Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào VN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

NGUYỄN THỊ HẢI TÚ
NGUYỄN THỊ HẢI TÚ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt

Nam giai đoạn 2011 - 2015”, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu, vận dụng các kiến

thức đã học, trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn cùng lớp… Các

nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực và đồng thời cam kết
rằng kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn của tôi đến những Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn

bè…sau đây đã động viên và giúp đỡ tôi trong việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp này:

Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – những người lái đò

thầm lặng và tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại

trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội –
người đã tận tình hướng dẫn nghiên cứu đề tài.

Ban Quản trị và toàn thể các thành viên diễn đàn www.caohockinhte.info; các

công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010
Người thực hiện luận văn

bạn cùng lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 2 – K16 như Hoàng Anh, anh Minh Sánh, anh

Sơn Lâm, anh Ngọc Linh… đã nhiệt tình chia sẻ kiến thức và thông tin cũng như động

viên tôi trong suốt thời gian học và trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Các Anh/Chị trưởng các phòng ban, các bạn bè làm việc tại VPĐD Công ty

Travel Indochina ở Việt Nam, Campuchia và UK cũng như đội ngũ lãnh đạo của công

NGUYỄN THỊ HẢI TÚ

ty ở Sydney, những người đã nhiệt tình cung cấp cho tôi các thông tin về công ty cũng

như giúp đỡ tôi thu thập số liệu khảo sát.

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, những người thân yêu đã động viên và

hết lòng hỗ trợ tôi về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện đề tài

qua tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp nhưng chắc chắn không
tránh khỏi những sai sót do giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, tôi rất hoan nghênh và chân

thành cám ơn các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và bạn đọc. Mọi thông tin xin gửi
về địa chỉ mail

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010
Người thực hiện luận văn
NGUYỄN THỊ HẢI TÚ


2.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..................................

MỤC LỤC

Trang
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL

a. Khái niệm....................................................................................................
b. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..........................

INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................................. 18

1.1 Giới thiệu khái quát về công ty du lịch Travel Indochina ...............................

1

a. Môi trường vĩ mô .......................................................................................

1.1.1 Lịch sử hình thành ......................................................................................

3

b. Môi trường vi mô - Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ......... 20

1.1.2 Tầm nhìn của công ty .................................................................................

c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài

22

2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp ................................................

1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường ..........................................
4

2.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 23

1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam......................

6

doanh nghiệp .........................................................................................................

1.1.4.3Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam

8

2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................

9

1.1.4 Tình hình kinh doanh..................................................................................

2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

1.1.4.1 Số lượng khách......................................................................................

1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu .......................................................................

nguồn lực .............................................................................................................. 26

2.2.3.Nguồn lực................................................................................................

28

1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 10

2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ............................................... 29

1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu ............................................................

2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) ................................................

1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp .............................................................................
1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp...............................................................................
1.5.2.1. Công ty Travel Indochina .....................................................................
1.5.2.2 Thị trường .............................................................................................
1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin.......................................................................
1.6 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 11
1.7 Những hạn chế của đề tài................................................................................ 12

2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) .................................. 30
2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)
2.3 Chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận

31

2.3.1 Chất lượng dịch vụ ...................................................................................

2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch.................................................................... 32
2.3.3 Giá trị cảm nhận ....................................................................................... 34

2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận .........................

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
2.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường .......................................................... 13
2.1.1 Lợi thế cạnh tranh......................................................................................
2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh .......................................................

2.1.3 Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 15

CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO
KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA
3.1 Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 35
3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................

3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát ..............................................................................


3.1.3 Kết quả nghiên cứu ....................................................................................

3.2 Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 37
3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát...............................................................................

4.2.4 Mạng lưới phân phối ...............................................................................
4.2.5 Công nghệ ...............................................................................................
4.2.6 Mối quan hệ với các nhà cung cấp ........................................................... 71

3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu ...................................................................... 38
3.2.2.1 Phân tích nhân tố EFA........................................................................... 39

4.2.7 Cơ sở hạ tầng...........................................................................................

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

3.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo......................................................... 44

TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT

3.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả các biến ......................................................... 45

KHÁCH VÀO VIỆT NAM
5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín
thương hiệu”.......................................................................................................... 72

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA

5.2 Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực........... 74

4.1. Phân tích chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina...................................... 49

5.3 Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây

4.1.1

dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường ....................................... 75

Nền tảng tài chính và kinh doanh...........................................................

4.1.2. Tổ chức và quản lý của công ty Travel Indochina .................................. 51
4.1.2.1 Nguồn nhân lực ..................................................................................
4.1.2.2 Cơ cấu tổ chức.................................................................................... 52

4.1.2.3 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ....................................... 55

5.4 Nhóm giải pháp 4 – tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tin

hướng tới chính sách thương mại điện tử ............................................................... 77
5.5 Nhóm giải pháp 5 – tăng cường mối quan hệ với các đối tác hiện có, lựa

chọn đối tác chiến lược, mở rộng tìm kiếm các đối tác mới ...................................

4.1.3 Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ ......................... 56

5.6 Nhóm giải pháp 6 – chính sách marketing sản phẩm nhạy bén với nhu cầu

4.1.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp .......................................................... 57

thị trường............................................................................................................... 79

4.1.5 Chính sách sản phẩm .............................................................................. 59

kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên các văn phòng đại diện ............................... 80

4.1.6 Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch của các nhà cung cấp

60

4.1.7 Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ.......................................... 62

4.1.8 Công tác điều hành ................................................................................. 63
4.1.9 Công tác Marketing, bán hàng ................................................................ 65
4.1.10 Các hoạt động hậu mãi ........................................................................... 67

4.2 Đánh giá các nguồn lực của công ty Travel Indochina .................................... 69
4.2.1 Uy tín thương hiệu...................................................................................
4.2.2 Nguồn nhân lực .......................................................................................
4.2.3 Quản trị viên cấp cao ............................................................................... 70

5.7 Nhóm giải pháp 7 – sử dụng tốt chi phí quản lý, cơ sở hạ tầng tạo điều
KẾT LUẬN

82


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Trang

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ADHOC :

Adhoc Group – du lịch nhóm đặc biệt

FAM TRIP:

Familiarized Trip (tour du lịch giới thiệu)

FIT

:

Fully Independent Traveler – khách du lịch tự do (còn gọi là khách lẻ)

SGJ

:

Small Group Journey – du lịch trọn gói nhóm nhỏ

UK

:

Khối liên hiệp các Vương quốc Anh

UNWTO :
VPĐD

:

United World Tourism Organization – Tổ chức du lịch thế giới
Văn phòng Đại diện

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 – 2009............ 5
Bảng 2.1 – Phân loại các nguồn lực ................................................................ 28
Bảng 3.1 – Các biến quan sát............................................................................ 29
Bảng 3.2 – Phân tích nhân tố lần 1.................................................................... 40
Bảng 3.3 – Phân tích nhân tố lần 2.................................................................... 41
Bảng 3.4 – Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha ............................................ 44
Bảng 3.5 – Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí ......................................... 45
Bảng 3.6 – Mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với các tiêu

46

chí
Bảng 4.1 – Các quyền lợi của nhân viên công ty Travel Indochina tại Việt
Nam ................................................................................................................. 55
Bảng 4.2 – Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina ................. 68
Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina.................
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

71

Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel
Indochina từ 2005 – 2009 .............................................................................

5

Indochina .....................................................................................................

6

việc bán tour du lịch vào Việt Nam...............................................................

6

Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel

Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ

Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ .......................

7

công ty Travel Indochina từ 2005 – 2009......................................................

7

Việt Nam từ 2005 – 2009 ............................................................................

8

Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của

Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại


Biểu đồ 3.1 – Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi..........................
Biểu đồ 3.2 – Tỷ lệ người tham gia phân theo độ tuổi...................................

38
38

TÓM TẮT
Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel

Biểu đồ 3.3 – Các hình thức du khách biết về công ty Travel Indochina

39

Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” ứng dụng

chí và mức độ quan trọng của tiêu chí...........................................................

47

cạnh tranh của doanh nghiệp” theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn để nhận dạng

Nam .............................................................................................................

52

(theo doanh thu năm 2009) ...........................................................................

58

Biểu đồ 3.4 – So sánh giữa mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu

Biểu đồ 4.1 – Cơ cấu nhân lực VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt

Biểu đồ 4.2 – Top 20 nhà cung cấp của Travel Indochina tại Việt Nam

2

Hình 1.2 – Quy trình nghiên cứu .................................................................

11

Hình 2.1 – Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ...................................

14

Hình 2.2 – Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ......................

15

với tổ chức....................................................................................................

19

Hình 2.4 – Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter.........................

20

Hình 2.3 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối

Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.................................................................................

25

Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp...........

Hình 4.1 – Hệ thống các công ty con thuộc tập đoàn Stella Travel Services

27
29
50

Hình 4.2 – Tổ chức quản lý của VPĐD Công ty Travel Indochina tại Việt
Nam .............................................................................................................

Bằng cách thực hiện khảo sát và chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS để tìm ra
mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina với các tiêu chí ấy, nghiên cứu đã tìm
ra 7 nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành nói
chung, đó là: “chất lượng người phục vụ tour”; “chất lượng lưu trú”; “cung
cấp dịch vụ đúng hợp đồng”; “khả năng đáp ứng”; chất lượng thông tin trực

tuyến”; “công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi” và “công tác vận chuyển”

Dựa trên kết quả của nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành thảo luận, phân

tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina tập trung vào các hoạt động

tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó tìm ra các nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh

tranh của công ty. Kết quả phân tích xác định 3 nguồn lực cốt lõi của công ty Travel
cao”.
Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm mục tiêu xâydựng và phát

triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Travel Indochina để từ đó kiểm soát

chi phí, đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, tăng thị phần và tối đa hóa lợi

54

nhuận.

81

Indochina cải tiến các hoạt động quản lý kinh doanh, nâng cao hơn nữa chất lượng

Hình 5.1 – Các nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty Travel Indochina...............................................................

ty Travel Indochina nói riêng.

Indochina là: “uy tín thương hiệu”, “nguồn nhân lực” và “quản trị viên cấp

Hình 2.6 – Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
(M. Porter, 1996)..........................................................................................

các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của ngành du lịch lữ hành nói chung và công

các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng khi họ sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành;

Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel
Indochina .....................................................................................................

quy trình phân tích ngược mô hình “Chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực

Kết quả nghiên cứu của luận văn mang ý nghĩa thực tiễn, giúp công ty Travel

dịch vụ và là định hướng để công ty thực hiện các nghiên cứu rộng hơn như đánh
giá và xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trên phạm vi toàn cầu...


[1]

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL
INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

[2]

VPĐD TẠI VIỆT NAM – cung cấp
các sản phẩm du lịch tại Việt Nam
và là đại lý du lịch bán các tour du
lịch tại Lào, Thái Lan, Ấn Độ, Trung
Quốc, Tây Tạng VÀ Nhật Bản

VPĐD tại CAMPUCHIA – cung
cấp các sản phẩm du lịch tại
Campuchia

1.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL
INDOCHINA
Công ty Travel Indochina là công ty du lịch lữ hành chuyên cung cấp các tour
du lịch trọn gói cho khách du lịch có nhu cầu tham quan, du lịch tại các nước Việt
Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản.

TRỤ SỞ CHÍNH CTY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA TẠI SYDNEY –
bán các sản phẩm du lịch do VPĐD tại Việt Nam và Campuchia cung cấp
cho mạng lưới các đại lý du lịch và thực hiện các chức năng kinh doanh –
đầu tư khác

Công ty có trụ sở chính tại Sydney, Úc và các văn phòng đại diện tại Việt Nam,

Campuchia và mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch tại khắp nước Úc, Mỹ, Canada,

New Zealand, Khối liên hiệp Vương quốc Anh (UK). Trong đó, các văn phòng đại
diện đóng vai trò là các nhà cung cấp sản phẩm du lịch (tour du lịch trọn gói) cho

văn phòng trụ sở tại Sydney, trên cơ sở đó, văn phòng Sydney sẽ bán các sản phẩm

Mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch của công ty TRAVEL INDOCHINA tại
Úc, Mỹ, Canada, New Zealand và UK

du lịch đó cho khách du lịch thông qua mạng lưới các đại lý du lịch của công ty.

Do quy mô thị trường, chính sách quản lý kinh doanh du lịch tại các nước

điểm đến, hiện nay, chỉ có văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam và Campuchia

KHÁCH ĐI DU LỊCH

là có chức năng thiết kế tour du lịch và cung cấp các sản phẩm dịch vụ du lịch cho
trụ sở chính tại Sydney, Úc. Ngoài ra, VPĐD tại Việt Nam sẽ thực hiện thêm chức

năng đại lý du lịch thay mặt trụ sở chính của công ty để mua lại các sản phẩm tour
du lịch tại các nước Lào, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản và
bán lại cho các đại lý du lịch của công ty Travel Indochina.

Mặt khác, công việc điều hành tour du lịch, phục vụ trực tiếp khách du lịch tại

điểm đến sẽ do các VPĐD và công ty du lịch mà VPĐD tại Việt Nam làm đại lý
trực tiếp thực hiện.

Hình dưới đây mô tả rõ hơn hình thức kinh doanh của công ty

Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel Indochina
bán tour
phản hồi về dịch vụ, sản phẩm du lịch

công tác điều hành, phục vụ trực tiếp khách du lịch.

hợp tác, cùng điều hành các tour du lịch đi qua 2 điểm đến trở lên

Với hình thức kinh doanh nêu trên, văn phòng đại diện tại Việt Nam có thể nói

thực hiện tất cả các chức năng kinh doanh của một doanh nghiệp kinh doanh lữ
hành bao gồm mua các sản phẩm du lịch riêng lẻ từ các nhà cung cấp tại Việt Nam,

thiết kế tour du lịch cho đến trực tiếp điều hành, phục vụ khách du lịch vào Việt
Nam (ngoại trừ việc phát sinh yếu tố mua – bán, dòng tiền ra vào doanh nghiệp – do

trụ sở chính tại Sydney đảm nhiệm). Do đặc trưng này, cũng như do tính giới hạn


[3]

[4]

của đề tài, đề tài này xin phép chỉ tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

(khách du lịch) tự thiết kế. Các hình thức dịch vụ như vậy được đặt chung là dịch vụ

công ty Travel Indochina trong việc kinh doanh, điều hành các sản phẩm du lịch,
tour du lịch trọn gói được thực hiện tại Việt Nam.
1.1.1 Lịch sử hình thành

Năm 1990, hai ông Paul Hole và Mark Bowyer thực hiện dịch vụ tour du lịch

trọn gói đầu tiên tại Việt Nam cho những du khách muốn du lịch đến Việt Nam.

Năm 1993, thương hiệu TRAVEL INDOCHINA chính thức được đăng ký

kinh doanh.

Năm 1995, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty được thành lập tại TP. Hồ

Chí Minh.

Năm 2002, văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng được thành lập.

1.1.2 Tầm nhìn của công ty:

“Trở thành công ty du lịch lữ hành liên kết theo chiều dọc, dẫn đầu trong việc

đem đến cho du khách những trải nghiệm thật sự về các nước thuộc khu vực Châu
Á – Thái Bình Dương”
1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường
Chức năng kinh doanh của công ty là tổ chức tour du lịch cho khách du lịch

nước ngoài muốn đến thăm các nước châu Á bao gồm Việt Nam, Lào, Campuchia,

Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản.

Sản phẩm chính của công ty là tour du lịch trọn gói nhóm nhỏ (SGJ - Small

Group Journey). Theo đó, khách du lịch cùng chọn một chương trình tour du lịch

trọn gói sẽ được tập trung thành nhóm nhỏ tối đa 16 người để cùng tìm hiểu về

điểm đến bao gồm văn hóa, con người, nền ẩm thực, thiên nhiên và lịch sử của điểm

đến du lịch. Đi theo nhóm có 1 trưởng đoàn là người bản xứ (Úc hoặc các quốc gia

nói tiếng Anh) thông hiểu về văn hóa điểm đến để giúp đỡ khách tránh những bỡ
ngỡ khi đến một đất nước xa lạ.

Ngoài ra, công ty cũng cung cấp dịch vụ đặt phòng khách sạn, vé máy bay,

phương tiện chuyên chở hoặc tour du lịch trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ trên

được thực hiện theo chương trình thiết kế sẵn hoặc chương trình do khách hàng

khách lẻ (khách FIT – Fully Independent Traveller)
Một mảng khác của công ty là cung cấp dịch vụ tour du lịch trọn gói cho

những đoàn khách rất lớn (trên 16 khách), gọi là tour ADHOC với chương trình

tour du lịch được thiết kế hoàn toàn theo yêu cầu của nhóm.

Như vậy sản phẩm của công ty bao gồm 3 mảng sản phẩm chính: tour du lịch
trọn gói nhóm nhỏ (SGJ – Small Group Journey); dịch vụ khách lẻ (FIT – Fully
Independent Traveller); và tour du lịch ADHOC.
Thị trường khách du lịch mà công ty Travel Indochina cung cấp dịch vụ bao

gồm 80% là du khách đến từ nước Úc, 20% còn lại là du khách đến từ các nước Mỹ,
Anh, New Zealand và Canada. Như vậy, 100% du khách sử dụng dịch vụ của công
ty Travel Indochina đến từ các nước nói tiếng Anh (Mỹ).

Đối tượng khách sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina chủ yếu là

người lớn tuổi mà các nước tiên tiến gọi là “senior citizens”, là những người đã có

địa vị nhất định trong xã hội, với thu nhập khá trở lên.
1.1.4 Tình hình kinh doanh
1.1.4.1 Số lượng khách

Số lượng khách đến Việt Nam qua việc sử dụng các sản phẩm du lịch của

công ty du lịch Travel Indochina được thể hiện qua đồ thị sau. Theo đó, năm 2007

là năm có số lượng khách đông nhất và năm 2009 do hậu quả của khủng hoảng kinh

tế thế giới, số lượng khách cũng giảm một cách đáng kể.


[5]

[6]

Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel
Indochina từ 2005 - 2009
(Nguồn:Báo cáo tổng kết của công ty du lịch Travel Indochina)

Số lượng khách trên đây cho thấy mức tăng cao nhất vào năm 2007 (20.55%)

và theo sau đó là số lượng khách liên tục giảm từ năm 2008 đến năm 2009. Như
vậy, mức giảm trung bình sau 5 năm là 7.77%, phản ánh đúng thực tế nền kinh tế du

lịch bị ảnh hưởng nặng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008.

Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel Indochina
(Nguồn: Công ty Travel Indochina)

1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam
a. Tổng doanh thu

Mặt khác, nếu so với tổng số lượng khách quốc tế vào Việt Nam, số lượng khách
vào Việt Nam qua công ty du lịch Travel Indochina còn chiếm một thị phần rất nhỏ.
Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 - 2009
Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam
qua
Tỷ lệ thị
Travel
phần
Indochina
14,081
0.41%
Năm 2005 3,467,757
12,966
0.36%
Năm 2006 3,583,486
15,630
0.37%
Năm 2007 4,171,564
13,573
0.32%
Năm 2008 4,253,740
9,425

0.25%
Năm 2009 3,772,359
(Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam)
Năm

Tổng
cộng

Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ việc
bán tour du lịch vào Việt Nam
(Nguồn: Công ty Travel Indochina)


[7]

[8]

Trong tổng số lượng khách, số lượng khách lẻ chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so

với số lượng khách đoàn và khách MICE. Tuy nhiên, doanh thu tính theo đầu người

của khách đoàn lại cao hơn nhiều. Lý do là khách đi theo tour du lịch trọn gói
thường sử dụng nhiều dịch vụ bao gồm trong tour cũng như có thời gian du lịch lâu
hơn khách lẻ, dẫn đến số tiền chi tiêu cao hơn.

1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt
Nam

Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ
(Nguồn: Công ty Travel Indochina)

b. Doanh thu theo đầu người

Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại Việt Nam
từ 2005 – 2009
(Nguồn: Công ty du lịch Travel Indochina)
Nhìn chung, các số liệu kinh doanh trong 5 năm (2005 – 2009) của công ty
Travel Indochina cho thấy số lượng khách sử dụng sản phẩm du lịch của công ty có
xu hướng giảm từ năm 2008 – 2009 trong khi chi phí lại không ngừng tăng lên.

Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của công ty
Travel Indochina từ 2005 - 2009
(Nguồn: Công ty Travel Indochina)

Điều này là có lý do trong điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu từ năm 2008 đến nay
và tình trạng lạm phát ở Việt Nam, trong khi nhu cầu du lịch không phải là nhu cầu

thiết yếu trong cuộc sống của người dân.

Mặt khác, có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị

trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh như công ty du lịch trực tuyến, các đại lý lữ


[9]

hành, và chính các nhà cung cấp cho Travel Indochina tại điểm đến…, yêu cầu ngày
càng cao về giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm du lịch của khách du lịch trong khi

các yếu tố đầu vào ngày càng đắt đỏ hơn do hiện tượng lạm phát tại Việt Nam sẽ tạo

[10]

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định tính: sử dụng nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm để

khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngành du lịch lữ hành ở cấp

áp lực kinh doanh lớn cho Travel Indochina.

độ nguồn lực và cấp độ thị trường.

nghiệp, trong bối cảnh kinh tế suy thoái, cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng

độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Travel Indochina.

Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện sống còn của một doanh

khách và lợi nhuận có xu hướng giảm (lợi nhuận của Travel Indochina giảm từ

620.000 USD xuống còn 290.000 USD chỉ trong năm 2009). Vì vậy, tất yếu đặt ra

Nghiên cứu định lượng để kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp
Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương

pháp khảo sát thực tế… để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Travel

yêu cầu phải rà soát lại các nguồn lực nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh

Indochina, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina

1.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

tranh của công ty Travel Indochina . Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài “Một số
trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015”
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành
nói chung và đối với công ty du lịch Travel Indochina nói riêng.

giải pháp phù hợp.

Các thông tin cần thu thập:
-

Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty Travel Indochina

trong thời gian vừa qua

Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành.

-

Xác định và đánh giá được các nguồn lực của công ty du lịch Travel

-

Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược.

Indochina trong cạnh tranh thu hút khách vào Việt Nam.

-

Các thông tin khác có liên quan.

Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi, hình thành lợi thế cạnh
tranh cho công ty du lịch Travel Indochina.

1.3 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina xét
ở khía cạnh nguồn lực.

• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của Văn phòng
đại diện tại Việt Nam của công ty Du lịch Travel Indochina.

• Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 đến 2009.

• Thời gian đề xuất giải pháp: giai đoạn 2011 - 2015.

1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp:
-

Các số liệu hoạt động kinh doanh du lịch tại Việt Nam của Văn phòng đại

diện (VPĐD) công ty Travel Indochina và các tài liệu liên quan trong công ty.
-

Các báo cáo về ngành du lịch của tổ chức du lịch thế giới UNWTO, của tổng

cục du lịch Việt Nam, của báo chí, tạp chí về lĩnh vực du lịch trong nước cũng như
ngoài nước. Từ các số liệu lấy được về các đối thủ cạnh tranh.
1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp:
1.5.2.1 Công ty Travel Indochina:

Tổng thể nghiên cứu: 7 đối tượng là trưởng đại diện tại Việt Nam của công

ty du lịch Travel Indochina và các trưởng bộ phận phụ trách các phòng ban.
Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn

lấy ý kiến trực tiếp của các đối tượng mẫu.


[11]

[12]

1.5.2.2 Thị trường:

Tổng thể nghiên cứu: là khách hàng đã trực tiếp sử dụng sản phẩm du lịch

của công ty qua việc tham gia các tour du lịch trọn gói.
Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn
lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua bảng câu hỏi phát trực
tiếp cho khách du lịch sau khi sử dụng dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina
tại thị trường Việt Nam.
1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin

Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang phục hồi một cách chậm chạp và

những lo ngại về sự suy thoái kinh tế kép dẫn đến hạn chế khả năng kích thích nhu

cầu đi du lịch; thị trường du lịch Việt Nam được đánh giá là thị trường còn thiếu sự

hấp dẫn đối với khách du lịch, việc cạnh tranh gay gắt là không thể tránh khỏi. Để

đối mặt với thách thức này cũng như hướng tới sự phát triển bền vững trong tương

lai, việc xem xét, thay đổi chiến lược cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết đối với công ty

Travel Indochina. Việc thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt

Nam giai đoạn 2011 – 2015 ” góp phần xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh

SPSS 16.0 tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra.

tranh của công ty, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công

các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả

sở khoa học về chiến lược kinh doanh của công ty Travel Indochina tại Việt Nam.

Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập

năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương

hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích.

ty; ngoài ra là đề tài tiên phong trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống và cơ
1.7 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Về hình thức kinh doanh, công ty Travel Indochina có trụ sở chính tại

1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Với các mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:

Sydney, Úc. Các hoạt động marketing, phân phối bán hàng được thực hiện tại
Sydney. Văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam thay mặt công ty thực hiện việc

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

thỏa thuận hợp tác với các nhà cung cấp tại Việt Nam và công tác điều hành, chăm

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

Việt Nam. Vì vậy, sẽ có tính tổng quát và đầy đủ hơn nếu phạm vi nghiên cứu bao

THU THẬP THÔNG TIN

khách du lịch được thực hiện ngoài lãnh thổ Việt Nam, yếu tố giá cả không được

XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH

LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG KINH
DOANH LỮ HÀNH NÓI CHUNG VÀ CỦA
CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA NÓI
RIÊNG

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC
NGUỒN LỰC CỦA TRAVEL
INDOCHINA TRONG CẠNH
TRANH THU HÚT KHÁCH VÀO
VIỆT NAM

sóc khách hàng từ khâu tư vấn đến chăm sóc khách hàng, thực hiện tour du lịch tại
gồm cả các hoạt động của văn phòng tại Sydney. Ngoài ra, do việc bán hàng cho

đưa vào mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh. Thay vào đó, đề tài
chỉ giới hạn việc xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi qua các dịch vụ tạo

ra giá trị cho khách du lịch được thực hiện tại Việt Nam bao gồm: thương thuyết với
nhà cung cấp – đối tác tại Việt Nam, thiết kế sản phẩm, điều hành tour du lịch (bao

gồm công tác tư vấn cho đại lý, đặt giữ chỗ, và chăm sóc khách du lịch khi họ vào
Việt Nam)

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT
KHÁCH VÀO VIỆT NAM

Hình 1.2 - Quy trình nghiên cứu

[13]

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

[14]

lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh
nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competive

2.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

advantage - SCA). Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa

doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh

những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi

quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia.

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi

nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm

đi (1980).

đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là

trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính
kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.

2.1.1 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành,

quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường tạo ra

một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi
thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để
thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.”
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế mạnh

mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh nghiệp

khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi

Hình 2.1 - Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ
chức.

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp),

vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề
cập đến lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp.
2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế

giới, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế cạnh tranh
(Competitive Advantage, 1985), nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu

tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu

quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách
hàng.

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và

tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự

[15]

thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng.

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

[16]

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và

trình độ phát triển trong từng thời kỳ.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương

thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh,
dựa vào quy chế.

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và
lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người
Hình 2.2 - Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter, có ba điều kiện. Thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi

thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư

tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
2.1.3 Năng lực cạnh tranh
2.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Khái niệm

Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống

nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp,

cần lưu ý một số vấn đề sau đây:

tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị

trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.”

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ

thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không

chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh

tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những

điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua

việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh

đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi
thế so sánh với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt

hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ,

bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết
định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại,


[17]

thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh

[18]

các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi

khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải có quan

mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại

trong một môi trường kinh doanh cụ thể.

nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.

điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt doanh nghiệp
b. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh
c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp

Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường

- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào

tin, khách du lịch có thể đặt tour ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào.

có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:

- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, nhờ công nghệ thông
d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:

- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu

nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi

- Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của
nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.

tố:
a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người

(chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị
trường); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:

* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;

* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…

Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có

tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư
một cách đầy đủ và đúng mức.

Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh

nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển

của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội

và vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công

nghệ, đào tạo và trợ cấp.

2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó

khăn, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Người ta có

b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát

thể phân loại môi trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự

triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng

nhiên và môi trường xã hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị… Nhưng

thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có

lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải
nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình
đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của

khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện

cách phân loại môi trường kinh doanh phổ biến nhất là: môi trường bên trong (nội
bộ doanh nghiệp), môi trường vi mô hay môi trường trực tiếp (môi trường cạnh
tranh) và môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)


[19]

a. Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi

[20]

b. Môi trường vi mô- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến

của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của

hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân

trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể

những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời,

doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi
dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ….

tố quyết định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ
chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần

có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó.

Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết

định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của
ngành. Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành ( Hình 2.4 )
-

Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới.

Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.

-

Áp lực của người mua.

-

Áp lực của nhà cung cấp.

-

Đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức
(Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích môi trường bên ngoài –
Tiến sĩ Phạm Xuân Lan)

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh

nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây:

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành

công nghiệp.

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,
vị trí, khả năng của doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động

của doanh nghiệp.

Hình 2.4. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)


[21]

Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của
những công ty trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số công ty

luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan

đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực tiếp

thị, điều hành, v.v.. có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động

của các công ty. Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực

cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và toàn thể các ngành kinh doanh

nói chung, đồng thời nó sẽ là công cụ hữu hiệu cho việc thiết lập chiến lược.

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào quy mô

[22]

(8) Vị thế chi phí: Mức độ công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất

và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí.

(9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ trợ

kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp
dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của công ty trên thị trường, thường có liên

quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.

(11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn.
( 12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn

dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà

cầu,mối quan hệ của công ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát

nó phục vụ.

triển của công ty.

(2) Sự công nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận

c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài

thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt
được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách khác.

(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng

Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các công
việc sau:
•

Thu thập thông tin

•

Xử lý thông tin

phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của

•

Dự báo diễn biến môi trường

•

Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài

hàng bán hàng tổng hợp.

•

mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh

(5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền,

đặc điểm, v.v..

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về

công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các công ty khác. Có thể có công ty

dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt. Chất
lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau.

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược

hoặc tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng độc
quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không.

Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định
tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương

pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix) và
phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.

2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri,

tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,

marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ
chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.


[23]

[24]

Những khả năng đặc biệt là những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ

phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và

cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan

- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra

khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh

trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến

chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt.

Phân tích môi trường bên trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của
quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện

khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:

những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này

bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing
và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.

- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần

được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được

thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố,

chiến lược hoàn hảo.

quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị

2.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP

nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.

Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của

chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt

cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành

Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm

doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân

động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra.

của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên

tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của

đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.

bền vững.

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với

nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của

công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá

2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ

doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang

trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng

giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang

chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản

phải, làm tăng diện tích ABEGH)

theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao

tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận

phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị
hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh

nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để

càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá

sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.

Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận


[25]

[26]

ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu
hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.

A

E

B

Các hoạt động chính

C

H

Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ

chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể
xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu

quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so

Biên lợi nhuận

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính,
chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển)
Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại)
Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…)
Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ (
đầu
ra và bán
đầu vào (gia
lắp đặt, bảo D
(tiếp nhận công,
(lưu kho hàng (
hành, sữa
chế biến, và phân quảng cáo, chữa, thay
nguyên
vật liệu và kiểm tra phối
xúc tiến
thế)
lưu kho)
chất
thành
bán hàng,
lượng)
phẩm)
kênh phân

phối)

Các
hoạt
động
bổ
trợ

không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương

tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị

với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn

G

đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên
nguồn lực

Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ

việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vô hình) mang tính độc

đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và

F

Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực

thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết

hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi
nhuận cao.

M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt

Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có

chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách

Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn

động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì

thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về
chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến

lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện

các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành

động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách
hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp;

nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của

mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh

khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững.
lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp

khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở
hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại…),

thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu
nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây
dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu,


[27]

[28]

nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực

bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh

cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có.

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của

đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh

tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991)

nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn

lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh

nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có

doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh

trên.
2.2.3 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại là nguồn lực hữu hình

liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu

và nguồn lực vô hình.

hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy,

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.

theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực

Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.

và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Hình 2.6)
4. Chọn lựa một chiến lược mà khai thác
tốt nhất các nguồn lực và khả năng của
doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.

Bảng 2.1. Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền
Chiến lược

3. Đánh giá các tiềm năng phát sinh do
việc cho thuê các nguồn lực và khả năng:
- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh

-Tính thích đáng của các nguồn thu về

2. Xác định khả năng của doanh nghiệp có
thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ
của mình? Xác định các nguồn của đầu
vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng.
1. Xác định và phân loại nguồn lực của
doanh nghiệp.Đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu so với đối thủ . Xác định các cơ
hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt

Lợi thế

cạnh tranh

Các khả
năng

5. Xác định các
khoảng cách
nguồn lực cần
được rút ngắn:
Bổ sung, nâng
cấp và làm tăng
nền tảng nguồn
lực của doanh
nghiệp

chính

mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,

vật chất

phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.

nhân lực

Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.

Công nghệ

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.

Danh tiếng

Các mối quan hệ

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh
công ty, văn hóa doanh nghiệp.

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với

chính phủ, cộng đồng.

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là

Các nguồn
lực

Hình 2.6 - Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn
lực (M. Porter, 1996)

duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó
phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.

[29]

[30]

2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn

Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách

những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với

hàng

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các nguồn lực

Chuỗi giá trị với các hoạt
động

C2

B2

C1

B1

Phối thức là một hỗn hợp
của sản phẩm và dịch vụ

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ

là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn

vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất,
gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một
A

Các mối quan hệ phụ thuộc
Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích.

mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3
hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad va
Hamel, 1990).
2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh

Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp

tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị

Kiihn (2005, trang 230))

nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh

(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Griinig và Richard
Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình

phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm
A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra
một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các

của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của
tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,
cũng như khó có thể mua được.

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các

năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối thủ

lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các

muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư

là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và

2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)

hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây
đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.

Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này
xảy ra (C1 và C2).
2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt

được mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, một số yếu tố
tạo thành năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, 2007)

hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.

Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình

thức sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng trong công ty. Đánh giá chi tiết toàn

bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc trong việc xây dựng
năng lực cạnh tranh cho công ty. Các chức năng này có thể được thực hiện tốt hoặc
không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững.


[31]

Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để

đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức
năng khác nhau của công ty.

Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những

gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức

[32]

4. Sự thấu cảm (Empathy): là sự phục vụ chu đáo, sự quan tâm đặc biệt đối với
khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng.
5. Yếu tố hữu hình (Tangibles): là cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên,
những câu khẩu hiệu, những tập gấp giới thiệu về dịch vụ.

Các nghiên cứu đã thực hiện mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại

độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức

nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như nhiều thị trường khác nhau. Kết quả kiểm định cho

những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này tiến hành các

nhau.

năng này. Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt hay chưa và
hoạt động lao động sản xuất của mình.

2.3 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN
2.3.1 Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm
nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích

và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất

thấy chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành, dịch vụ khác
2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch

Ngoài những đặc tính của dịch vụ nói chung, dịch vụ du lịch còn có những đặc

điểm sau:

- Nhu cầu du lịch của du khách thuộc loại nhu cầu không cơ bản nên rất dễ

thay đổi do đó dịch vụ du lịch có đặc tính linh động cao.

- Dịch vụ du lịch có tính mùa vụ rất cao. Trong mùa du lịch, nhu cầu về dịch

cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.

vụ du lịch rất căng thẳng, song thời gian trước và sau mùa du lịch lại rất thấp, cơ sở

cụ SERVQUAL được thiết kế dành riêng cho việc đo lường chất lượng dịch vụ

thời điểm hoàn toàn trống vắng.

Để xác định chất lượng dịch vụ, Parasuraman et al. (1985, 1988) đã đề ra công

bằng cách đo lường những khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất

vật chất, phục vụ khách hàng du lịch được sử dụng với hệ số rất thấp, thậm chí có
- Khác với những loại dịch vụ khác, thông thường mỗi loại dịch vụ du lịch

lượng dịch vụ cảm nhận. Sau nhiều lần được kiểm định và chỉnh sửa mô hình bởi

được sử dụng nhiều lần và kéo dài suốt hành trình của khách (Dịch vụ hướng dẫn

năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ là:

thời gian tiếp xúc giữa người mua và người bán chỉ một lần.

các nhà nghiên cứu, thang đo SERVQUAL bao gồm 22 mục được trình bày trong
1. Sự tin cậy (Reliability): tức là tổ chức kinh doanh dịch vụ có khả năng cung

cấp dịch vụ đúng nghĩa như đã hứa. Nó thể hiện cụ thể qua việc tổ chức có cung cấp
dịch vụ đúng giờ như đã hứa không, có cung cấp dịch vụ ngay từ đầu không…

2. Sự đáp ứng nhiệt tình (Responsiveness): là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng

và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng.
3. Năng lực phục vụ (Assurance): là sự hiểu biết, lịch sự và khả năng của nhân
viên tạo ra cho khách hàng một sự an tâm, tin tưởng.

viên, dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ tư vấn…) Đối với các loại dịch vụ khác,
- Điều kiện để tự động hóa các dịch vụ du lịch là không thể có.
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch trước khi thấy sản phẩm
- Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước.
- Khoảng thời gian mua sản phẩm và thấy, sử dụng sản phẩm quá lâu.
- Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng.

- Sản phẩm du lịch là do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau.

- Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi máy bay, phòng ngủ ở khách sạn, ghế ngồi ở

nhà hàng không thể để tồn kho.


[33]

- Trong thời gian ngắn, lượng cung sản phẩm du lịch cố định, nhưng lượng cầu
của khách hàng có thể gia tăng hoặc giảm sút.
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với
công ty bán sản phẩm.

- Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động

về tiền tệ, chính trị.

- Khác với những loại hình dịch vụ khách, du lịch là hoạt động đa ngành, phụ

thuộc vào nhiều ngành khác nhau như hệ thống giao thông, bưu chính viễn thông,
hàng không, hệ thống khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải trí, ổn định chính trị,

an ninh, trật tự xã hội…Du lịch không thể phát triển khi không có sự phát triển

đồng bộ giữa các ngành. Các công ty kinh doanh lữ hành với sự nỗ lực của bản thân
mình và cùng với sự đầu tư phát triển của các ngành khác thì mới thoải mãn được
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Như vậy, phục vụ du lịch là một tập hợp những hoạt động đảm bảo cho khách

du lịch những thuận lợi và dễ dàng ngày khi mua cũng như việc sử dụng những loại
hàng hóa và dịch vụ trong quá trình hành trình trên đường và tạm thời lưu trú ngoài
nơi ở hàng ngày của họ. Mức độ thỏa mãn nhu cầu của du khách được đánh giá cao

hay thấp không chỉ phụ thuộc vào số lượng hàng hóa và dịch vụ được du khách sử
dụng mà chúng còn được quyết định bởi phương pháp cung cấp cho du khách các

hàng hóa dịch vụ đó. Vai trò của tập thể lao động đóng vai trò quan trọng. Khối

lượng và chất lượng lao động phụ thuộc vào thái độ nhiệt tình, trình độ văn minh,

văn hóa du lịch họ được đào tạo, kinh nghiệm công tác, trình độ nghề nghiệp, nhận

[34]

nghệ khoa học tiên tiến ngày nay, các đơn vị cung ứng du lịch, các doanh nghiệp có
thể cạnh tranh với nhau qua sự hỗ trợ của công nghệ, làm tăng thêm giá trị của dịch
vụ. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá
trị, chất lượng của sản phẩm qua việc cung cấp dịch vụ.
2.3.3 Giá trị cảm nhận

Giá trị cảm nhận có thể được định nghĩa như là “sự đánh giá hay mức độ hài
lòng của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về những gì họ

nhận được và những gì họ bỏ ra” (Zeithaml, 1988). Dựa vào nghiên cứu thăm dò

của ông, Zietthaml (1988, trang 13) đã định nghĩa 4 dạng giá trị cảm nhận: “(1) giá

thấp, (2) bất cứ thứ gì tôi muốn có ở sản phẩm này, (3) chất lượng tôi có được cho

những gì tôi trả, và (4) những gì tôi có được cho những gì tôi bỏ ra”.

2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận

Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ

được cảm nhận và giá trị cảm nhận. Murphy, Pritchard và Smith (2000) đã nghiên

cứu về một sản phẩm nơi đến và tầm ảnh hưởng của nó lên nhận thức của các khách

du lịch. Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa chất lượng dịch vụ và giá trị

cảm nhận. Trong khi đó, Oh (1999) đã đưa ra và kiểm chứng mô hình tích hợp chất
lượng dịch vụ, giá trị khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong ngành khách

sạn. Ông đã phát hiện rằng chất lượng dịch vụ có một ảnh hưởng tích cực lên giá trị
khách hàng. Ngoài ra, Dodds (1991) đã đề xuất mô hình mà giá trị cảm nhận là liên
kết giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và những thứ phải bỏ ra.

Như vậy, chương 2 đã khái quát hóa được các lý thuyết về cạnh tranh; các mô

thức và lòng yêu nghề…Chúng ta không xem nhẹ những điều kiện vật chất như

hình và công cụ nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; mối

cơ sở vật chất của cơ sở du lịch; nhưng yếu tố, vai trò quan trọng nhất khi xem xét ở

quy trình phân tích ngược mô hình chuỗi giá trị của Rudolf Griinig và Richard

con người khi tổ chức phục vụ du lịch. Vì vậy đòi hỏi mọi người liên quan đến việc

nói chung và công ty du lịch Travel Indochina nói riêng. Trên cơ sở đó đánh giá

khối lượng, cơ cấu các dịch vụ cung cấp cho du khách, cũng như các điều kiện về
góc độ trình độ, mức độ văn minh, văn hóa phục vụ là yếu tố lao động sống, yếu tố
cung ứng dịch vụ phải luôn ghi nhớ rằng phải làm việc hết sức mình, với một tinh

thần hết sức đặc biệt để làm tốt mọi công việc khi phục vụ khách hàng. Với công

quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận. Chương tiếp theo sẽ ứng dụng

Kiihn để nhận dạng nhân tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành du lịch lữ hành
mức độ đáp ứng của công ty du lịch Travel Indochina so với các chỉ tiêu tạo ra giá
trị khách hàng.


[35]

[36]

CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO

4

Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện

KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA

5

Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách

6
3.1 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

7
8

Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu
Công ty không để xảy ra sai sót nào

Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng

9

Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết

10

Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour

3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát

11

Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có

12

Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần

trọn gói đến Việt Nam của công ty Travel Indochina

13

Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt

3.1.3 Kết quả nghiên cứu

Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp

3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các

nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty Travel Indochina
Đối tượng khảo sát là những khách du lịch từng mua và tham gia tour du lịch

14

Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn

Căn cứ vào đặc điểm của dịch vụ du lịch; bằng việc tham khảo các mô hình

15
16

Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi

nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hay dịch

17

Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ

vụ như mô hình PERVAL của Sweeney và Soutar (2001), mô hình GLOVAL của

Javier Sánchez, Luis Callarisa, Rosa M. Rodriguez, Miguel A. Moliner - được xây

18

Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm

dựng dựa trên thang đo SERVQUAL trong lĩnh vực du lịch); thông qua thảo luận

19

Websites đầy đủ thông tin

nhóm, trao đổi trực tiếp với các đối tượng là những người có kinh nghiệm lâu năm

20

Websites dễ sử dụng

trong kinh doanh du lịch hay thường xuyên đi du lịch, kết quả xác định được 28 chỉ

21

tiêu khách du lịch quan tâm khi lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ du lịch lữ hành.
Qua nghiên cứu kỹ và thực hiện phỏng vấn khoảng 170 khách hàng theo cách lấy
mẫu thuận tiện nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang

đo, xác định 22 chỉ tiêu cuối cùng để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho

nghiên cứu định lượng chính thức.

Bảng 3.1 – Các biến quan sát

22

Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến)
được cung cấp đầy đủ
Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách

Trong các chỉ tiêu ở trên, chỉ tiêu giá cả và công tác phục vụ ăn uống không

được nhắc đến vì:

Quan điểm của công ty Travel Indochina là các trải nghiệm về ẩm thực Việt

Nam sẽ thú vị hơn nếu để du khách tự do khám phá thay vì đưa vào chương trình

tour một điểm ăn uống cố định. Ngoài ra, các chương trình tour du lịch thường chạy
nguyên ngày khiến du khách bị bó buộc thời gian tham gia toàn bộ chương trình

STT
1
2
3

CÁC CHỈ TIÊU (BIẾN) QUAN SÁT
Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái

Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình
Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour

tour, việc để du khách tự khám phá và trải nghiệm ẩm thực Việt Nam là một cách tạo

điều kiện cho du khách có thêm thời gian tự do để làm những việc theo sở thích của

cá nhân. Với lý do như vậy, công ty Travel Indochina không bao gồm dịch vụ ăn

uống trong chương trình tour mà chỉ giới thiệu các địa chỉ ăn uống tại các điểm đến


[37]

[38]

mà công ty cho là phù hợp với du khách về vệ sinh, an toàn thực phẩm cũng như sẽ

lượng dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina. Ngoài ra, còn có một số câu hỏi

lịch về điểm đến mà công ty phát cho du khách trước khi họ đến Việt Nam.

trình SPSS for Windows 16.0 để phục vụ cho phân tích dữ liệu.

là khám phá thú vị cho du khách khi đến thưởng thức món ăn trong các tài liệu du

Thêm vào đó, như đã nói trong phần giới thiệu về công ty Travel Indochina,

công ty Travel Indochina là nhà cung cấp tour du lịch giá sỉ chủ yếu cho các đại lý
du lịch ở nhiều nơi trên thế giới, không phải khách hàng trực tiếp. Vì vậy, việc

nhằm phục vụ cho mục đích thống kê. Sau đó, các câu trả lời được nhập vào chương

3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu

Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi nhìn chung có sự cân đối giữa nam

(44,44%) và nữ (55,56%). Độ tuổi của những người tham gia trả lời bảng câu hỏi nhìn

nghiên cứu ảnh hưởng của giá cả đến cảm nhận của khách hàng đi du lịch trực tiếp

chung khá đa dạng nhưng phản ánh rõ đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

nhập tương đối ổn định và khá cao ở tại các nước là thị trường của công ty.

sẽ không đem lại kết quả trung thực do chính sách bán của mỗi đại lý sẽ khác nhau.

3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

Travel Indochina là những người trung niên (từ 41 tuổi trở lên), là những người có thu

Đối tượng khảo sát là những du khách đã mua tour du lịch đến Việt Nam của

công ty du lịch Travel Indochina. Bảng câu hỏi được phát cho du khách vào ngày

cuối cùng của tour du lịch kèm theo một phong bì có keo dán sẵn để du khách bỏ

câu trả lời của họ vào phong bì và niêm phong lại trước khi đưa cho người phục vụ

tour. Chỉ những bảng câu hỏi được niêm phong như vậy mới được tính là một bảng

câu hỏi hợp lệ và đảm bảo tính trung thực của các câu trả lời.

Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử
dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200

quan sát (Gorsuch, 1983); còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5

Biểu đồ 3.1 – Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi

lần biến quan sát (Hair & ctg, 1998). Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác

định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông thường thì số quan sát (kích cỡ
mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (trích từ trang
263 của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, NXB Thống kê 2005). Với 22 biến quan sát trong nghiên cứu này, thì số

lượng mẫu 216 là chấp nhận được.

Bảng câu hỏi được phát ra bao gồm 46 phát biểu trong đó có 22 phát biểu về

các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành, 22 phát

Biểu đồ 3.2 – Tỷ lệ người tham gia phân theo độ tuổi

đối với từng tiêu chí. 2 phát biểu về mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất

Indochina, có thể thấy kênh bán hàng qua các đại lý du lịch vẫn chiếm đa số, phản

biểu về cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina

Tìm hiểu thêm về các kênh thông tin mà khách du lịch biết về công ty Travel