Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử việt nam

LỜI CẢM ƠN
Trong mọi lĩnh vực, ngành nghề của xã hội, nhân lực ln là yếu tố giữ
vai trị quan trọng và có tính chất quyết định. Để tồn tại và phát triển, tổ chức
khơng có con đường nào khác là phải thu hút và phát triển được một đội ngũ
nhân lực có trình độ, chun mơn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của công việc.
Đặc biệt trong xu thế hội nhập và phát triển như hiện nay thì nhân lực đối với
mỗi tổ chức lại càng quan trọng hơn.
Để có được đội ngũ nhân lực phù hợp, các doanh nghiệp phải có những
chính sách tuyển dụng nhân lực hợp lý sao cho có thể thu hút được càng nhiều
nhân tài vào làm việc trong tổ chức càng tốt. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực có
trình độ ở nước ta còn thiếu và sự cạnh tranh về nhân lực giữa các tổ chức ngày
càng gay gắt, nên để có thể tuyển dụng được người có năng lực vào làm việc
trong tổ chức không hề đơn giản. Xuất phát từ thực tế đó của tuyển dụng và hiểu
được vai trị vơ cùng quan trọng của con người đối với sự phát triển của đất
nước, cũng như của doanh nghiệp nói riêng. Đồng thời xét trên thực tế công tác
quản trị nhân lực của đơn vị thực tập và sự thuận lợi trong việc thu thập tài liệu,
tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “Công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam”.
Qua đề tài nghiên cứu của mình, tơi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô
Giảng viên Khoa Quản lý nhân lực - trường Đại học Nội vụ Hà Nội, Ban lãnh
đạo, các anh chị Phịng Nhân sựtại Cơng ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử
Việt Namđã tạo mọi điều kiện về cơ sở vật chất cũng như động viên khuyến
khích, quan tâm hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập, làm
việc và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu xác thực nhất để tơi hồn
thành xuất sắc nhiệm vụ của mình và bài báo cáo thực tập.
Do thời gian thực tập chưa nhiều, kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên bài
báo cáo thu hoạch của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận
được sự quan tâm, giúp đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy, cơ trong Khoa để bài
báo cáo của tơi được hồn thiện hơn.Tơi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
Lý do chọn đề tài.................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................1
Nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................................2
Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................2
Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2
Ý nghĩa, đóng góp của đề tài...............................................................................3
Kết cấu đề tài:......................................................................................................3

Chương 1..............................................................................................................4
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN.........................................................4
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM.........................................4
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC..........4
1.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao Điện tử Việt
Nam...................................................................................................................... 4
1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................4
1.1.2.Lĩnh vực sản xuất kinh doanh...................................................................5
1.1.3.Sứ mệnh và giá trị cốt lõi...........................................................................5
1.1.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức...................................................................................5
1.1.5.Tình hình nhân lực tại VietnamEsports...................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về công tác Tuyển dụng nhân lực.........................................8
1.2.1. Hệ thống các khái niệm về Tuyển dụng nhân lực...................................8
1.2.2. Vai trị của cơng tác Tuyển dụng nhân lực..............................................8
1.2.3. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực..............................................................9
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng....................................9
1.2.5. Quy trình Tuyển dụng nhân lực.............................................................10
1.2.6. Đánh giá quy trình tuyển dụng...............................................................17

Chương 2............................................................................................................19
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI.................19


CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 19
2.1. Chính sách Nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử
Việt Nam............................................................................................................19
2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo về công tác tuyển dụng..................................19
2.1.2. Quy trình tuyển dụng tại VietnamEsports............................................20
2.1.2.1.Lập Yêu cầu tuyển dụng.......................................................................21
2.1.2.2. Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng.............................................................22
2.1.2.3.Phê duyệt Bản tổng hợp........................................................................23
2.1.2.4. Quá trình tuyển mộ..............................................................................23
2.1.2.5. Quy trình Tuyển chọn nhân lực tại VietnamEsports.........................28
2.2. Đánh giá kết quả thực hiện........................................................................35
2.2.1. Ưu điểm....................................................................................................36
2.2.2. Hạn chế.....................................................................................................37

Chương 3............................................................................................................37
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ NÂNG CAO............................37
CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI ...............37
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 37
3.1. Mục tiêu, phương hướng về Công tác Tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam..............................................................37
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Vietnam Esports năm 2015.........................37
3.1.1.1 Mở rộng sản xuất kinh doanh..............................................................37
3.1.1.2. Mở rộng văn phòng..............................................................................38
3.1.1.3. Thẻ cứng................................................................................................38
3.1.2. Kế hoạch nhân sự sơ bộ năm 2015.........................................................39

3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng Tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam..............................................40
3.2.1. Xây dựng quy trình đánh giá một cách bài bản....................................40
3.2.2. Xem xét đề test nghiệp vụ kế tốn và tiêu chí lựa chọn........................41
3.2.3. Phịng NS tiến hành thêm bước tham quan cơng việc..........................42
3.2.4. Cắt giảm thủ tục đánh giá phỏng vấn cho người phụ trách tuyển dụng.
............................................................................................................................ 42

KẾT LUẬN........................................................................................................44


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................45
PHỤ LỤC...........................................................................................................46


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

1

Từ viết tắt

VietnamEsports

Nghĩa của từ viết tắt

Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện
tử Việt Nam

2

NS

Nhân sự

3

Tp. Hồ Chí Minh

Thành phố Hồ Chí Minh

4

Code

Lập trình Kỹ thuật

5

Test

Làm bài thi

6

YCCV

Yêu cầu công việc

7

MTCV

Mô tả công việc

8

CV

Hồ sơ năng lực


PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đảm bảo được 3 yếu tố:
con người, tài chính và cơng nghệ. Và chúng ta ln ln được nghe 1 câu nói
rằng: “Con người là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào”. Vì sao lại có
thể nói như vậy? Đơn giản vì con người là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp
phát triển, con người có thể chi phối và làm thay đổi 2 yếu tố còn lại. Nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay các doanh nghiệp đã chú
trọng hơn vào nguồn nhân lực, đầu tư vào nguồn nhân lực để có thể đối mặt với
những biến động của thị trường trong tương lai.
Có thể nói, tuyển dụng là khâu đầu tiên và cốt yếu quyết định tới chất
lượng của nguồn nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo lập cho doanh
nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng cao, với nguồn nhân lực này doanh
nghiệp có cơ hội phát triển rất lớn và dễ dàng đối mặt với những thách thức của
thị trường và ngược lại. Chính vì vậy, việc tìm được người có năng lực, phù hợp
với văn hóa, định hướng phát triển của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức là
một vấn đề thách thức trong công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Công tác tuyển dụng

nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam” làm
chuyên đề tốt nghiệp cuối khóa của mình. Từ đó có các câu hỏi đặt ra là: Công
tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát Triển Thể Thao
điện tử Việt Nam đã và đang diễn ra như thế nào? Những ưu điểm mà Công ty
đã làm được trong công tác này là gì? Cần phát huy như thế nào? Những nguyên
nhân nào ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng tại cơng ty? Trên cơ sở đó tìm ra
các giải pháp để hồn thiện cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Phát Triển Thể Thao điện tử Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn để có cơ sở đánh giá
được công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thực tế tại đang diễn ra tạiCơng ty.
- Tìm hiểu thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát
1


Triển Thể Thao điện tử Việt Nam, từ đó đánh giá và rút ra được những ưu điểm,
nhược điểm. Ngoài ra, giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về tuyển dụng,
đề xuất những biện pháp để làm hạn chế những nhược điểm, nâng cao được chất
lượng của công tác tuyển dụng.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích cơ sở lý luận về công tác Tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ
phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam dựa trên các nguyên tắc, đối tượng và
các hình thức Tuyển dụng nhân lực của Cơng ty.
- Phân tích thực trạng công tác Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam trên qua cơ sở đó so sánh với lý luận thực
tiễn để đưa ra những bất cập còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó.
- Đưa ra các quan điểm, giải pháp nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả công
tác Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt
Nam.
Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Phát Triển Thể Thao điện tử Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi đối tượng và không gian: tồn bộ nhân viên của Cơng ty Cổ phần
Phát Triển Thể Thao điện tử Việt Nam
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2012 – 2014
- Giải pháp đưa ra trong bài áp dụng cho giai đoạn 2015 – 2018
Phương pháp nghiên cứu
Báo cáo đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp
- Phương pháp so sánh, đối chiếu
- Tài liệu sử dụng bao gồm tài liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp
+ Tài liệu thứ cấp: sử dụng các tài liệu thống kê, báo cáo tài chính, các
văn bản của Công ty Cổ phần Phát Triển Thể Thao điện tử Việt Nam, Internet.

2


Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Đối với bản thân: Việc nghiên cứu đề tài này giúp em được tiếp cận sâu
hơn tới công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và cơng tác quản trị nhân lực nói
chung. Em sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn đến vấn đề tuyển dụng nhân lực, tìm hiểu
cặn kẽ cơng tác quản trị nhân lực từ đó giúp em có thêm kiến thức thực tế, dễ
dàng tiếp cận với công việc trong tương lai.
- Đối với tổ chức: Nghiên cứu sẽ chỉ ra những hạn chế cịn tồn tại trong
cơng tác tuyển dụng nhân lực, đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế
đó, từ đó giúp Cơng ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam có được
một hệ thống tuyển dụng nhân viên hiệu quả hơn nhằm tuyển được đội ngũ nhân
viên có chất lượng hơn cho công ty.
- Đối với xã hội: những hạn chế mà Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao

Điện tử Việt Nam gặp phải còn là thực trạng chung của rất nhiều tổ chức hiện
nay. Chính vì vậy, nghiên cứu sẽ góp phần chỉ ra những hạn chế, đề xuất giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực trong các tổ chức, doanh
nghiệp.
Kết cấu đề tài:
Nội dung chính bao gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về trong Công ty Cổ phần Phát Triển Thể Thao
điện tử Việt Nam và Cơ sở lý luận về công tác Tuyển dụng nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị về nhằm nâng cao chất lượng
công tác Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát Triển Thể Thao điện tử
Việt Nam.

3


Chương 1.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao Điện tử Việt
Nam.
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty được thành lập vào tháng 6/2009 với văn phịng chính được đặt
tại Hà Nội. Ngày 09/06/2009, Cơng ty chính thức được cấp giấy phép hoạt động
dưới tên Công ty Cổ phần Garena.
Tháng 12/2009: Thành lập văn phịng tại Tp. Hồ Chí Minh.
Tháng 09/2011: Thành lập văn phòng tại Đà Nẵng.
Tháng 04/2013: Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Phát triển Thể

thao điện tử Việt Nam.
Hiện tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam đang hoạt
động mạnh mẽ với:
 Tên gọi:
 Tên viết tắt:
 Trụ sở chính:

Cơng ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam
VietnamEsports
Tịa nhà Machinco, số 444 Hồng Hoa Thám, Phường

Thụy Khuê, Quận Tây Hồ, Hà Nội
 Điện thoại:
0473053939
 Fax:
0437592429
 Website:
/>Ngồi ra, cơng ty cịn có các Văn phịng đại diện gồm:
+ Tp HCM: lầu 9, Tòa nhà Central Park 2, số 117 Nguyễn Du, Phường
Bến Thành, Quận 1, Tp. HCM
+ Tp. Đà Nẵng: 45 Tôn Thất Đạm, Phường Xuân Hà, Quận Thanh Khê,
Thành phố Đà Nẵng

4


1.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Vietnam Esports là công ty hoạt động trong lĩnh vực:
- Công nghệ thông tin, chuyên sản xuất, tư vấn, phát triển và mua bán phần
mềm tin học – cung cấp các dịch vụ trò chơi trực tuyến, tư vấn, phát triển,

thiết kế trang web,..
- Tổ chức các giải đấu và đào tạo VĐV eSports chuyên nghiệp
1.1.3. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi
 Sứ mệnh
Sứ mệnh của Công ty là: “To change people’s lives by providing
great user experience with Internet-based service”.
Được dịch là: “Thay đổi cuộc sống con người bằng cách cung cấp
các trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet”.
 Giá trị cốt lõi
Công ty hoạt động theo 5 giá trị cốt lõi:
- Hướng tới mục tiêu;
- Hướng tới khách hàng;
- Thích ứng thay đổi;
- Trung thực liêm chính;
- Đầu tư con người.
1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của VietnamEsports
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của Vietnam Esports

5


Nguồn: Phòng HC – NS
Việc phân chia chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn của Tổng giám
đốc, Phó Tổng giám đốc, các Phòng ban: G-café, Vận hành sản phẩm
Marketing, Cyberpay, Tài chính kế tốn, Lập trình, Hành chính – Nhân sự,…
được thể hiện ở (Phụ lục I)
1.1.5. Tình hình nhân lực tại VietnamEsports.
Tình hình nhân lực tại VietnamEsports được thể hiện dưới dạng số lượng –
tỉ trọng theo các năm và được chia ra theo Cơ cấu giới tính và Cơ cấu theo trình

độ được thể hiện dựa trên hai bảng sau:

6


Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm

Tổng
Cơ cấu theo giới tính
Nam
Nữ

2012
Số lượng Tỉ trọng

2013
Số lượng Tỉ trọng

2014
Số lượng Tỉ trọng

(Người)
331

(%)
100

(Người)
354

(%)
100

(Người)
375

(%)
100

272
59

82
18

283
71

80
20

295
79

80
21

Bảng 1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm

Tổng
Cơ cấu theo trình độ
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
THPT

2012
Số lượng Tỉ trọng

2013
Số lượng Tỉ trọng

2014
Số lượng Tỉ trọng

(Người)
331

(%)
100

(Người)
354

(%)
100

(Người)
375

(%)
100

8
229
32
25
37

2,4
69,2
9,7
7,6
11,2

10
243
35
27
39

2,8
68,6
10
7,6
11

10
257
38
28
42

2,67
68,5
10,2
7,4
11,1

Về cơ cấu lao động theo giới tính tại Bảng 1.2 ta có thể nhận thấy tỉ trọng
lao động nam giảm qua các năm, tuy nhiên lượng giảm không đáng kể, lượng
lao động nam vẫn chiếm tỉ lệ rất lớn gấp 4 lần so với lao động nữ. Cụ thể, năm
2012 tỉ lệ lao động nam là 82%, năm 2014 là 79%. Số lượng nam nhiều hơn số
lượng nữ, điều này cũng rất dễ lý giải, đó là do đặc thù về sản phẩm mà công ty
cung cấp, công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cung cấp phần
mềm, website,… Vì thế mà cơng ty có nhu cầu về số lượng nam nhiều hơn nữ vì
nam giới có nhiều lợi thế hơn trong lĩnh vực này. Nữ giới trong công ty chủ yếu
nằm ở các bộ phận như hành chính, nhân sự, kế tốn.
Về cơ cấu lao động theo trình độ tại Bảng 1.3ta có thể nhận thấy lao động
Đại học chiếm khoảng 2/3 trong tổng số lao động tại công ty, thể hiện lần lượt tỉ
trọng lao động này tại công ty trong 3 năm 2012, 2013, 2014 là 69,2%, 68,6%,
7


68,5%. Đây cũng chính là đội ngũ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công
ty và tỷ trọng của loại lao động này chiếm đa số cũng được lý giải dựa trên sản
phẩm mà công ty cung cấp. Ngoài ra, các loại lao động khác như trên đại học,

cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thơng có tỉ lệ tăng qua các năm. Có thể nói,
trình độ của người lao động tại công ty Cổ phần Phát triển Thể thao Điện tử Việt
Nam khá cao.
1.2. Cơ sở lý luận về công tác Tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Hệ thống các khái niệm về Tuyển dụng nhân lực
 Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực nhằm tìm kiếm
các ứng viên phù hợp nhất nhằm bổ sung, bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ
chức.
 Tuyển mộ lao động
Tuyển mộ là q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm
việc hay tham gia dự tuyển.
 Tuyển chọn lao động
Tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng sử dụng các phương pháp, công
cụ khác nhau nhằm đánh giá, so sánh, lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất với vị
trí cơng việc cần tuyển trong số những người đã thu hút được trong q trình
tuyển mộ.
1.2.2. Vai trị của cơng tác Tuyển dụng nhân lực.
 Đối với tổ chức
- Tuyển dụng nhân lực góp phần vào sự ổn định và phát triển bền vững
của tổ chức thơng qua mục đích bù đắp sự thiếu hụt, đảm bảo đủ nhân lực về số
lượng, hợp lý về cơ cấu, phù hợp với văn hóa của tổ chức.
- Tuyển dụng nhân lực góp phần vào sự thay máu của tổ chức, là một
trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến mơi trường, chính sách của tổ chức, nếu
tuyển dụng hiệu quả thì sự ảnh hưởng đó mang tính tích cực.
 Đối với người lao động
8

- Quá trình tuyển dụng được tiến hành một cách phù hợp, khoa học, hiệu
quả giúp cho người lao động tìm được cơng việc phù hợp với năng lực, trình độ
chuyên môn của cá nhân.
- Là dịp để người lao động hiểu sâu sắc hơn về chuyên môn, lĩnh vực,
ngành nghề của mình. Từ đó định hướng đào tạo, tự đào tạo, phát triển bản thân
cho phù hợp.
 Đối với xã hội
- Góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế, xã hội và cung - cầu nhân lực.
- Góp phần vào q trình điều tiết nguồn nhân lực.
- Giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời sống xã hội.
1.2.3. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
- Tuyển dụng nhân lực theo nhu cầu thực tiễn
- Tuyển dụng nhân lực phải khách quan, công bằng, dân chủ
- Tuyển dụng nhân lực cần công khai, minh bạch
- Tuyển dụng nhân lực phải phù hợp với các mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh,
giá trị mà tổ chức theo đuổi…
- Tuyển dụng nhân lực phải linh hoạt trong việc sử dụng các nguyên tắc,
khơng cứng nhắc trong tất cả các quy trình.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến q trình tuyển dụng
 Nhóm các yếu tố bên trong
- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu
hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ ln mong đợi xin vào làm
việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.
Ví dụ: Các tổng cơng ty lớn, hệ thống ngân hàng tài chính, các doanh
nghiệp đầu ngành là những nơi dễ thu hút lao động.
- Khả năng tài chính tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng
tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng
rất tốn kém về kinh phí.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào
tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất

9


quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các
chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động.
Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo,
điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một
mơi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để
thực hiện cơng việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong
mơi trường đó q mến, giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu
hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.
 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu
cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm.
Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với
nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì
quan niệm về nghề nghiệp, cơng việc là khác nhau. Nếu các vị trí cơng việc cần
tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các cơng việc của nhiều người
u thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động
trong tồn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành
khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa
chọn nhiều hơn?.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển
dụng. Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất
định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến
hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

1.2.5. Quy trình Tuyển dụng nhân lực.
Sơ đồ 1.4. Quy trình tuyển dụng

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
10


Xây dựng nguồn và phương
pháp tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển

Tổ chức thi tuyển
Ký hợp đồng lao động

Bước 1: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Bất cứ một công việc nào cũng vậy, không thể thực hiện qua loa mà cần
phải có sự chuẩn bị kỹ càng về phương hướng, nội dung, cách thức thực hiện.
Việc lập kế hoạch tuyển dụng cũng vô cùng cần thiết trong quy trình tuyển
dụng. Trong bước lập kế hoạch tuyển dụng, cần chú ý những công việc sau đây:
- Chuẩn bị thông tin, tài liệu
+ Yêu cầu những thông tin cần có trong hồsơ tuyển dụng của ứng cử viên,
nếu cần thiết nhà tuyển dụng nên xây dựng biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển
dụng dành cho ứng cử viên. Phiếu này giúp người tiến hành tuyển dụng trong
quá trình sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên
theo một trình tự nhất định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành dụng
cũng được mạch lạc và dễ theo dõi, đánh giá hơn.
+ Chuẩn bị phiếuđánh giáứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu
đánh giá tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên.

+ Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mơ phỏng tình huống
và các câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển
dụng.
11


+ Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.
+ Chuẩn bị thưmờiứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển
dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…
- Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, thành lập hội đồng tuyển dụng
- Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng
- Dự trù kinh phí phục vụ hoạt động tuyển dụng
Bước 2: Xây dựng nguồn và phương pháp tuyển dụng
Có hai nguồn tuyển dụng: nguồn nhân lực bên trong và nguồn nhân lực
bên ngoài. Để tuyển đủ số lượng nhân lực cịn thiếu vào cơng ty, cơng ty cần
phải lựa chọn xem vị trí nào cần lấy bên trong tổ chức và vị trí nào lấy bên ngồi
tổ chức. Và từ đó đưa ra các phương pháp tuyển dụng cho phù hợp.
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm: người làm việc bên trong tổ
chức, doanh nghiệp đó, đối với nguồn nhân lực bên trong này có thể tuyển dụng
bằng cách đề bạt hay thuyên chuyển từ vị trí này đến vị trí khác.
- Nguồn nhân lực từ bên ngoài là những người mới đến xin việc như sinh
viên mới tốt nghiệp, những người đang trong thời gian thất nghiệp, hay những
người làm việc trong tổ chức khác… đến tham gia tuyển dụng.
Có ba phương pháp tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia sử dụng
thường xuyên, là Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các
lời/thư giới thiệu; Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; Phỏng vấn:
Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến
thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm
tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận

hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các cơng ty
cịn lấy ý kiến của cơng an xem ứng viên có phạm tội khơng, hoặc điều tra gián
tiếp thơng qua trị chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục
đích của việc này là đểkiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho
nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
12


Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận
thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng qt về mức
độthơng minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả
năng tính tốn, sắp xếp. Nếu cơng việc địi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ
chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính
xác khảnăng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim
mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây
là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì
từ trường học hoặc cơng việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ
một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
- Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm,
ngay thẳng, khả năng hịa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý.
Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời
thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và
trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó
khăn cho họ khi được nhận vào làm một cơng việc khơng phù hợp với tính cách
cũng như sở thích của họ.
Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng
viên có “tương thích” với nhau về cơng việc, nhu cầu, và khảnăng đáp ứng
khơng, thơng qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn,
sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai
phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây
dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi
nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một
cuộc trị chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này khơng giúp nhà tuyển
dụng dự đốn được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
13


Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi được thực hiện theo hệ
thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến
cơng việc đểđánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay khơng.
Thơng thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ
1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm
khác nhau:
- Phỏng vấn dựa trên tình huống:ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong
một tình huống khó khăn có liên quan đến cơng việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí
quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên
thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
-Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một
tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải
trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn
này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong
tương lai.
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý:ứng viên được hỏi một loạt các câu
hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến cơng ty hay vị trí

đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
- Phỏng vấn tạo áp lực:nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế
khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thơ lỗ hoặc vơ dun. Ý tưởng là thơng
qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết
giải tỏa áp lực hay khơng. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng
các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,
lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì
ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy
vào vịtrí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp
để đạt hiệu quả tốt nhất.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
14


Thông báo tuyển dụng là một hoạt động cung cấp các thông tin cần thiết
đến các nguồn tuyển dụng, từ đó các ứng viên biết được và nộp hồ sơ xin việc
vào tổ chức.
Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng lao động công ty tổ chức thông báo
tuyển dụng cho người lao động được biết. Có nhiều hình thức thơng báo tuyển
dụng:
- Đối với nguồn ứng viên nội bộ:
+ Thông báo bằng văn bản
+ Thông báo bằng miệng
+ Thông báo bằng bản tin
+ Thông báo bằng website nội bộ, mail
+ Thông báo bằng danh mục kỹ năng
+ Thông báo bằng sự giới thiệu trong nội bộ
- Đối với nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức
+ Quảng cáo qua các phương tiện truyền thông

+ Đến các trường đào tạo nghề
+ Thông qua các đơn vị, dịch vụ
+ Phát tờ rơi
+ Niêm yết thông báo tại cơ quan, các khu công nghiệp, bảng tin
+ Thông báo tới sinh viên thực tập
+ Sự giới thiệu của người thân, chính quyền, các tổ chức xã hội
+ Thông qua các hội chợ việc làm
Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết phục
vụ q trình tuyển dụng. Nội dung thơng báo tuyển dụng gồm:
- Sự giới thiệu về nhà tuyển dụng
- Lý do tuyển dụng
- Số lượng, vị trí cần tuyển
- Mô tả công việc cần tuyển lao động
- Các yêu cần đối với ứng viên
- Quyền lợi của ứng viên
15


- Yêu cầu về hồ sơ
- Yêu cầu về bằng cấp, chứng chỉ…
- Thời gian, địa điểm, cách thức nộp hồ sơ
Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển
Sau khi thông báo tuyển dụng công ty tổ chức tiếp nhận hồ sơ theo
nguyên tắc số lượng hồ sơ dự tuyến lớn hơn số lao động dự tuyển. Nhận trực
tiếp từ các ứng viên hoặc qua các trung tâm việc làm, vào sổ và cấp giấy biên
nhận cho từng người dự tuyển. Căn cứ vào chất lượng hồ sơ dự tuyển, yêu cầu
của từng vị trí tuyển dụng để quyết định số người dự thi phù hợp.
Bước 5: Tổ chức thi tuyển
Cơng tác chuẩn bị cho thi tuyển gồm có: kế hoạch về thời gian thi tuyển,
chuẩn bị địa điểm thi tuyển, chuẩn bị hồ sơ thi tuyển, tài liệu cần thiết cho q

trình thi tuyển, thơng báo hướng dẫn đối tượng đến dự thi, hội đồng thi, chuẩn bị
đề thi và lập tiêu chí chấm điểm.
Nội dung thi tuyển thi chun mơn, nghiệp vụ bằng hình thức thi viết với
các bài kiểm tra chuyên môn cơ bản, các bài kiểm tra tình huống, hay phỏng vấn
trực tiếp các ứng viên dự tuyển về các kiến thức chuyên môn được đào tạo về
khả năng chuyên môn và kinh nghiệm. Tổ chức thi ngoại ngữ, kiểm tra trình độ
vi tính, kiến thức xã hội và tay nghề.
Trắc nghiệm trong thi tuyển là một phương pháp tuyển dụng được áp
dụng rất phổ biến vì phương pháp này có nhiều ưu điểm:
- Tiên đốn trước được những ứng viên có thể thành cơng trong công việc
tới mức độ nào.
- Khám phá được những khả năng hay năng lực tiềm ẩn của ứng viên mà
nhiều khi ứng viên không hề biết.
- Giúp cho Công ty tìm được các sắc thái đặc biệt về giới tính cũng như
năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
Có nhiều hình thức trắc nghiệm khác nhau nhưng các doanh nghiệp chủ
yếu dung các loại trắc nghiện sau:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá được trình độ hiểu
16


biết tổng quát của các ứng viên.
- Trắc nghiệm tâm lý: giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ
ứng xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh
dạn, nóng nảy,... Cách này rất cần cho quá trình tuyển dụng nhân viên đặc biệt là
nhân viên kinh doanh, Marketing,...
- Trắc nghiệm về trí thơng minh: với loại trắc nghiệm này có thể suy đoán
được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng sáng tạo, tư duy
logic.
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu: giúp doanh

nghiệp biết được những năng khiếu bẩm sinh và những khả năng do tích lũy
kinh nghiệm mà có của ứng viên.
- Trắc nghiệm cá tính: cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu
nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hiểm vì muốn cải tạo
được cá tính bẩm sinh khơng phải là điều đơn giản, nhưng nếu biết được cá tính
của nhân viên và hướng các yếu tố khác theo nó thì hiệu quả công việc sẽ cao
hơn.
Sau khi thu được kết quả thi tuyển, các doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh
giá. Hội đồng thi tuyển tổ chức chấm điểm cho các ứng viên tham gia dự tuyển,
tổng hợp đánh giá theo các mức: khả năng đáp ứng công việc tốt, khả năng đáp
ứng công việc khá, khả năng đáp ứng công việc yếu và không đáp ứng được và
thông báo cho các ứng viên.
Bước 6: Ký hợp đồng lao động
Những ứng viên sau khi trúng tuyển được công ty tiến hành ký kết hợp
đồng lao động theo nguyên tắc sau: người lao động trúng tuyển vào làm việc tại
công ty phải trải qua thời gian thử việc, nếu hoàn thành tốt sẽ được chính thức
vào làm tại cơng ty. Được ký kết hợp đồng lao động từ 12 đến 36 tháng hoặc
hợp đồng lao động không xác định thời hạn cho người lao động.
1.2.6. Đánh giá quy trình tuyển dụng
Sau một q trình tuyển dụng, cơng ty cần phải thực hiện đánh giá quy
17


trình cũng như hiệu quả tuyển dụng để hồn thiện công tác này hơn. Khi đánh
giá cần chú ý tới nội dung, chi phí tuyển dụng. Để rút ra kinh nghiệm và đưa ra
các biện pháp điều chỉnh cho công tác tuyển dụng cho những lần sau được tốt
hơn.
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp vô cùng quan trọng
trong tổng thể quản trị nhân lực. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho tổ chức
tuyển chọn được những người lao động có khả năng thích ứng cao với công

việc.

18


Chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM
2.1. Chính sách Nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử
Việt Nam.
2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo về công tác tuyển dụng
 Quan điểm tuyển dụng của Ban lãnh đạo
Từ năm 2015, khi hoạt động của Công ty đã đi vào ổn định và phát triển
thì Tổng giám đốc Mai Thanh Bình đã thay đổi về quan điểm trong tuyển dụng
của mình. Trong gia đoạn 2015 – 2018, quan điểm của ơng Mai Thanh Bình là
“Tuyển chọn người tài chứ không chỉ tuyển chọn người phù hợp”. Và thực hiện
đúng theo quan điểm này thì năm 2015, Tổng Giám đốc đã chuyển hướng, dành
nhiều thời gian của mình trong việc tuyển dụng, sắp xếp cơng việc để tham gia
tuyển dụng cùng phòng nhân sự và các phịng ban khác.
Hiện thực hóa quan điểm này thì 6 tháng đầu năm 2015, Công ty đẩy
mạnh việc tuyển ứng viên cho chương trình Quản trị viên tập sự - Chương trình
đầu tư nguồn lực cho tương lai.
 Bộ phận tuyển dụng của Công ty
Hội đồng tuyển dụng của Công ty bao gồm 02 người cán bộ tuyển dụng
và người quản lí trực tiếp ở các phịng ban cần tuyển dụng hoặc người lãnh đạo
cấp cao nhất Công ty. Đối với những vị trí thấp, ít quan trọng như nhân viên của
các phòng… hội đồng tiến hành tuyển dụng gồm cán bộ tuyển dụng và người
quản lí trực tiếp bộ phận cần tuyển thêm người, còn đối với những vị trí quan
trọng hơn như trưởng các phịng ban thì hội đồng tuyển dụng Công ty gồm cán
bộ tuyển dụng và người lãnh đạo cấp cao nhất Công ty.

19


2.1.2. Quy trình tuyển dụng tại VietnamEsports
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng của Cơng ty

Quy trình

Chịu trách nhiệm thực hiện

Lập Yêu cầu tuyển dụng

Quảnlý trực tiếp

Tổng hợp nhu cầu của các phòng ban

Phòng nhân sự

Phê duyệt bản tổng hợp

Tổng giám đốc

Tổ chức kế hoạch tuyển dụng

Phịng nhân sự

Quy trình tuyển dụng của Vietnam Esports được xây dựng nhằm mục
đích quy định cách thức thực hiện hoạt động cung ứng nhân lực theo yêu cầu
của các phòng ban, bộ phận và nhu cầu hoạt động kinh doanh của Công ty từng

giai đoạn.
Chính sách tuyển dụng của Cơng ty là tuyển chọn đúng người đúng việc,
thu hút những ứng viên có năng lực và thái độ tích cực, đảm bảo duy trì và
khơng ngừng phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở định hướng các giá trị cốt lõi
– chủ đạo, đáp ứng yêu cầu thực hiện Mục tiêu và Định hướng hoạt động của
Cơng ty.
Trong q trình tuyển dụng Phịng Nhân sự không chỉ tuyển dựa trên bản
MTCV và bản YCCV với người thực hiện mà còn dựa trên những yêu cầu riêng,
đặc biệt của quản lý trực tiếp. Tổng Giám đốc chỉ chịu trách nhiệm trong việc
20