Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH thương mại và xây dựng tín phát
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (600.38 KB, 66 trang )
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................................2
3.Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................................3
6. Ý nghĩa , đóng góp của đề tài......................................................................................................4
7. Kết cấu của báo cáo....................................................................................................................4
PHẦN NỘI DUNG .............................................................................................5
Chương 1..............................................................................................................5
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG TÍN
PHÁT VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG...............5
1.1 Khái quát về Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát................................................5
1.1.1. Sơ lược về Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát...............................................5
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................................5
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động..............................................................5
1.1.4. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới ......................................................................7
1.1.5 Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH TM & XD Tín Phát ...........................................7
1.1.6. Đánh giá và khuyến nghị về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và
Xây dựng Tín Phát.........................................................................................................................11
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động..................................................................................12
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................................12
1.2.2. Đặc điểm và vai trò của động lực lao động ........................................................................14
1.2.5. Các học thuyết về tạo động lực...........................................................................................19
Chương 2............................................................................................................23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG TÍN PHÁT...............................23
2.1. Chính sách tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM&XD Tín Phát ..................................23
2.1.1. Quan điểm của Ban giám đốc Công ty về vai trò của công tác tạo động lực lao động .......23
2.2. Thực trạng và đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Thương mại & Xây
dựng Tín Phát ..............................................................................................................................24
2.2.1. Tiền lương, tiền công..........................................................................................................24
2.2.1.1. Các quy định về tiền lương và hệ thống thang, bảng lương............................................24
2.2.1.2. Tác động của tiền lương đến tạo động lực cho người lao động.......................................27
2.2.2. Chính sách khen thưởng.....................................................................................................30
2.2.3. Phụ cấp và phúc lợi.............................................................................................................31
2.2.4. Các chính sách kích thích phi tài chính...............................................................................35
2.3. Đánh giá về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM &XD Tín Phát..................43
2.3.1. Ưu điểm trong công tác tạo động lực lao động .................................................................43
2.3.2. Những tồn tại trong công tác tạo động lực lao động .........................................................44
Chương 3............................................................................................................47
GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM& XD TÍN PHÁT. .47
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty...................................................................................47
3.2. Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM & XD Tín Phát
......................................................................................................................................................48
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại
Công ty TNHH TM & XD Tín Phát .................................................................................................49
3.3.1. Hoàn thiện công tác tiền lương..........................................................................................49
3.3.2. Tăng cường tính thúc đẩy của hệ thống khen thưởng........................................................51
3.3.4. Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả................................54
3.3.5.Tổ chức các phong trào thi đua trong Công ty.....................................................................55
3.3.6. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực.............................................55
3.3.7. Phát triển văn hóa Công ty và đẩy mạnh đối thoại công sở................................................57
3.4. Một số khuyến nghị về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Thương mại & Xây
dựng Tín Phát...............................................................................................................................58
3.4.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty .............................................................................................58
3.3.2. Đối với người lao động.......................................................................................................59
3.3.3. Đối với Công đoàn Công ty .................................................................................................60
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................61
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là nguồn tài nguyên quan trọng hàng đầu của tổ chức, nó có
thể đưa tổ chức phát triển nhưng cũng có thể kìm hãm sự vươn lên của tổ chức.
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng khẳng định rằng nhân lực là chìa khoá thành công
của mình, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt như hiện
nay thì con người luôn là ẩn số và hàm chứa những khả năng tiềm ẩn, sự sáng
tạo không ngừng. Làm gì để khơi nguồn cảm hứng đó chính là nhiệm vụ của
người làm công tác quản trị nhân lực và tạo động lực cho người lao động chính
là chiếc chìa vạn năng để mở ổ khóa nhân sự thành công cho mọi doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao dộng không chỉ có ý nghĩa to lớn với người
lao động khi tạo cho họ hứng thú làm việc, phát huy tối đa khả năng của mình,
tăng thêm thu nhập cũng như cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. Đối với doanh
nghiệp tạo động lực giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực mạnh, tạo
dựng niềm tin, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được những biến động
nhân sự, gia tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp, tạo dựng một
tập thể vững mạnh, đó sẽ là một trong những thế mạnh để thu hút và giữ chân
nhân tài. Ngày nay, hiện tượng khi mà chảy máu chất xám ngày càng trở thành
mối đe dọa tiềm ẩn thì tạo động lực lao động càng khẳng định được vai trò quan
trọng của mình.
Công ty TNHH Thương mại & Xây dựng Tín Phát là một Công ty với
tuổi đời còn non trẻ được thành lập vào năm 2009. Trải qua 6 năm hình thành và
phát triển Công ty đã từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Với
thị trường ngày càng mở rộng, lượng khách hàng đông đảo và trở thành đối tác
tin cậy của nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn. Trong sự cạnh tranh gay gắt như
hiện nay Công ty luôn xác định phát triển nhân sự là vấn đề cốt lõi nhằm đảm
bảo cho Công ty phát triển bền vững. Vậy làm gì để nguồn nhân lực Công ty có
được những điều kiện và môi trường làm việc tối ưu nhất, phù hợp với đặc điểm
cá nhân, tạo nên một đội ngũ nhân sự mạnh, năng động, gắn bó với Công ty,
chung tay góp sức đưa Công ty phát triển không ngừng.
1
Với quan điểm “con người là nguồn gốc của sự phát triển-nhân viên sức
mạnh của Công ty”, Ban giám đốc Công ty đã giành sự quan tâm và đầu tư đúng
mức cho công tác quản trị nhân lực. Để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, tạo
động cơ thúc đẩy và khuyến khích nhân viên trong thực hiện công việc Công ty
thì cần có một hệ thống các chính sách và biện pháp trong quản trị nhân lực,
trong đó không thể không kể đến tạo động lực lao động cho nhân viên. Tạo động
lực lao động là một trong những vấn đề cấp thiết của Công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của tạo động lực lao
động đối với sự phát triển của Công ty tôi đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng
Tín Phát” làm chuyên đề báo cáo thực tập tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cở sở lý luận về tạo động lực lao động với những kiến thức đã học như
vai trò, mục đích của tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và quá trình thực
tập tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát để tìm ra những mối liên
hệ và sự khác biệt giữa cơ sở lý luận và thực tế áp dụng.
Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty tìm ra những điểm
hợp lý và chưa hợp lý, chỉ ra những nguyên nhân, định hướng một số giải pháp
nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu công tác tạo động lực lao động tại Công ty.
3.Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần giải quyết một số nhiệm vụ
như sau:
Hệ thống hóa kiến thức và làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực lao động.
Khảo sát, phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động, đánh giá
hiệu quả, làm rõ ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tại Công ty TNHH
Thương mại và Xây dựng Tín Phát.
Trên cơ sở lý luận và kết quả khảo sát, đánh giá thực trạng công tác tạo
động lực lao động tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát, đưa ra
những giải pháp và khuyến nghị để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao
động tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát.
2
4. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực lao
động và đưa các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực lao động tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát.
Về mặt không gian: Nghiên cứu tại Công ty TNHH Thương mại và Xây
dựng Tín Phát.
Về mặt thời gian: giai đoạn 2012-2014
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong báo cáo này tôi sử dụng một số phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Thông tin thu thập để làm tài liệu nghiên cứu dựa trên các nguồn tài liệu
sau:
Nguồn tài liệu bên trong doanh nghiệp: Bảng tổng hợp kết quả hoạt động
của trong 3 năm 2012-2014; báo cáo tình hình nhân sự giai đoạn 2012-2014; nội
quy và quy chế Công ty; quy chế trả lương nội bộ của Công ty.
Nguồn tài liệu bên ngoài doanh nghiệp: Bộ luật lao động năm 2013 và các
nghị định hướng dẫn, các sách báo, tài liệu , các ấn phẩm báo chí có liên quan
đến tạo động lực lao động.
Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu nhằm nắm tình hình của công ty thông qua
các tài liệu, các quy định của công ty. Tìm hiểu các quy định của nhà nước về
các chế độ tiền lương, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, các chế độ phụ cấp và
phúc lợi nhằm so sánh thực trạng thực hiện tại Công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra:
Sử dụng phiếu điều tra với câu hỏi đóng và câu hỏi mở, đưa ra các câu hỏi
cùng với có hoặc không có phương án trả lời, nội dung tập trung vào công tác
tạo động lực tại Công ty TNHH Thương mại & Xây dựng Tín Phát. Với các giai
đoạn: xác định mẫu điều tra là nhân viên đangg làm việc tại Công ty; xác định
nội dung câu hỏi gồm các câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động
lực lao động, mức độ hài lòng về các chính sách tạo động lực lao động mà Công
3
ty đang áp dụng; đánh giá về mức độ quan trọng của các yếu tố đến động lực lao
động và các câu hỏi khái quát về người trả lời phiếu điều tra.
Phương pháp quan sát: Quan sát về điều kiện và môi trường làm việc, vệ
sinh và an toàn lao động, thực hiện nội quy, quy chế của Công ty.
6. Ý nghĩa , đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận: Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo
động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh
hưởng và các phương pháp tạo động lực lao động . Làm sáng tỏ và sâu sắc hơn
vai trò, ý nghĩa tạo động lực lao động đối với người lao động, người sử dụng lao
động và xã hội.
Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu, phân tích và đánh giá một cách khách
quan thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH TM & XD
Tín Phát. Đưa ra những đánh giá, nhận xét về những tích cực và tồn tại của thực
trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty. Từ đó đưa ra được những giải
pháp, khuyến nghị đối với Công ty, góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực lao động tại Công ty.
7. Kết cấu của báo cáo
Ngoài lời cảm ơn, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, phần kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại & Xây dựng Tín
Phát và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực.
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH
Thương mại & Xây dựng Tín Phát
Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Thương mại & Xây dựng Tín Phát.
4
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG TÍN
PHÁT VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1 Khái quát về Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát
1.1.1. Sơ lược về Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát
•
•
•
•
•
•
Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát
Tên viết tắt: Công ty TNHH TM & XD Tín Phát
Tên tiếng anh: Tin Phat Construction & Trading Company Limited
Số đăng ký kinh doanh: 0105016007
Địa chỉ: Số 6 - Cầu Dậu – Thanh Liệt – Thanh Trì – Hà Nội
Điện thoại: 0485821023
• Email:
• Giám đốc: Nguyễn Thị Minh Ngọc
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Tín Phát được thành lập theo
giấy phép kinh doanh số 010501007 vào năm 2009. Hoạt động trong lĩnh vực:
Bán buôn các vật liệu trong xây dựng; xây dựng các loại nhà ở; lắp đặt các thiết
bị xây dựng; sản xuất sơn, vecni và các chất sơn, quét tương tự. Là nhà phân
phối các sản phẩm về sơn và bột bả cho các Công ty với các thương hiệu: Ata,
Dulux, Nippon, Kova, Jajynic, Joton…
Khi mới thành lập vào năm 2009 Công ty mới chỉ có 10 lao động, hoạt
động đơn thuần trong lĩnh vực sơn thương mại. Trải qua 6 năm phát triển đến
năm 2014 công ty có 33 lao động, đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực thiết kế
và thi công công trình, sản xuất các sản phẩm sơn mang thương hiệu của công
ty. Thị trường mở rộng ra các tỉnh lân cận Hà Nội như Bắc Ninh, Bắc Giang,
Thái Nguyên, Phú Thọ… với hệ thống đại lý rộng khắp, hiệu quả hoạt động sản
Giám đốc
xuất và kinh doanh ngày càng tăng.
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Phòng
HC-NS
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
Tài chính
– Kế
toán
Phòng
Thiết kế
- Thi
công
Phòng
Sảnxuấ
t 5
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH TM & XD Tín Phát
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng,bộ phậntrong Công ty TNHH
Thương mại & Xây dựng Tín Phát
Giám đốc: Là người đứng đầu, trực tiếp quản lý điều hành, chỉ đạo mọi
hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật, quyết định các vấn đề:
Kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh; các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành;
phê chuẩn quyết toán của các đơn vị, duyệt tổng quyết toán.
Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc công ty quản lý công tác kinh
doanh; lập kế hoạch phát triển kinh doanh; Tham gia vào hoạt động kinh doanh,
phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm.
Phòng Tài Chính-Kế toán: Thực hiện tham mưu cho Giám đốccông tác tài
chính; tổ chức thực hiện các nghiệp vụ tài chính, hạch toán kế toán; tổng hợp và
phân tích hoạt động tài chính, thanh toán lương cho người lao động.
Phòng Thiết kế-Thi công: Tư vấn thiết kế và phối màu các công trình thiết
kế các công trình; chịu trách nhiệm quản lý và thi công các công trình.
Phòng sản xuất: Chịu trách nhiệm sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch;
thực hiện đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật; chịu trách nhiệm về chất lượng hàng
hóa; tuân thủ các quy định về an toàn và vệ sinh lao động.
Phòng Hành chính-Nhân sự: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác
hành chính:Soạn thảo và ban hành nội quy, quy chế của công ty, soạn thảo các
6
văn bản hành chính;kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động;quản lý sổ sách
và con dấu, thực hiện công tác lưu trữ tài liệu của Công ty.
Các công việc liên quan đến hoạt động quản lý nhân sự:Có chức năng tham
mưu giúp lãnh đạo về công tác tổ chức bộ máy nhân sự trong công ty; đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực,chấm công; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu
của Giám đốc.
1.1.4. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
Trong hội nghị tổng kết hoạt động năm 2014 và triển khai phương hướng
nhiệm vụ năm 2015. Công ty đã đưa ra phương hướng phát triển trong 3 năm
2015–2018, hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới là:
Thứ nhất: Phát huy thế mạnh, tiềm năng sẵn có để phát triển hơn nữa lĩnh
vực truyền thống của Công ty. Tăng mức doanh thu năm 2015 là 1,5% và giai
đoạn 2015-2018 tăng 1,8% trên năm.
Thứ hai: Vừa đẩy mạnh thị trường tiêu thụ tại Hà Nội, vừa mở rộng thị
trường tiêu thụ về các tỉnh, thị trường mục tiêu trong 3 năm tới sẽ là thị trường
các tỉnh; nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ
Thứ ba: Xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo. Tiếp tục
thực hiện chiến lược nhân sự “con người là trung tâm của sự phát triển - nhân
viên là sức mạnh của Công ty”. Chú trọng các chính sách tạo động lực làm việc
và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
1.1.5 Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH TM & XD Tín Phát
Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty
Thực trạng nguồn nhân lực cơ cấu nhân lực của Công ty được thể hiện
qua bảng 1.1. Từ năm 2012 đến năm 2014 nguồn nhân lực của Công ty tương
đối ổn định tăng từ 24 lao động năm 2012 lên 33 lao động năm 2014, trung
bình mỗi năm tăng 14%. Trình độ chuyên môn của nhân viên ngày càng nâng
lên, đáp ứng được nhu cầu phát triển.
7
Bảng 1.1. Cơ cấu nhân sự Công ty TNHH TM và XD Tín Phát giai đoạn 2012-2014
Năm 2012
Chỉ tiêu
4. Theo
giới tính
Năm 2014
Chênh lệch
2012/2013
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
Chênh lệch
2013/2014
Số
Tỷ lệ
lượng
(%)
(người)
4
13,8
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
24
100
29
100
33
100
5
20,8
17
7
9
71
29
37,5
22
7
10
76
24
35
25
8
12
76
24
36,3
5
29,4
3
13,6
8
33
11
38
15
45,5
0
1
3
1
11
37,5
1
2
4
14,3
20
36,4
Trung cấp
Phổ thông
20-30
30-40
40-50
Nam
4
3
17
5
2
16
17
12,5
71
21
8
67
5
3
20
6
3
20
17
10
69
21
10
69
3
3
25
6
2
23
9.1
9,1
76
18
6
70
1
25
(2)
(60)
Nữ
8
33
9
31
10
30
0
3
1
1
4
1
1
17.6
20
50
25
12,5
0
5
0
(1)
3
1
1
25
1
(67)
15
11
Tổng số lao động
1. Theo tính chất lao động
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
2. Theo
Đại học
trình độ
Cao đẳng
3. Theo
độ tuổi
Năm 2013
(Nguồn: Phòng HC-NS)
8
Sự biến động lao động và cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công
ty được thể hiện ở bảng 2.1 và biểu đồ 2.1. Theo đó, số lượng lao động từ năm
2012-2014 tăng đều qua các năm. Năm 2012 so với năm 2013 tăng 5 người tương
ứng là 20.8%, năm 2014 so với 2012 tăng 3 người tương ứng là 13,8%. Tỉ lệ lao
động trực tiếp chiếm đa số trên 70% , tỉ lệ này luôn duy trì ổn định.
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động giai đoạn 2012-2014
( người)
Về cơ cấu theo trình độ chuyên môn: được thể hiện tại bảng 1.1 và biểu đồ
2.2. Lao động đều hầu hết được qua đào tạo, lao động có trình độ cao đẳng và đại
học có xu hướng tăng đều, lao động có trình độ cao đẳng tăng từ 33% năm 2012
lên 40% năm 2014, lao động có trình độ đại học từ 38% năm 2012 lên 42% năm
2014. Lao động có trình độ trung cấp và phổ thông giảm dần. Có sự thay đó là do
chính sách đào tạo và phát triển,tuyển dụng nhân viên mới.
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2012-2014 (%)
9
Về cơ cấu tuổi: Công ty có một cơ cấu hợp lý và phù hợp với đặc thù lĩnh
vực hoạt động của mình. Cơ cấu tuổi lao động trẻ, tuổi đời trung bình là 30 tuổi,
lao động chủ yếu trong độ tuổi 20 - 30 tuổi chiếm 70%. Trong đó lao động nam
chiếm đa số trên 70%. Cơ cấu này được thể hiện trong bảng 2.1 và biểu đồ 2.3.
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi giai đoạn 2012-2014 (người)
Qua thực trạng nguồn nhân lực, có thể thấy rằng: Số lượng lao động ổn
định tăng đều hàng năm, Công ty có một cơ cấu nhân sự hợp lý và phù hợp với
đặc thù lĩnh vực hoạt động. Cơ cấu lao động trẻvà lao độngcó thâm niên đã tạo ra
sự cân bằng, sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm và sức trẻ, góp phần thúc đẩy
Công ty phát triển bền vững. Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng tạo cơ hội cho
đội ngũ nhân lực trẻ tiếp cận với công việc thực tế để tích lũy kinh nghiệm.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH TM&XD Tín Phát
Công tác kế hoạch hóa nhân lực:Công ty giao cho phòng HC-NS chịu trách
nhiệm lập kế hoạch phù hợp với chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Công tác lập
kế hoạch bao gồm: Cân đối cung cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực,
kế hoạch đào tạo nhân lực đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực.
Công tác phân tích công việc:Các phòng, bộ phận trong Công ty có trách
nhiệm thu thập các tư liệu và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan đến
các công việc. Phòng HC-NS phụ trách tổng hợp và tiến hành phân tích công việc
đưa ra bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân sự. Tuy nhiên Công ty chưa
chú ý đến việc bổ sung, hoàn thiện bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc
để đáp ứng yêu cầu mới.
Công tác tuyển dụng nhân sự: Phòng HC-NS tham mưu cho Giám đốc về
10
công tác tuyển dụng, phối hợp với các phòng lập kế hoạch tuyển dụng, tiến hành
các bước trong quy trình tuyển dụng. Quy trình này được thực hiện đúng quy định,
HĐLĐ chỉ ký kết với lao động đạt yêu cầu trong thời gian thử việc.
Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực: Người lao động sau khi được tuyển dụng
căn cứ vào năng lực, vị trí tuyển dụng bố trí công việc cho phù hợp. Phòng HC-NS
căn cứ vào đề nghị của các phòng, bộ phận để sắp xếp nhân sự.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Công ty luôn coi đào tạo và phát
triển nhân lực là chìa khóa cho sự thành công. Hàng năm đều xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp từng giai đoạn phát triển, từng vị trí công
việc. Công ty quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tổ chức cho
nhân viên đi đào tạo các lớp ngắn hạn, hội thảo.
Công tác đánh giá thực hiện công việc: Công tác đánh giá thực hiện công
việc được tiến hành thường xuyên nhằm đánh giá quá trình thực hiện công việc.
Cơ sở để tiến hành xếp loại nhân viên cũng như tiến hành trả tiền lương cho người
lao động, giám đốc trực tiếp đánh giá trên cơ sở các báo cáo.
Công tác xây dựng hệ thống thù lao lao động:Công ty tuân thủ các quy
định về việc trả lương hệ thống thang bảng lương, hỗ trợ nhân viên tiền xăng
xe, tiền điện thoại, tiền công tác phí, tiền ăn trưa. Phòng Tài chính-Kế toán và
phòng HC-NS quản lý, theo dõi việc trả lương cho người lao động.
1.1.6. Đánh giá và khuyến nghị về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Thương mại và Xây dựng Tín Phát
Ưu điểm
Công ty có một đội ngũ nhân lực ổn định, ngày càng lớn mạnh, tuổi đời
trẻ, có trình độ chuyên môn cao, nhạy bén trong công việc. Tích cực và chủ
động trong học tập nâng cao trình độ. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty
đầy đủ các chức năng, các công tác chính. Đảm bảo duy trì và phát triển nguồn
nhân lực, đáp ứng yêu cầu công việc, sự phát triển của Công ty. Công tác quản
trị nhân sự luôn song hành cùng chiến lược kinh doanh, Công ty luôn coi “nhân
lực là nền tảng của sự phát triển”. Hệ thống thù lao lao động đã được quan tâm,
có hệ thống thang bảng lương và các quy định chi tiết, các chế độ phụ cấp và
phúc lợi thực hiện đúng quy định. Mặt khác, Công ty luôn quan tâm đến đời
11
sống tinh thần cho nhân viên.
Tồn tại
Bên cạnh những mặt tích cực thì công tác quản trị nhân lực của Công ty
vẫn còn những điểm hạn chế cần khắc phục: Công tác hoạch định nhân sự chưa
được chú ý thông thường khi thiếu nhân sự Công ty mới bắt đầu lập kế hoạch
tuyển dụng, dự báo nhân lực chưa chính xác. Chưa có quy trình phân tích công
việc chi tiết, việc hoàn thiện và điều chỉnh bản mô tả công việc, bản yêu cầu
nhân sự chưa được chú ý hiện tại Công ty vẫn sử dụng bản mô tả công việc và
bản tổ chức công việc từ năm 2011. Công tác phân tích công việc chưa được
tiến hành ở tất cả các vị trí mà chỉ được tiến hành ở một số vị trí quan trọng.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa đạt kết quả cao.
Khuyến nghị
Đối với Công ty: Trong thời gian tới Công ty tiếp tục phát huy những mặt
mạnh và có các biện pháp khắc phục những điểm còn hạn chế nhằm nâng ca
hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực,
tiến hành xây dựng quy trình phân tích công việc, xây dựng lại bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản yêu cầu nhân sự, làm cơ sở cho công tác
tuyển dụng và đánh giá thực hiện công việc. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
và quy trình đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chí cụ thể.
Đối với người lao động: Đánh giá được khả năng trình độ của mình, xác
định được nhu cầu đào tạo; Nâng cao ý thức trong việc học tập nâng cao trình
độ, các khóa đào tạo do Công ty tổ chức với tinh thần cao, xây dựng kế hoạch
phát triển nghề nghiệp cho bản thân để có định hướng phát triển gắn với much
tiêu của Công ty. Mạnh dạn chủ động trong đóng góp ý kiến cá nhân, đề đạt
tâm tư nguyện vọng đến lãnh đạo Công ty.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
Khái niệm lao động và người lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, nhằm thỏa mãn những
nhu cầu về đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển của xã
hội loài người.
12
Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm
việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của
người sử dụng lao động.
Khái niệm nhu cầu và lợi ích
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, nhu cầu bao nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần phát triển về mặt trí lực.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và lợi ích
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi
có sự thoả mãn nhu cầu tức là con người đã nhận được những lợi ích mong muốn
trong điều kiện nhất định.
Khái niệm kỳ vọng
Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Chịu ảnh hưởng bởi
các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp; Sự hỗ trợ cần thiết để thực
hiện nhiệm vụ; Tin tưởng vào tính minh bạch và công bằng trong việc quyết định
thưởng/phạt; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Sự quan tâm đến những kết quả
phần/thưởng mà cá nhân nhận được.
Khái niệm động cơ và động cơ lao động
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những
mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm.
Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành
động của mình, xuất phát từ việc xác định mục đích hành động. Động cơ lao động
thúc đẩy, chi phối con người trong các hoạt động và nỗ lực để đạt được các mục
tiêu của tổ chức cũng như thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Động cơ thúc đẩy chính là sự khác nhau về khả năng và ý chí hành động
của mỗi người. Nó xuất phát từ nhu cầu, ý muốn, nghị lực của mỗi cá nhân đưa
đến động lực, những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu.
Khái niệm động lực lao động
“Động lực lao động là sự khao khát, mong muốn của con người và sự nỗ
lực để đạt được những mục tiêu. Động lực thúc đẩy con người hành
động”[1,128]
13
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”[4,89]
Khái niệm tạo động lực lao động
“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc”[4,91]. Tạo động lực lao động gắn liền với lợi ích hay là lợi
ích tạo ra động lực trong lao động, tạo nên sự thoả mãn cho người lao động.
Như vậy, lao động là hoạt động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu
của con người. Lợi ích là mức độ thỏa mãn và hình thức biểu hiện của nhu cầu,
nhu cầu đưa đến động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động, tạo ra động lực
lao động kích thích con người làm việc tích cực để đạt được nhu cầu cá nhân và
mục tiêu chung của tổ chức. Để thỏa mãn nhu cầu của cá nhân và tổ chức thì cần
các chính sách và biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, trong đó cần
xác định được nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất sẽ tạo ra động lực mạnh nhất
để tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao nhất.
1.2.2. Đặc điểm và vai trò của động lực lao động
Đặc điểm động lực lao động
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không
có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào; động lực không
phải là đặc điểm tính cách cá nhân, động lực có ở tất cả mọi người; trong trường
hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công
việc cao hơn; Người lao động nếu không có động lực thì vẫn hoàn thành công
việc. Tuy nhiên, nếu người lao động bị mất hoặc suy giảm động lực vẫn có khả
năng hoàn thành công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có nhiều nhu cầu khác nhau về vật chất và
tinh thần khi nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất sẽ là động cơ lớn nhất quyết
định hành vi và tạo nên động lực thúc đẩy người lao động.
14
Mục tiêu cá nhân:Mục tiêu sẽ tạo nên động lực làm việc, không có mục tiêu
sẽ không có định hướng và động lực làm việc.
Thái độ: Khi người lao động có thái độ nghiêm túc, sự gắn bó đối với công
việc và tổ chức thì họ sẽ có tinh thần hăng say làm việc, đạt hiệu quả công việc
cao.
Nhận thức về giá trị cá nhân: Sự đánh giá hay nhìn nhận về vị trí, vai trò,
hình ảnh hay sức ảnh hưởng của chính bản thân mình đối với tổ chức.
Năng lực cá nhân:Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người, đó là
những kiến thức và kỹ năng của người lao động.
Đặc điểm tính cách:Mỗi lao động có một tính cách khác nhau, người hướng
ngoại có khả năng tạo động lực nhanh và mạnh hơn người hướng nội.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Mức độ phức tạp của công việc:Người lao động luôn muốn thực hiện những
công việc có độ khó nhất định và sẽ tạo động lực cho người lao động.
Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp:Những công việc đòi hỏi những kỹ năng
nhất định sẽ tạo hứng thú và động lực cho người lao động.
Mức độ chuyên môn hóa:Mức độ chuyên môn hóa càng cao thì khả năng
tạo động lực càng lớn. Tuy nhiên, mức độ chuyên môn hóa cũng phải phù hợp với
khả năng của người lao động, tránh tình trạng chuyên môn hóa quá độ.
Sự phù hợp và tính hấp dẫn của công việc:Một công việc phù hợp với khả
năng và mong muốn của người lao động, hao phí thể lực và trí lực hợp lý sẽ tạo
nên tâm lý thoải mái, khích lệ người lao động làm việc.
Khả năng thăng tiến:Sự thăng tiến trong công việc tạo cơ hội phát triển,
nâng cao thu nhập, uy tín, địa vị và quyền lực cho người lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức:Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có ảnh
hưởng trực tiếp đến sự phát triển nghề nghiệp, sự thăng tiến cũng như các mục tiêu
chung của người lao động.
Chính sách quản lý:bao gồm hệ thống quan điểm, chính sách về tổ chức
hoạt động của tổ chức, các chính sách về nhân sự, chính sách lương và thưởng hay
15
các chính sách về phát triển nghề nghiệp.
Văn hóa của tổ chức: Văn hóa tổ chức tạo nên bản sắc riêng, tạo lợi thế
cạnh tranh, người lao động thấy vinh dự, tự hào khi là thành viên của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo:Phong cách lãnh đạo có vai trò khơi gợi những tiềm
năng của người lao động, tạo dựng niềm tin, môi trường làm việc thân thiện.
Quan hệ đồng nghiệp:Môi trường làm việc thân thiện, quan hệ giữa các
đồng nghiệp hòa đồng, giúp đỡ nhau sẽ tạo động lực lao động.
Như vậy, có nhiều yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động, các
yếu tố này xuất phát từ bản thân người lao động, đặc thù công việc và tổ chức.
Nhà quản trị cần có sự hiểu biết về người lao động của mình, có chính sách đúng
đắn kết hợp với một phong cách lãnh đạo dân chủ, xây dựng một môi trường làm
việc thân thiện, sẽ nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao
động.
Vai trò của tạo động lực lao động
Đối với người lao động: Người lao động sẽ làm việc hăng say, có tinh thần
trách nhiệm, nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao thu nhập. Người lao động có
điều kiện tốt nhất cả về vật chất lẫn tinh thần để yên tâm với công việc, gắn bó và
có ý thức trung thành với tổ chức.
Đối với tổ chức: Tạo động lực cho người lao động giúp khai thác và sử
dụng nguồn nhân lực hiệu quả nhất, năng suất chất lượng công việc tăng lên, tiết
kiệm thời gian và chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh, thu hút và tạo mối quan
hệ lâu dài vững chắc giữa tổ chức và người lao động.
1.2.3. Quá trình tạo động lực lao động
Quá trình tạo động lực lao động gồm 6 bước được thể hiện trong hình 1.1:
Hình 1.1. Quá trình tạo động lực lao động
Quá trình này xuất phát từ các nhu cầu không được thỏa mãn khi người lao
16
động không được đáp ứng đầy đủ về mặt vật chất và tinh thần. Nhu cầu không
được thỏa mãn sẽ dẫn đến sự căng thẳng, mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu
của người lao động. Chính điều này sẽ kích thích và đưa đến các động cơ thúc đẩy
các hoạt động của con người, các hành vi tìm kiếm hay các hành động thực tế của
người lao động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Khi người lao động đạt được
các mục tiêu được, tức là đạt được các lợi ích mong muốn thì các nhu cầu sẽ được
thỏa mãn, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, thành công và giảm căng thẳng.
Quá trình này kết thúc một nhu cầu của người lao động được thỏa mãn và lại được
bắt đầu khi một nhu cầu mới xuất hiện.
1.2.4. Các phương pháp tạo động lực cho người lao động
Sử dụng các công cụ kích thích bằng vật chất
Chính sách về tiền lương, tiền công:Tiền lương, tiền công là phần thù lao cơ
bản và cố định mà người lao động được người sử dụng lao động chi trả cho
những hao phí mà người lao động bỏ ra. Tiền công, tiền lương đóng vai trò đòn
bẩy kích thích người lao động và là hình thức cơ bản nhất trong các công cụ
kích thích bằng vật chất.
Tiền thưởng:Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả
một lần để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng
cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn
thành công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách, sáng kiến cải tiến.
Các khoản phụ cấp:Phụ cấp là khoản thu nhập ngoài tiền lương cơ bản, bù
đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi
hoặc không ổn định. Có nhiều khoản phụ cấp như phụ cấp khu vực, phụ cấp chức
vụ, phụ cấp độc hại, phụ cấp thâm niên…
Phúc lợi:Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
đời sống cho người lao động. Các loại phúc lợi bao gồm: Phúc lợi theo quy định của
pháp luật và phúc lợi theo quy định của tổ chức (phúc lợi tự nguyện). Phúc lợi theo quy
định của pháp luật là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo quy
định của pháp luật hiện hành. Phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi mà các tổ chức
đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của tổ chức.
Dịch vụ:Dịch vụ cho người lao động là các khoản cũng có tác dụng to lớn
17
như phúc lợi nhưng người lao động phải trả ra một khoản tiền nào đó gồm: Dịch
vụ tài chính như dịch vụ bán giảm giá, mua cổ phần, các dịch vụ xã hội như trợ
cấp về giáo dục và đào tạo; dịch vụ nghề nghiệp; dịch vụ giải trí như chương trình
thể thao văn hóa, chương trình dã ngoại, chăm sóc người già và trẻ em….
Các công cụ kích thích phi vật chất
Điều kiện làm việc an toàn và thuận lợi:Cung cấp cho người lao động điều
kiện và môi trường làm việc tốt nhất. Trang bị máy móc, phương tiện cần thiết để
thực hiện công việc; đảm bảo các yếu tố vệ sinh và an toàn lao động.
Xây dựng văn hóa tổ chức:Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện,
thoải mái, mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp đó là việc được giao tiếp cởi mở,
gần gũi và tôn trọng giữa đồng nghiệp với nhau.
Tổ chức các phong trào thi đua:Các phong trào thi đua sẽ tạo ra tinh thần
hăng say, khuyến khích khả năng sáng tạo của người lao động. Các mục tiêu, tiêu
chí đánh giá cần rõ ràng, cụ thể, đảm bảo tính công bằng.
Thời gian làm việc linh hoạt:Xây dựng cơ chế linh hoạt và chủ động trong
thời gian làm việc cho người lao động, đánh giá bằng kết quả công việc, giao sự
chủ động trong thời gian làm việc cho người lao động.
Mục tiêu của tổ chức:Tổ chức cần có mục tiêu rõ ràng, và phải làm cho
người lao động nhận biết được mục tiêu, để so sánh với mục tiêu của mình. Một tổ
chức có mục tiêu rõ ràng sẽ dễ dàng tạo được động lực cho người lao động.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc rõ ràng:Xác định nhiệm vụ cụ thể và
tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc. Là cơ sở để người lao động thực hiện công
việc, căn cứ để đánh giá chất lượng và mức độ hoàn thành công việc, có sự điều
chỉnh kịp thời, là căn cứ để tính lương và thưởng cho người lao động.
Các chính sách đào tạo và phát triển:Các chính sách đào tạo và phát triển
mở ra cơ hội học tập và nâng cao trình độ cho người lao động, có điều kiện hoàn
thiện bản thân, sự ghi nhận của tổ chức với người lao động. Người lao động nỗ lực
làm việc để có thể nắm bắt các cơ hội học tập, mở ra khả năng thăng tiến.
Cơ hội thăng tiến:Những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp luôn có
sức hút và tạo một động lực to lớn với mọi người lao động, bởi đi cùng với nó là
sự gia tăng của lương thưởng, quyền hạn và uy tín.
18
Tạo động lực lao động là hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự kết hợp của nhiều
yếu tố và chính sách, sự hài hòa giữa các công cụ kích thích vật chất và phi vật
chất. Nếu chỉ sử dụng một công cụ thì không thể thành công. Cần nắm bắt được
tâm lý của người lao động, cần biết họ cần gì, ở mức độ nào để lựa chọn phương
án phù hợp nhằm hướng mục tiêu cá nhân đi cùng mục tiêu của tổ chức.
1.2.5. Các học thuyết về tạo động lực
Lý thuyết hệ thống nhu cầu của A. Maslow
Theo Maslow hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu
cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng và
chia thành năm bậc, khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất
hiện. Hệ thống bậc thang nhu cầu bao gồm: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu
cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu về tự thể hiện mình. Khi nhu cầu thấp
được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, và khi một nhóm nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Hệ thống bậc thang nhu cầu của A. Maslow được thể hiện trong hình 1.3.
Hình 1.3. Hệ thống phân cấp nhu cầu của A.Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp; cấp thấp
gồm các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; Cấp cao gồm nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý:Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, ở, mặc,
đi lại, tồn tại…các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, là nhu cầu cơ bản và mạnh
nhất, đảm bảo sự tồn tại của con người. Con người thường cố gắng thỏa mãn nhu
cầu vật chất trước các nhu cầu khác.
19
Nhu cầu an toàn:Là những nhu cầu về an toàn thân thể và sự ổn định trong
cuộc sống, không bị đe dọa về tài sản, công việc, tính mạng và gia đình. Khi nhu
cầu an toàn được đảm bảo người lao động yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức, sẽ
nảy sinh một nhu cầu mới-nhu cầu xã hội.
Nhu cầu xã hội:Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
tình cảm, các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Đó chính là nhu cầu về bạn
bè và giao tiếp, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự
thành đạt và công nhận của mọi người. Để thỏa mãn con người thường tìm mọi cơ
hội để thành đạt, thăng chức, uy tín, địa vị khẳng định giá trị của bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện:Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, nhu cầu sáng tạo, tự chủ, phát triển toàn
diện cả về thể lực và trí lực.
Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow được công nhận và ứng dụng
rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong tạo động
lực lao động. Để tạo động lực lao động nhà quản lý cần hiểu người lao động đang
ở đâu trong hệ thống thứ bậc này để hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở bậc đó,
có biện pháp phù hợp để động lực cho người lao động.
Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. F.Herzberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng
vai trò động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được thỏa mãn chỉ tạo ra cảm giác
hài lòng không phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là yếu tố duy trì, chỉ những nhu
cầu khi được đáp ứng tạo ra cảm giác thỏa mãn mới tạo ra động cơ thúc đẩy. Ông
phân chia các yếu tố trên làm hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc
đẩy.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức, mối quan hệ với các
đồng nghiệp, tiền lương, các điều kiện làm việc và sự an toàn của công việc.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các yếu tố thuộc bên trong công việc bao gồm:
sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và chức
20
năng lao động, sự thăng tiến.
Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor-Vroom (học thuyết kỳ vọng)
Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom cho rằng cường độ của xu hướng hành
động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng hành động đó sẽ đem lại kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với người lao động, sức mạnh
hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà họ say mê và
được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng, theo công thức sau:
Sức mạnh
hành động
Cường độ say mê giành cho
=
kết quả đang kỳ vọng
Phương tiện niềm
X
tin và quyết định
Theo V.Voom thì một người có mong muốn làm việc hay không phụ thuộc
vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về kết quả đạt được, sự đánh
giá khi họ hoàn thành mục tiêu. Điều này được thể hiện qua giản đồ hóa học
thuyết kỳ vọng.
Nỗ lực cá
nhân
Kết quả
cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân
Hình 1.4. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Học thuyết về sự công bằng của S. Adams
Học thuyết công bằngđề cập vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn được đối
xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ
và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác.
Các yếu tố đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ, khả năng sáng tạo
được đem ra so sánh với yếu tố đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận,
phần thưởng và các yếu tố khác. Khi họ nhận thấy sự chênh lệch sẽ tạo ra động lực
cố gắng phấn đấu để đạt được sự công bằng. Người lao động sẽ cảm nhận được
đối xử công bằng, khi thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp và ngang hàng với người
khác.
Mỗi học thuyết có nội dung riêng vàđi sâu nghiên cứu các khía cạnh khác
nhau của tâm lý con người từ đó đưa ra được các đặc điểm, các biện pháp khác
nhau trong tạo động lực. Nhưng tựu trung lại, các học thuyết đều coi con người là
21
nguồn sức mạnh và là nguồn gốc của sự phát triển, động lực lao động được phát
huy khi con người thỏa mãn được những nhu cầu, những mong muốn của mình.
Do đó, khi ứng dụng các học thuyết này vào thực tế tạo động lực thì các nhà quản
trị cần vận dụng linh hoạt, căn cứ đặc điểm, tình hình tài chính và nhân sự, lĩnh
vực hoạt động của tổ chức, cũng như đặc điểm của cá nhân người lao động để
công tác tạo động lực hiệu quả nhất, thúc đẩy tổ chức và người lao động cùng phát
triển bền vững, cũng như thực hiện chính sách quản lý nguồn nhân lực tối ưu nhất.
22
Chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG TÍN PHÁT
2.1. Chính sách tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM&XD Tín Phát
2.1.1. Quan điểm của Ban giám đốc Công ty về vai trò của công tác tạo động lực
lao động
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đối với quá trình hoạt
động và phát triển của Công ty. Ban giám đốc Công ty luôn giành sự quan tâm,
đưa ra các chính sách nhân sự nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, tạo lợi thế cạnh
tranh, đây chính là sức mạnh giúp công ty vượt qua khó khăn.
Trong định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2015-2018 đã khẳng
định: Xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo. Tiếp tục thực hiện
chiến lược nhân sự “con người là trung tâm của sự phát triển - nhân viên là sức
mạnh của Công ty”. Chú trọng các chính sách tạo động lực làm việc và phát triển
nghề nghiệp cho nhân viên.
Quan điểm của Ban lãnh đạo công ty về sự cần thiết công tác tạo động lực
được thể hiện tại nội quy, quy chế khen thưởng, hệ thống thang bảng lương, các
chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Quan điểm trên có thể được khái
quát như sau: Tạo động lực lao động là nhân tố cơ bản kích thích động cơ và tinh
thần làm việc của người lao động; nhân tố quyết định đến việc thúc đẩy và nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; nâng cao đời sống vật chất cho nhân
viên thúc đẩy sự thỏa mãn về các yếu tố tinh thần, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, là nền tảng cho sự phát triển của nhân viên và Công ty.
Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên, cung cấp cho nhân viên
những trang thiết bị, máy móc cần thiết, tổ chức phòng làm việc khoa học. Cùng
với hệ thống về chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi và cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp. Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, gần gũi giữa
đồng nghiệp cũng như giữa nhân viên với lãnh đạo Công ty.
Là một doanh nghiệp trẻ còn gặp nhiều khó khăn, chưa có tiềm lực tài chính
23
