụng tiền này để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán và

 Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Trong hoạt động kinh doanh, các Ngân hàng cần chú ý đến các sản phẩm, dịch vụ

các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.
1.3.3.1 Huy động vốn

thay thế, vì chính các sản phẩm này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của Ngân hàng

Nhận tiền gửi của tổ chức cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới hình thức

thậm chí lôi kéo khách hàng của Ngân hàng. Nếu không quan tâm đến những sản phẩm

tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn và loại tiền gửi khác. Phát hành giấy tờ có giá như

thay thế tiềm ẩn, các Ngân hàng sẽ bị tụt hậu lại các thị trường nhỏ bé, thậm chí có thể

chứng từ tiền gửi trái phiếu và giấy tờ có giá trị khác để huy động có vốn của tổ chức tín

bị mất khách hàng ngay trên thị trường chính của mình. Vì vậy, trong quá trình hoạt

dụng nước ngoài. Vay vốn của nhau và tổ chức tín dụng nước ngoài, vốn vay của Ngân

động kinh doanh các Ngân hàng phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản

hàng là Nhà nước.

phẩm dịch vụ thay thế, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời tung ra các
sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
1.3 Đặc điểm và vai trò của hoạt động Ngân hàng đối với phát triển kinh tế
xã hội

1.3.3.2 Cấp tín dụng.

Tổ chức tín dụng được cấp tín dụng cho tổ chức cá nhân dưới hình thức như cho
vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác bảo lãnh cho thuê tài chính và các
hình thức khác theo hình thức quy định.

1.3.1 Đặc điểm của Ngân hàng.

1.3.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ khác.

Dịch vụ thanh toán

Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là nguồn vốn huy động từ bên ngoài còn vốn tự chủ sở

Cung ứng các phương tiện thanh toán

hữu của Ngân hàng thường rất thấp.

Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng.

Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thường chịu sự chi phối rất lớn bởi Ngân

Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được phép.

hàng Nhà nước. Tất cả các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đều phải tuân thủ các

Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ

qui định chính sách tài chính – tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước.

Thực hiện các dịch vụ thanh toán theo quy định

1.3.2 Vai trò của hoạt động Ngân hàng.

Dịch vụ ngân quỹ

Góp phần đẩy lùi và kiềm chế lạm phát từng bước duy trì sự ổn định giá trị đồng

1.3.3.4 Các hoạt động khác.

tiền và tỷ giá. Đồng thời góp phần cải thiện kinh tế vĩ mô, môi trường đầu tư và sản xuất
kinh doanh.
Góp phần đẩy mạnh hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt động
nhập khẩu bằng việc huy động các nguồn vốn trong và ngoài nước.

Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng khác bằng vốn
điều lệ và quỹ dự trữ theo qui định của pháp luật.
1.3.4 Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.
Khái niệm dịch vụ:
Dịch vụ là hoạt động, sự cố gắng hay việc hoàn tất do một bên thực hiện để cung


21

22

cấp cho một bên khác. Việc cố gắng hay hoàn tất thường là không thể cần nắm được.

và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các Ngân hàng thương mại

Bản thân các nhân tố “đầu vào” của dịch vụ cũng không sờ, thấy được, do đó việc cung

vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần…

ứng dịch vụ không đưa đến sự chiếm hữu nào cả.

Hoạt động kinh doanh Ngân hàng có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế,

Dịch vụ là bất kỳ biện pháp hay lợi ích nào mà một bên có thể cung cấp cho bên

chính trị - xã hội, đến từng các nhân thông qua các hoat động huy động tiền gửi tiết

kia và chủ yếu là không thể sờ thấy được, và thực hiện dịch vụ có thể có và có thể

kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác: đồng thời trong hoạt động

không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó.

kinh doanh của mình, các Ngân hàng cũng đều mở tài khoản cho nhau đẻ phục vụ các

Các đặc điểm của dịch vụ:

đối tượng khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một Ngân hàng bị khó khăn trong

- Tính không sờ thấy được : Tính chất này xuất phát từ bản chất của dịch vụ. Dịch

kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thi tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các

vụ không thể cảm nhận được trước khi mua. Quyết định của người mua dịch vụ thường

Ngân hàng khác, không những thế, các tổ chức phi Ngân hàng cũng bị ảnh hưởng.

chủ quan hơn khách quan.

Hoạt động của Ngân hàng liên quan đến lưu chuyển tiền tệ không chỉ trong phạm

- Tính không thể tách rời: Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc của nó. Một

vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối

sản phẩm hàng hóa được sản xuất bán và cuối cùng là tiêu thụ. Trong khi đó việc hoàn

ngoại: do vậy, kinh doanh trong hệ thống Ngân hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố

tất và sử dụng dịch vụ gần như diễn ra cùng một lúc với nhau.

trong nước lẫn quốc tế như: Môi trường pháp luật tập quán kinh doanh của các nước,

- Tính không ổn định về chất lượng: nói lên sự khác nhau, dù là tiềm ẩn, giữa hai

các thông lệ quốc tế… đặc biệt là nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điểu kiện hạ tầng cơ

dịch vụ nối tiếp nhau. Chất lượng dịch vụ thay đổi tùy theo người cung ứng, cũng như

sở Tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất

thời gian và địa điểm cung ứng.

quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng.

- Tính không lưu trữ: xuất phát từ bản chất không thể tồn kho hay lưu giữ được

1.4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng giải pháp

dịch vụ.

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận IFE sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

1.3.5 Tính đặc thù của các Ngân hàng thương mại (NHTM)
Các sản phẩm của Ngân hàng trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh

bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối

tranh gay gắt, không chỉ từ các Ngân hàng khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang

quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần

hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng

thiết, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước.

thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho nền

Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006, tr 101) nêu rõ

kinh tế.

- “ Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh

Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác
động bởi rất nhiều yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thông văn hóa mỗi một

tranh của NH. Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm yếu và điểm
mạnh.

nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh

- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của NH

mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Một Ngân hàng thương mại hoạt động yếu kém,

bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu

khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế

tố.


23

- Bước 3: tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp

24

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

nhất là 1,0 (ảnh hưởng ít nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất).

Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ nhận diện ra được những đối thủ cạnh tranh chủ

- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

định điểm quan trọng cho mỗi biến số.

sẽ cho NH biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh và

- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho NH của mình.

quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại

Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh với tổng số điểm của

từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan

NH mẫu.

trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy NH yếu về nội bộ, số điểm cao hơn 2,5 cho

1.4.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

thấy NH mạnh về nội bộ”.

Sau khi chúng ta phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh,

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

chúng ta sẽ thấy được những điểm mạnh và những điểm yếu của NH, các cơ hội và

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược của NH tóm tắt và đánh giá

các mối đe dọa mà NH phải đối mặt. Từ đây, xây dựng ma trận SWOT công cụ kết

các thông tin kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp
và cạnh tranh. Việc xây dựng ma trận EFE cũng giống như việc xây dựng ma trận
IFE là phải qua 5 bước:
Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006, tr 66) nêu rõ
- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của

hợp quan trọng để phát triển các nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (S.O) của NH sử dụng những điểm mạnh
bên trong của NH để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (W.O) nhằm cải tiến những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên

NH, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh

ngoài đang tồn tại, nhưng NH có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác

hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành NH.

những cơ hội này.

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.

- Nhóm giải pháp điểm mạnh-nguy cơ (S.T) sử dụng các điểm mạnh của một NH
để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

- Nhóm giải pháp điểm yếu-nguy cơ (W.T) là những chiến lược phòng thủ nhằm

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của NH phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

làm giảm đi những điểm yếu bên trong của NH và tránh những mối đe dọa từ môi

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình và 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

trường bên ngoài của NH.

ứng ít.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng, 4 ô nhóm giải pháp và một ô luôn được để trống, 4 ô nhóm giải pháp được gọi là
SO, ST, WO, WT. Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:
Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong NH.
Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong NH.
Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài NH.


25

26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Bước 4: liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài NH.
Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

Trong chương một, tác giả đã trình bày khái niệm về Marketing, Marketing Ngân

nhóm giải pháp SO.

hàng các nội dung Marketing mix nhằm giúp nhà quản trị đánh giá được thực trạng

Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

Marketing trong Ngân hàng thông qua các thành phần Marketing mix.

quả của nhóm giải pháp WO.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các yếu tố môi trường bên trong và môi trường

Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Đặc điểm và vai trò

của nhóm giải pháp ST.

của hoạt động Ngân hàng. Tác giả còn giới thiệu về kinh doanh Ngân hàng, các sản

Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả nhóm

phẩm dịch vụ của Ngân hàng và tính đặc thù của Ngân hàng thương mại.

giải pháp WT

Đồng thời tác giả cũng giới thiệu các công cụ như ma trận để đánh giá điểm yếu
Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Những

và điểm mạnh bên trong của Ngân hàng thông qua ma trận IFE, các chuyên gia cũng

Những cơ hội (O)

SWOT
điểm

mạnh chủ yếu bên

Những nguy cơ (T)
Kết hợp S.T

EFE. Và cuối cùng tác giả cũng giới thiệu ma trận SWOT. Thông qua đó làm cơ sở để

Sử dụng những điểm mạnh

Sử dụng những điểm

đánh giá được hoạt động Marketing của Ngân hàng và đưa ra những giải pháp thích

bên trong để tận dụng những cơ hội mạnh bên trong để tránh khỏi

trong (S)

bên ngoài

hoặc giảm đi mối đe doạ bên
ngoài.

Những
yếu (W)

điểm

có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến NH thông qua ma trận

Kết hợp S.O

Kết hợp W.O

Kết hợp W.T

Cải thiện những điểm yếu

Những

chiến

lược

bên trong bằng cách tận dụng những phòng thủ nhằm giảm những
cơ hội bên ngoài

điểm yếu bên trong và tránh
khỏi mối đe doạ bên ngoài.

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2006).

hợp nhất nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng.


27

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
2.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của PG Bank
Đồng Nai
 Lịch sử hình thành
Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank), tiền thân là Ngân hàng
TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười, được thành lập ngày 13/11/1993 với số vốn điều
lệ ban đầu là 700 triệu đồng. Trải qua gần 20 năm hoạt động, PG Bank đã không ngừng
lớn mạnh và từng bước tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt, cùng với
sự tham gia của hai cổ đông chiến lược là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)
và Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI), PG Bank đã chứng kiến những bước

28

Ngân hàng PG Bank Đồng Nai(PG Bank Đồng Nai) được thành lập
ngày12/11/2008. Trụ sở chi nhánh được đặt tại số 16-17, đường Đồng Khởi, P.Tân
Hiệp, TP.Biên Hòa, Đồng Nai. Sau bốn năm thành lập, PG Bank Đồng Nai đã đang
không ngừng phát triển và mở rộng, đến tháng 08/2012 PG Bank Đồng Nai sẽ khai
trương phòng giao dịch của mình tại địa bàn Hố Nai, Biên Hòa, Đồng Nai.
 Chức năng nhiệm vụ
PG Bank Đồng Nai cũng có chức năng và nhiệm vụ như bất cứ Ngân hàng TMCP
nào, bao gồm:
 Chức năng trung gian tín dụng: PG Bank Đồng Nai đóng vai trò là người
trung gian đứng ra tập trung huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong
nền kinh tế ( bao gồm tiền tiết kiệm của các tầng lớp dân cư, vốn bằng tiền của các
đơn vị, tổ chức kinh tế…) biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay (cấp tín
dụng) đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngàng kinh tế và nhu
cầu vốn tiêu dùng xã hội. Được minh họa qua sơ đầu sau:

phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt động. Sự kiện chuyển đổi sang mô hình

Công ty

Ngân hàng TMCP đô thị và đổi tên thành PG Bank là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề

Công ty

giúp PG Bank bắt kịp tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bước vững chắc

Xí nghiệp

trên con đường trở thành một Ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu Việt Nam.

Tổ chức kinh tế

Cá nhân

Thu nhận
tiền gửi, tiết kiệm
Phát hành kỳ
phiếu, trái phiếu

PG
Bank
Đồng

cấp
tín
dụng

Nai

Xí nghiệp
Tổ chức kinh tế
Hộ gia đình
Cá nhân

(Nguồn: tài liệu đào tạo nhân viên phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

Sơ đồ 2.1: Chức năng trung gian tín dụng PG Bank Đồng Nai
 Thực hiện chức năng trung gian tín dụng: PG Bank Đồng Nai thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn của các đơn vị kinh tế, các tổ chức
và cá nhân bằng đồng tiền trong nước và đồng tiền ngoại tệ
- Nhận tiền gửi tiết kiệm của các tổ chức và cá nhân

29

30

- Phát hành kỳ phiếu Ngân hàng để huy động vốn trong xã hội ( kỳ phiếu là
do PG Bank phát hành, PG Bank Đồng Nai có nhiệm vụ đưa ra thị trường phục vụ

góp phần thúc đẩy kinh tế- xã hội trong nước phát triển mà còn thúc đẩy các quan
hệ kinh tế thương mại và tài chính tín dụng quốc tế phát triển.
 Chức năng cung ứng dịch vụ: PG Bank Đồng Nai cũng đáp ứng tất cả các

nhu cầu khách hàng của mình)
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các đơn vị, cá nhân

nhu cầu của khách hàng có liên quan đến hoạt động Ngân hàng. Đó chính là việc

- Cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp và các loại hình tín dụng khác đối với tổ

cung ứng dịch vụ Ngân hàng. Chức năng này không những cho phép PG Bank
Đồng Nai thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng, mà còn hỗ trợ tích cực để PG

chức và cá nhân.
 Chức năng trung gian thanh toán: cũng như bất kỳ Ngân hàng TMCP nào
khác PG Bank Đồng Nai đứng ra làm trung gian để hiện các khoản giao dịch thanh

Bank Đồng Nai thực hiện tốt hai chức năng trên.
 Các nhiệm vụ cụ thể

toán giữa các khách hàng, giữa người mua, người bán ….để hoàn tất các quan hệ

- Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền thanh toán quốc nội

kinh tế thương mại giữa họ với nhau. Được minh họa qua sơ đồ sau:

- Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền thanh toán quốc tế
- Dịch vụ ủy thác ( bảo quản, thu hộ, chi hộ…)
Người thụ hưởng

Người trả tiền
Người mua
(công ty, xí nghiệp,
tổ chức kinh tế, cá

Lệnh

PG Bank

trả tiền

Đồng Nai

báo Qua tài khoản

nhân)

giấy
báo
có

Người bán, công
ty, xí nghiệp, tổ
chức kinh tế, cá
nhân)



- Dịch vụ Ngân hàng điện tử (E - Banking)
 Cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai gồm 25 nhân sự. Đứng đầu
là Giám Đốc Chi Nhánh, và các phòng ban: phòng hành chính, phòng kế toán giao dịch
và kho quỹ, phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng cá nhân, phòng quản lý
tín dụng, kế toán tài chính và công nghệ thông tin.

(Nguồn: tài liệu đào tạo nhân viên phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

Sơ đồ 2.2: Chức năng trung gian thanh toán PG Bank Đồng Nai
Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, PG Bank Đồng Nai trở thành người
thủ quỹ và là trung tâm thanh toán của xã hội. Được chứng minh với vai trò như sau:

- Phòng hành chính 1 nhân sự, thực hiện các công việc hành chính thuộc chi
nhánh và báo cáo trực tiếp cho Giám Đốc Chi Nhánh mọi hoạt động thuộc chức năng,
nhiệm vụ của mình.

 Cho phép làm giảm bớt khối lượng tiền mặt lưu hành, tăng khối lượng

- Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ 7 nhân sự: bao gồm các giao dịch viên và

thanh toán bằng chuyển khoản. Điều này làm giảm bớt nhiều chi phí cho xã hội về

giao dịch kho quỹ làm nhiệm vụ chức năng tìm kiếm và tiếp xúc khách hàng tiền gửi về

in tiền, vận chuyển, bảo quản tiền tệ, tiết kiệm nhiều chi phí về giao dịch..

hoạt động huy động vốn. Thực hiện công việc của một kế toán giao dịch và các dịch vụ

 Góp phần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển tiền – hàng. Phần lớn các giao

liên quan đến kho quỹ.

dịch thanh toán qua Ngân hàng là những khoản giao dịch có giá trị lớn, phạm vi

- Phòng khách hàng doanh nghiệp 4 nhân sự: gồm một trưởng phòng và các

thanh toán không chỉ bó hẹp trong từng khu vực, địa phương mà còn lan rộng trong

nhân viên quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng tiền gửi và tiền

phạm vi cả nước và phát triển trên phạm vi thế giới. Nhờ vậy các mối quan hệ kinh

vay là doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm phát triển và duy trì lượng số dư tiền gửi và tiền

tế xã hội được thực hiện trên bình diện quốc tế. Điều này không những chắc chắn

vay theo chỉ tiêu đã được đặt ra cho từng phòng ban và cá nhân mỗi nhân viên.


31

32

(Nguồn: phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

- Phòng bán lẻ 6 nhân sự: Cũng bao gồm trưởng phòng và năm nhân viên tư
vấn tài chính cá nhân chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng tiền gửi và tiền vay là cá
nhân. Chịu trách nhiệm phát triển các dịch vụ bán lẻ mà Ngân hàng triển khai.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của PG Bank Đồng Nai.
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai

- Phòng quản lý tín dụng 4 nhân sự: là khối phòng ngành dọc thuộc khối quản lý
rủi ro hội sở được đặt tại chi nhánh thuộc quyền quản lý trực tiếp của Giám Đốc khối
quản lý rủi ro hội sở và Giám Đốc chi nhánh. Phòng quản lý tín dụng bao gồm trưởng

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến
tháng 05/2012.
 Tình hình doanh thu PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 5 năm 2012

phòng và ba nhân viên quản lý tín dụng, chịu trách nhiệm thẩm định và kiểm soát rủi ro
trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng.
- Một nhân viên kế toán tài chính cũng thuộc quản lý ngành dọc của phòng tài
chính kế toán hội sở, chịu trách nhiệm về kế toán tài chính Ngân hàng thuộc chi nhánh
Đồng Nai.
- Một nhân viên công nghệ thông tin trực thuộc phòng công nghệ thông tin hội
sở đặt tại chi nhánh, phối hợp đảm bảo mọi hoạt động đường truyền của Ngân hàng
(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)

chính xác và nhanh chóng.

Biểu đồ 2.1: Doanh thu PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 5 năm 2012

Sơ đồ tổ chức Chi Nhánh Đồng Nai.

Nhận xét: Qua biểu đồ doanh thu như trên cho thấy tình hình doanh thu qua 4 năm
từ năm 2009 đến tháng 05/2012 vẫn tăng chậm. Thu về hoạt động tín dụng qua các năm
có chiều hướng tăng do nhu cầu vay vốn của khách hàng ngày càng tăng. Biến động về

Giám Đốc Chi Nhánh

lãi suất thỏa thuận tăng cao từ năm 2010 đến đầu năm 2012 dẫn đến thu nhập về lãi vay
tín dụng tăng, doanh thu tín dụng tăng. Nhưng doanh thu năm 2011 giảm mạnh so với
năm 2010 do doanh thu ngoài tín dụng giảm. Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt,
Nhânviên kế

PHÒNG

PHÒNG

toán

HÀNH
CHÍNH

tài

chính

KẾ

PHÒNG KHACH

PHÒNG

PHÒNG QUẢN LÝ

TOÁN GIAO

HÀNG

KHÁCH

TÍN DỤNG

DỊCH

NGHIỆP

VÀ

DOANH

KHO QUỸ

Nhân

viên

công

nghệ

NHÂN

năm 2012 PG Bank Đồng Nai đã tăng cường đưa ra nhiều các sản phẩm chất lượng cao
và đúng xu hướng, đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng.

thông tin
Trưởng phòng

Trưởng phòng

Trưởng

Trưởng

kế

khách

phòng khách

quản lý tín dụng

toán

giao

dịch và kho quỹ
Nhân

viên

công

nghệ

các Ngân hàng không ngừng gia tăng các sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi
nhằm tăng lợi ích cho khách hàng. Đứng trước những khó khăn này, những tháng đầu

HÀNG CÁ

hàng

doanh nghiệp

hàng

phòng

cá

nhân

thong tin
Chuyên viên

Nhân viên tư

Cán bộ quản lý

Giao dịch viên

quan hệ khách

vấn tài chính

tín dụng

Trưởng quỹ

hàng

Giao dịch viên
quỹ

cá nhân

 Chi phí hoạt động kinh doanh của PG Bank Đồng Nai


33

34

những năm 2010 và 2011 đặt ra hồi chuông báo động PG Bank Đồng Nai cần tích cực
Bảng 2.1: Chi phí của PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 05/2012
ĐVT: đồng

xử lý và kiểm soát chặt chẽ các khoản cấp tín dụng của mình. Chi phí lương cũng tăng,

nguyên nhân là do tuyển dụng nhân sự mới từ các Ngân hàng khác qua với mức lương
cạnh tranh, các đợt tăng lương cho nhân viên. Ngoài ra do cạnh tranh khác gay gắt giữa

Năm
Tổng chi phí trả lãi
Tổng chi phí ngoài lãi
Chi phí DPRR tín dụng
Chi phí QLKD
Chi phí lương & có tính
chất lương
Chi phí thuê tài sản,
khấu hao
Chi phí dịch vụ mua
ngoài
Chi phí quà tặng, tiếp
khách, PTKD
Chi phí khác
TỔNG CHI PHÍ

2009
4.983.261.777
4.259.624.456
169.941.017
4.089.683.439

2010
28.435.061.780
7.744.802.453
1.540.138.133
6.204.664.320

2011
23.269.958.863
6.935.396.600
1.136.858.689
5.798.537.911

tháng 05/2012
10.924.274.024
2.886.330.868
(60.766.831)
2.825.564.037

1.152.356.846

2.462.359.846

2.808.367.753

1.512.851.914

803.345.561

1.993.345.561

1.597.216.731

513.772.894

1.708.784.168

1.162.658.611

969.136.544

291.271.394

375.960.009
49.236.855
9.242.886.233

523.053.437
63.246.865
36.179.864.233

353.032.386
70.784.497
30.205.355.463

470.266.332
37.401.503
13.810.604.892

các Ngân hàng và nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao, Ngân hàng cần trang bị đầy
đủ các loại máy móc thiết bị hiện đại và phải nâng cấp cơ sở hạ tầng, mở rộng các mạng
lưới giao dịch….

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên cho thấy chi phí của Ngân hàng tăng mạnh từ năm

2009 đến năm 2010 tăng 291% và giảm dần qua các năm gần đây, 2011 giảm so với
năm 2010 là 16.5% và đến tháng 05/2012 giảm trung bình so với 2011 là 46%
Chiếm phần lớn trong cơ cấu chi phí của PG Bank Đồng Nai là chi phí trả lãi, năm
2009 chi phí trả lãi chiếm 54% trong tổng chi phí, đến năm 2010 chi phí trả lãi chiếm
79% tăng mạnh so với năm 2009. Đến năm 2011 chiếm 77% trong tổng chi phí và tiếp
tục tăng nhẹ đến tháng 05/2012 chiếm 79%. Nguyên nhân dẫn đến chi phí trả lãi tăng
cao vào những năm 2010 và năm 2011 là việc áp dụng lãi suất tiền gửi thỏa thuận, Ngân
hàng thu hút tiền nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức kinh tế bằng nhiều hình thức tiếp
cận với nhiều sản phẩm tiền gửi hấp dẫn như: tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm với
lãi suất ưu đãi, tiền gửi tiết kiệm kèm theo các chương trình khuyến mãi rút thăm trúng
thưởng, kỳ phiếu… Đến tháng 05/2012 Nhà nước đã khống chế trần lãi suất huy động
nhưng chi phí lãi vẫn tăng nhẹ là do tình hình huy động vốn của PGBank Đồng Nai
được cải thiện với số dư huy động vốn tăng.
Ngoài chi phí lãi tăng, chi phí ngoài lãi cũng tăng với nguyên nhân chi về dự
phòng rủi ro tín dụng tăng cao điều này cũng đáng lo ngại cho PG Bank Đồng Nai vào

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Biểu đồ 2.2 Chi phí PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 05/2012
Nhận xét: Đi cùng với việc tăng doanh thu năm 2010 so với năm 2009 là chi phí
tăng cao. Đến năm 2011 chi phí giảm nhẹ nhưng tốc độ giảm doanh thu lại giảm mạnh
hơn so với tốc độ giảm của chi phí. Đến tháng 05/2012 tốc độ tăng doanh thu đã được
cải thiện tốt hơn so với tốc độ giảm chi phí, điều này cho thấy đến nay PG Bank Đồng
Nai đã đang cải thiện được tình hình hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt là năm
2012 đã giải quyết được các khoản nợ xấu kéo dài từ năm 2010 đến nay dẫn đến chi phí
dự phòng rủi ro tín dụng giảm.
 Vốn tự có
Để mở rộng quy mô hoạt động và đảm bảo cho chuẩn mực an toàn, PG Bank đã
tăng vốn trên cả hai phương diện số lượng và chất lượng. Vốn điều lệ đến cuối năm
2011 đạt 2000 tỷ, tăng 100% so với năm 2010. Và đang dự kiến tăng lên 3000 tỷ trong

thời gian không xa.
 Tình hình lợi nhuận PG Bank Đồng Nai qua các năm theo chiều hướng khác
nhau. Từ năm 2009 đến 2011 lợi nhuận giảm liên tiếp, PG Bank Đồng Nai rơi vào tình
trạng lỗ lũy kế qua các năm, năm 2010 giảm 935,4 (triệu đồng) so với năm 2009, năm


35

36

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

2011 giảm 335,14 (triệu đồng) so với năm 2011. Tình hình lợi nhuận đã được cải thiện
đến tháng 05/2012 PG Bank Đồng Nai đã hoạt động có lãi so với năm 2011 tăng đến

Nhận xét: Qua bảng số liệu ROA trên ta thấy PG Bank Đồng Nai trong ba năm
liên tiếp từ năm 2009 đến năm 2011 liên tục giảm và chịu con số âm. Năm 2009 là -

4.461 (triệu đồng).
Bảng 2.2: Phân tích lợi nhuận sau thuế PG Bank Đồng Nai từ năm 2009

Nguyên nhân chủ yếu là PG Bank Đồng Nai trong ba năm qua tốc độ về tăng trưởng lợi

đến tháng 05/1012
ĐVT: đồng

nhuận tỷ lệ nghịch với tốc độ tăng tài sản. Tài sản tăng nhưng lợi nhuận giảm. Tình hình
được cải thiện đến tháng 05/2012 ROA đạt 1,38% tăng mạnh so với năm 2011, đánh

Năm

2010

2009

0,07%, đến năm 2010 giảm xuống còn -0,93% và giảm mạnh đến -1,38% năm 2011.

2011

tháng 05/2012

dấu bước phát triển hoạt động có lãi của chi nhánh nhưng còn thấp. Vì vậy trong thời

Doanh thu

9.153.915.557

34.843.698.422

28.422.328.247

16.643.513.716

Tổng chi phí
Lợi
nhuận
trước thuế

9.242.886.233

36.179.864.233

30.205.355.463

13.810.604.892

gian tới PG Bank Đồng Nai cần phải xem xét lại, quan tâm đến danh mục đầu tư, các

-88.970.676

-1.336.165.811

-1.783.027.216

2.832.908.824

hoạt động huy động và tín dụng của mình nhằm phát triển kinh doanh chuyển tài sản

-22.242.669

-334.041.453

-445.756.804

708.227.206

-66.728.007

-1.002.124.358

-1.337.270.412

2.124.681.618

thành thu nhập ròng.

Thuế TNDN
(25%)
Thu nhập
sau thuế

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Đối với hoạt động kinh doanh Ngân hàng thì mục tiêu hàng đầu là lợi
nhuận, khi bỏ vốn ra kinh doanh thì phải có lời nên các nhà quản trị cần phải lường
trước được các yếu tố đã, đang và sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân

b. Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản
Tổng tài sản tăng nói lên quy mô phát triển của Ngân hàng, nhưng việc sử dụng
hiệu quả trên một đồng tài sản tăng thêm là điều quan trọng. Chỉ số tổng thu nhập trên
tổng tài sản đo lường hiệu quả sử dụng tài sản sinh lời vào việc tạo ra lợi nhuận.
Bảng 2.4: Hiệu suất sử dụng tài sản PG Bank Đồng Nai giai đoạn 2009-5/2012

hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận cho nhà đầu tư và thực hiên các nhiệm vụ với xã hội.

ĐVT: đồng

2.2.2 Phân tích tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu

Năm
Chỉ tiêu

Petrolimex chi nhánh Đồng Nai
Tính đến 31/12/2011, tổng tài sản PG Bank đạt 17.689 tỷ đồng; Dư nợ cho vay
nền kinh tế đạt 12.112 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 608 tỷ đồng, đạt 108,5% kế
hoạch năm 2011.

2009

2010

2011

Tháng 05/2012

Tổng thu từ hoạt động

9.153.915.557

34.843.698.422

28.422.328.247

16.643.513.716

Tổng tài sản
Tổng thu từ hoạt động/Tổng tài
sản (%)

91.328.048.892

107.270.838.074

97.241.279.173

153.627.471.262

32,48

29,23

10,02

10,83

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của PG Bank

a.Chỉ tiêu tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA)

Đồng Nai trong những năm vừa qua là chưa tốt từ 10,2% năm 2009 và tăng lên 32,48 %

Bảng 2.3: Hiệu quả sử dụng tổng tài sản PG Bank Đồng Nai

năm 2010 nhưng lại giảm xuống 29,23% năm 2011 và 10,83% đến tháng 05/2012 PG

giai đoạn 2009 - 5/2012

Bank Đồng Nai phân bổ danh mục đầu tư chưa hiệu quả. Để nâng cao thu nhập cho
ĐVT: đồng

Năm

Ngân hàng đòi hỏi PG Bank Đồng Nai phải đẩy mạnh được việc cho vay nhưng cần

2009

2010

Tháng 05/2012

kiểm soát được rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất theo chỉ tiêu đăt ra. Bên cạnh hoạt động

Tổng tài sản

91.328.048.892

107.270.838.074

97.241.279.173

153.627.471.262

tín dụng, PG Bank Đồng Nai cũng cần tăng các nguồn thu từ dịch vụ, như dịch vụ thanh

Lợi nhuận ròng

-66.728.007

-1.002.124.358

1.337.270.412

2.124.681.618

toán chuyển tiền, nghiệp vụ thẻ, các hình thức bảo lãnh và các dịch vụ kèm theo khác

Chỉ tiêu

Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản (ROA)%

-0,07

-0,93

2011

-1,38

1,38


37

38

cho khách hàng… Lợi nhuận luôn đi kèm với rủi ro do đó Ngân hàng cần có chính sách

Bảng 2.6: Chỉ tiêu chất lượng tín dụng của PG Bank Đồng Nai.

quản lý danh mục đầu tư hợp lý nhằm tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo an toàn về tài
sản của Ngân hàng.

Năm
Chỉ tiêu

c. Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động
Bảng 2.5 Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động của PG Bank Đồng Nai.

2009

2010

2011

Tháng 05/2012

Tổng dư nợ

70.021.772.589

98.092.637.783

83.420.966.280

67.028.561.970

Dư nợ xấu

650.000.000

3.666.821.783

3.933.411.783

759.415.354

4,72

1,13

Dư nợ xấu/tổng dư nợ (%)

0,93

3,74

ĐVT: đồng
(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)
Năm
Chỉ tiêu

2009

2010

2011

Tháng 05/2012

Tổng dư nợ

70.021.772.589

98.092.637.783

83.420.966.280

67.028.561.970

Nguồn vốn huy động
Tổng dư nợ/nguồn vốn huy
động (lần)

42.679.517.344

53.796.617.173

52.679.379.819

146.500.000.000

1,64

1,82

1,58

0,46

Nhận xét: Chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trong những năm vừa qua dẫn
đến tình hình kinh doanh của các tổ chức và hộ kinh doanh, mức sống của người dân
gặp nhiều khó khăn điều này cũng ảnh hưởng làm tăng tỷ lệ nợ xấu. Một điều cần quan
tâm đối với PG Bank Đồng Nai là việc xét duyệt các khoản cấp tín dụng của mình. Năm

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ năm 2009 tỷ lệ dư nợ/nguồn vốn huy động là 1,64 và tăng lên
1,82 vào năm 2010. Điều này cho thấy hoạt động huy động vốn của PG Bank Đồng
Nai chưa tốt, dẫn đến việc nguồn vốn huy động chưa đáp ứng được nguồn vốn cho
vay, PG Bank Đồng Nai giao dịch tín dụng còn phụ thuộc nhiều nguồn vốn điều
chuyển từ hội sở. Tỷ lệ dư nợ/nguồn vốn huy động là 1,58 giảm so với năm 2009
nhưng do dư nợ cho vay giảm mạnh hơn so với mức giảm về huy động, PG Bank
Đồng Nai vẫn gặp nhiều khó khăn trong công tác huy động nguồn vốn huy động
không đáp ứng đủ nguồn cho vay ra. Tình hình được cải thiện đến tháng 5/2012 tỷ
lệ này đã giảm xuống còn 0,45 do hai nguyên nhân chính là dư nợ giảm và huy
động tăng cao.
d. Chỉ tiêu chất lượng tín dụng (nợ xấu/tổng dư nợ)
Chất lượng tín dụng của Ngân hàng được đánh giá thông qua tỷ lệ nợ
xấu/tổng dư nợ. Tỷ lệ này càng lớn thì chất lượng tín dụng càng suy giảm có nghĩa
là hoạt động tín dụng chứa đựng nhiều rủi ro.

2009 tỷ lệ nợ xấu là 0,93%, tiếp tục tăng đến năm 2010 lên 3,74% và tăng mạnh lên
4,72% vào năm 2011với nguyên nhân chính là dư nợ xấu ngày càng tăng cao và dư nợ
tín dụng giảm. Đến tháng 05/2012 tỷ lệ này giảm xuống còn 1,13% là do PG Bank
Đồng Nai đã xử lý được một số lớn các khoản nợ xấu từ năm 2010 đến nay.
Nợ xấu ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Ngân hàng, nếu tỷ lệ này quá cao so với
quy định của NHNN là 5% thì được xem là Ngân hàng yếu kém, khi đó mọi hoạt
động của Ngân hàng đều bị kiểm soát rất chặt chẽ bởi NHNN. Nợ xấu càng cao
khiến PG Bank Đồng Nai phải trích lập dự phòng rủi ro càng nhiều, và khoản tiền

này được hạch toán vào chi phí hoạt động của Ngân hàng khiến cho lợi nhuận của
PG Bank Đồng Nai liên tiếp trong ba năm 2009, 2010, 2011 giảm thấp và dẫn đến
tình trạng lỗ lũy kế trong ba năm liền. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp nhất
theo chỉ tiêu đặt ra từ hội sở Ngân hàng, PG Bank Đồng Nai trong thời gian sắp tới
bên cạnh việc không ngừng, phát triển mở rộng hoạt động tín dụng cần thận trọng
và kiểm soát chặt chẽ hơn các khoản cấp tín dụng của mình.
2.2.3 Phân tích tình hình nhân sự của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex
chi nhánh Đồng Nai
PG Bank Đồng Nai đã thành lập được gần 5 năm, tình hình nhân sự cũng biến
động tương đối phức tạp.


39

 Ban lãnh đạo hiện nay của PG Bank Đồng Nai bao gồm Giám Đốc Chi Nhánh

40

Bank Đồng Nai liên tiếp có biến động về nhân sự trong những năm vừa qua.

và các trưởng phó phòng tại các phòng ban đều là những người có nhiều năm kinh

 Về chính sách tuyển dụng: PG Bank Đồng Nai khi mới thành lập đã có chính

nghiệm trong ngành Ngân hàng, thích ứng tốt và đề ra phương án phù hợp cho

sách tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu về hoạt động kinh doanh. Cuối năm 2008

những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Nhưng một điểm không tốt của ban

PG Bank Đồng Nai đã tuyển 20 nhân sự từ các vị trí quản lý đến nhân viên. Thiết

lãnh đạo PG Bank Đồng Nai là đội ngũ ban lãnh đạo trong ba năm liên tiếp từ khi

lập hệ thống tiêu chuẩn hóa về trình độ chuyên môn cho từng chức danh để lấy cơ

thành lập không ổn định, Các vị trí chủ chốt như Giám Đốc Chi Nhánh đã thay đổi

sở cho công tác tuyển dụng sau này. Điều này được phòng nhân sự hội sở kết hợp

liên tiếp ba lần, trưởng phòng kinh doanh thay đổi ba lần dẫn đến việc xây dựng,

với chi nhánh cùng thống nhất phương pháp tuyển dụng. Hình thức tuyển dụng

triển khai và phát triển kinh doanh bị trì trệ. Tạo tinh thần bất an cho nhân viên

được tiến hành qua hình thức thi tuyển, kiểm tra đánh giá trình độ theo yêu cầu của

trong công việc. Không những đội ngũ ban lãnh đạo chi nhánh mà nhân viên các

từng chức danh. Sau đó tiến hành phỏng vấn trực tiếp cho từng vị trí với những cấp

phòng ban kinh doanh như phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng bán lẻ nghỉ

lãnh đạo chi nhánh và Giám Đốc nhân sự cho từng vị trí chức danh của các ứng

việc liên tiếp với lý do không phù hợp với môi trường làm việc, được các Ngân

viên đã vượt qua vòng thi tuyển.

hàng khác tuyển dụng với mức lương và vị trí tốt hơn. Trong thời gian ba năm liên

 Về phương pháp tuyển dụng, PG Bank luôn khuyến khích tuyển dụng nội bộ,

tiếp thay đổi nhân sự mà đa phần là các nhân sự chủ chốt, ban lãnh đạo thường

đặc biệt là các vị trí chức vụ cao và nhân viên nội bộ muốn chuyển đổi công việc

xuyên phải kiêm nhiệm

cho phù hợp với mong muốn của mình. Phương pháp này giúp giảm thời gian

 Trình độ học vấn của nguồn nhân lực: PG Bank Đồng Nai có trên 80% có

quyen công việc mới, gia tăng sự kết hợp giữa nhân viên với PG Bank Đồng Nai và

trình độ học vấn từ đại học trở lên. Trình độ học vấn của nhân viên đảm bảo cho PG

giảm bớt chi phí trong việc lôi kéo ứng viên từ các Ngân hàng khác. Đồng thời việc

Bank Đồng Nai cung cấp những dịch vụ với chất lượng cao cho khách hàng.

tuyển dụng nhân viên nội bộ cũng có ưu điểm một nhân viên có thể nắm nhiều lĩnh

 Cơ cấu tuổi tác nguồn nhân lực cho thấy PG Bank Đồng Nai hiện nay kết hợp

vực chuyên môn trong Ngân hàng, khi tiếp xúc tư vấn cho khách hàng sẽ nhanh

hài hòa đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tinh thần ham học hỏi của đội ngũ nhân viên

chóng thể hiện sự chuyên nghiệp của Ngân hàng. Nhưng phương pháp này cũng có

trẻ (dưới 30 tuổi) và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên thâm niên (trên 30 tuổi).

một phần hạn chế là bỏ qua cơ hội tuyển dụng nhân viên giỏi, có kinh nghiệm từ

Cơ cấu tuổi tác của nguồn nhân lực như sau: từ 20-29 tuổi: 60%; từ 30-39 tuổi:

các Ngân hàng khác đồng nghĩa với việc bỏ qua một lượng khách hàng về giao dịch

40%. Với cơ cấu này, PG Bank Đồng Nai có các điểm thuận lợi:

khá lớn. Những nhân sự thu hút từ Ngân hàng khác có nhiều mối quan hệ với khách

 Dễ dàng tiếp thu các kiến thức tiên tiến và nhanh chóng đưa ra những giải
pháp mới trong lĩnh vực Ngân hàng.
 Ít gặp trở ngại khi cơ cấu tổ chức theo mô hình quản lý hiện đại
 Có một lực lượng nhân sự kế thừa hùng hậu

hàng, có thể thu hút về cho PG Bank Đồng Nai trong điều kiện Ngân hàng mới
được thành lập tại Đồng Nai lượng khách hàng biết đến chưa nhiều.
 Về đào tạo: PG Bank luôn chú trọng công tác đào tạo và tái đào tạo cho nhân
viên. Trong năm 2010 đến nay PG Bank đã tổ chức đến cả trăm khóa đào tạo cho

Nhưng bên cạnh những thuận lợi, cơ cấu này cũng có bất lợi: tỷ lệ biến động nhân

nhân viên, nhân viên PG Bank Đồng Nai tham gia đầy đủ các khóa đào tạo này.

sự khá cao. Tuổi trẻ thích học hỏi và thử thách nên có xu hướng chuyển sang các Ngân

Đồng thời PG Bank Đồng Nai liên tục tổ chức các khóa đào tạo nội bộ trong chi

hàng khác với môi trường làm việc mới và mức lưng cao hơn. Đây cũng là lý do PG

nhánh, được tổ chức bởi các phòng ban đứng đầu là Giám Đốc chi nhánh và lãnh


41

42

đạo phòng. Mục đích đào tạo cho nhân viên kỹ năng và nắm bắt các sản phẩm, văn

tính cạnh tranh của chính sách lương và thưởng. Mỗi một lãnh đạo phòng sẽ đánh

bản mới khi có các chương trình mới được ban hành từ Ngân hàng Nhà nước và hội

giá về khả năng làm việc đối với từng nhân viên của mình và đề xuất với Giám Đốc

sở Ngân hàng. Ngoài ra từ kinh nghiệm và khi tham dự các khóa đào tạo ngoài

chi nhánh. Sau đó Giám Đốc chi nhánh đánh giá và xem xét lại, đề nghị ban Tổng

Ngân hàng, các cấp lãnh đạo tổ chức đào tạo lại cho nhân viên. Nội dung đào tạo đa

Giám Đốc và phòng nhân sự hội sở nhằm tăng lương hoặc các khoản phụ cấp khác

dạng, phong phú từ chuyên môn nghiệp vụ đến kỹ năng giao tiếp.

cho các nhân viên này. Ngoài ra chi nhánh còn có phần thưởng đột xuất cho các

Hoạt động đào tạo hiện nay còn một số điểm cần cải thiện:
 Chưa mang tính tập trung và chuyên nghiệp cao. Điều này dẫn đến hiệu quả
đào tạo chưa cao cả chất lượng đào tạo không ổn định.

nhân viên đạt thành tích cao trong công việc. Mỗi năm PG Bank đều xét cải thiện
mức lương cho nhân viên theo từng chức danh công việc và thị trường hiện tại để
đáp ứng nhu cầu của nhân viên và đưa ra mức lương cạnh tranh với Ngân hàng khác

 Chưa có hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và tái đào tạo

nhằm giữ chân nhân viên. Thu nhập bình quân mỗi năm của nhân viên tại PG Bank

 Những quy trình và sản phẩm mới ban hành từ hội sở hiện đa phần vẫn gửi

Đồng Nai từ năm 2009 đến nay tăng khoảng 15%/năm, ngang bằng với các Ngân

bằng văn bản qua email. Nhiều quy trình hướng dẫn mang tính chung chung khiến

hàng thương mại trong nước. Lương và thưởng chủ yếu được tính trên cơ sở chức

nhân viên thực hiện rất khó hiểu. Có nhiều thắc mắc nhưng do không có khóa đào

danh công việc, thành tích công việc và thâm niên công tác. Tuy nhiên, do là ngành

tạo trực tiếp mà mọi câu hỏi đều được giải quyết bằng điện thoại hoặc qua email bởi

kinh doanh dịch vụ, chính sách lương và thưởng vẫn còn điểm không phù hợp: “chế

rất nhiều phòng ban khác nhau, gây khó khăn khi thực hiện cho nhân viên, xảy ra

độ bình quân” trên từng chức danh vì lương và thưởng chưa phản ánh hết năng suất

nhiều sai sót.

làm việc của từng chức danh. Một điều không phù hợp nữa trong chính sách lương

 Khi tổ chức đào tạo tại nội bộ chi nhánh, nhân viên tham gia khóa đào tạo

của PG Bank Đồng Nai là, các nhân viên được tuyển dụng trước thường có mức

đều có tinh thần không tốt. Vì giờ giấc đa phần được bố trí sau giờ làm việc đến tối,

lương thấp hơn so nhân viên làm cùng một vị trí được tuyển dụng sau. Điều này đôi

lúc này nhân viên đã mệt mỏi sau một ngày làm việc không còn nhiệt tình để tham

khi phản ánh không đúng về trình độ và năng suất làm việc gây bất mãn cho nhân

gia.

viên, do đó số lượng nhân viên gắn bó với PG Bank Đồng Nai lâu năm là ít.
Đây là điểm yếu của PG Bank nói chung và PG Bank Đồng Nai nói riêng trong

Chính sách khuyến khích bằng quyền cổ đông. Các NHTMCP hiện nay đều

công tác đào tạo so với các Ngân hàng khác. Một số Ngân hàng như ACB, Sacombank,

sử dụng công cụ này để thu hút đãi ngộ nhân viên. Việc phân phối cổ phiếu chủ yếu

Eximbank... đã có các trung tâm đào tạo riêng. Nhân viên được đào tạo rất thường

dựa vào thâm niên công tác, chức vụ và thành tích cá nhân. Nhân viên được quyền

xuyên và chuyên nghiệp, có những khóa kiểm tra trình độ nhân viên liên tục.

mua cổ phiếu của Petrolimex và cổ phiếu của PG Bank. Mỗi nhân viên được tham

Chính sách thu hút và đãi ngộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, được PG

gia mua, đồng thời sử dụng thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu. Vào tháng 5/2012

Bank Đồng Nai đặc biệt chú trọng. Hiện nay, vấn đề cạnh tranh về nguồn nhân lực

vừa qua các nhân viên được chuyển nhượng cổ phần và chia cổ tức. Chính sách này

trong lĩnh vực Ngân hàng diễn ra rất sôi động. Các Ngân hàng luôn tìm mọi cách để

giúp xây dựng được cộng đồng cùng lợi ích giữa Ngân hàng và nhân viên.

thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, thể hiện qua các chính sách sau:

Chính sách bổ nhiệm, lương và thưởng là điều kiện cần nhưng chưa đủ để

Chính sách tiền lương và thưởng là công cụ hữu hiệu nhất để thu hút và giữ

thu hút và đãi ngộ nguồn nhân lực. Tại PG Bank Đồng Nai hiện nay vẫn gặp khá

chân nhân viên. PG Bank Đồng Nai đã tiến hành cải cách tiền lương để nâng cao

nhiều điểm yếu là các nhân viên giỏi làm việc đã lâu khi tuyển dụng vào các vị trí


43

44

cao hơn thì rất ít người được chọn mà đa phần là lấy nhân viên tuyển dụng từ Ngân

Khánh cũng là thị trường nhiều tiềm năng với số lượng hộ kinh doanh về nông sản tập

hàng khác về. Điều này gây bất mãn trong tâm lý làm việc của các nhân viên giỏi

trung đông đúc, thị trường kinh doanh ngày càng phát triển.

khiến họ trì trệ trong công việc hoặc chuyển đi ứng tuyển tại Ngân hàng khác. Gây

2.3.2 Đánh giá hoạt động Marketing của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai

ra hiện tượng chảy máu chất xám trong Ngân hàng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

2.3.2.1 Tình hình hoạt động Marketing của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai

động kinh doanh của Ngân hàng.
2.3 Một số hoạt động Marketing chủ yếu tại Ngân hàng PG Bank Đồng Nai
2.3.1 Nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu của Ngân hàng PG Bank
Đồng Nai

a. Sản phẩm
Khi cung ứng các sản phẩm dịch vụ, các Ngân hàng đều đảm bảo sản phẩm ở ba

cấp độ là sản phẩm cơ bản, sản phẩm thực và sản phẩm gia tăng.
Nhìn chung hiện nay hầu hết hoạt động cạnh tranh giữa các Ngân hàng đều xảy ra

2.3.1.1 Nghiên cứu thị trường.

ở cấp độ cung ứng sản phẩm đạt đến sản phẩm gia tăng, cho phép tạo sự khác biệt giữa

Được xem là một hoạt động quan trọng nhằm hỗ trợ các quyết định Marketing

các Ngân hàng khi cung ứng các sản phẩm cơ bản. Với môi trường cạnh tranh gay gắt,

cung cấp cho Ngân hàng thông tin về nhu cầu hiện tại của khách hàng mà Ngân hàng

riêng trên địa bàn thành phố Biên Hòa, PG Bank Đồng Nai đã có đến 14 Ngân hàng là

chưa biết và khẳng định những gì Ngân hàng nên làm.

đối thủ cạnh tranh chính: NH Việt Nam Thịnh vượng (VPBank), Kỹ Thương

Nghiên cứu thị trường tại Ngân hàng được tiến hành theo 2 nhóm chủ yếu là định

(TECHCOMBANK), Quân Đội (MB), NH Quốc tế (VIB), NH Đông Nam Á

tính và định lượng. Nghiên cứu định tính bao gồm việc thảo luận nhóm, phỏng vấn cá

(Seabank), NH Phương Nam (Southern bank), NH Sài Gòn Hà Nội (SHB), Ngân hàng

nhân, trong khi nghiên cứu định lượng chủ yếu dựa trên việc thu thập, phân tích và diễn

Kiên Long, Ngân hàng Miền Tây. Các Ngân hàng cạnh tranh nằm cùng trục đường với

giải dựa trên các thông tin thu được từ mẫu đại diện thông qua khảo sát bảng câu hỏi.

PG Bank Đồng Nai là, NH Á Châu (ACB), Ngân hàng Phương Đông (OCB), Ngân

Dữ liệu được định lượng để khẳng định độ lớn và cấp độ đồng dạng của thông tin.

hàng Bưu điện Liên Việt, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Đại Á, Ngân hàng Hàng

Tiêu chí chọn mẫu tại sở giao dịch có tính ngẫu nhiên và mẫu có tính đại diện cao.
2.3.1.2 Thị trường mục tiêu
Trong 3 năm từ 2009 đến nay, Ngân hàng PG Bank Đồng Nai đã cố gắng, khai
thác và tậng dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài. Vì thế, trong những
năm qua thị trường mà Ngân hàng PG Bank Đồng Nai đang khai thác và phát triển là

Hải…
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Ngân hàng Bản Việt, Ngân hàng Phát Triển
Mekong…
Các Ngân hàng là đối thủ cạnh tranh không trực tiếp là các Ngân hàng TM CP lớn
và Ngân hàng Nhà nước như: VCB, Agribank, BIDV, Vietinbank...

thị trường của các cá nhân và doanh nghiệp sản xuất thương mại với quy mô vừa và

Vì vậy để phát triển và mở rộng PG Bank Đồng Nai không ngừng gia tăng phát

nhỏ, và đây cũng chính là thị trường mục tiêu trong những năm qua, đồng thời phù hợp

triển đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của mình. Các sản phẩm PG Bank Đồng Nai

với khả năng tài chính của Ngân hàng. PG Bank Đồng Nai đang hướng đến thị trường

cung ứng cho thị trường:

chính trên địa bàn thành phố Biên Bòa, là thành phố trung tâm của tỉnh Đồng Nai nơi

Đối với khách hàng cá nhân:

tập trung đông đúc dân cư, các khu công nghiệp lớn trên cả nước. Đồng thời hướng đến

Sản phẩm tiết kiệm: PG Bank Đồng Nai cung ứng các sản phẩm tiết kiệm đến

hai thị trường mục tiêu là Long Thành, Nhơn Trạch với nhiều khu công nghiệp mới mở

khách hàng với kỳ hạn gửi và loại tiền gửi đa dạng như VND, USD, EUR. Với thủ tục

và cơ sở hạ tầng ngày càng được hoàn thiện, mật độ dân cư tăng dần. Thị xã Long

nhanh gọn, đơn giản. Khách hàng có thể gọi điện báo trước nhân viên Ngân hàng sẽ làm


45

sẵn các thủ tục, khách hàng chỉ cần mang tiền đến ký và lấy sổ tiết kiệm về. Ngoài ra

46

khuyến mãi cho sản phẩm tiền gửi tiết kiệm đối với khách hàng cá nhân như:

các khách hàng có tiền nhưng bận rộn với công việc nhân viên Ngân hàng sẽ đến trực

Khách hàng cá nhân gửi tiết kiệm có kỳ hạn tại quầy được áp dụng chương trình

tiếp nơi khách hàng yêu cầu với đầy đủ các công cụ như máy đếm tiền, sổ sách và

khuyến mãi cứ mỗi 20 triệu VNĐ hoặc 1.000 USD - kỳ hạn 1 tháng trở lên,

chứng từ vừa đảm bảo nhanh chóng, tiện lợi và an toàn cho khách hàng gửi tiền. PG

khách hàng sẽ được rút thăm trúng thưởng với các phần quà có giá trị.

Bank Đồng Nai còn cung ứng dịch vụ gia tăng cho sản phẩm này là khách hàng có thể
Kiểm soát số dư sổ tiết kiệm thông qua dịch vụ Ngân hàng trực tuyến Internet Banking
Các sản phẩm tiết kiện PG Bank Đồng Nai

Chương trình "Gửi tiền online, quay ngay quà lớn" ra mắt vào ngày 15/03/2012
Các sản phẩm cho vay:

 Tiết kiệm thông thường: sản phẩm này là loại tài khoản tiết kiệm cho hai trường

PG Bank Đồng Nai đưa ra rất nhiều sản phẩm cho vay cạnh tranh phục vụ nhu cầu

hợp đối với không kỳ hạn khách hàng có thể rút tiền bất kỳ tại điểm giao dịch nào thuộc

khách hàng cá nhân bao gồm: cho vay phục vụ sản suất kinh doanh, cho vay tiêu dùng

hệ thống PG Bank và PG Bank Đồng Nai không tính phí đối với sản phẩm này. Đối với

sinh hoạt gia đình, cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô, cho vay du học và cho vay thấu

trường hợp tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn khách hàng được hưởng lãi suất căn cứ vào kỳ

chi tài khoản.

hạn từ 04 ngày, 05 ngày, 1 tuần đến 36 tháng. Tiền lãi được tính và nhập gốc một lần

Với thời hạn vay lên đến 15 năm , lãi suất vay ưu đãi cho các sản phẩm vay phục

vào cuối kỳ hạn gửi, khách hàng được phép tất toán bất kỳ thời gian nào, tuy nhiên nếu

vụ nhu cầu đời sống . Thủ tục đơn giản, thời hạn vay linh hoạt cho các mục đích vay

tất toán trước hạn thì khách hàng chỉ được hưởng lãi suất không kỳ hạn công bố tại thời

vốn khác. Khách hàng được tiếp cận với nguồn vốn vay dễ dàng, được tư vấn hoàn toàn

điểm mở sổ.

miễn phí về các sản phẩm vay của Ngân hàng tùy theo nhu cầu khách hàng. Các nhân

 Tiết kiệm trả lãi định kỳ: Kỳ hạn áp dụng là từ 2 đến 36 tháng, với loại tiền là
VNĐ. Các lợi ích khác của sản phẩm như sản phẩm tiết kiệm thông thường.

viên tư vấn tài chính cá nhân chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng qua điện thoại và
tiếp thị đến tận nhà khách hàng trên địa bàn thành phố Biên Hòa để giới thiệu và tư vấn

 Tiền gửi tiết kiệm rút gốc linh hoạt: Loại tiền gửi USD, VND. khách hàng có thể

về sản phẩm vay của Ngân hàng. Trong quá trình vay vốn nhân viên Ngân hàng sẽ hỗ

rút tiền gốc hoặc tất toán sổ tại bất kỳ thời điểm nào, trong một ngày khách hàng có thể

trợ khách hàng mọi hình thức để tiết kiệm thời gian cho khách hàng, giải đáp mọi thắc

rút tiền nhiều lần nhưng không được tất toán trong ngày lãi sẽ được tính trên phần gốc

mắc của khách hàng trong quá trình vay vốn với thái độ nhiệt tình, vui vẻ hòa nhã. Hai

rút ra phần lãi sẽ nhập vào phần gốc rút ra đó, phần lãi còn lại vẫn được tính lãi kể từ

phòng ban chính tại PG Bank Đồng Nai chịu trách nhiệm phục vụ khách hàng vay cá

ngày mở.

nhân là Phòng Khách Hàng Cá Nhân và Phòng Quản Lý Tín Dụng. Các chương trình

 Tiền gửi tiết kiệm online: được áp dụng với loại tiền gửi VNĐ, kỳ hạn từ 01 tuần
đến 36 tháng. Khách hàng có tiền trong tài khoản không cần đến Ngân hàng để giao
dịch mà có thể giao dịch tại bất kỳ đâu khi khách hàng có máy tính tham gia dịch vụ
Ebanking, khách hàng sẽ tự động nhập số tiền mình cần gửi tiết kiệm và in chứng chỉ
gửi tiền. Tiền gửi tiết kiệm của khách hàng được tính lãi và được Ngân hàng trả trực
tiếp vào tài khoản.
PG Bank Đồng Nai trong thời gian vừa qua đã đưa ra rất nhiều chương trình

ưu đãi cho khách hàng cá nhân vay vốn:
Hợp tác ưu đãi lãi suất cho các khách hàng vay mua xe ôtô:
Từ ngày 7/5/2012 đến ngày 7/8/2012 khách hàng vay mua xe HONDA VÀ
TOYOTA tại PG Bank sẽ được hưởng ưu đãi với lãi suất chỉ còn 14%/ năm áp dụng
cho 03 tháng đầu tiên kể từ ngày giải ngân.
Tham gia chương trình, khách hàng được vay tối đa lên đến 70% giá trị xe, thời
hạn vay tối đa là 60 tháng…

47

48

Chương trình hiện đang được triển khai tại 2 showroom lớn là:

thanh toán qua Ngân hàng, bao gồm các loại tiền VND hoặc ngoại tệ. Hiện PG Bank

- Showroom Toyota Mỹ Đình, 15 Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội ĐT: 04. 37686666

giao dịch thanh toán trong và ngoài nước thông qua dịch vụ Ngân hàng điện tử

- Showroom Honda Mỹ Đình, 2 Lê Đức Thọ, Cầu Giấy, Hà Nội ĐT: 04. 37631838

Flexilink.

90 ngày vay vốn ưu đãi cùng PG Bank

Sản phẩm tiền gửi overnight, loại tiền gửi là VNĐ. Doanh nghiệp có tài khoản tiền

Phục vụ nhu cầu cho khách hàng vay phục vụ đời sống: vay mua nhà, cho vay

gửi thanh toán chỉ cần điền vào mẫu hợp đồng tiền gửi qua đêm của PG Bank, khoản

mua ô tô, cho vay tiêu dùng khách hàng sẽ được giảm ngay 2% lãi suất vay hai tháng

tiền nhàn rỗi của các doanh nghiệp được hưởng lãi suất theo biểu lãi suất tiền gửi qua

đầu. Đồng thời khách hàng còn được tham gia chương trình bốc thăm trúng thưởng của

đêm của PG Bank.

PG Bank.
Sản phẩm thẻ

Các sản phẩm cho vay
PG Bank Đồng Nai cung cấp đa dạng các sản phẩm cho vay đến khách hàng tổ

Một đặc điểm nổi bật của PG Bank nói chung và PG Bank Đồng Nai nói riêng là

chức bao gồm: cho vay vốn lưu động theo món, cho vay vốn lưu động theo hạn mức,

sản phẩm thẻ Flexicard phục vụ khách hàng, Ngoài các tính năng gửi và rút tiền như các

cho vay tài trợ dự án, cho vay hỗ trợ xuất khẩu, cho vay phát triển nông nghiệp nông

sản phẩm thẻ của Ngân hàng khác. Thẻ Flexicard của PG Bank còn phục vụ cho nhu

thôn, bảo lãnh…

cầu đổ xăng của khách hàng. Với xu hướng hạn chế dùng tiền mặt như hiện nay, trên thị
trường Đồng Nai chỉ có duy nhất sản phẩm thẻ của PG Bank Đồng Nai đáp ứng nhu cầu
đổ xăng sử dụng quyẹt thẻ không dùng tiền mặt. Ngoài ra khách hàng còn được tích lũy
điểm quy ra tiền xăng khi sử dụng sản phẩm này của PG Bank.
Chương trình ưu đãi giảm giá cho chủ thẻ Flexicard khi mua dầu Diezen với mức
giảm giá 100đ/lít. Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) kết hợp với PG Bank tiếp
tục triển khai Chương trình ưu đãi giảm giá cho chủ thẻ Flexicard khi mua dầu Diezen
tại các Cửa hàng xăng dầu thuộc Petrolimex với mức giảm giá mới, lên đến 150đ/ lít.

Thời gian áp dụng: từ 0h00 ngày 28 tháng 6 năm 2012 cho tới khi có thông báo mới.
Khách hàng có thể hưởng ưu đãi này tại hơn 2000 cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên
khắp cả nước.
Đối với khách hàng là tổ chức

Sản phẩm quản lý dòng tiền: dịch vụ quản lý khoản phải thu
Dịch vụ thu hộ tiền mặt: Doanh nghiệp có nhu cầu trong việc thu tiền hàng
hóa/dịch vụ ngay tại văn phòng, trụ sở của doanh nghiệp hoặc của đại lý, đối tác…sẽ
được PG Bank thực hiện việc thu hộ tiền mặt tại địa điểm. Doanh nghiệp chỉ định và
ghi Có vào tài khoản của mình mở tại PG Bank ngay trong ngày.
Dịch vụ thu tiền hóa đơn: Với dịch vụ này các khách hàng doanh nghiệp có số
lượng thu hóa đơn lớn từ các đại lý trên khắp cả nước.
Dịch vụ quản lý khoản phải trả: gồm nghiệp vụ thanh toán tiền hóa đơn và chi hộ
lương qua tài khoản.
Dịch vụ quản lý tài khoản tập trung: PG Bank thực hiện quản lý cùng lúc nhiều
tài khoản phụ và một tài khoản chính bằng việc duy trì một mức số dư đầu ngày và cuối

Các sản phẩm tiền gửi

ngày tự động theo yêu cầu của Doanh nghiệp, khi đó hệ thống sẽ tự động tập trung số

Sản phẩm tiền gửi với khách hàng doanh nghiệp: bao gồm tiền gửi thanh toán,

dư từ nhiều tài khoản phụ về tài khoản chính hoặc trích số dư từ tài khoản chính về các

tiền gửi overnight và tiền gửi có kỳ hạn.
Sản phẩm tiền gửi thanh toán: Tài khoản được sử dụng để thực hiện các giao dịch

tài khoản phụ.

49

50

Tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế: bao gồm các dịch vụ nhờ thu, thư tín

Trong thời gian từ năm 2009 đến tháng 05/2012, PG Bank thường xuyên đưa ra các

dụng Dịch vụ phát hành L/C (L/C trả ngay, trả chậm), Dịch vụ thanh toán L/C, Dịch vụ

mức giá khác nhau phù hợp với sản phẩm dịch vụ của mình. Cụ thể trong năm 2011

Ký hậu vận đơn/ Phát hành bảo lãnh nhận hàng theo L/C, nhờ thu. Thông báo/Sửa đổi

NHNN cho phép áp dụng lãi suất huy động thả nổi đối với khách hàng gửi tiền, để thu

Thư tín dụng (L/C), Gửi chứng từ theo L/C đi đòi tiền Ngân hàng nước ngoài, Dịch vụ

hút khách hàng PG Bank trung bình cứ 01 tháng là có công văn về việc áp dụng lãi suất

chuyển nhượng LC, Dịch vụ xác nhận L/C. Thông báo và phát hành bảo lãnh. Ngoài ra

mới cho khách hàng. Từ đầu năm 2012 đến nay NHNN áp dụng trần lãi suất huy động

còn có các sản phẩm ngọai hối và tư vấn tài chính.

với khách hàng, lãi suất huy động giảm, các Ngân hàng cũng thay đổi chính sách giá

b. Giá

Giá cả của một sản phẩm, dịch vụ nào đó cũng thường được xem là đại diện cho
giá trị mà khách hàng đánh giá về một sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ tiêu dùng, sử dụng.
Bên cạnh đó yếu tố về giá được xem là yếu tố linh hoạt nhất trong các bộ phận cấu
thành nên hỗn hợp của Marketing Ngân hàng vì cho phép Ngân hàng có khả năng phản
ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường bằng việc tăng hoặc giảm giá sản
phẩm dịch vụ của mình so với sự biến động của thị trường. Những sản phẩm dịch vụ
Ngân hàng cung cấp cho khách hàng thường là tài khoản tiền gửi của khách hàng tồn tại
dưới dạng một sản phẩm tiết kiệm, một dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, các dịch vụ
khác…các sản phẩm tín dụng… giá cả sản phẩm dịch vụ Ngân hàng được thể hiện qua
ba hình thức: lãi suất (tiền gửi, tiền vay), phí sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng….
Đối với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp muốn thành công doanh nghiệp tự
ấn định một mức giá thật phù hợp với nhu cầu của khách hàng và biến động của thị
trường. Tuy nhiên trong lĩnh vực Ngân hàng sự điều tiết của Nhà nước ảnh hưởng rất
nhiều đến việc định giá sản phẩm của Ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước áp dụng chính
sách trần lãi suất huy động, cho vay hay lãi suất thỏa thuận giữa Ngân hàng và khách
hàng. Ngoài ra các quy định công khai hóa của luật pháp đã làm cho các kiểu giá của
sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng ngày càng công khai và minh bạch hơn khiến cuộc cạnh
tranh giữa các Ngân hàng về lãi suất chào bán và chào mua với nguồn vốn nhàn rỗi trên
thị trường ngày càng trở nên gay gắt. PG Bank Đồng Nai áp dụng lãi suất theo từng thời
kỳ được ban hành theo quyết định của Tổng giám đốc Ngân hàng cho toàn hệ thống PG
Bank qua những biến động thị trường và theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

cho vay lãi suất vay giảm .
Hiện nay lãi suất tiền gửi tại PG Bank nói chung và PG Bank Đồng Nai nói riêng
đang áp dụng theo quy định về trần lãi suất huy động của NHNN. Điều này làm PG
Bank Đồng Nai mất khả năng cạnh tranh về giá so với các Ngân hàng khác, vì khi lãi
suất bằng nhau khách hàng ưu tiên gửi tiền tại các Ngân hàng lớn, có thương hiệu lâu
năm như Vietcombank, Agribank, BIDV, Viettinbank và các Ngân hàng cổ phần lớn
như ACB, Eximbank, Sacombank…
c. Phân phối

PG Bank có mạng mạng lưới chi nhánh được mở rộng khắp từ bắc đến nam với
78 chi nhánh, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới tới khách
hàng. Nhưng hiện nay PG Bank Đồng Nai mới chỉ có chi nhánh đặt tại đường Đồng
Khởi, Thành Phố Biên Hòa chưa có phòng giao dịch nào. Đến tháng 08.2012 PG Bank
Đồng Nai sẽ mở rộng mạng lưới của mình là khai trương phòng giao dịch mới tại Chợ
Sặt, Biên Hòa, Đồng Nai đây là khu vực kinh doanh rất thuận lợi mà khá nhiều Ngân
hàng đã lựa chọn để đặt trụ sở của mình. Ngoài ra ban lãnh đạo của PG Bank Đồng Nai
cùng với phòng Marketing và xây dựng cơ bản hội sở tìm hiểu và đưa ra các thiết kề về
phòng giao dịch và sửa đổi PG Bank Đồng Nai tạo không gian làm việc chuyên nghiệp
và sự thoải mái, thân thiện cho khách hàng khi đến giao dịch với Ngân hàng. Nhưng so
với hệ thống mạng lưới của các Ngân hàng khác trên địa bàn thì PG Bank Đồng Nai
mạng lưới hoạt động còn nhỏ hẹp, số lượng phòng giao dịch và nhân viên của chi nhánh
còn hạn chế chưa khai thác hết nhu cầu của khách hàng. Nhiều khách hàng là tổ chức và
cá nhân muốn tiếp cận với sản phẩm, dịch vụ của PG Bank Đồng Nai nhưng không thể
vì mạng lưới điểm giao dịch của PG Bank Đồng Nai không có tại địa phương mà khách