Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn FPT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.38 MB, 59 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
---------------------------
NGUYỄN THỊ YẾN CHI
NGUYỄN THỊ YẾN CHI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
VIỆC ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ QUẢN LÝ
VIỆC ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT
CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Mã số ngành: 60340102
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.CHU HỒNG HÀ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 24 tháng 06 năm 2012
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. CHU HOÀNG HÀ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM
ngày 31 tháng 01năm 2013
Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ YẾN CHI
Giới tính: Nữ
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
Ngày, tháng, năm sinh: 16-03-1982
Nơi sinh: Bến Tre
1. TS. Lưu Thanh Tâm – Chủ Tịch
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
MSHV: 1184011013
2. TS. Nguyễn Hải Quang – Phản Biện 1
I- TÊN ĐỀ TÀI:
3. TS. Nguyễn Đình Luận – Phản Biện 2
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ
4. TS. Phạm Thị Hà - Ủy Viên
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT
5. TS. Nguyễn Văn Trãi – Thư Ký
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
-
Khảo sát và phân tích thực trạng việc áp dụng các cơng cụ quản lý chất lượng
tại tập đồn FPT
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
Đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện việc áp dụng các cơng cụ quản lý chất
lượng tại tập đoàn FPT
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 16/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Chu Hoàng Hà
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TS. Chu Hoàng Hà
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng
trình nào khác.
LỜI CÁM ƠN
Tơi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu cùng các thầy
cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, Ban Lãnh Đạo
cùng các anh chị nhân viên của Tập đoàn FPT Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
đã truyền đạt kiến thức, thảo luận, cung cấp các tài liệu, hồ sơ cần thiết và giúp đỡ
cho tơi hồn thành bài luận văn này.
Đặc biệt, tơi xin được gửi lời cảm ơn đến:
TS. Chu Hồng Hà: Trưởng khoa QTKD Học Viện Hàng Không Việt Nam
Chị Trương Thanh Thanh: Giám Đốc Cơng ty FPT Hồ Chí Minh
Nguyễn Thị Yến Chi
Chị Nguyễn Thị Hồng Hà: Trưởng Ban Chất Lượng Tập Đồn FPT
Và tơi cũng xin cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ cho tôi trong thời
gian qua.
Trân trọng,
Nguyễn Thị Yến Chi
11SQT11 – Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
i
ii
Nhóm giải pháp cho từng cơng cụ quản lý chất lượng: Nhắm vào các giải
TÓM TẮT
pháp căn cơ và cần thiết nhất nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng từng công cụ
quản lý chất lượng cho từng công ty chi nhánh FPT
Trong tình hình kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp đang nỗ
Các kiến nghị đối với nhà nước: (1) Điều tra, khảo sát, nghiên cứu thực
lực cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
trạng áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ quản lý chất lượng
của khách hàng. Và một trong các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
trong doanh nghiệp; nâng cao nhận thức về ứng dụng các hệ thống và công cụ quản
vụ của các công ty chính là việc áp dụng hiệu quả các cơng cụ quản lý chất lượng.
lý chất lượng; khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng các hệ thống và
Tác giả đã được sự hỗ trợ của lãnh đạo tập đoàn FPT nhằm khảo sát, đánh giá, phân
công cụ quản lý chất lượng; (2) Tư vấn cho doanh nghiệp lựa chọn giải pháp, triển
tích thực trạng áp dụng các cơng cụ quản lý chất lượng tại các công ty chi nhánh
khai áp dụng các hệ thống và công cụ quản lý chất lượng phù hợp với hoạt động
của tập đoàn FPT và từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện việc áp dụng các
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; (3) Triển khai các chương trình đào tạo kỹ
cơng cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn này.
năng cần thiết về áp dụng các hệ thống và công cụ quản lý chất lượng cho đội ngũ
NGHIÊN CỨU, KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
cán bộ nhân viên của doanh nghiệp
Tác giả tiến hành nghiên cứu và thực hiện đề tài bằng cách khảo sát thực tế
Các kiến nghị đối với các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp khi triển
tại tập đoàn FPT và dựa trên dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng áp dụng các
khai các công cụ quản lý chất lượng tại cơng ty mình, cần hỗ trợ, khuyến khích và
cơng cụ quản lý chất lượng tại tập đồn.
hướng dẫn các cơng ty đối tác, các nhà cung cấp của mình cùng áp dụng và triển
Ngồi ra, để kiểm chứng lại kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu thức cấp,
khai. Có như vậy, sự thành công và hiệu quả của các bên mới lâu dài, bền vững và
tác giả còn thực hiện thêm việc phỏng vấn, lấy ý kiến của các trưởng, phó phịng
ngày càng cải tiến.
đảm bảo chất lượng – người chịu trách nhiệm về việc triển khai áp dụng các công
KẾT LUẬN
cụ quản lý chất lượng cho tập đoàn FPT. Kết quả giữa hai cách nghiên cứu và khảo
sát trên thống nhất với nhau với độ tin cậy cao.
Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của tập đoàn FPT có cơ sở
trong việc lựa chọn những giải pháp cần thiết nhất để hoàn thiện việc áp dụng các
Từ những nghiên cứu và khảo sát trên, tác giả đã cho thấy được những thuận
công cụ quản lý chất lượng tại tập đồn và các cơng ty chi nhánh, đồng thời tăng
lợi cũng như những tồn tại, hạn chế của từng cơng cụ quản lý chất lượng nói riêng
khả năng cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của tập đoàn trong thời đại ngày
và của cả hệ thống tập đồn FPT nói chung, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm
nay.
hồn thiện việc áp dụng các cơng cụ quản lý chất lượng tại FPT.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Nhóm giải pháp chung: bao gồm các giải pháp tập trung vào việc (1) đào
tạo, Cung cấp đủ nguồn lực và chính sách giữ người; (2) nâng cao năng lực quản lý
của lãnh đạo; (3) nâng cao việc sử dụng công nghệ thông tin & truyền thông.
Với thời gian khá ngắn, đề tài vẫn cịn nhiều thiếu sót do những hạn chế về
kiến thức của bản thân, về thời gian thực hiện đề tài và các số liệu bí mật của cơng
ty, hy vọng những vấn đề này sẽ được giải quyết tốt hơn cho những nghiên cứu tiếp
theo của công ty.
iii
ABSTRACT
iv
Recommendations to the Government: (1) Investigate, survey, research the
situation of applying the quality management system, quality management tools in
the enterprise; raise awareness about the applying of the system and quality
In the current competitive economy, companies are improving the quality of
management tools; encourage, promote enterprise applying systems and quality
products and services to satisfy the customers. And one of the solutions to improve
management tools; (2) Consulting for enterprises to choose the solution, applying
the quality of the products and services is the effective application the quality
the quality management systems and tools in accordance with the production and
management tools. The author was supported by the FPT group leaders to examine,
business of the enterprise; (3) Implement skills training programs necessary for the
evaluate and analyze the current situation of the application of quality management
applying of systems and tools for quality management staff employees of the
tools in the companies of FPT Corporation and finding out some solutions to
enterprise.
improve the quality management tools in this group.
RESEARCH, SURVEY AND EVALUATION
The author conducted research and made the subject by actual survey in FPT
Recommendations for other enterprises: Enterprises when deploying
quality management tools in their company, need to support, encourage and guide
the partner companies, their suppliers to apply and deploy. So, the success and
Corporation and is based on secondary data to assess the current situation of the
effectiveness of all sides become long, sustainable and increasingly improved.
application of quality management in the Group.
CONCLUSION
In addition, to verify the results of the survey and data analysis, the authors
This reserch will help the leaders of FPT Corporation in selection of the
also conducted additional interviews, opinion of the Director, Deputy Manager
most necessary solutions to improve the applying of quality management tools in
Quality Assurance - responsible for the development application of quality
corporations and subsidiaries, while increasing competitiveness and strengthening
management tools for FPT. Results between the two studies and surveys agree with
the group's position in this nowaday age.
high reliability.
With a relatively short time, the subject is still flawed by the limitations of
From these studies and surveys, the authors show the advantages as well as
my own knowledge, the execution time of execution and confidential data of the
shortcomings and limitations of each tool quality management system in particular
company, I hope the problems will be better solved for the further research of the
and of the FPT in general, from which threads of the solutions in order to improve
company.
the application of quality management tools in FPT.
PROPOSED SOLUTION
General Solutions: includes solutions focused on (1) training, resources
providing and human policy; (2) improve the management capacity of the
leadership; (3) improve the use of information & communications technology.
Solutions for each quality management tools: Targeting the most radical and
necessary solutions to improve the efficiency of the applying of each quality
management tool for each subsidiary in FPT
v
MỤC LỤC
vi
1.3.1.7. Lưu đồ/ Lưu trình ................................................................ 19
TĨM TẮT ............................................................................................................... i
1.3.2. Six sigma ........................................................................................... 20
MỤC LỤC ..............................................................................................................v
1.3.3. Lean Manufacturing .......................................................................... 24
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... viii
1.3.4. Kaizen ............................................................................................... 26
DANH MỤC CÁC BẢNG .....................................................................................ix
1.3.5. 5S ..................................................................................................... 28
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................x
1.3.6. QCC (Nhóm chất lượng) ................................................................... 30
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1.3.7. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 33
Lý do lựa chọn đề tài ...........................................................................................1
1.3.8. Benchmarking ................................................................................... 35
Mục tiêu của đề tài ..............................................................................................2
Đối tượng và phạm vi ..........................................................................................3
Phương pháp nghiên cứu của đề tài .....................................................................3
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................3
Cấu trúc nghiên cứu ............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG TẠI TẬP ĐỒN FPT .......................................................................... 37
2.1. Giới thiệu tổng quan về FPT ....................................................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................. 37
2.1.3. Nguồn lực ......................................................................................... 38
LƯỢNG ..................................................................................................................5
2.1.4. Tình hình kinh doanh và chiến lược phát triển ................................... 40
1.1. Khái niệm Chất lượng và quản lý chất lượng ................................................5
2.1.5. Các hệ thống quản lý chất lượng áp dụng tại Tập đoàn FPT .............. 41
1.2. Các hệ thống quản lý chất lượng ...................................................................7
2.1.6. Các công cụ quản lý chất lượng áp dụng tại Tập đoàn FPT ............... 42
1.3. Các công cụ quản lý chất lượng .................................................................. 11
2.2. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại Tập đoàn FPT ........ 42
1.3.1. Kỹ thuật thống kê (Bảy cơng cụ thống kê) ........................................ 11
2.2.1. Tình hình chung trong toàn Tập đoàn ................................................ 42
1.3.1.1. Phiếu kiểm tra ..................................................................... 11
1.3.1.2. Biểu đồ phân bố .................................................................. 13
1.3.1.3. Biểu đồ nhân quả ................................................................. 14
1.3.1.4. Biểu đồ Pareto ..................................................................... 15
1.3.1.5. Biểu đồ phân tán .................................................................. 16
1.3.1.6. Biểu đồ kiểm soát ................................................................. 18
2.2.2. Việc áp dụng từng công cụ quản lý chất lượng tại các công ty chi
nhánh ................................................................................................ 51
2.3. Kết quả khảo sát ý kiến của các trưởng/ phó phịng đảm bảo chất lượng về
tình hình áp dụng các cơng cụ quản lý chất lượng tại FPT ....................... 60
2.4. Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các công cụ quản lý chất lượng ............ 65
2.5. Nhận xét về tình hình áp dụng các công cụ quản lý chất lượng ................... 68
vii
viii
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG CÁC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐỒN FPT ........................ 71
3.1. Nhóm giải pháp chung ................................................................................ 72
3.1.1. Giải pháp về nguồn lực ..................................................................... 72
3.1.2. Giải pháp về quản lý ......................................................................... 76
3.1.3. Giải pháp về thông tin truyền thông .................................................. 77
3.1.4. Giải pháp về công nghệ thông tin ...................................................... 78
Stt
TỪ VIẾT TẮT
TỪ ĐẦY ĐỦ
1
BSC
Balanced Scorecard
2
FPT
Công ty cổ phần FPT
3
FPT Telecom
Công ty Viễn Thông FPT
4
FPT Software
Công ty Phần Mềm FPT
5
FPT IS
Công ty Hệ Thống Thông Tin FPT
6
FPT Aptech
Công ty Giáo Dục FPT
7
FPT Trading
Công ty Thương Mại FPT
8
QCC
Quality Control Circle
9
QLCL
Quản lý chất lượng
3.2. Nhóm giải pháp cho từng cơng cụ quản lý chất lượng ................................. 79
3.2.1. Nhóm giải pháp cho công cụ thống kê (Bảy công cụ thống kê) ......... 79
3.2.2. Nhóm giải pháp cho cơng cụ Six sigma ............................................. 82
3.2.3. Nhóm giải pháp cho cơng cụ Lean Manufacturing ............................ 84
3.2.4. Nhóm giải pháp cho cơng cụ Kaizen ................................................. 85
3.2.5. Nhóm giải pháp cho cơng cụ 5S ........................................................ 87
3.2.6. Nhóm giải pháp cho cơng cụ QCC .................................................... 88
3.2.7. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 91
3.2.8. Nhóm giải pháp cho cơng cụ Benchmarking ...................................... 92
3.3. Một số kiến nghị ......................................................................................... 94
3.3.1. Đối với nhà nước .............................................................................. 94
3.3.2. Đối với doanh nghiệp khác ............................................................... 96
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 99
ix
x
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
Bảng 1.1 – So sánh ISO 9000 và TQM ................................................................ 10
Hình 1.1 – Sự phát triển của Quản Lý Chất Lượng ................................................ 7
Bảng 1.2 – Ví dụ Bảng ghi nhận khuyết tật ......................................................... 16
Hình 1.2 – Các dạng biểu đồ phân bố .................................................................. 13
Bảng 1.3 – Các cấp độ của 6 Sigma ..................................................................... 21
Hình 1.3 – Sơ đồ nhân quả .................................................................................. 15
Bảng 1.4 – Trọng tâm của Lean Manufacturing ................................................... 24
Hình 1.4 – Ví dụ biểu đồ Pareto .......................................................................... 16
Bảng 2.1 – Doanh thu FPT qua các năm .............................................................. 40
Hình 1.5 – Ví dụ các dạng biểu đồ phân tán ....................................................... 17
Bảng 2.2 – Lợi nhuận trước thuế của FPT qua các năm ....................................... 40
Hình 1.6 – Ví dụ biểu đồ kiểm sốt ..................................................................... 19
Bảng 2.3 – Mức độ áp dụng các công cụ QLCL tại FPT ...................................... 62
Hình 1.7 – Các ký hiệu dùng để vẽ lưu trình ........................................................ 20
Bảng 2.4 – HIệu quả áp dụng các công cụ QLCL tại FPT .................................... 63
Hình 1.8 – Chu kỳ triển khai 5S .......................................................................... 29
Bảng 2.5 – Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các cơng cụ QLCL tại FPT .
Hình 1.9 – Các khía cạnh của BSC ...................................................................... 33
............................................................................................................................. 67
Hình 2.1 – Số lượng cán bộ nhân viên FPT qua các năm ..................................... 38
Bảng 3.1 – Ví dụ minh họa cách tính điểm và đánh giá các nhóm QCC .............. 92
Hình 2.2 – Các hệ thống quản lý chất lượng của FPT .......................................... 41
Hình 2.3 – Mơ hình tích hợp các hệ thống quản lý chất lượng của FPT ............... 42
Hình 2.4 – Một lưu đồ của FPT (Lưu đồ quá trình Tuyển dụng) .......................... 43
Hình 2.5 – Các dạng biểu đồ được FPT áp dụng để thống kê, phân tích ............... 44
Hình 2.6 – Sơ đồ tổ chức dự án “Cải tiến thời gian giao hàng IT“ của FPT ......... 46
Hình 2.7 – Kế hoạch dự án “ Phân loại TAT và tối ưu TAT cho từng loại” ......... 46
Hình 2.8 – Dự án của Bộ Khoa học Công nghệ tại FPT năm 2008 ....................... 46
Hình 2.9 – Một số poster của Dự án Cải Tiến theo Kaizen tại FPT ...................... 47
Hình 2.10 – Một số biểu đồ thống kê kết quả đề xuất cải tiến tại FPT .................. 48
Hình 2.11 – Các hình ảnh thực hiện 5S tại FPT ................................................... 49
Hình 2.12 – Một số dự án xuất phát từ Kaizen của FPT Telecom ........................ 51
Hình 2.13 – Lưu đồ dòng giá trị được xác định trong dự án thực hiện Lean tại Kho
............................................................................................................................. 13
xi
1
Hình 2.14 – Lưu đồ và biểu đồ nhân quả được sử dụng trong dự án Lean & Six
Sigma tại FPT Trading ........................................................................................ 57
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do lựa chọn đề tài
Hình 2.15 – Một số hình ảnh và biểu đồ sử dụng công cụ thống kê và thực hiện
Kaizen tại FPT HO .............................................................................................. 59
Khái niệm về quản lý chất lượng được áp dụng trong tất cả các lĩnh vực kinh
doanh cũng như tất cả các mơ hình doanh nghiệp. Tất nhiên, chất lượng có nghĩa là
Hình 2.16 – Các cơng cụ QLCL đang được sử dụng tại FPT .............................. 60
Hình 2.17 – Các công cụ QLCL sử dụng nhiều nhất tại FPT .............................. 61
những thứ khác nhau cho các ngành kinh doanh khác nhau, và có một ý nghĩa khác
nhau tùy thuộc vào việc một sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết hợp cả hai được cung cấp.
Hình 2.18 – Các công cụ QLCL sử dụng hiệu quả tại FPT ................................. 62
Cốt lõi của quản lý chất lượng là việc có thể để hướng dẫn doanh nghiệp
Hình 2.19 – Mức độ áp dụng các công cụ QLCL tại FPT .................................... 63
theo hướng cải thiện hiệu suất. Có ba thành phần chính để quản lý chất lượng: đảm
Hình 2.20 – Mức độ đạt hiệu quả khi áp dụng các công cụ QLCL tại FPT ........... 64
Hình 2.21 – Các bộ phận áp dụng công cụ QLCL trong công việc tại FPT .......... 64
Hình 3.1 – Hình minh họa mức độ hoạt động của nhóm QCC qua thời gian ........ 91
bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, và cải tiến chất lượng. Cả ba thành phần này
đều cần đến các công cụ quản lý chất lượng để thực hiện.
Tại Việt Nam, một trong số các công cụ quản lý chất lượng được áp dụng
phổ biến nhất là Kỹ thuật thống kê. Kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng
sản phẩm (Statistical Quality Control Techniques) đã được Nhật Bản truyền bá
rộng khắp trong thập niên 1960 thơng qua phong trào Nhóm Chất lượng do GS. TS
Kaoru Ishikawa khởi xướng nhằm áp dụng công cụ này trong hoạt động cải tiến
chất lượng sản phẩm của Nhật Bản. Qua phong trào này đã góp phần vào sự thay
đổi ấn tượng về chất lượng hàng hóa ‘made in Japan’ vào thời điểm đó đồng thời
tạo nền tảng chất lượng vững chắc cho hàng hóa của Nhật bản hiện nay trong đó có
những thương hiệu Nhật nổi tiếng như TOYOTA, HITACHI, SONY,
PANASONIC, CANON, TOSHIBA, …
Do tầm quan trọng của kỹ thuật thống kê này, nên nó ln được quy định
trong các phiên bản năm 1987, 1997, 2000, 2008 của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001
về hệ thống quản lý chất lượng khi thực hiện yêu cầu đo lường, phân tích và cải
tiến ấn định. Nhiều tổ chức sản xuất và kinh doanh ở Việt Nam đã áp dụng tiêu
chuẩn ISO 9001 nhưng khi nói đến việc áp dụng kỹ thuật này vẫn còn nhiều lúng
túng do chưa hiểu đầy đủ hoặc áp dụng mang tính hình thức và khơng hiệu quả. Vì
vậy, tổ chức ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO/TR 10017:2003 – Hướng dẫn về kỹ
thuật thống kê đối với ISO 9001:2008 bên cạnh các tiêu chuẩn ISO về các phương
pháp thống kê khác.
2
3
Tuy nhiên, việc áp dụng kỹ thuật thống kê trong doanh nghiệp là chưa đủ.
tôi sử dụng phương pháp điều tra thực trạng, thăm dò ý kiến của những người trong
Ngày nay, bên cạnh các công cụ thống kê, việc áp dụng các công cụ quản lý chất
cuộc để đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm hồn thiện việc áp dụng các công cụ
lượng như QCC, Kaizen, 5S, 6 sigma, Lean Manufacturing, … là lựa chọn hàng
quản lý chất lượng cho Tập đoàn FPT.
đầu của các doanh nghiệp nhằm nâng cao tính cạnh tranh và sự phát triển bền vững.
Đối tượng và phạm vi
Trong nền kinh tế thị trường, mơi trường kinh doanh khơng ngừng thay đổi,
do đó, các cơng ty khơng ngừng cải tiến quy trình hoạt động và chất lượng của sản
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là việc áp dụng các công cụ
quản lý chất lượng của Tập đoàn FPT
phẩm dịch vụ. Các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng hoàn thiện hệ thống quản
lý của mình bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000,
ISO 27000, CMMi,…, và Việt Nam cũng không ngoại lệ. Cùng với việc áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng, việc sử dụng các công cụ quản lý chất lượng là vô
cùng quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Để quản lý một cách hiệu quả với hơn 30 chi nhánh và rất nhiều cửa hàng
khắp cả nước, doanh thu 26.000 tỷ đồng, 12.969 cán bộ nhân viên, Tập đoàn FPT
Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát lấy ý kiến là các trưởng phòng đảm
bảo chất lượng
Phạm vi khảo sát: Giới hạn trong các công ty chi nhánh của FPT tại Hà Nội,
Thành Phố Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu định tính: Tìm hiểu thực trạng việc áp dụng các công cụ quản lý
đã không ngừng sáng tạo và cải tiến. Trong đó, việc áp dụng các cơng cụ quản lý
chất lượng tại các công ty chi nhánh của FPT, từ đó, đưa ra các nhận xét về những
chất lượng là điều kiện tiên quyết giúp các chi nhánh và cửa hàng đảm bảo được
điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn của việc áp dụng các công cụ này.
chất lượng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới tiếp cận quản lý chất lượng
hơn 10 năm nay nên việc triển khai các cơng cụ quản lý chất lượng cịn khác khá
mới mẻ và nhiều thiếu sót, và FPT cũng nằm trong tình trạng này.
Với mong muốn ngày càng hồn thiện hơn nữa việc áp dụng các cơng cụ
Ngồi ra, trong bài này, sẽ thực hiện khảo sát ý kiến của các trưởng phòng đảm bảo
chất lượng, người phụ trách triển khai các công cụ quản lý chất lượng tại FPT,
nhằm cung cấp thông tin thêm về thực trạng áp dụng các công cụ này tại FPT
Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phần mềm Excel để thống kê và phân tích
các ý kiến của các trưởng phịng đảm bảo chất lượng về việc áp dụng các công cụ
quản lý chất lựơng cho Tập đoàn FPT, và cũng là tiền đề cho việc hướng dẫn các
quản lý chất lượng tại FPT.
doanh nghiệp khác sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng nhằm nâng
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
cao tính cạnh tránh, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp, tôi thực hiện đề tài
này.
Mục tiêu của đề tài
Như đã nêu trên, cùng với sự thành công của FPT là việc áp dụng các công
cụ quản lý chất lượng. Tuy nhiên, việc áp dụng này cịn có thiếu sót và khơng đồng
đều tại các chi nhánh của FPT. Để hồn thiện hơn việc áp dụng các cơng cụ quản lý
chất lượng cho Tập đoàn, làm tài liệu chuẩn cho các chi nhánh áp dụng triển khai,
Tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về các công cụ quản lý chất lượng.
Giúp tập đoàn FPT và các cơng ty chi nhánh FPT có được một số giải pháp
nhằm hồn thiện việc áp dụng các cơng cụ quản lý chất lượng, nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
Góp phần cung cấp có cơ sở, căn cứ và giải pháp cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng hiệu quả.
4
5
Cấu trúc nghiên cứu
Chương 1
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các danh mục, luận văn gồm 3 chương:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 1: Cơ sở lý luận về các công cụ quản lý chất lượng: Trình bày cơ
sở lý thuyết về khái niệm chất lượng, các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ
1.1.
Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng
quản lý chất lượng, cách thức triển khai từng công cụ quản lý chất lượng.
1.1.1. Chất lượng
Chương 2: Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập
Khái niệm chất lượng đã được sử dụng từ lâu để mơ tả các thuộc tính như
đồn FPT: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn FPT và các công ty chi nhánh FPT.
đẹp, tốt, đắt, tươi, xa xỉ. Vì thế, chất lượng dường như là một khái niệm rất khó
Khảo sát và điều tra thực trạng việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại
hiểu và khơng thể quản lý được. Đó chủ yếu do chất lượng là một vấn đề của nhận
FPT, từ đó xác định được những thuận lợi, khó khăn của FPT trong việc áp dụng
thức riêng. Cái mà người này cho là sản phẩm chất lượng có thể khơng phải là sản
các công cụ quản lý chất lượng.
phẩm chất lượng đối với người khác. Mọi người có những nhu cầu và yêu cầu khác
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ
quản lý chất lượng tại tập đồn FPT: Đề xuất các nhóm giải pháp chung cho
nhau về sản phẩm, các quá trình và tổ chức. Do đó, quan niệm về chất lượng là vấn
đề của việc các nhu cầu được thoả mãn đến mức nào.
toàn tập đồn FPT và giải pháp riêng cho từng cơng cụ quản lý chất lượng cụ thể.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chất lượng, như theo W.
Đồng thời, đề xuất một số kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà Nước và các doanh
Edwasds Deming, nhà thống kê người Mỹ, vốn được coi là người đã mang những
nghiệp khác trong việc triển khai áp dụng các công cụ quản lý chất lượng hiệu quả.
phương pháp chất lượng vào Nhật, “Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng", hay theo J.M. Juran, một nhà tư vấn về quản lý chất lượng của thế kỷ 20,
“Chất lượng là thích hợp để sử dụng”, theo Philip B. Crosby, “Chất lượng là làm
đúng theo yêu cầu", và theo Kaoru Ishikawa “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng”
Những định nghĩa trên đều đúng với một khía cạnh nào đó. Tuy nhiên,
để có cách hiểu thống nhất, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO đã đưa ra định nghĩa
như sau “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các
u cầu” (Theo 3.1.1 TCVN ISO 9000:2007)
“Các yêu cầu” ở đây được hiểu như thế nào? – dưới góc độ một tổ chức,
một công ty sản xuất và kinh doanh trong một mơi trường nhất định thì các u cầu
có thể là các yêu cầu bên ngoài và các yêu cầu bên trong tổ chức. Các u cầu bên
ngồi có thể bao gồm: yêu cầu của luật pháp, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của
công nghệ, yêu cầu cạnh tranh với các đối thủ, …. Các yêu cầu bên trong tổ chức
như: yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm, yêu cầu về tài chính, về năng lực con
6
7
người, năng lực công nghệ và năng lực cạnh tranh của tổ chức, và các yêu cầu thêm
thuật này đã làm tăng chi phí, đặc biệt khi mở rộng quy mô sản xuất, và vẫn không
vào cho sản phẩm hay dịch vụ đảm bảo độ tin cậy hay tăng khả năng cạnh tranh,
tránh được những lỗi trong sản xuất. Do vậy, nhiều cách thức mới đã được hình
…. Như vậy, khi một sản phẩm, dịch vụ hay quá trình đáp ứng các u cầu này thì
thành như kiểm sốt chất lượng, đảm bảo chất lượng, quản lý chất lượng và quản lý
được gọi là chất lượng phù hợp, nếu mức độ đáp ứng thấp hơn thì là chất lượng
chất lượng tồn diện, … ra đời nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả trong quá
thấp, cao hơn là chất lượng cao. Nhưng tại sao lại là các đặc tính vốn có? Điều này
trình giảm thiểu lỗi, nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ.
ám chỉ các đặc tính vốn có của sản phẩm, dịch vụ hay q trình chứ không phải các
Dưới đây là các phương thức quản lý chất lượng:
đặc tính thêm vào sản phẩm, dịch vụ hay q trình đó. Một ví dụ để dễ hình dung là
một số doanh nghiệp Việt Nam thường quảng cáo sản phẩm của mình cao hơn
những gì sản phẩm đó có, điều này vơ hình chung đem lại sự kỳ vọng của khách
hàng về sản phẩm cao hơn những gì gọi là vốn có của nó, do đó, sản phẩm đó
khơng gọi là có chất lượng phù hợp.
1.1.2. Quản lý chất lượng
Chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên, mà nó là kết quả của sự
tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất
Hình 1.1 – Sự phát triển của Quản Lý Chất Lượng (Nguồn: www.quanlychatluong.org)
lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động
quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Hay theo định
nghĩa của tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO, “Quản lý chất lượng là các hoạt động
1.2.
Các hệ thống quản lý chất lượng
1.2.1. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” (Theo
Trong thế giới cạnh tranh với mức độ tồn cầu hóa ngày càng sâu rộng, bất
3.2.8 TCVN ISO 9000:2007). Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý
kỳ tổ chức nào cũng luôn mong muốn thường xuyên đổi mới, cải tiến phương thức
chất lượng mới giải quyết tốt bài tốn chất lượng.
hoạt động nhằm để khơng ngừng tồn tại và phát triển. Mục tiêu cải tiến có thể là cắt
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành cơng nghiệp, khơng
giảm chi phí, gia tăng thị phần, đối phó với các rủi ro,..., nhưng nhìn chung là phải
chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình cơng ty, qui mơ lớn
đảm bảo chất lượng sản phẩm/ dịch vụ nhằm tăng cường sự hài lịng của khách
đến qui mơ nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất
hàng. Vì thế, nhiều triết lý chất lượng, nhiều phương thức quản lý chất lượng, và
lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và đảm bảo được chất
nhiều hệ thống quản lý ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này của doanh nghiệp, của
lượng sản phẩm, chất lượng hệ thống. Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị
thị trường. Nổi trội nhất và được các tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng
trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có
nhiều nhất cho giải pháp đảm bảo chất lượng, tạo niềm tin cho khách hàng và là
hiệu quả.
giấy thông hành cho xuất khẩu, đó là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
Quản lý chất lượng được hình thành dựa trên nhu cầu ngăn chặn, loại trừ
những lỗi trong chế biến, sản xuất sản phẩm/ dịch vụ. Trước kia, nhà sản xuất
thường thử và kiểm tra thông số chất lượng sản phẩm ở công đoạn cuối cùng. Kỹ
quốc tế ISO 9000. Đây là bộ tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO ban
hành. Với bộ tiêu chuẩn này, dù mong muốn của tổ chức là gì, bộ tiêu chuẩn cũng
8
9
sẽ giúp đề ra các biện pháp và quản lý chúng một cách nhất quán nhằm hiện thực
mang lại hiệu quả cao. Chính nhờ áp dụng thành cơng TQM mà chất lượng sản
hóa các mục tiêu chất lượng của tổ chức.
phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín
Với khoảng 1 triệu chứng chỉ đã được cấp tại hơn 170 quốc gia và vùng lãnh
thổ, ISO 9001 được coi là tiêu chuẩn phổ biến nhất của tổ chức Tiêu chuẩn hóa
trên thế giới. Thành cơng của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh
nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM.
quốc tế ISO. Vượt ra khỏi khuôn khổ của hệ thống quản lý chất lượng, các nguyên
Bước khởi đầu hình thành TQM là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp - TQC
tắc quản lý được đề ra trong ISO 9001 được áp dụng cho nhiều mục đích quản lý
(Total Quality Control) do ơng Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc
khác nhau như quản lý mơi trường, an tồn, rủi ro...
ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách
Tiêu chuẩn ISO 9001 ra đời lần đầu tiên năm 1987, tới nay đã qua các lần
soát xét năm 1994, 2000 và 2008.
nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa
như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy
trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm có các tiêu chuẩn con như sau:
sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được
ISO 9000 – Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng: gồm các
người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong
định nghĩa, khác niệm, thuật ngữ liên quan đến chất lượng, quản lý, ...
hãng đối với chất lượng như sau:
để tất cả mọi quốc gia, mọi tổ chức, mọi con người khi áp dụng ISO đều
cùng hiểu thống nhất các khái niệm, thuật ngữ này.
ISO 9001 – Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu: đưa ra các yêu
cầu chung đối với một hệ thống quản lý chất lượng, áp dụng cho mọi tổ
chức với quy mơ, loại hình khác nhau. Khi đánh giá chứng nhận, tổ
chức chứng nhận sẽ căn cứ trên tiêu chuẩn này để đánh giá việc đáp ứng
các yêu cầu của tổ chức muốn chứng nhận.
ISO 9004 – Hệ thống quản lý chất lượng – Huớng dẫn cải tiến: gồm các
nội dung hướng dẫn tổ chức thực hiện cải tiến liên tục, giúp các tổ chức
muốn nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
Ngoài ra, khi đánh giá tổ chức theo ISO 9001, người ta phải tuân theo
các quy định của tiêu chuẩn ISO 19011 – Hướng dẫn đánh giá các hệ
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà
chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu
giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng
trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm
quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản lý
chất lượng tồn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với
những ý tưởng cơ bản sau đây:
o Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong
cơng ty;
o Quản lý chất lượng tồn diện là một hoạt động tập thể địi hỏi phải có
những nỗ lực chung của mọi người;
thống quản lý.
o Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong
1.2.2. TQM (Total Quality Management) – Hệ thống quản lý chất lượng tồn
diện
TQM là mơ hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản cũng đã và
đang được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng
công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu
cùng tham gia;
10
11
o Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai
ISO 22000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Toàn Thực Phẩm
đoạn cơng việc trên cơ sở sử dụng vịng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch,
ISO 27000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Ninh Thông Tin
thực hiện, kiểm tra, hành động);
OHSAS 18000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Tồn Sức
o Hoạt động của các nhóm chất lượng (QCC) là một phần cấu thành của
Khỏe Nghề Nghiệp
quản lý chất lượng tổng hợp.
1.3.
Các công cụ quản lý chất lượng
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh
nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ
1.3.1. Kỹ thuật thống kê (Bảy công cụ thống kê)
mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô
Kỹ thuật thống kê trong kiểm sốt chất lượng sản phẩm (Statistical Quality
hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh
Control Techniques) đã được Nhật Bản truyền bá rộng khắp trong thập niên 1960
doanh và dịch vụ của mình.
thơng qua phong trào Nhóm Chất lượng do GS Tiến sỹ Kaoru Ishikawa khởi xướng
Bảng 1.1 – So sánh ISO 9000 và TQM
nhằm áp dụng công cụ này trong hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm của Nhật
Bản.
ISO 9000
TQM
Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng
Sự tự nguyện của nhà sản xuất
Do tầm quan trọng của kỹ thuật thống kê này, nên nó ln được quy định
Giảm khiếu nại của khách hàng
Tăng cảm tình của khách hàng
trong các phiên bản năm 1987, 1994, 2000, 2008 của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001
Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng
về hệ thống quản lý chất lượng khi thực hiện yêu cầu đo lường, phân tích và cải
Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
tiến ấn định. Nhiều tổ chức sản xuất và kinh doanh ở Việt Nam đã áp dụng tiêu
Khơng có sản phẩm khuyết tật
Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất
chuẩn ISO 9001 nhưng khi nói đến việc áp dụng kỹ thuật này vẫn cịn nhiều lúng
Làm cái gì
Làm như thế nào
túng do chưa hiểu đầy đủ hoặc áp dụng mang tính hình thức và khơng hiệu quả. Vì
Phịng thủ (khơng để mất những gì đã có)
Tấn cơng (đạt đến những mục tiêu cao hơn)
vậy, tổ chức ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO/TR 10017:2003 – Hướng dẫn về kỹ
Nguồn: www.quanlychatluong.org
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh
thuật thống kê đối với ISO 9001:2008 bên cạnh các tiêu chuẩn ISO về các phương
pháp thống kê khác.
của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM
Kỹ thuật thống kê thì nhiều nhưng phổ biến cho người làm cơng tác kiểm
thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO
soát chất lượng chỉ có 7 cơng cụ đơn giản. Người Nhật có sự so sánh ngộ nghĩnh và
9000. Còn đối với các cơng ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO
dễ hình dung 7 cơng cụ đó, tiếng Nhật gọi là Hanatsu Dohgu, như là 7 công cụ
9000 và sau đó hồn thiện và làm sống động bằng TQM.
thường sử dụng của các võ sĩ Samurai ngày xưa khi ra trận bao gồm: mũ, áo giáp,
1.2.3. Các hệ thống quản lý khác
quần giáp, cung, tên, kiếm dài và kiếm ngắn hoặc như 7 công cụ của người phụ nữ
Ngoài hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, TQM, còn rất nhiều hệ
thống quản lý khác mà các tổ chức cần quan tâm và áp dụng, tùy vào lĩnh vực hoặc
ngành hoạt động, ví dụ như:
ISO 14000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý Môi Trường
Nhật trong cơng việc nội trợ: dao, kéo, kim, chỉ, móc tai, kẹp tóc và cắt móng tay.
1.3.1.1.
Phiếu kiểm tra
Điểm chủ yếu trong hoạt động kiểm soát chất lượng là sử dụng các kỹ thuật
thống kê để xử lý các số liệu nhận được nhằm rút ra các thông tin để duy trì
12
13
nguyên nhân và các dữ kiện tương ứng với các kết quả (tỉ lệ sản phẩm
và/hoặc cải tiến chất lượng của quá trình, hệ thống quản lý chất lượng và sản phẩm
hoặc dịch vụ để nâng cao hiệu quả của sản xuất và cung cấp dịch vụ.
hỏng, năng suất v.v...) để làm rõ các mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết
quả
Khi tiến hành các hoạt động quản lý chất lượng, cần phải xác định rõ mục
đích của việc thu thập số liệu (ví dụ: để kiểm sốt q trình, để tìm mối liên hệ giữa
Phiếu kiểm tra tình trạng hoạt động: Mục đích của phiếu kiểm tra này
một nguyên nhân và một kết quả, để cải tiến độ bền của vật liệu .v.v…) và tiến
khác với mục đích của các phiếu kiểm tra mà chúng ta vừa nghiên cứu.
hành thu thập số liệu cẩn thận và chính xác. Có như vậy, chúng ta mới có thể khai
Phiếu này được sử dụng ở giai đoạn cuối của dây chuyền sản xuất hoặc
thác dễ dàng và có hiệu quả các số liệu để phục vụ cho mục đích đã định.
dùng để kiểm tra xác nhận cơng tác bảo trì thiết bị với mục đích là để
kiểm tra tồn bộ các cơng việc bảo trì vừa được thực hiện
Đó là lý do của việc xuất hiện nhiều loại phiếu kiểm tra đã được sử dụng
trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp.
Mục đích chính của phiếu kiểm tra là giúp doanh nghiệp dễ thu thập và xếp
đặt hợp lý số liệu theo mục đích đã định.
Vai trị của phiếu kiểm tra
1.3.1.2.
Biểu đồ phân bố
Biểu đồ phân bố là biểu đồ cột dùng để đo tần số xuất hiện của một vấn đề
nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu
Vai trò của biểu đồ phân bố:
Kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu của quá trình sản xuất;
Trình bày kiểu biến động
Kiểm tra các dạng khuyết tật;
Thông tin trực quan về diễn biến của q trình
Kiểm tra vị trí các khuyết tật;
Kiểm tra, đánh giá khả năng các yếu tố đầu vào
Kiểm tra các nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm;
Kiểm sốt q trình, phát hiện sai sót.
Kiểm tra xác nhận công việc kiểm tra;
Lấy mẫu theo dõi các hoạt động.
Các dạng phiếu kiểm tra thường dùng
Phiếu kiểm tra dạng phân bố của quá trình: Phiếu này áp dụng cho các
loại số liệu định lượng (như kích thước, hàm lượng, nhiệt độ, độ nhớt,
.v.v…) của một quá trình sản xuất sản phẩm và giúp bạn nhận biết dạng
phân bố, tính tốn giá trị trung bình số học và độ phân tán (độ lệch tiêu
chuẩn) của một chỉ tiêu chất lượng nào đó của q trình sản xuất.
Phiếu kiểm tra các loại khuyết tật: Để làm giảm số khuyết tật hoặc số sản
phẩm không phù hợp, chúng ta cần phải biết tỉ lệ % các sản phẩm bị
khuyết tật và các nguyên nhân gây nên sản phẩm bị khuyết tật
Phiếu kiểm tra nguyên nhân gây ra sản phẩm không phù hợp: Loại phiếu
kiểm tra này được thiết kế để sắp xếp các dữ kiện liên quan đến các
Hình 1.2 – Các dạng biểu đồ phân bố (Nguồn: Trung Tâm 3)
14
1.3.1.3.
15
Biểu đồ nhân quả
Bước 4: Trên mỗi nhánh của từng yếu tố chính, viết thêm các yếu tố con
Thực tế cho thấy các sản phẩm được sản xuất theo cùng quy trình sản xuất
có thể xem như là các ngun nhân của yếu tố chính đó và được biểu thị
nhưng vẫn có chất lượng khác nhau. Nói cách khác, vì sao lại có sự biến động hoặc
bằng các nhánh con. Ngồi ra, trên mỗi nhánh con cũng có thể viết thêm
sự phân tán về chất lượng sản phẩm?
các yếu tố chi tiết hơn để tạo nên các nhánh nhỏ hơn
Bước 5: Tiếp tục cách tiến hành bước 4 cho đến khi biểu đồ nhân quả thể
Khi tiến hành phân tích nguyên nhân, phần lớn là do các yếu tố sau đây:
hiện
đầy đủ các nguyên nhân có thể gây nên sản lượng giảm
Nguyên liệu hoặc vật liệu chủ yếu;
Máy móc, thiết bị;
Phương pháp sản xuất;
Phương pháp kiểm tra hoặc đo lường.
Mối quan hệ giữa các yếu tố gây ra sự biến động chất lượng khi được vẽ
thành biểu đồ/sơ đồ nhân quả hay còn gọi là biểu đồ/ sơ đồ xương cá. Biểu đồ nhân
quả hay còn gọi là biểu đồ xương cá là biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa một kết
Hình 1.3 – Sơ đồ nhân quả (Nguồn: Trung Tâm 3)
quả và các yếu tố nguyên nhân.
Mục tiêu cải tiến chất lượng thường bắt đầu bằng việc phân tích ngun nhân.
Biết được ngun nhân thì mới có thể quyết định các hành động đúng.
Biểu đồ nhân quả có tác dụng:
1.3.1.4.
Biểu đồ Pareto
Các vấn đề chất lượng thường xuất hiện ở dạng tổn thất như sản phẩm bị
khuyết tật, phế phẩm, chi phí sửa chữa / tái chế …. Việc nhận biết rõ dạng phân bố
về tổn thất là điều quan trọng bởi vì đa số các tổn thất thường do một vài loại
Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả.
Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước.
Đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra.
Nâng cao sự hiểu biết, gắn bó giữa các thành viên
Có thể áp dụng cho mọi vấn đề cần cải tiến
Cách thức xây dựng biểu đồ nhân quả:
Bước 1: Xác định đặc tính/ vấn đề cần phân tích
Bước 2: Viết đặc tính cần phân tích phía bên phải và vẽ mũi tên lớn từ
trái qua phải
Bước 3: Viết lần lượt tồn bộ các yếu tố chính có thể ảnh hưởng trực tiếp
đến đặc tính cần phân tích. Thường các cơng đoạn trong một q trình sản
xuất có thể được xem là các yếu tố chính.
khuyết tật đáng kể nào đó góp phần tạo nên. Do vậy, nếu doanh nghiệp bỏ qua các
khuyết tật không đáng kể, tập trung vào điều tra nguyên nhân của các khuyết tật
đáng kể và tìm cách loại bỏ chúng trước tiên thì doanh nghiệp mới có thể loại trừ
các tổn thất. Biểu đồ Pareto sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết có hiệu quả vấn đề
này. Tóm lại, biểu đồ Pareto là một đồ thị hình cột chỉ rõ vấn đề nào cần được giải
quyết trước.
Cách thực hiện:
Xác định các vấn đề cần điều tra và các thức thu thập dữ liệu.
Thu thập dữ liệu.
Lập bảng dữ liệu biểu đề Pareto.
Vẽ biểu đồ Pareto.
Xác định cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng
16
17
Cách vẽ biểu đồ:
Cách vẽ biểu đồ phân tán:
Kẻ hai trục tung, một ở đầu và một ở cuối trục hồnh.
Bước 1: Thu thập 50 đến 100 nhóm số liệu cần điều tra mối quan hệ và
Thang bên trái được định cỡ theo đơn vị đo chiều cao của nó phải bằng
điền các số liệu đó vào một phiếu ghi số liệu
tổng số độ lớn của tất cả các cá thể.
Bước 2: Vẽ các trục ngang và đứng trên giấy kẻ ly để tạo nên một đồ thị.
Thang bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 đến 100%.
Bước 3: Chấm từng cặp số liệu trên đồ thị.
Vẽ các cá thể theo thứ tự giảm dần, trên mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật có
chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó.
Lập đường tần số tích lũy
Bảng 1.2 – Ví dụ Bảng ghi nhận khuyết tật
Ký hiệu
khuyết tật
A
B
C
D
E
F
Khuyết tật ở
bộ phận
Số sản phẩm bị
khuyết tật (Cái)
Tần số tích luỹ sản
phẩm khuyết tật
(Cái)
Tỷ lệ khuyết
tật (%)
Tần số tích
luỹ khuyết tật
(%)
87
75
40
30
25
23
87
162
202
232
257
280
31,1
26,8
14,3
10,7
8,9
8,2
31,1
57,9
72,2
82,9
91,8
100
Vào cổ
Vào vai
Lên lai
Làm khuy
Làm túi
Cắt
Tổng cộng
280
100
Nguồn: Trung Tâm 3
Hình 1.5 – Ví dụ các dạng biểu đồ phân tán (Nguồn: Trung Tâm 3)
Hình 1. 4 – Ví dụ biểu đồ Pareto (Nguồn: Trung Tâm 3)
1.3.1.5.
Biểu đồ phân tán
Biểu đồ phân tán là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 cặp
dữ liệu, dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa 2 bộ số liệu có liên hệ
18
1.3.1.6.
19
Biểu đồ kiểm soát
R + R2 + R3 + ... + Rk
R= 1
k
Biểu đồ kiểm soát là dạng đồ thị có một đường tâm để chỉ giá trị trung bình
Tính toán đến một số thập phân lớn hơn số thập phân của R ban đầu.
của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn
Bước 8: Xác định các đường giới hạn kiểm soát của biểu đồ kiểm soát X
kiểm soát trên và giới hạn kiểm sốt dưới của q trình
và R
Biểu đồ kiểm soát dùng để:
Bước 9: Xây dựng biểu đồ kiểm soát.
Dự đốn, đánh giá tính ổn định của q trình.
Bước 10: Ghi vào các đồ thị tương ứng các điểm biểu thị các giá trị của
Kiểm xoát, xác định khi nào cần điều chỉnh q trình.
X và R của mỗi nhóm.
Xác định sự cải tiến của một quá trình.
Bước 11: Ghi vào đồ thị các thông tin cần thiết. Bên trái của đồ thị ghi
Cách vẽ biểu đồ kiểm soát:
các chữ X và R , và phần cịn lại ở phía trên ghi giá trị của n.
Bước 1: Thu thập số liệu
Bước 2: Xếp đặt các số liệu thành các nhóm
Bước 3: Ghi chép các số liệu đó vào một phiếu kiểm sốt hoặc phiếu ghi
số liệu.
Bước 4: Tìm giá trị trung bình X của mỗi nhóm mẫu theo cơng thức:
X =
X 1 + X 2 + ... + X n
=
n
n
∑
i =1
Xi
n
Tính tốn giá trị của X đến một số thập phân cao hơn số thập phân của
giá trị đo ban đầu.
Bước 5: Tìm độ rộng R của mỗi nhóm mẫu theo công thức:
R = x (giá trị lớn nhất) – x (giá trị nhỏ nhất)
Bước 6: Tìm giá trị trung bình của tổng của X ( X ). Lấy số tổng của các
giá trị X chia cho số nhóm mẫu k theo công thức:
X=
X 1 + X 2 + X 3 + ... + X k
k
Tính tốn trị của X đến 2 số thập phân lớn hơn số thập phân của giá trị
đo ban đầu.
Hình 1.6 – Ví dụ biểu đồ kiểm sốt (Nguồn: Trung Tâm 3)
1.3.1.7.
Lưu đồ/ Lưu trình
Lưu trình là một cơng cụ mơ tả một q trình bằng hình vẽ qua việc sử dụng
Bước 7: Tìm giá trị trung bình của độ rộng R bằng cách lấy số tổng của R
các ký hiệu đơn giản, các đường và các chữ để cho thấy trình tự các hoạt động
chia cho số nhóm k.
trong q trình. Lưu trình giúp hiểu một quá trình hoạt động như thế nào và xác
định nơi nào sử dụng lãng phí nguồn lực hoặc hoạt động không hiệu quả.
20
21
Lưu trình thường được sử dụng để phân tích và cải tiến q trình. Vì tồn bộ
6-Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm
các hoạt động là một q trình, hay nói cách khác quá trình là hoạt động biến đầu
giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây
vào thành đầu ra. Như vậy, lưu trình là một “quá trình” tốt nhất để để hiểu và cải
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các
tiến quá trình.
quy trình kinh doanh.
Dưới đây là một số các các ký hiệu thơng dụng để vẽ lưu trình:
Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc thiết lập sự
thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng
khách hàng rất cao.
Chương trình 6-Sigma được xây dựng dựa trên 5 bước cơ bản: xác định, đo
lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát - DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control).
Việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi
phí quản lý, tăng cao sự hài lịng khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong
quy trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất và cuối cùng là giúp
doanh nghiệp tự tin trong việc đưa ra các mục tiêu cao hơn.
1.3.2.2.
Các chủ đề chính của Six Sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
Hình 1.7 – Các ký hiệu dùng để vẽ lưu trình (Nguồn: Trung Tâm 3)
mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
1.3.2. Six sigma
Xác định căn nguyên của các vấn đề;
1.3.2.1.
Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
Khái niệm
6-Sigma được hình thành ở Tập đồn Motorola năm 1986 và sau đó được
phổ biến rộng rãi bởi thành cơng của Jack Welch, CEO của Tập đồn General
Electric (GE) vào thập niên 90.
6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng
phí và sửa chữa. 6-Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải
quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu
quả cuối cùng.
xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng
của khách hàng;
Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót,
cải tiến liên tục và khơng ngừng vươn tới sự hồn hảo;
Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
Thiết lập những mục tiêu rất cao
22
1.3.2.3.
23
Các cấp độ trong Six Sigma
Triển khai: huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn. Đồng
thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến.
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên
Duy trì: huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng
Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
nhóm Cải Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như
Bảng 1.3 – Các cấp độ của 6 Sigma
Cấp độ Sigma
Một Sigma
Hai Sigma
Ba Sigma
Bốn Sigma
Năm Sigma
Sáu Sigma
Lỗi phần triệu
690000
308000
66800
6210
230
3.4
duy trì những thành quả đạt được
Lỗi phần trăm
69.0000%
30.8000%
6.6800%
0.6210%
0.0230%
0.0003%
Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công
Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Chọn lựa vào đào tạo đúng người
Chọn lọc các dự án Six Sigma
Quản lý các dự án Six Sigma
Nguồn: www.quanlychatluong.org
Sự tham gia của bộ phận tài chính
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả
năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hồn hảo đến mức 99,99966%
1.3.2.4.
Triển khai 6 Sigma
1.3.2.5.
Chi phí cho các dự án 6 Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp cơng ty
tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án
Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức
Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm
hiểu tác động tiềm năng của nó đối với cơng ty.
Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác
định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma.
Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều
hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions),
là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số
lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết
khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả
năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi
phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những
hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài
chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh
với thực tế.
Six Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây:
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian
trong dự án Six Sigma.
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp
cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình
và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma.
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six
Sigma.
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại
trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma.
Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự
cho những vị trí mới hình thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như
Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng
xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến.
24
1.3.3. Lean Manufacturing
1.3.3.1.
Khái niệm
25
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như,
việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn
vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân
Lean Manufacturing, cịn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản
cơng cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm
giá vốn hàng bán.
xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và
rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1.3.3.2.
Trọng tâm của Lean Manufacturing
Bảng 1.4 – Trọng tâm của Lean Manufacturing
Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm
Sản xuất hàng loạt
Lean Manufacturing
Định hướng
Theo nhà cung cấp
Theo khách hàng
Hoạch định
Các đơn hàng được đưa tới nhà máy
dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất
Các đơn hàng đến với nhà máy dựa
trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu
của công đoạn kế tiếp
Quy mơ mỗi lơ
Lớn
Nhỏ
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
Kiểm soát chất lượng
Nhân viên kiểm sốt chất lượng
kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên
Cơng nhân kiểm tra trên chuyền
Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
Hàng tồn kho
Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các
cơng đoạn sản xuất
Khơng có hoặc rất ít sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn sản xuất
Bàn giao sản phẩm dở
dang
Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung
vào kho bán thành phẩm trước khi
được đưa vào khâu kế tiếp
Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ
mỗi khâu cho khâu kế tiếp
Thời gian chu kỳ
Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời
gian hơn thời gian thật sự dành cho
việc xử lý vật liệu.
Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần
bằng thời gian dành cho việc xử lý vật
liệu.
có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng
trên sản phẩm vốn khơng được khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao
Nguồn: www.quanlychatluong.org
tác không cần thiết);
1.3.3.3.
Các công cụ và phương pháp
Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất
sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)
Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên
Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt
Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)
Chất Lượng từ Gốc (hay "Làm Đúng ngay từ Đầu")
Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng một
Phương Pháp 5S
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance)
26
27
Chỉ thay đổi trong phạm vi thực tiễn
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)
Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time)
Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất
Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng
1.3.4.2.
Kaizen có các đặc điểm sau:
Kanban
Cải tiến bằng thay đổi phương pháp hoặc phương thức thay thế có trách
Cân Bằng Sản Xuất
nhiệm
Người Giữ Nhịp (Pacemaker)
Thay đổi lớn mất nhiều thời gian, nhiều người tham gia nên có thể khơng
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness)
khả thi. Thay đổi nhỏ dễ thực hiện, có kết quả ngay, dần dần tích lũy
thành thay đổi lớn
1.3.4. Kaizen
1.3.4.1.
Đặc điểm
Thực hiện những điều bình thường một cách bình thường, đừng phấn đấu
Khái niệm
đạt cái tốt nhất, hãy bắt đầu bằng cách tốt hơn
Kaizen là triết lý quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen
giảm lãng phí;
chìa khố của sự thành cơng” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam
kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
khái niệm cơ bản trong quản lý.
Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản
Thu thập và phân tích dữ liệu là cơng cụ hữu hiệu
phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ
“Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”.
1.3.4.3.
Các bước thực hiện và yêu cầu:
Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn
Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng
đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc.
được triển khai trên cơ sở vịng lặp xốy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) -
Do đó, Kaizen cịn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng
C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu
tạo của con người là vơ hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh
chuẩn hoá bao gồm:
đạo đến cơng nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất
phát từ những công việc thường ngày.
Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất
lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Tóm tắt lại, người ta định nghĩa Kaizen là:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Cải tiến thông qua các thay đổi phương pháp.
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Thay đổi nhỏ, không thay đổi lớn
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
28
29
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)
1.3.4.4.
SERI (sàng lọc): Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc để
loại bỏ chúng.
Lợi ích áp dụng:
SEITION (sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, đúng chỗ của nó
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng
để tiện lợi khi sử dụng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư
SEISO (sạch sẽ): Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để khơng cịn rác trên nền
thừa, Khuyết tật, Tồn kho, Di chuyển bất hợp lý, Chờ đợi, Thao tác thừa của cơng
nhà, trên máy móc và các thiết bị.
nhân, máy móc thiết bị, Sửa sai.
SEIKETSU (săn sóc): Ln săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh mơi trường, an tồn lao
cách liên tục thực hiện “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”
động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vơ hình như: lịng tự hào về doanh nghiệp,
SHITSUKE (sẵn sàng): Tạo cho mọi người thói quen tự giác làm việc tốt
động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, mơi trường văn hố doanh
và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc.
nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đồn kết và gắn bó
1.3.5.2.
Lợi ích áp dụng
trong mái nhà chung.
5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị
1.3.5. 5S
1.3.5.1.
trí
Khái niệm
5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các cơng đoạn cơng việc trong
một q trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại
5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, được viết tắt từ 5 chữ tiếng Nhật:
bỏ các lỗi chủ quan của con người, …
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Đó là 5 ý tưởng tiến bộ trong phong cách
làm việc và sản xuất, 5S mang lại cho tổ chức áp dụng một tác phong
5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
công nghiệp mạnh mẽ, sáng tạo và hiện đại.
Với một môi trường làm việc thông thống và khoa học, 5S giúp nâng cao
an tồn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
Hiện nay 5S đang được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản và các doanh nghiệp
Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng
trên toàn thế giới. 5S gia nhập vào Việt Nam cùng lúc với việc đầu tư hàng
cường tính đồn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên
loạt của các công ty Nhật Bản và nay nó đã và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt
với nhân viên
Nam. 5S là nền tảng của hệ thống quản lý và cũng là thế mạnh của tổ
Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
chức. Các tổ chức áp dụng thành cơng 5S có tốc độ phát triển nhanh, tiết kiệm
Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chun nghiệp của Cơng ty trong
rất nhiều chi phí và thời gian.
con mắt khách hàng
5S được công ty Toyota áp dụng vào đầu những năm 1980. Năm
1.3.5.3.
Các bước triển khai
1986, 5S được phổ biến sang Singapore, sau đó phát triển sang nhiều nước,
trong đó có Hugari, Ba Lan, Bungari, Trung Quốc, Ấn Độ, Uraguay, Brazil,
Thái Lan, Costa Rica…Ở Việt Nam, công ty Vikyno đã áp dụng 5S từ năm
1993.
5S bao gồm:
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:
30
31
như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng
góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.
1.3.6.2.
Lợi ích của QCC
QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc
nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến cơng việc hay cách thức tiến
hành cơng việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:
Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
Tạo ra một mơi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc
được tôn trọng;
Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
Hình 1.8 – Chu kỳ triển khai 5S (Nguồn: www.quanlychatluong.org)
1.3.6. QCC (Nhóm chất lượng)
1.3.6.1.
Một số lợi ích cụ thể khác như:
Khái niệm
Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình
thơng qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
Nhóm kiểm sốt chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay cịn được
gọi là Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của
Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các
thế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản
thành viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm
Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách
trung tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô
giải quyết các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch
hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới.
vụ;
Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng
Nhóm kiểm sốt chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những
suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…
người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự
nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến
công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hồn thiện chất lượng cơng
việc cũng như cải tiến môi trường làm việc.
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm sốt chất lượng là khuyến khích
1.3.6.3.
Các bước triển khai
Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy
nhiên các bước chung được thực hiện như sau:
Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần
tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có
thiết vì lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả.
thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều
Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao. Chức
này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành
năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để
viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và khơng nên “đào
triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những tổ chức
bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phịng cũng
lớn, việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc khơng chính
32
thức, nên được xem xét và cân nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban
chỉ đạo đưa ra.
33
1.3.7. Balanced Scorecard (BSC)
Có thể mơ tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một
Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về
hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
khái niệm QCC, cơng cụ kiểm sốt chất lượng, phương pháp giải quyết vấn
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép
đề...
đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá
Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thơng
trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ
qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ
điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động
hơn về QCC.
và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua
Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được
đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Có thể nói, về cơ bản
lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc
công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong cơng việc.
chiến lược và cơng cụ trao đổi thơng tin
Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm
này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn.
Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các
nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các
công cụ
Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai
đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên.
Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6
tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ.
Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu
lên thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó
cịn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước cơng chúng và là phương
pháp tốt để quảng bá cho người khác.
Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm
nhóm.
Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các
nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.
Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành
quả của các nhóm.
Hình 1.9 – Các khía cạnh của BSC (Nguồn: www.quanlychatluong.org)
Khía cạnh khách hàng: Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về
Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai
là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta
phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra khơng ít thách thức cho
các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những
khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là
“Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi
những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục
vụ khách hàng cũng gây ra khơng ít thách thức đối với đa số tổ chức. Khía
cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn
