NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

----------------

------------------

NGUYỄN THỊ MINH

NGUYỄN THỊ MINH

*
LUẬN VĂN THẠC SỸ THƢƠNG MẠI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO

*

Luận văn thạc sỹ thƣơng mại

NGUYỄN THỊ MINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO

Chuyên ngành : Thƣơng mại
Mã số
: 60.34.10

HÀ NỘI - 2008

Luận văn thạc sỹ thƣơng mại

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình

Hà Nội - 2008

Hà Nội - 2008


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các bảng và sơ đồ
Lời nói đầu
Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của

1

doanh nghiệp

1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2

1.2. Các vấn đề chung về hoạt động quản lý khách hàng (CRM)
1.2.1. Các khái niệm và đặc điểm của CRM

3
3

1.2.1.1. Các khái niệm

3

1.2.1.2. Mục đích và lợi ích của CRM

5

1.2.1.3. Đặc điểm của CRM

7

1.2.2. Các yếu tố CRM

10

1.2.2.1. Các yếu tố cấu thành CRM

9

1.2.2.2. Các mô hình ứng dụng của CRM

13

1.2.3. Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM

19

1.2.3.1. Xây dựng quan hệ khách hàng

19

1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng

27

1.2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

31

1.3. Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

33

nghiệp
1.3.1. Duy trì sự trung thành của khách hàng

33

1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

35

1.3.3. Mở rộng thị phần.

37


Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM tại Vietnam

38

2.3.2 Hạn chế
Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của

Airlines
2.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines

74
78

38

Vietnam Airlines thông qua hoạt động CRM

2.1.1. Lịch sử phát triển

38

3.1. Cơ hội và thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam gia nhập

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

40

WTO.

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh

41

3.1.1. Các cam kết hội nhập của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh

2.1.4. Nhận xét chung về hoạt động kinh doanh

43

vận tải hàng không

2.1.5. Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines

46

3.1.2. Cơ hội của Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập WTO

76

51

3.1.3. Thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập

81

2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh
tại Vietnam Airlines
2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

78

78

WTO
51

3.1.3.1 Cạnh tranh gay gắt

81

2.2.1.1. Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng

51

3.1.3.2 Giá các yếu tố đầu vào tăng cao

82

2.2.1.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

52

3.1.3.3 Năng lực tài chính yếu

82

2.2.1.3. Phân loại khách hàng

54

2.2.1.4. Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng khách hàng

55

3.2.1 Chiến lược phát triển của ngành hàng không dân dụng

82

2.2.1.5. Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng

55

3.2.2 Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới

84

56

3.3. Kinh nghiệm áp dụng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

86

một số hãng hàng không trên thế giới

2.2.2. Thực trạng duy trì và phát triển hoạt động quản lý khách hàng
2.2.2.1.

Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng

57

2.2.2.2.

Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách

62

3.2 Chiến lược phát triển trong thời gian tới

hàng
2.2.2.3.

Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực

65

3.3.1. Kinh nghiệm của hãng hàng không Southwest

86

3.3.2. Kinh nghiệm của hãng hàng không United Airlines

87

3.4. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines thông

88

qua hoạt động CRM

cạnh tranh
2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

82

3.4.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

66

88

2.2.3.1 Xây dựng quy trình kinh doanh

66

3.4.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng

88

2.2.3.2. Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ

67

3.4.1.2. Đa dạng hoá dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng

91

2.2.3.3 Xây dựng hệ thống tương tác với khách hàng

68

3.4.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng

93

2.3. Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh

72

của Vietnam Airlines
2.3.1 Các kết quả đạt được

3.4.2.1. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường

93

3.4.2.2. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn

95

xuyên
72


3.4.3. Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

97

3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng

97

3.4.3.2. Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ

99

3.4.3.3. Nâng cấp dịch vụ cung cấp và giái đáp thông tin

100

Danh sách

3.4.3.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi

101

1. Bảng 1.1 Bảng ảnh hưởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng

34

103

2. Bảng 2.1 Bảng trả thưởng Bông sen vàng

59

3.4.4.1. Xây dựng định hướng chiến lược CRM

103

3. Bảng 2.2 Bảng quy đổi điểm

60

3.4.4.2. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp

103

4. Bảng 2.3 Bảng quy đổi ưu đãi vé miễn giảm cước

61

3.4.4.3. Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM

106

5. Bảng 2.4 Bảng quy đổi ưu đãi nâng hạng

62

3.4.4.4. Giải pháp e-CRM

108

6. Bảng 2.5 Các mức phí bồi thường

68

3.4.4.5. Giải pháp về công nghệ

108

7. Bảng 2.6 Thống kê thư qua các năm

70

3.4.4. Nhóm các giải pháp khác

3.4.5. Một số kiến nghị đối với chính phủ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

111

3.4.5.1. Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại

111

3.4.5.2. Hoàn thiện khung pháp lý về thương mại điện tử

112

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Danh sách

Trang

Kết luận

1. Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động

5

Tài liệu tham khảo

2. Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM

11

3. Sơ đồ 1.3: Kết hợp các yếu tố của CRM

13

4. Sơ đồ 1.4: Các mô hình ứng dụng của CRM

14

5. Sơ đồ 1.5: Các bước xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên

28

6. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines

41

7. Sơ đồ 2.2: Các phương pháp xác định nhu cầu khách hàng

56

8. Sơ đồ 2.3: Mô hình cấu trúc thông tin phản hồi

69

9. Sơ đồ 2.4: Quy trình xử lý thông tin phản hồi

72

10. Sơ đồ 3.1: Cấu trúc thông tin

89

10. Sơ đồ 3.2: Các điểm giao dịch khách hàng

90

11. Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp

97

12. Sơ đồ 3.4: Cấu trúc CRM

104


LỜI MỞ ĐẦU

kết quả khả quan. Đây là một trong những tiền đề để Vietnam Airlines có thể học
tập kinh nghiệm và áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình..
Ở Việt Nam, CRM cũng đã được các tác giả nghiên cứu, tuy nhiên mức độ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho nền kinh tế tăng trưởng với tốc
độ cao đồng thời mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh

nghiên cứu chưa sâu và cũng chưa có một nghiên cứu đầy đủ về các khía cạnh của
CRM.

nghiệp. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trên tất cả các thị trường với

Về mặt lý luận, CRM đã được một số tác giả nghiên cứu như:
Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông

những đặc trưng và khía cạnh mới. Ngành dịch vụ vận tải mà đặc biệt là vận tải
hàng không cũng không nằm ngoài xu thế chung khi Việt Nam phải thực hiện

vận tải

các cam kết theo đúng lộ trình. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh

Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động - Xã hội

tranh của các hãng hàng không đặc biệt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động - Xã hội

là điều mà các hãng phải chú trọng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ

Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động - Xã hội

không chỉ tại thị trường Việt Nam mà trên phạm vi thế giới. Để có thể hoạt động

Ngoài ra, cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về CRM trong một số lĩnh vực

hiệu quả, tiết kiệm chi phí và quản lý dễ dàng nguồn thông tin về khách hàng,

như:

đặc biệt trong bối cảnh hội nhập thì việc áp dụng CRM là rất cần thiết. Đây chính

Nguyễn Thị Thu Giang (2007): Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

là một yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc e

hàng Ngoại Thương thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, Luận văn

dè và chậm trễ trong áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh có thể sẽ khiến

Thạc sỹ

các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong quá trình hội nhập với nền kinh

Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các

tế toàn cầu, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ

doanh nghiệp dịch vụ vận tải nói chung và Vietnam Airlines nói riêng trong điều

như Vietnam Airlines. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn

kiện Việt Nam gia nhập WTO là một đề tài có sự khác biệt về đối tượng và phạm vi

nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc

nghiên cứu.

gia Việt Nam - VietnamAirlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO” làm đề tài luận văn thạc sỹ của

3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là hệ thống hoá cơ sở lý thuyết chung về CRM, làm rõ

mình.

vai trò của hoạt động CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

2. Tình hình nghiên cứu

nghiệp. Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM nhằm nâng cao năng

Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ là một chiến lược kinh

lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines. Trên cơ sở đó, đề

doanh, một chiến lược trong marketing hiện đại và được áp dụng ở một số doanh

tài đề ra một số giải pháp phát triển hoạt động CRM hiệu quả nhằm nâng cao năng

nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về CRM

lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.

cũng như các tác động của CRM đối với hoạt động của các doanh nghiệp. CRM
đã được các hãng hàng không hàng đầu trên thế giới áp dụng và thu được những

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có nhiệm vụ sau:


1

-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM

-

Đánh giá vai trò của hoạt động CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh

VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)

tranh của doanh nghiệp.

TRONG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

-

CHƢƠNG I

Thực trạng triển khai hoạt động CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh tại

DOANH NGHIỆP

Vietnam Airlines.
-

Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa lĩnh vực vận tải hàng
không theo các cam kết của WTO đối với Vietnam Airlines

-

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thông

qua hoạt động triển khai CRM

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua

1.1 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng cho cả

hoạt động CRM tại Vietnam Airlines. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở Việt Nam

phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu

trong điều kiện đã gia nhập WTO. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số hãng

vực liên quốc gia…Ở phạm vi doanh nghiệp, khái niệm cạnh tranh có thể

hàng không trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm.

đƣợc hiểu nhƣ sau:

6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: thu thập, phân tích,
tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các
vấn đề nghiên cứu.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
phần:

Theo Từ điển kinh doanh của Anh năm 1922, cạnh tranh đƣợc hiểu là

giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về
phía mình.
Phạm trù cạnh tranh đƣợc hiểu là quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh

Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

Chương II.

doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [8]
sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trƣờng nhằm tranh

7. Kết cấu của luận văn

Chương I.

Theo nhà kinh tế học Samuelson, cạnh tranh “là sự kình địch giữa các

Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines

Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua
hoạt động CRM tại Vietnam Airlines

tế tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thƣờng là chiếm
lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản xuất, thị
trƣờng có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp trong quá trình
cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích.

1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi
nhƣng cũng là khái niệm khó hiểu và khó đo lƣờng. Theo Từ điển thuật ngữ
kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước
1


2

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. [7]

3

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có
thể tác động tới nhiều yếu tố. Trong bối cảnh hiện nay, việc áp dụng các chiến

Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại xét năng lực cạnh

lƣợc marketing mới là cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt với

tranh trên phạm vi rộng hơn, đó có thể là khả năng của các công ty, các

các đối thủ cạnh tranh. Và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chính là một

ngành, các vùng, hay các quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao

trong những chiến lƣợc mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp để nâng cao

hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững

năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: năng lực cạnh

1.2. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CRM

tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của

1.2.1 Các khái niệm và đặc điểm của CRM

doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá

1.2.1.1 Các khái niệm

1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khách hàng:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của

Tuỳ theo hoàn cảnh, mục đích nghiên cứu mà có thể có nhiều cách định

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi

nghĩa khác nhau về khách hàng, có thể bao gồm khách hàng nội bộ và khách

hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

hàng bên ngoài. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách

Căn cứ theo khả năng tác động chi phối của doanh nghiệp, các yếu tố

hàng đƣợc tiếp cận là các khách hàng bên ngoài, cụ thể nhƣ sau:

ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc chia thành 4 nhóm:

"Khách hàng là một đối tác tham gia vào quá trình mua sắm sử dụng

Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trƣờng kinh doanh bao

sản phẩm dịch vụ của công ty và họ rất quan trọng đối với công ty”.[21]

gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu

Theo định nghĩa này, các khách hàng có thể là cá nhân hoặc là các tổ chức.

khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều

Quan hệ khách hàng:

chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh.

Quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách

Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lƣợc phát triển,

hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh

sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo nhân viên, đầu tƣ nghiên cứu

nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ

công nghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất, kỹ năng tổ chức

hai chiều, đôi bên cùng có lợi.
Quản trị quan hệ khách hàng:

quản lý và quan hệ với khách hàng…
Các yếu tố doanh nghiệp chỉ quyết định đƣợc ở mức độ nhất định nhƣ

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành một trong những yếu

giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, sự thâm nhập ngành của các doanh

tố đƣợc quan tâm nhất trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay

nghiệp mới nhu cầu của ngƣời tiêu dùng hay môi trƣờng thƣơng mại quốc tế.

gắt hiện nay. CRM không phải là một thuật ngữ thực sự mới nhƣng nó lại có

Các yếu tố không quyết định đƣợc, ví dụ nhƣ môi trƣờng tự nhiên.

ý nghĩa ứng dụng quan trọng do sự phát triển của công nghệ. Nguyên lý cơ
bản của CRM chính là marketing quan hệ, đó là chú trọng phát triển mối quan

2

3

4

5

hệ lâu dài cùng có lợi với khách hàng thay vì hƣớng tới sản phẩm. CRM ra
đời đã đánh dấu một bƣớc chuyển đổi trong cách nghĩ từ chiến lƣợc tập trung
vào sản phẩm đến chiến lƣợc tập trung vào dịch vụ.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về CRM, tuỳ theo khía cạnh nghiên
cứu, tuy nhiên nhìn chung về cơ bản đều thống nhất với nhau.
“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối
quan hệ khách hàng. CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào

Nguồn: CRM trong thị trường

khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ”[36]
Theo giáo sƣ Vince Kellen thì CRM là “một chiến lược kinh doanh nỗ
lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ.
Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách
hàng” [27]
Trong thực tế không phải mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận nhƣ
nhau cho doanh nghiệp và vì thế khách hàng đều đƣợc quan tâm chăm sóc
theo các mức độ khác nhau. Một khách hàng tốt là một khách hàng mang lại
lợi nhuận lớn nhất với chi phí nhỏ nhất. Với quan điểm trên, khách hàng cần
đƣợc hiểu một cách nhấn mạnh là khách hàng tiềm năng. Do đó, với CRM là
nhận diện khách hàng tiềm năng, đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhằm củng cố
lòng trung thành của họ. Để thực hiện mục tiêu đó, chiến lƣợc CRM đƣợc
thực hiện bao gồm một chuỗi các hoạt động phản ánh chiến lƣợc kinh doanh
bao gồm ba nhóm chính: Marketing, bán hàng và dịch vụ. Đây chính là các

yếu tố chính trong quá trình hình thành CRM. Việc xây dựng, phát triển các
hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên quan niệm về ba lĩnh vực này (theo sơ
đồ 1.1).

Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động
Marketing: trong CRM, chiến lƣợc marketing trực tiếp tới khách hàng
đƣợc sử dụng nhƣ một đặc trƣng nổi bật. Đó là một chuỗi các hoạt động kinh
doanh đƣợc cá nhân hóa tác động đến khách hàng. Để thực hiện đƣợc chiến
lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp hiểu và phân đoạn đƣợc khách hàng trong lĩnh
vực kinh doanh.
Bán hàng: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh
doanh an toàn hơn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự
cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Ngoài
các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện
đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động.
Dịch vụ: là cách thức, phƣơng thức thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về
quan hệ và lợi ích của mối quan hệ đó giữa đôi bên. Các hoạt động thƣờng
thấy của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu
nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết
nhanh chóng những vấn đề của khách hàng, cũng nhƣ tiếp nhận những phản
hồi từ phía khách hàng.[1]
1.2.1.2 Mục đích và lợi ích của CRM
Mục đích của CRM là sử dụng công nghệ mới và nguồn nhân lực vào
công việc kinh doanh để hiểu rõ hơn hành vi của khách hàng và giá trị của

4

5

6

7

khách hàng đó đối với doanh nghiệp. Việc ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp

Khả năng sinh lợi của khách hàng cao hơn: Khả năng sinh lợi của mỗi

sử dụng các dữ liệu về khách hàng với chi phí thấp hơn. Hệ thống CRM giúp

khách hàng đối với doanh nghiệp tăng lên vì khách hàng sử dụng nhiều sản

doanh nghiệp thu thập, lƣu trữ, duy trì và sử dụng hiệu quả các thông tin về

phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đó hơn khi doanh nghiệp tăng cƣờng sử dụng

khách hàng. Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả có một vai trò vô cùng

kỹ thuật bán hàng hoá đi kèm, hàng hoá thay thế và dịch vụ sau bán hàng

quan trọng vì doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin này để thiết kế sản

nhằm đem lại sự thoả mãn cao hơn cho các khách hàng sẵn có của doanh

phẩm, cải tiến dịch vụ, phân tích nhu cầu của khách hàng và định lƣợng đƣợc

nghiệp.

giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (customer life time value)

Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành của

Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc lòng trung thành của

khách hàng đối với doanh nghiệp tăng khi khách hàng gắn bó với doanh

khách hàng và khả năng sinh lời của khách hàng đó thông qua tần suất mua

nghiệp hơn, mua nhiều và mua thƣờng xuyên hơn. Và khi khách hàng trung

hàng, giá trị giao dịch và thời gian mua hàng kéo dài trong bao lâu. CRM

thành với doanh nghiệp thì họ sẽ thƣờng xuyên đƣa ra những đề xuất, gợi ý

cũng giúp doanh nghiệp hiểu đầy đủ và phân loại khách hàng nào cần tiếp

liên quan đến cải tiến đổi mới sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

cận, khách hàng nào cần chăm sóc, khách hàng nào tiềm năng chƣa đƣợc tiếp

Đánh giá đƣợc khả năng sinh lợi của khách hàng: Doanh nghiệp sẽ

cận, khách hàng nào là khách hàng chiến lƣợc, khách hàng nào là khách hàng

đánh giá đƣợc khách hàng nào mang lại lợi nhuận, khách hàng nào không

quan trọng và mang lại nhiều lợi nhuận cũng nhƣ các khách hàng cần loại bỏ.

hiệu quả và khách hàng nào có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong

Nếu doanh nghiệp có một chiến lƣợc CRM hiệu quả và áp dụng hệ

tƣơng lai. Điều này rất quan trọng và là yếu tố chính để đem lại thành công

thống CRM thành công thì doanh nghiệp sẽ thu đƣợc những lợi ích cơ bản

cho bất kỳ doanh nghiệp nào có chiến lƣợc phát triển hƣớng về khách hàng

nhƣ:[24]

đặc biệt là các khách hàng có khả năng sinh lợi cao, khi doanh nghiệp đã có

Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn: chi phí để thu hút đƣợc

những khách hàng nhƣ thế, doanh nghiệp cần có các biện pháp để giữ chân

khách hàng mới sẽ giảm thông qua các biện pháp marketing, thƣ từ, liên lạc,

khách hàng, không đƣợc để họ chuyển sang các đối thủ cạnh tranh.

theo dõi và đáp ứng các dịch vụ…Doanh nghiệp không cần phải thu hút quá

1.2.1.3 Đặc điểm của CRM

nhiều khách hàng để đảm bảo đƣợc mức doanh thu vững chắc và ổn định vì

CRM là một chiến lƣợc kinh doanh

thông qua CRM số lƣợng các khách hàng trung thành tăng lên và hệ quả tất

CRM không chỉ thuần tuý là áp dụng công nghệ mà là một chiến lƣợc

yếu là nhu cầu tìm kiếm khách hàng mới sẽ giảm.

kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ.

Giảm chi phí bán hàng: Các chi phí liên quan tới bán hàng giảm vì các

CRM là một chiến lƣợc ở khía cạnh tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi ngƣời

khách hàng hiện có của doanh nghiệp dễ đáp ứng hơn. Hơn nữa, việc doanh

trong doanh nghiệp, không chỉ riêng nhà quản lý mà toàn bộ doanh nghiệp ý

nghiệp có thông tin chi tiết về kênh phân phối sẽ giúp mối quan hệ giữa khách

thức đƣợc một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Chính vì vậy,

hàng và doanh nghiệp hiệu quả hơn, vì thế chi phí cho các chiến dịch quảng

mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp hay gián tiếp

cáo sẽ đƣợc giảm xuống.

liên quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia
6

7

8

9

vào CRM. Từ đó mọi hoạt động đều phải hƣớng đến tạo cho khách hàng cảm

yếu tố thể hiện đặc điểm toàn diện của quản trị quan hệ khách hàng. Không

giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, đƣợc quan tâm.

chỉ thế những thông tin khách hàng luôn sẵn có và đƣợc cung cấp đầy đủ

CRM đặt khách hàng ở vị trí trung tâm

chính là thể hiện tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của chiến lƣợc

Quản trị quan hệ khách hàng ra đời với mục đích giúp các doanh

CRM.

nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, củng cố mối quan

Một hệ thống CRM hiện nay ít nhất có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc

hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng. Vì thế vai trò của khách hàng cần

thành công trong tiếp thị, bán hàng và cung ứng dịch vụ tới khách hàng.

phải đƣợc đặt ở vị trí đúng trong hệ thống CRM. Hiện tại, một số doanh

Thông qua việc phân tích các thông tin về khách hàng, doanh nghiệp có thể

nghiệp chỉ thƣờng chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của

dự đoán trƣớc xu hƣớng, những thay đổi trong sở thích của khách hàng và

khách hàng, mà ít chú ý đến những vấn đề quan trọng hơn nhƣ nỗ lực thu hút,

những vấn đề có thể xảy ra, chủ động trong việc đối phó với nhiều thay đổi.

giành đƣợc những cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi giao

Một thực tế nữa là khách hàng chính là ngƣời đánh giá chất lƣợng sản phẩm

dịch. Điều này có thể sẽ dẫn tới doanh nghiệp không thực sự đáp ứng đƣợc

và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy, mọi thay đổi cũng phải theo định hƣớng

nhu cầu của khách hàng và khách hàng dễ rời bỏ doanh nghiệp. Trong bối

từ phía khách hàng.[27]

cảnh toàn cầu hoá hiện nay các yếu tố cạnh tranh thách thức trong kinh doanh

CRM đề cao vai trò của khách hàng hiện tại và khách hàng có giá trị

ngày càng trở nên gay gắt, để có đƣợc khách hàng trung thành là rất khó khăn

CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và

đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiếu thông tin về cảm nhận của khách
hàng, không thể phân tích những nhận định của khách hàng sẽ cản trở doanh
nghiệp trong việc phát triển sản phẩm và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của

quan hệ khách hàng giá trị. Vì theo thống kê chung thì:
 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ tạo ra 80% lợi
nhuận cho doanh nghiệp (theo nguyên tắc Pareto).
Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán

mình.
Doanh nghiệp tối đa hoá lợi ích của CRM thông qua việc nắm bắt các
thông tin về khách hàng, hiểu đƣợc họ là ai, họ mua những gì, họ có hài lòng
hay không… để thay đổi, cải tiến sản phẩm.

hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để
bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu.
 Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí

CRM cũng tập trung vào việc xây dựng, phát triển các chiến dịch

cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện tại

khuyến mại, giảm giá…CRM giúp doanh nghiệp đem đến những thông điệp

mua lại hàng của doanh nghiệp; Ví dụ nhƣ theo thống kê của Boston

cũng nhƣ những chính sách phù hợp tới từng đối tƣợng khách hàng. Tuy

Consulting Group (2000), chi phí tiếp thị đến các khách hàng qua mạng hiện

nhiên, hệ thống CRM khó có thể triển khai thành công một cách toàn diện nếu

tại chỉ là 6.80$ so với 34$ để thu hút một khách hàng mới.

không có đƣợc những thông tin nhằm phân tích hành vi khách hàng: điều gì

 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng

khiến họ thích thú, thúc đẩy họ mua hàng, điều gì khiến họ hài lòng và những

của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty

thiếu sót nào của doanh nghiệp làm cho khách hàng thất vọng. Đây chính là

giải quyết triệt để.

8

9


10

11

 Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những

Khách
hàng

trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng

Kết hợp
Con ngƣời

hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà
thôi. (theo kết quả nghiên cứu của hai giáo sƣ Paul Gray và Gongbok Byun,

Chiến lƣợc

trƣờng Đại học California năm 2001) [23, tr.26]
Điều này khẳng định doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các

Công nghệ

Chiến
lƣợc

Công nghệ

khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến
Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ

họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn rất

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM

nhiều so với việc có càng nhiều khách hàng càng tốt. CRM phát triển trên nền
tảng lý thuyết về marketing quan hệ, tập trung vào nhóm khách hàng có tầm

Công nghệ

nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém,

Công nghệ từ lâu đã đƣợc coi là một yếu tố quan trọng giúp các doanh

nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng tổn

nghiệp đổi mới quy trình kinh doanh nếu họ muốn đạt đƣợc hiệu quả thực sự

thất lớn khi mất các khách hàng đó. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách

và cải tiến hoạt động của mình. Mặc dù quản lý quan hệ khách hàng không

hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Và đối tƣợng tác động chính

phải là công nghệ nhƣng trong nhiều trƣờng hợp công nghệ lại chính là một

của CRM chính là các khách hàng này.

trong những bộ phận cấu thành nên hệ thống CRM.
Yếu tố công nghệ trong CRM giúp tự động hoá các quá trình bán hàng

1.2.2 Các yếu tố của CRM

và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý các giao dịch với

1.2.2.1 Các yếu tố cấu thành CRM
Để có thể thoả mãn hoặc đáp ứng vƣợt sự mong đợi của khách hàng thì

khách hàng thông qua việc mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp với khách

cần phải thay đổi quan niệm về khách hàng. Để thực hiện thành công CRM

hàng. Công nghệ giúp các doanh nghiệp trong việc đổi mới quá trình kinh

cần phải có sự kết hợp hài hoà của các yếu tố chính đó là con ngƣời, chiến

doanh, thông qua thích ứng với các đổi mới trong quan hệ với khách hàng và

lƣợc và công nghệ trong bối cảnh chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới khách

đối tác. Yếu tố công nghệ trong CRM chính là ở chỗ thu thập và phân tích

hàng, công nghệ phát triển và cấu trúc tổ chức đa chức năng theo sơ đồ 1.2

thông tin về khách hàng, đánh giá hành vi khách hàng, phát triển các mô hình
dự báo, thông tin kịp thời và hiệu quả đến khách hàng, và cung cấp giá trị sản
phẩm dịch vụ đến từng khách hàng cá nhân.
Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong CRM vì nó liên kết giữa
các tuyến chức năng bán hàng phía trƣớc và bộ phận hỗ trợ phía sau nhằm
nâng cao hiệu quả các hình thức giao dịch với khách hàng (nhƣ internet, thƣ
trực tiếp, ...)

10

11

12

13

Chiến lƣợc

nghiệp mới là yếu tố quyết định. Con ngƣời là yếu tố khó kiểm soát nhất. Khi

Chiến lƣợc là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống

áp dụng CRM, đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, phƣơng thức

CRM; vì công nghệ, phần mềm phụ thuộc cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

làm việc hàng ngày. Nếu nhân viên không hiểu đƣợc lý do thay đổi, không

tổ chức lại phụ thuộc chiến lƣợc CRM. Nhƣ vậy sức mạnh của hệ thống CRM

đƣợc nhận đầy đủ thông tin hoặc đào tạo cần thiết về việc thay đổi này, họ sẽ

trƣớc tiên phải đến từ chính chiến lƣợc CRM.

có phản ứng ngƣợc chiều. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến quá trình triển khai

Phần lớn các công ty, tổ chức đã không phân biệt, nắm rõ đƣợc yếu tố

CRM. Các nhân viên cần phải đƣợc đào tạo lại, định hƣớng theo cấu trúc tổ

chiến lƣợc và yếu tố công nghệ trong khái niệm CRM. Rất nhiều doanh

chức định hƣớng khách hàng của doanh nghiệp. Chính các nhân viên là những

nghiệp cho rằng CRM đơn thuần là áp dụng công nghệ mới. Nhƣng chính

ngƣời thực hiện việc cập nhật thông tin về khách hàng vào hệ thống, là ngƣời

chiến lƣợc CRM là yếu tố xác định phần mềm nào thích hợp với doanh

khai thác sử dụng thông tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm

nghiệp.

bảo mang lại sự thoã mãn của khách hàng.

Trên thực tế, chiến lƣợc CRM quy định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ

Tuy nhiên để có thể đảm bảo thực hiện quản lý quan hệ thành công, khi

chức lại quy định các lựa chọn ứng dụng CRM của doanh nghiệp, tuy nhiên

xây dựng dự án CRM, doanh nghiệp cần xác định đƣợc tầm quan trọng của

trên thực tế một số công ty, tổ chức lại chỉ quan tâm đến công nghệ, phần

từng yếu tố, trong đó tỷ lệ hợp lý nhất là con ngƣời 70%, chiến lƣợc là 20%

mềm CRM, mà không chú ý đến việc hoạch định một chiến lƣợc CRM hợp

và công nghệ chỉ chiếm 10%, cụ thể theo nhƣ sơ đồ 1.3 sau:

lý.
Doanh nghiệp cần nắm rõ mục đích, và cách thức thiết lập, duy trì, mở
rộng quan hệ với các khách hàng. Việc xác định chiến lƣợc CRM bắt đầu từ

10%
20%

Con người
Chiến lược

việc xác định khách hàng bao gồm các khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức,

Công nghệ
70%

hay cá nhân và sau đó là dựa trên thực tiễn tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp. Để có thể xây dựng đƣợc chiến lƣợc CRM, doanh nghiệp phải biết
đƣợc: Vì sao khách hàng muốn làm ăn giao dịch với công ty? Trong giao dịch
khách hàng, công ty nên chăm sóc, quản lý thông tin khách hàng nhƣ thế nào.
Làm thế nào để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn nữa? Những thông tin gì có thể giúp doanh nghiệp kích
thích khối lƣợng giao dịch của khách hàng
Yếu tố con ngƣời:
Mặc dù cả công nghệ và chiến lƣợc là những yếu tố đảm bảo sự thành
công của quản lý quan hệ khách hàng nhƣng chính con ngƣời trong doanh
12

Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ
Sơ đồ 1.3 : Kết hợp các yếu tố của CRM
1.2.2.2 Các mô hình ứng dụng của CRM

Các ứng dụng thực tế của CRM thể hiện dƣới các phần mềm hoạt động và
đƣợc phân chia thành ba phần nhƣ sau:
CRM hoạt động (Operational CRM):
CRM phân tích (Analytical CRM):
CRM phối hợp (Collaborative CRM):
13


14

Sự kết hợp giữa các mô hình ứng dụng của CRM đƣợc thể hiện rõ trong
sơ đồ 1.4

15

Công cụ này cho phép phân tích những thông tin chi tiết của từng khách hàng
một cách trực tiếp trong mọi chiến dịch marketing.
+ Quản lý các cuộc gọi cho khách hàng, quản lý e-mail: gửi email với
khối lƣợng lớn (email mang tính cá nhân hoá). Đồng thời mọi liên lạc trao đổi
với khách hàng cũng đƣợc lƣu trữ tạo sự thuận lợi cho việc tra cứu khi khách
hàng liên lạc về vấn đề có liên quan đến một chiến dịch marketing cụ thể.
+ Quản lý danh sách: đây là công cụ cần thiết cho các nhân viên
marketing giúp họ dễ dàng tạo ra danh sách khách hàng mục tiêu dựa trên
những đặc tính cụ thể. Những danh sách khách hàng này đƣợc hệ thống CRM
tự động lƣu trữ những thông tin, dữ liệu theo từng file khách hàng riêng biệt,
đồng thời có ghi rõ các hoạt động marketing có liên quan, tạo thuận lợi tối đa

Nguồn: CRM phân tích trong ngành hàng không

cho các nhân viên sales, marketing và dịch vụ khách hàng theo dõi xử lý

Sơ đồ 1.4 : Các mô hình ứng dụng của CRM

+ Công cụ đánh giá hiệu quả marketing: CRM cho phép kết nối các dữ

* CRM hoạt động (Operational CRM)

liệu về doanh số bán hàng với từng chiến dịch marketing cụ thể, cung cấp

CRM hoạt động tự động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh

những dữ liệu phân tích chi phí trên doanh số, từ đó có thể đánh giá đƣợc hiệu

doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhƣ: marketing, bán hàng và dịch

quả marketing.

vụ. Các giao dịch với khách hàng sẽ đƣợc tự động đƣợc ghi lại vào hệ thống và

- Hoạt động bán hàng(SFA:Sale Force Automation): tự động thực hiện

tất cả các nhân viên đều có thể truy cập để lấy các thông tin đó. CRM hoạt động

các chức năng quản lý bán hàng, quản lý các cơ hội, phân tích chu kỳ bán

sẽ bao gồm ba phần: [8]

hàng, cung cấp các báo cáo phân tích bán hàng và các vấn đề quan trọng của

- Hoạt động marketing tự động (MA: Marketing Automation): cung cấp

các thông tin về môi trƣờng kinh doanh bao gồm có thông tin về xu hƣớng

bộ phận bán hàng nhƣ: đƣa ra các dự đoán, tiến hành các công việc hành
chính của quá trình bán hàng, theo dõi sở thích của khách hàng và lập bảng

của ngành, thông tin kinh tế chung, đối thủ cạnh tranh... Các ứng dụng của bộ

biểu, quản lý các hoạt động tiếp xúc khách hàng, quản lý các cuộc gọi, quản

phận marketing tự động sẽ giúp các nhà quản trị thiết lập các chiến lƣợc về

lý doanh số mua hàng của từng khách hàng, quản lý số đơn hàng…: cụ thể

marketing, đánh giá các chiến lƣợc đó, đồng thời cung cấp các công cụ hỗ trợ

nhƣ:

đắc lực trong việc thực hiện. Các công cụ đó bao gồm:
+ Quản lý chiến lƣợc marketing: nhằm xác định, điều hành và thực
hiện những kế hoạch marketing hiệu quả trong suốt quá trinfh kinh doanh.

+ Dự báo bán hàng: việc dự báo đƣợc xây dựng trên phạm vi toàn công
ty và những nhà quản lý có thể đƣa ra những đánh giá và quyết định của mình
trực tiếp trên hệ thống, nên việc quản lý hoạt động bán hàng nhanh chóng và
hiệu quả hơn.

14

15

16

+ Quản trị nguồn khách hàng và hoạt động bán hàng: Là công cụ để
quản trị và phân tích mọi chi tiết liên quan đến khách hàng, cho phép nhận

17

đẹp với khách hàng. Hệ thống sẽ bao gồm các yếu tố như: quản lý việc tiếp
xúc khách hàng, mức độ hỗ trợ khách hàng, thư viện lưu trữ các giải pháp…

diện và tiếp xúc với khách hàng mới một cách dễ dàng, cũng nhƣ duy trì quan

* CRM phân tích (Analytical CRM)

hệ kinh doanh với các khách hàng cũ …

CRM phân tích cung cấp khả năng phân tích hành vi của khách hàng

+ Quản lý quy trình bán hàng: Cho phép nhìn tổng quan về quy trình

nhờ các công nghệ nhƣ business intelligence (BI)

bán hàng của doanh nghiệp, từ cuộc tiếp xúc lần đầu tiên với khách hàng cho

Đối với CRM phân tích, dữ liệu đƣợc thu thập từ CRM hoạt động đƣợc

đến khi kết thúc hợp đồng, cho phép phân tích và quản lý một cách hiệu quả

phân tích theo các phân đoạn khách hàng hoặc xác định những tiềm năng

việc bán hàng.

nhằm thúc đẩy quan hệ khách hàng. Những kết quả phân tích về khách hàng

+ Quản lý thời gian: Quản lý thời gian và hoạt động kinh doanh của

thƣờng có thể tạo điều kiện để xây dựng các chiến dịch quảng cáo mục tiêu
nhằm tăng giá trị từ khách hàng. Ví dụ về những chiến dịch quảng cáo tới các

công ty.
+ Phân tích và báo cáo: Khi các nhân viên bán hàng muốn phân tích và
đƣa ra những quyết định, họ đƣợc hỗ trợ bằng những báo cáo và biểu đồ chi
tiết trong hệ thống CRM.

khách hàng [20,tr.6]:
Đạt đƣợc (Acquisition): Sử dụng kỹ thuật bán hàng hoá thay
thế(Cross-selling) và hàng hoá đi kèm (Up-selling)

Một trong những thử thách lớn của công ty là phải luôn kết nối đƣợc
với các nhân viên bán hàng và biết đƣợc những thông tin quan trọng kịp thời.
Với hệ thống CRM, nhân viên luôn có khả năng tiếp cận với những nguồn lực
cần thiết để hoàn thành một giao dịch bán hàng.

Giữ lại (Retention) : Giữ lại những khách hàng đã rời doanh
nghiệp vì sự tính toán kỹ càng hoặc thiếu lòng tin vào doanh nghiệp
Thông tin (Information): Cung cấp thông tin tới khách hàng theo
định kỳ và thƣờng xuyên.

- Hoạt động chăm sóc khách hàng (CSS:Customer Service and

Các phân tích thƣờng không chỉ phục vụ cho việc hỗ trợ ra quyết định

Support): sẽ tự động phục vụ cho việc giải quyết các thƣ hỏi hàng, thƣ yêu

(bảng phân tích, báo cáo, số đo, chỉ số hiệu suất,…) mà còn đƣa ra đƣợc mô

cầu, phàn nàn của khách hàng hay thực hiện việc nhận lại hàng hoá bị trả lại.

hình dự đoán về khách hàng, chiến lƣợc và nghiên cứu.

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao,

Việc phân tích dữ liệu khách hàng có thể liên quan đến một trong

hỗ trợ 24/7,... CRM quản lý các sự cố, yêu cầu của khách hàng và các trạng

những phân tích khác nhƣ: Quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo; tối

thái của dịch vụ, cung cấp hệ thống thư viện thông tin hỗ trợ khách hàng,

ƣu hóa các kệnh quan hệ; tối ƣu hóa quan hệ khách hàng; sự thu/đạt đƣợc; tái

nhằm đạt đến mức tối đa về cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp. Bằng việc

kích hoạt; duy trì khách hàng; phân đoạn khách hàng; đo và tăng sự hài lòng

cung cấp những công cụ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc giải quyết

của khách hàng; tối ƣu hóa tin tức về thông tin bán hàng; phân tích và phát

những vấn đề của khách hàng, những tính năng hỗ trợ hoạt động chăm sóc

hiện lỗi, sai sót; dự báo về tài chính; tối ƣu hóa chính sách giá cả; xây dựng

khách hàng trong CRM trở thành yếu tố mấu chốt giúp duy trì mối quan hệ tốt

các chƣơng trình đánh giá; đánh giá và quản lý rủi ro.

16

17


18

Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng của CRM phân tích.
CRM phân tích đòi hỏi phải thu thập thông tin có giá trị cập nhật từ tất cả các

19

lại. Do đó, doanh nghiệp có thể tìm hiểu, xác định đƣợc kênh giao tiếp hiệu
quả với từng nhóm khách hàng.

bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và các nguồn thông tin khác. Vì vậy,

- Cung cấp việc tiếp cận tới thông tin lƣu trữ về khách hàng trong khi

để triển khai đƣợc CRM phân tích thì cần có sự phối hợp giữa các bộ phận

giao tiếp với khách hàng: khi tiến hành giao dịch với khách hàng nhân viên có

trong doanh nghiệp. Chúng thƣờng đƣợc lƣu giữ trong một hệ cơ sở dữ liệu

thể tiếp cận tới các thông tin về khách hàng nhƣ thông tin cá nhân, thông tin

(data base) bao gồm:

về các giao dịch trong hiện tại và quá khứ.

Hệ thống lƣu trữ dữ liệu (Data Warehouse): là hệ thống lƣu giữ toàn

1.2.3 Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM

bộ các thông tin về từng khách hàng, có sức chứa rất lớn và luôn cập nhật các

Nhƣ đã phân tích, quản trị quan hệ khách hàng là một phƣơng pháp

thông tin về hiện tại và quá khứ của khách hàng. Vì thế doanh nghiệp có thể

toàn diện để thiết lập, duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng. Vì vậy, để có

đánh giá khách hàng theo quá trình giao dịch. .

thể quản trị đƣợc quan hệ khách hàng, thì cần phải hiểu rõ cách thức xây dựng

Hệ thống phân tích dữ liệu (Data Mining): cung cấp cho doanh nghiệp

mối quan hệ với khách hàng cũng nhƣ cách thức duy trì và phát triển quan hệ

mô hình đƣa ra quyết định dự đoán hành vi của khách hàng trong tƣơng lai

khách hàng.

dựa trên những phân tích trong quá khứ thông qua hệ thống phân tích bằng

1.2.3.1 Xây dựng quan hệ khách hàng

các công cụ đặc biệt đã phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa một

Để xây dựng đƣợc quan hệ lâu dài với khách hàng thì trƣớc hết doanh

lƣợng lớn các dữ liệu giao dịch của khách hàng. Điều này rất quan trọng vì

nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng của mình, xác định đƣợc nhu cầu mong

doanh nghiệp có thể đƣa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dự đoán hành

muốn của khách hàng dựa trên những thông tin dữ liệu thu thập đƣợc về

vi của ngƣời tiêu dùng.

khách hàng, phân loại đƣợc khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của họ một

* CRM phối hợp (Collaborative CRM)
CRM phối hợp đƣợc sử dụng để tác động tới khách hàng thông qua các
biện pháp nhƣ tiếp xúc cá nhân, thƣ, fax, điện thoại, internet, thƣ điện tử…
nhằm:

cách tối ƣu.

Thu thập thông tin về khách hàng:
CRM là hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng, nhƣng hệ thống CRM
chỉ có thể hoạt động nếu doanh nghiệp thu thập đƣợc những thông tin dữ liệu

- Cung cấp các dịch vụ trực tiếp để giảm thiểu chi phí cho dịch vụ
khách hàng bao gồm: bán hàng trực tuyến, chào hàng trực tuyến, marketing
trực tuyến, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng trực tuyến…

khách hàng đầy đủ và hợp lý.
Nền tảng cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng nằm ở việc xây
dựng và sử dụng một cách hiệu quả hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng.

- Cung cấp các biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng dựa trên

Việc thu thập thông tin khách hàng có thể lấy từ rất nhiều nguồn: từ báo cáo

nhiều kênh giao tiếp. CRM là hệ thống tích hợp thông tin khách hàng, các

chính phủ, từ các hiệp hội thƣơng mại v.v.. nhƣng điều quan trọng là doanh

giao dịch của khách hàng qua kênh giao tiếp nào sẽ đƣợc hệ thống ghi nhận

nghiệp phải nhận thức đƣợc thông tin đó quan trọng đến mức nào. Doanh
nghiệp cần thu hẹp việc thu thập dữ liệu và thông tin khách hàng, bằng cách

18

19

20

21

thu thập những chi tiết về thông tin ở nhiều thời điểm khác nhau trong vòng

đƣợc đâu là khách hàng tốt của mình. Doanh nghiệp cần phân loại những

đời của khách hàng, cụ thể:

khách hàng đó để thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt & cụ thể với từng

Trƣớc khi có khách hàng: Sử dụng các thông tin về nhân khẩu học -

loại, nhằm tìm ra: Xu hƣớng trong ngành kinh doanh? Doanh nghiệp có

demographic (đặc điểm dân cƣ: ngày sinh, giới tính, thu nhập, chủng tộc v.v..

những vấn đề nào khiến họ mất khách hàng vào tay những đối thủ cạnh tranh?

trong một cộng động trong một khoảng thời gian), về psychographic (tính

Hay xu hƣớng về sản phẩm; phƣơng thức bán hàng, vận chuyển; và những xu

cách, sở thích, lối sống v.v..) để xác định bạn sẽ tiếp thị những loại hàng hoá

hƣớng trong các thành phần khác của quan hệ khách hàng.

và dịch vụ gì, và tiếp thị nhƣ thế nào? Ví dụ có thể xác định ra 3 nhóm khách

Khi quan hệ với khách hàng đang rơi vào “khoảng lặng”: Rất nhiều

hàng chủ yếu và tập trung điều tra xem họ thích & không thích những gì? 3

doanh nghiệp nhận thấy có những lúc tự nhiên những khách hàng quen lại

nhóm khách hàng đó có thể là: Nhóm khách hàng chi nhiều tiền nhất; nhóm

không giao dịch với mình nữa nhƣng không có nghĩa là trong tƣơng lai họ

khách hàng lâu dài; và nhóm những khách hàng bỏ sang giao dịch với những

không còn là khách hàng của doanh nghiệp nữa. Trái lại, họ vẫn là những

doanh nghiệp cạnh tranh.

khách hàng quan trọng cả ở thì hiện tại lẫn tƣơng lai. Hiện tại họ không mua

Tiếp cận với một khách hàng hay một khách hàng tiềm năng: Ngƣời ta

hàng của doanh nghiệp nữa, nhƣng có thể theo lời giới thiệu của họ, hàng

không cứ phải mua hàng hoá dịch vụ của bạn mới trở thành đối tƣợng khách

xóm, và trong tƣơng lai là con, cháu họ v.v.. sẽ đến mua hàng của doanh

hàng bạn cần thu thập thông tin. Bạn vẫn có thể điều tra họ về các điểm nhƣ:

nghiệp. Vậy khi “khoảng lặng” tự nhiên trong quan hệ khách hàng xảy ra, hãy

họ biết đến doanh nghiệp của bạn từ đâu? Ấn tƣợng đầu tiên của họ về doanh

điều tra xem trong suốt quá trình giao dịch từ trƣớc tới nay với doanh nghiệp,

nghiệp là gì? Họ phải tốn bao nhiêu công sức để liên hệ với bạn? (Nếu bạn là

họ thích gì và không thích gì, những thông tin này sẽ giúp cho doanh nghiệp

nhà bán lẻ, họ phải lái xe bao xa đến chỗ bạn; Nếu họ là doanh nghiệp, họ liên

phát triển mối quan hệ

lạc với bạn qua công cụ tìm kiếm trên internet, hay qua quảng cáo trên báo đài

Giai đoạn cuối của mối quan hệ: Khi một khách hàng chấm dứt việc

v.v..); Họ có thể kiếm những hàng hoá dịch vụ thay thế của đối thủ cạnh tranh

giao dịch với doanh nghiệp, họ trở thành nguồn thông tin vô cùng quan trọng

ở đâu? Họ thích gì ở những doanh nghiệp cạnh tranh?

mà doanh nghiệp nhất thiết phải tìm hiểu về các vấn đề nhƣ: Có những rắc rối

Khi mới thiết lập quan hệ với khách hàng: Sau lần giao dịch đầu tiên,

nào trong dịch vụ khách hàng? Phải chăng hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp

doanh nghiệp có thể bắt đầu phát triển cơ sở dữ liệu về khách hàng cụ thể, bắt

không còn đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ nữa? Thay vì doanh nghiệp này, họ

đầu bằng việc ghi nhận các thông tin nhƣ:Lần giao dịch đầu tiên diễn ra khi

sẽ bắt đầu làm ăn với doanh nghiệp nào khác? So sánh giữa doanh nghiệp và

nào? Họ trả bao nhiêu cho lần giao dịch đó? Họ có yêu cầu cụ thể nào khác

đối thủ đó? Nguyên nhân khách hàng không làm ăn với doanh nghiệp nữa bắt

không? Quy mô của lần giao dịch đó? Giao dịch cái gì? Họ có phàn nàn vấn

nguồn từ mối quan hệ giữa doanh nghiệp và bạn, hay là không? (ví dụ tình

đề gì không? Họ liên hệ với bạn nhƣ thế nào, bằng cách nào?

hình kinh doanh của họ có sự thay đổi, không cần những loại hàng hoá dịch

Khi đã làm ăn với khách hàng đủ lâu: Tuy với mỗi doanh nghiệp có

vụ nữa)

nhiều đặc điểm khác nhau, nhƣng hầu nhƣ bất kì doanh nghiệp nào cũng biết
20

21


22

Từ đó, doanh nghiệp sẽ tìm thấy những tiêu thức thiết yếu nhất trong

23

khách hàng tiềm năng nhƣ những cá nhân hay nhóm khách hàng.

điều tra thu thập thông tin khách hàng, vừa làm giảm chi phí điều tra, vừa

Thông tin về khách hàng cần đƣợc thu thập và cập nhật một cách

tăng chất lƣợng thông tin khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả của hệ thống

thƣờng xuyên liên tục và từ tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. Thông tin

CRM.[2,tr.124]

này sẽ đƣợc sắp xếp với các tiêu chí cơ bản do doanh nghiệp đƣa ra đối với

Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng

từng khách hàng và đƣợc sử dụng trong tất cả các bộ phận liên quan đến

Khi có đƣợc một khách hàng mới, doanh nghiệp bán đƣợc hàng lần đầu

khách hàng.

tiên cho họ và sẽ có cơ hội cho lần thứ hai, thứ ba và nhiều hơn nữa nếu

Tuy nhiên, khi xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng, doanh nghiệp

doanh nghiệp xây dựng đƣợc một mối quan hệ tốt với khách hàng, nếu không

cần xem xét việc có cần thêm những thông tin mới hay không, lợi ích của nó

doanh nghiệp sẽ mất luôn khách hàng đó và sẽ phải mất chi phí để xây dựng

nhƣ thế nào so với chi phí để có đƣợc thông tin đó. Ví dụ: sẽ rất là có ích cho

lại mối quan hệ.

một hãng hàng không nếu biết đƣợc sở thích của khách hàng trên những tuyến

Quản lý và chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc

đƣờng bay dài thích nghe nhạc nhẹ hay xem phim và hãng hàng không đó sẽ

nhiều khách hàng hơn, doanh thu từ đó sẽ tăng lên theo sự phát triển của

cung cấp loại nhạc đó trên các chuyến bay và nhiều dịch vụ khác. Việc xử lý

khách hàng. Thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ có thể giúp

đúng thông tin có thể làm cho khách hàng cảm thấy thoả mãn tối đa và vƣợt

doanh nghiệp thực hiện tốt công việc này. Có nghĩa từ cơ sở dữ liệu thông tin

quá mong chờ của mình.

này, doanh nghiệp có đƣợc những kế hoạch chiến lƣợc nhằm thiết lập đƣợc

Thông tin khách hàng cần phải đƣợc truy cập một cách dễ dàng trong

mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo đƣợc mối quan hệ tƣơng tác giữa sản

toàn hệ thống công ty để hỗ trợ cho quá trình phục vụ khách hàng. Các thông

phẩm với khách hàng.

tin này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ khách hàng của mình hơn, từ đó có thể phục

Việc xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng là cơ sở để các

vụ có hiệu quả và làm hài lòng khách hàng hơn. Đó chính là một trong những

doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tiếp thị nhƣ gửi thƣ chào hàng, giới

yếu tố giúp doanh nghiệp cung cấp đƣợc một dịch vụ có tính cá nhân hoá cao.

thiệu sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng…

Điều này rất quan trọng và cần thiết trong hoạt động kinh doanh vì nó thể hiện

Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và hệ thông tin kinh doanh phải

sự thừa nhận giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp.

đƣợc thiết kế để đáp ứng mọi nhu cầu liên quan đến thông tin khách hàng. Hệ

Phân loại khách hàng:

thống cho phép doanh nghiệp tổ chức và khai thác tốt nhất các thông tin khách

Sau khi doanh nghiệp đã có đủ thông tin và xây dựng đƣợc cơ sở dữ

hàng từ hoạt động hàng ngày của hệ thống kinh doanh; Thông tin về khách

liệu về khách hàng, thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng theo các tiêu

hàng sẽ trở lên rất lớn theo thời gian, vì thế doanh nghiệp phải có hệ thống đủ

thức khác nhau để có chính sách đối xử phù hợp. Việc phân loại khách hàng

lớn để lƣu trữ thông tin. Việc lƣu trữ thông tin này thƣờng đƣợc lƣu trong kho

thƣờng dựa theo nguyên tắc Pareto đó là chỉ có 20% lƣợng khách hàng của

dữ liệu, chính là phần Data mining trong hệ thống CRM. Hệ thống này thu

doanh nghiệp chi phối đến 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đó. 20% lƣợng

thập và lƣu giữ các thông tin để xác định và hiểu đƣợc khách hàng và những

khách hàng này là khách hàng thực sự của doanh nghiệp, nếu mất lƣợng

22

23


24

25

khách này sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân loại

cách xử lý các dữ kiện đầy đủ về hành vi và nhu cầu khách hàng. Để hiểu

khách hàng chính xác giúp doanh nghiệp giảm chi phí cũng nhƣ nguồn lực

đƣợc giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng, nhiều công ty phân tích chi

trong việc xử lý thông tin khách hàng. Quản lý cập nhật nguồn dữ liệu của

phí ban đầu để giành đƣợc khách hàng so với lợi nhuận thu đƣợc từ lần giao

20% khách hàng hàng đầu bao giờ cũng dễ dàng, quản lý thông tin của 20%

dịch đầu tiên. Nhƣng tập trung vào một giao dịch đơn lẻ này chỉ phản ánh

khách hàng tiếp theo sẽ khó khăn hơn và 20% khách hàng nhóm cuối còn

đƣợc khả năng sinh lời trong ngắn hạn. Điều này không thể hiện đƣợc giá trị

phức tạp hơn nữa.[27,tr.45] Xác định đƣợc các khách hàng quan trọng của

vòng đời khách hàng mà khách hàng có thể mang lại thông qua mối quan hệ

doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm thế nào để phân

lâu dài. Nhờ việc nắm bắt đƣợc giá trị vòng đời tiêu dùng của của khách hàng

loại chính xác và dựa theo tiêu chí nào.

một công ty có thể thực hiện việc ra các quyết định đầu tƣ để giành lấy và

Ví dụ, việc phân loại khách hàng dựa trên giá trị cho phép các hãng

quản lý khách hàng trên cơ sở giá trị kỳ vọng lâu dài hiệu quả.

hàng không quản lý khách hàng của họ nhƣ là một loại tài sản. Ví dụ, có thể

Giá trị vòng đời tiêu dùng của một khách hàng có thể đƣợc định nghĩa

gộp nhóm khách hàng theo giá trị tiền tệ và tần suất đi lại. Giá trị hiện thời -

là giá trị tài chính tƣơng lai mà khách hàng đó mang đến cho công ty trừ đi

theo dạng doanh thu đƣợc ghi nhận - cũng là một thông tin quan trọng. Thêm

chi phí giành lấy và duy trì khách hàng. Các chi phí giành và giữ khách hàng

nữa, tiêu chí phân loại này cũng giúp doanh nghiệp nắm bắt và hiểu đƣợc giá

có thể bao gồm các chi phí của các chƣơng trình khuyến khích và thƣởng và

trị tiềm năng ví dụ nhƣ khả năng chi tiêu trong tƣơng lai và phần nguồn tài

chi phí của các đợt giảm giá đi kèm với cam kết mua sắm lâu dài.[31,tr.4]

chính tiềm ẩn. Những hiểu biết đó có thể đƣợc sử dụng để xác định mức đầu

tƣ hợp lý cho mỗi phân khúc khách hàng.[21,tr.2]

Giá trị khách hàng bao gồm 2 bộ phận: giá trị giao dịch - đƣợc thể hiện
từ hồ sơ các hoạt động giao dịch của khách hàng và hồ sơ các hoạt động giao

Điều này nên bắt đầu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của khách hàng

dịch của các nhóm khách hàng đƣợc phân khúc tƣơng tự; và - giá trị mạng

trong đó có chứa đựng các thông tin cơ bản của khách hàng nhƣ: thông tin cá

lƣới - là giá trị tiềm năng có thể tồn tại trong mạng lƣới của các mối quan hệ

nhân, tình hình mua hàng...,và điều quan trọng nhất là theo các thông tin phân

của khách hàng. Mạng lƣới này có thể đƣợc thể hiện thông qua các đối tƣợng

tích dựa trên giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng.

bị tác động và các phƣơng thức khác để thu nhận các khách hàng mới và thâm

Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (Customer Lifetime

nhập các thị trƣờng mới.
Giá trị giao dịch bao gồm 3 bộ phận: tần suất giao dịch, khối lƣợng

Value)
“Giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng chính là lợi nhuận ròng mà
doanh nghiệp nhận được từ khách hàng trong quá trình tiêu dùng sản phẩm”.

giao dịch và tỷ lệ từ bỏ công ty của khách hàng.
Tần suất đo lường mức độ thƣờng xuyên mà khách hàng tiếp xúc với
công ty về các hàng hóa và dịch vụ đang đƣợc chào bán. Nếu khách hàng

[27,tr.38]
Việc phân tích vòng đời giá trị bắt đầu từ việc hiểu biết về các động cơ

thƣờng xuyên mua sản phẩm của công ty trong quá khứ thì trong tƣơng lai

giá trị của khách hàng nhƣ là giá trị của giao dịch cá nhân, tần suất mua sắm,

khả năng họ sẽ tiếp tục việc mua sắm là rất lớn. Đi kèm với điều đó là khách

và chi phí của dịch vụ. Việc hiểu rõ các đó chỉ có thể thực hiện đƣợc bằng

hàng thƣờng cuyên thƣờng đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty bởi vì sau

24

25


26

27

giao dịch đầu tiên chi phí giành khách hàng đã không còn nảy sinh trong các

Phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý tới các khách hàng,

giao dịch tiếp theo. Việc kết hợp giữa phân tích tần suất và tần suất gần giúp

những ngƣời dƣờng nhƣ sẽ đem lại sự tăng trƣởng về doanh thu và lợi nhuận

công ty tập trung một cách hiệu quả tới các khách hàng trên, những ngƣời

cho công ty.

thực sự mang lại khả năng sinh lời dài hạn cho công ty
Quy mô giao dịch trung bình là chỉ số quan trọng thứ hai của giá trị
giao dịch kỳ vọng trong tƣơng lai. Giá trị giao dịch kỳ vọng trong tƣơng lai là

Hỗ trợ các quyết định trong việc giành khách hàng, duy trì khách
hàng, phát triển khách hàng và tái kích hoạt hoạt động mua sắm của khách
hàng.[31,tr.7]

khoản khách hàng sẵn lòng chi vào sản phẩm và dịch vụ để đổi lấy giá trị mà

Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng

khách hàng cho rằng sản phẩm và dịch vụ đó sẽ mang lại cho họ. Quy mô
giao dịch trung bình cũng biểu hiện nhu cầu hiện tại và tiềm năng

Quyết định của khách hàng có mua hay không mua sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp dựa trên lợi ích mang lại từ doanh nghiệp. Khách hàng

Tỷ lệ từ bỏ của khách hàng - tỷ lệ mà khách hàng chuyển sang dùng

cảm thấy lợi ích có đƣợc càng cao, họ càng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - là chi phí nhiều nhất một công ty phải đối

của doanh nghiệp thì cơ hội thị trƣờng đối với doanh nghiệp càng tốt. Do đó

phó trong việc quản lý giá trị khách hàng. Hiểu biết việc khách hàng có

càng hiểu về nhu cầu của khách hàng và mức độ thoả mãn của họ, thì càng có

thƣờng xuyên mua hàng hay không và gần đây thế nào có thể giúp công ty

cơ hội thành công trong tƣơng lai. Nhận ra những thay đổi trong sở thích và

nhận ra đƣợc tỷ lệ từ bỏ của khách hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng không

nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng là một điều kiện tiên quyết

mua hàng trong một thời gian dài thì có thể cho rằng khách hàng đó đã rời bỏ

để phục vụ đƣợc khách hàng một cách tốt nhất. Một doanh nghiệp dù đã phát

mối quan hệ và họ sẽ là mục tiêu phù hợp cho chiến dịch giành lại khách

triển cũng cần chú ý đến vấn đề này. Khách hàng sẽ không chỉ hài lòng khi

hàng. Thông qua việc hiểu biết tỷ lệ từ bỏ cũng nhƣ đồng thời với tần suất và

doanh nghiệp làm mong muốn của họ đƣợc thoả mãn mà còn phải ở mức cao

tần suất gần, các công ty có thể tránh đƣợc việc giành lại khách hàng trong

hơn nữa. Bằng cách này doanh nghiệp sẽ thắt chặt hơn mối quan hệ với khách

khi khách hàng đó chƣa hề từ bỏ công ty

hàng.

Việc phân tích giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng hiệu quả giúp

1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng

công ty thực hiện các đầu tƣ giành khách hàng và quản lý khách hàng một

Việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự có hiệu quả

cách sáng suốt nhằm đảm bảo rằng tất cả các khách hàng đều có thể đem lại

khi doanh nghiệp xây dựng đƣợc kế hoạch chăm sóc và ƣu đãi khách hàng cụ

lợi nhuận. Việc quản lý giá trị vòng đời một cách hợp lý tạo ra cơ hội để tăng

thể, tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và tiến hành đánh giá thực hiện để

lợi nhuận và khoản thu hồi từ việc đầu tƣ bằng:

có những điều chỉnh phù hợp nhằm tăng cƣờng quan hệ khách hàng.

Thu hút các khách hàng tiềm năng với giá trị vòng đời tiêu dùng
tiềm năng cao nhất

Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng.

Một trong những hình thức thể hiện bên ngoài của việc quản lý quan hệ

Lập lên các mối quan hệ sinh lời hơn và bền vững hơn với các
khách hàng hiện tại

khách hàng thành công là nhằm xây dựng đƣợc chƣơng trình khách hàng
thƣờng xuyên để xây dựng và duy trì sự gắn bó hay lòng trung thành của

26

27


28

29

khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp. Chƣơng trình khách hàng thƣờng

nghiệp để đầu tƣ vào. Những khách hàng lớn sẽ nhận đƣợc đầu tƣ nhiều hơn,

xuyên hay các câu lạc bộ đƣợc tạo ra nhằm mục đích giữ khách hàng quay trở

sẽ nhận đƣợc nhiều ƣu tiên hơn khi giao dịch.

lại,mua hàng hoá nhiều lần hơn và trung thành với doanh nghiệp. Thông qua

Thứ ba, cá nhân hoá các giao dịch của doanh nghiệp đối với các khách

chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, các doanh nghiệp xây dựng mối quan

hàng này. Khi quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng đƣợc cá nhân hoá có

hệ đặc biệt trong đó những khách hàng quan trọng nhất sẽ nhận đƣợc những

nghĩa là doanh nghiệp biết rõ đƣợc khách hàng và có thể nhận biết đƣợc

ƣu đãi đặc biệt và phần thƣởng ngoài sản phẩm.

khách hàng mỗi khi giao dịch, ở khách hàng sẽ xuất hiện tâm lý quay trở lại

Việc xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng có thể đƣợc thực hiện

doanh nghiệp để mua hàng khi có nhu cầu về loại hàng hoá đó.

đối với nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, tuy nhiên quan trọng và hiệu

Cuối cùng, cam kết của doanh nghiệp cung cấp các ƣu đãi cho đối

quả nhất vẫn là tập trung vào các khách hàng thƣờng xuyên, khách hàng lớn.

tƣợng khách hàng này. Phần thƣởng này có thể là các ƣu đãi về dịch vụ nhƣ

Và để xây dựng đƣợc kế hoạch chăm sóc khách hàng trong toàn doanh

các ƣu tiên trong quá trình giao dịch hay các ƣu đãi về kinh tế nhƣ giảm giá,

nghiệp, thì doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố nhƣ theo sơ đồ 1.5:

tăng số lƣợng hàng…

Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên

Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ƣu đãi khách hàng.
Cam kết cho khách hàng

Việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong những
nội dung quan trọng để duy trì và phát triển quan hệ khách hàng của doanh

Cá nhân hoá khách hàng

nghiệp, trong đó đối tƣợng chăm sóc chính là các khách hàng có giá trị nhất
đối với doanh nghiệp. Ngày nay các hình thức chăm sóc và quan hệ khách

Đầu tƣ vào khách hàng

hàng rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên để phổ biến và có hiệu quả vẫn là
dƣới hình thức các chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên. Trƣớc khi triển

Thông tin về khách hàng

khai chƣơng trình chăm sóc, doanh nghiệp cần lƣu ý đến các yếu tố:
Những mục tiêu của chƣơng trình là gì? Mục đích nhằm tăng quy mô

Sơ đồ 1.5: Các bƣớc xây dựng chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên

đơn hàng hay tần suất của đơn hàng; tạo dựng danh tiếng hay chống việc

Thứ nhất, doanh nghiệp phải có đƣợc những thông tin cơ bản nhất về

chuyển đổi nhãn hiệu; thu hút khách hàng mới hay duy trì khách hàng có

khách hàng từ hệ thống cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp (nhƣ đã trình bày

sẵn... Mỗi mục tiêu có thể phải dẫn đến việc thiết kế chƣơng trình khách hàng

trong phần trên). Khách hàng trong hệ thống cơ sở dữ liệu sẽ đƣợc đối xử dựa

thƣờng xuyên để tạo dựng lòng trung thành.

trên nguyên tắc của các mối quan hệ.

Nhóm mục tiêu là ai? Với các doanh nghiệp khác nhau, mức độ chi tiêu

Thứ hai, từ hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, chọn lọc những

của khách hàng trung thành cũng khác nhau. Ví dụ, American Airlines cấp thẻ

nhóm khách hàng có giá trị nhất đóng góp chủ yếu vào doanh thu của doanh

Kim cƣơng cho những hội viên bay 80.000 dặm bay/năm tƣơng đƣơng 100
chuyến bay/năm hay 2 chuyến bay/tuần. Trong khi khách hàng thƣờng xuyên

28

29


30

của Nitendo lại là những đứa trẻ với chi tiêu trung bình là

31

Cấu trúc chƣơng trình: nếu cung cấp cho khách hàng những ƣu đãi
không hấp dẫn, hoặc quá khó để đạt đƣợc các ƣu đãi, khách hàng sẽ không

200USD/tháng.[20,tr. 221]
Quyền lợi cung cấp cho hội viên là gì? Những quyền lợi đó chỉ bao
gồm những ƣu đãi dịch vụ nhƣ phòng hạng sang, giao hàng miễn phí, tƣ vấn...
hay bao gồm cả các quyền lợi về kinh tế nhƣ du lịch miễn phí, vé máy bay
miễn phí, khách sạn miễn phí...

quan tâm đến chƣơng trình vì những phần thƣởng quá nhỏ bé hay không phù
hợp trong khi doanh nghiệp vẫn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn.
Các chƣơng trình chăm sóc khách hàng (thƣờng xuyên, khách hàng
quan trọng...), ban đầu đƣợc xây dựng với vai trò là một đặc tính của sản

Doanh nghiệp cần phát triển một chiến lƣợc truyền thông có hiệu quả

phẩm, là một cấu thành của marketing hỗn hợp, nhƣng sau một giai đoạn phát

để giới thiệu chƣơng trình của mình. Kênh thực hiện có thể là các phƣơng tiện

triển bản thân nó đã trở thành một sản phẩm của các doanh nghiệp lớn. Do

thông tin đại chúng nhƣ báo viết, truyền thanh, truyền hình, web...hoặc xúc

vậy, bản thân chƣơng trình chăm sóc khách hàng cũng phải thƣờng xuyên đổi

tiến trực tiếp thông qua thƣ, điện thoại với đối tƣợng khách hàng đặc biệt.

mới sản phẩm của mình, có các chính sách tiếp thị tốt để cạnh tranh với các

Doanh nghiệp cần phải có một chiến lƣợc thực hiện để đảm bảo chắc
chắn các nhân viên trong doanh nghiệp hiểu đƣợc và sẵn sàng có đủ điều kiện
để thực hiện chƣơng trình này.

chƣơng trình khách hàng của các doanh nghiệp khác.
1.2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM
Xây dựng quy trình kinh doanh phù hợp

Cuối cùng doanh nghiệp cần định lƣợng và không ngừng nâng cao kết

Để đảm bảo thực hiện CRM thống nhất trong toàn doanh nghiệp thì

quả thực hiện chƣơng trình đảm bảo chắc chắn chƣơng trình sẽ đat đƣợc

doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc quy trình kinh doanh phù hợp mà ở đó

những mục tiêu với chi phí hợp lý nhất.

khách hàng là trung tâm, và phải đảm bảo khách hàng nhận đƣợc sự hỗ trợ

Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm tăng cƣờng quan hệ khách hàng

cao nhất, thoả mãn nhất. Quy trình kinh doanh là một bộ phận quan trọng ảnh

Thƣờng xuyên đánh giá các kết quả hoạt động chăm sóc khách hàng là

hƣởng trực tiếp đến cả doanh nghiệp và khách hàng.

một nội dung cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý quan
hệ khách hàng.

Khi hoạch định quy trình kinh doanh, để đảm bảo quy trình đƣợc thực
hiện hiệu quả trong toàn doanh nghiệp, doanh nghiệp cần: xác định rõ khách

Khi đã cam kết và công bố những ƣu đãi cho khách hàng mà việc cung

hàng sử dụng cuối cùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ đối

cấp các ƣu đãi đó vì một lý do nào đó không đúng theo quy định, thì sẽ bị

với các hãng hàng không thì khách hàng cuối cùng là các hành khách chứ

phản tác dụng. Khách hàng sẽ khó chịu hơn nhiều khi họ không đƣợc hƣởng

không phải là các đại lý lữ hành; xây dựng quy trình kinh doanh thuận tiện

những thứ mà khách hàng cho rằng lẽ ra họ đƣợc hƣởng. Sự khó chịu này sẽ

nhất, hợp lý nhất và dựa trên quan điểm của khách hàng cuối cùng. Ngoài ra,

không phát sinh nếu không tồn tại một chƣơng trình khách hàng thƣờng

quy trình kinh doanh cũng cần đƣợc điều chỉnh dựa trên phản hồi của khách

xuyên. Vì thế, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đánh giá việc thực hiện các

hàng, của đối tác...

cam kết với khách hàng.

Để thay đổi quy trình kinh doanh của cả một doanh nghiệp không phải
là vấn đề đơn giản có thể thực hiện trong thời gian ngắn do yêu cầu phải thay
30

31


32

33

đổi cơ bản trong mọi hoạt động cũng nhƣ thói quen xử lý công việc của nhân

những nhân tố quan trọng để duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng vì theo

viên. Vì thế phải đảm bảo các nhân viên hiểu rõ đƣợc những điều chỉnh này

thống kê 50-70% khách hàng sẽ quay trở lại mua hàng nếu những phàn nàn

và có sự phối hợp giữa các bộ phận nhằm mang lại hiệu quả cao nhất

của họ đƣợc giải quyết kịp thời.

Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (SLA)

Khi giải quyết ý kiến phản hồi của khách hàng, doanh nghiệp phải đảm

Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (Standard Level Agreement - SLA)

bảo đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nguyên tắc: sửa chữa

chung cho doanh nghiệp và các chuẩn dịch vụ cụ thể với từng khách hàng.

hoặc giải quyết vấn đề của khách hàng là vấn đề đầu tiên cần phải giải quyết,

Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết. Nếu vì bất kỳ lý do gì mà một

sau đó cần tìm ra nguyên nhân để phòng tránh chứ không phải để đổ trách

trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện đƣợc thì

nhiệm cho khách hàng hoặc bộ phận khác trong doanh nghiệp [1, tr.162].

ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống tiếp nhận thông tin phản

phƣơng án khắc phục kịp thời.

hồi của khách hàng hiệu quả. Doanh nghiệp còn phải cho khách hàng thấy

Để xây dựng đƣợc một SLA, doanh nghiệp cần lƣu ý đến các bƣớc sau:

rằng khi họ có khiếu nại, phàn nàn hay vƣớng mắc gì về sản phẩm, dịch vụ,
cách thức giao dịch.. thì họ có thể dễ dàng tiếp cận đƣợc đúng bộ phận giải

[1,tr.148]
Bƣớc 1: Cân nhắc lại chiến lƣợc CRM
Bƣớc 2: Xác định yêu cầu và mong muốn của khách hàng

quyết vấn đề đó.
Ngoài ra, việc xử lý các thông tin phản hồi một cách kịp thời và chính

Bƣớc 3: Xác định phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả hoạt động

xác là rất cần thiết. Để làm đƣợc điều này thì bộ phận xử lý cần hiểu rõ về

Bƣớc 4: Xác định mức bồi thƣờng

khách hàng và đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ từ tất cả các bộ phận khác

Bƣớc 5: Giám sát hiệu quả hoạt động

trong doanh nghiệp. Tức là hệ thống thông tin khách hàng cần đƣợc thƣờng

Bƣớc 6: Xem xét lại các SLA một cách thƣờng xuyên

xuyên đƣợc cập nhật và chia sẻ trong toàn doanh nghiệp. Hơn nữa, nhân viên

Ở mỗi bƣớc của quy trình, doanh nghiệp cần sử dụng chiến lƣợc CRM

trong công ty cũng cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn để có thể

của mình nhƣ là một tiêu chuẩn để đảm bảo những nỗ lực của doanh nghiệp

giải quyết nhanh và chính xác các khiếu nại của khách hàng.

sẽ đáp ứng sự duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên,

1.3. VAI TRÒ CỦA CRM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

khi xây dựng các SLA, doanh nghiệp cần chú ý đến khả năng thực hiện đƣợc

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

các cam kết của doanh nghiệp, không nên đƣa ra các mức cam kết quá cao

1.3.1 Duy trì sự trung thành của khách hàng
Mục đích của CRM chính là đảm bảo và nâng cao mức độ thoả mãn

dẫn đến không có khả năng thực hiện.
Hệ thống thông tin tƣơng tác với khách hàng

của khách hàng. Khi nhu cầu của khách hàng đƣợc đáp ứng và vƣợt quá sự

Hệ thống thông tin tƣơng tác với khách hàng ở đây chính là hệ thống

mong đợi của họ thì khách hàng sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn, vì thế

xử lý các ý kiến, các khiếu nại phàn nàn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

CRM tạo ra và duy trì đƣợc sự trung thành của khách hàng. Về mặt kinh tế,

và chính doanh nghiệp đó. Việc giải quyết tốt các khiếu nại là một trong
32

33


34

35

sự trung thành của khách hàng tạo ra đƣợc 3 ảnh hƣởng tới doanh nghiệp

quá trình quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, mối quan hệ với khách hàng trung

(theo bảng 1.1)

thành cũng có những nhƣợc điểm, đó là sự cố định trong các kết quả phản hồi

Bảng 1.1 Ảnh hƣởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng

sẽ làm doanh nghiệp chậm thay đổi, không linh hoạt để đáp ứng đƣợc các yêu
cầu của thị trƣờng.

Chắc chắn hơn

Tăng trƣởng hơn

Lợi nhuận hơn

Ổn định hơn

Thâm nhập sâu hơn

Tiết kiệm chi phí

Nhiều phản hồi hơn

vào khách hàng

Tiết kiệm chi phí tìm

Linh hoạt hơn

Giới thiệu đƣợc nhiều

khách hàng mới

Tin tƣởng hơn

hơn cho khách hàng mới

Chi phí quản lý khách

CRM cũng làm gia tăng sự thoả mãn của khách hàng thông qua việc cá
biệt hoá dịch vụ và nhận biết đƣợc khách hàng thông qua hệ thống thông tin
hỗ trợ. Nhu cầu đƣợc nhận biết và tôn trọng là một trong những yếu tố quyết
định để khách hàng có gắn bó với một doanh nghiệp, và CRM giúp doanh

hàng ít hơn

nghiệp thực hiện đƣợc điều này.

Tăng doanh thu

1.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Giảm bớt độ co dãn của
giá hàng hoá
Tăng doanh thu bán
hàng nhiều chiều
Không năng động

Làm sai lệch cấu trúc

Chi phí cho hoạt động

Không linh hoạt

khách hàng

làm khách hàng gắn bó

CRM giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc
giảm chi phí, đồng thời tăng doanh thu và duy trì sự tăng trƣởng ổn định .
Việc tiết kiệm chi phí có thể đƣợc thực hiện thông qua việc giảm bớt
những khoản chi phí phát sinh khi tìm kiếm khách hàng mới. Trong nhiều
trƣờng hợp, việc quản lý khách hàng hiện có sẽ ít chi phí hơn nữa vì khách

Thông tin đƣợc truyền

hàng đã đƣợc thông tin đầy đủ và việc đặt hàng, phân phối sẽ đƣợc tiến hành

miệng không chính xác

ngay. Ngoài ra hệ thống CRM cũng giúp giảm thiểu những chi phí không cần

Trƣớc hết, khách hàng trung thành sẽ đem lại sự chắc chắn hơn cho

thiết khi xử lý thông tin khách hàng giữa các phòng ban thông qua việc tập

doanh nghiệp, điều này cũng sẽ tạo ra sự ổn định hơn trong mối quan hệ với

trung hoá các thông tin khách hàng và cung cấp công cụ truy nhập dễ dàng.

khách hàng. Sự ổn định có thể là thói quen quyết định mua hàng của khách

Việc tăng doanh thu đạt đƣợc thông qua việc chú trọng phát triển quan

hàng không bị tác động bởi đối thủ cạnh tranh và thậm chí khách hàng có thể

hệ với các khách hàng có giá trị cao và đổi lại giá trị các khách hàng này

bỏ qua những sai sót nhỏ của doanh nghiệp. Sự chắc chắn còn có thể đạt đƣợc

mang lại cũng sẽ tăng lên thông qua khối lƣợng các đơn hàng. Bên cạnh đó,

thông qua việc tăng cƣờng các phản hồi của khách hàng trung thành. Những

các khách hàng này ít nhạy cảm hơn về giá và sẵn sàng chấp nhận giá cao

khách hàng này sẽ sẵn sàng góp ý trả lời các điều tra của doanh nghiệp và

hơn. Họ mang lại nhiều doanh thu hơn cho doanh nghiệp thông qua các hoạt

thậm chí có thể tham gia vào quá trình tạo sản phẩm mới hoặc các chƣơng

động mua bán nhiều chiều. Ngoài ra, CRM còn giúp tăng doanh thu thông qua

trình làm thoả mãn khách hàng tốt hơn. Bên cạnh đó, lòng trung thành đƣợc

hoạt động dự đoán hành vi của khách hàng. CRM có thể phân tích nhu cầu sử

tạo dựng trên cơ sở tin tƣởng lẫn nhau, vì thế các khách hàng trung thành

dụng dịch vụ, dịch vụ sẽ mua tiếp theo, mức giá tối ƣu khách hàng có thể

thƣờng tin tƣởng vào doanh nghiệp và ngƣợc lại. Điều này sẽ rất có ích trong

chấp nhận... thông qua các dữ liệu có sẵn, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có

34

35


36

37

các kế hoạch hành động phù hợp. CRM hƣớng đến khai thác giá trị của các

Nhƣ đã nói ở trên, sự ảnh hƣởng của CRM tới kết quả kinh doanh cuối

khách hàng hiện hữu, vì thế khi các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc tập

cùng là rất đáng kể nhƣng nó khác nhau giữa các hãng bởi sự thực hiện các

trung vào duy trì những khách hàng đang sẵn có thì sự phát triển có thể đạt

phƣơng thức là không giống nhau. Có thể ƣớc lƣợng là:

đƣợc bằng cách khai thác triệt để khả năng của các khách hàng này và bằng

Đối với hãng lớn: 100 tới 250 triệu USD/năm

cách giành đƣợc khách hàng mới. Thông qua hệ thống CRM, doanh nghiệp có

Đối với hãng trung bình: 25 tới 60 triệu USD/năm

thể thâm nhập sâu hơn vào thị trƣờng ví dụ nhƣ làm cho khách hàng tập trung

Đối với hãng nhỏ hơn: 15 đến 50 triệu USD/năm [28,tr.6]:

mua hàng hoá của doanh nghiệp. Việc phát triển mới cũng có thể đƣợc thực
hiện bằng cách thuyết phục những khách hàng trung thành giới thiệu tốt về
doanh nghiệp cho khách hàng mới.

1.4.3 Mở rộng thị phần
Một điều rõ ràng là những lời khen, lời truyền miệng hay giới thiệu của
những khách hàng trung thành cho khách hàng mới sẽ là hình thức quảng cáo

Đối với các hãng hàng không, sự tăng doanh thu có thể thu đƣợc từ:

hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Thống kê cho thấy trung bình nếu một ngƣời
hài lòng về doanh nghiệp thì họ sẽ giới thiệu với 3 đến 4 ngƣời quen của họ.

[28,tr.5]
Tái thu hút các khách hàng đã rời bỏ công ty, điều này chiếm tới
từ 0.1 tới 0.3% doanh thu.

CRM tập trung vào thoả mãn các khách hàng hiện tại bằng cách xây dựng các
mối quan hệ lâu dài. Nhƣ vậy, CRM giúp doanh nghiệp mở rộng lƣợng khách

Tăng cƣờng tỷ lệ ngân sách của khách hàng dành cho di chuyển
hàng không, chiếm tới từ 0.3 tới 1.2% của doanh thu.
Giành khách hàng mới, chiếm khoảng xấp xỉ 0.05% doanh thu

hàng của mình, cũng chính là mở rộng thị phần. Khi khách hàng hài lòng thì
không chỉ có khách hàng đó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mà những
ngƣời thân quen của họ theo giới thiệu cũng sẽ có xu hƣớng sử dụng dịch vụ

Trong quá trình thu hút và giữ khách hàng, các doanh nghiệp vẫn phát

của doanh nghiệp đó. Thông tin có đƣợc từ ngƣời quen giới thiệu là thông tin

sinh chi phí nhƣng những chi phí này chỉ chiếm khối lƣợng từ 0.3% tới 0.6%

đƣợc đánh giá đáng tin và có nhiều tác động nhất đến quyết định mua hàng

của cơ sở chi phí hiện thời:

của khách hàng tiềm năng.

Chi phí cận biên của các chuyến bay nối chuyến nhƣ là sự kích

Bên cạnh đó, CRM cho phép doanh nghiệp sở hữu và sử dụng những nội

thích tài chính đƣợc ƣớc lƣợng chiếm khoảng 0.2 tới 0.4% của các chi

dung thông tin liên quan đến khách hàng một cách rộng rãi và nhanh chóng,

phí.

nhờ vậy, sẽ có những giải pháp thực sự phù hợp với khách hàng, chẳng hạn
Các kích thích CRM kèm thêm chiếm từ 0.2 tới 0.5% của các chi

nhƣ thiết kế sản phẩm, thông điệp truyền tải tới khách hàng, hình thức tiếp
thị,v.v… Nhờ những chiến lƣợc đúng đắn trong phát triển sản phẩm, tiếp thị

phí.
Việc tiết kiệm các chi phí nhờ hiệu suất và vận hành hoạt động tốt hơn
của chƣơng trình CRM hiện tại tạo ra sự giảm chi phí từ 0.1 tới 0.3%.

36

hay khuyến mại, doanh nghiệp sẽ nâng cao số lƣợng sản phẩm bán ra, tạo
thuận lợi cho việc mở rộng thị phần.

37


38

39

CHƢƠNG II

chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn đƣợc

KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI

nhà nƣớc giao. Tổng công ty Hàng không lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt

VIETNAM AIRLINES

và bao gồm các đơn vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh
tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu tiếp thị, hoạt động

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES

trong ngành hàng không. Việc thành lập Tổng công ty là một bƣớc chuyển

2.1.1 Lịch sử phát triển

lớn về tổ chức của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam nhằm đáp ứng nhu

Do đặc điểm của ngành hàng không Việt Nam, lịch sử phát triển của

cầu đổi mới của đất nƣớc, tạo điều kiện để xây dựng một tập đoàn hàng không

Vietnam Airlines có thể gắn liền với sự phát triển của ngành hàng không dân

vững mạnh, vƣơn lên ngang tầm với các hãng hàng không trong khu vực và

dụng.

trên thế giới.
Ngành hàng không dân dụng Việt Nam đƣợc thành lập ngày 15 tháng 1

năm 1956, và có thể đƣợc chia làm 3 giai đoạn:

Qua hơn 15 năm phát triển, Vietnam Airlines đã thực sự trƣởng thành
về mọi mặt. Đội máy bay với những chiếc máy bay TU đƣợc sử dụng vào

Giai đoạn từ 1956 đến 1975:

những ngày đầu thành lập đã liên tục đổi mới và đƣợc đánh giá là đội bay trẻ

Đây là giai đoạn ngành hàng không dân dụng đƣợc hình thành trong

và hiện đại ở châu Á. Trong năm 2007, Vietnam Airlines đã ký mua mới 12

giai đoạn chiến tranh và chủ yếu phục vụ nhiệm vụ quốc phòng. Trong thời

chiếc Boeing 787, 5 chiếc ATR 72, 10 chiếc A350-900. Tổng số máy bay

gian này, mọi chi phí do nhà nƣớc bao cấp hoàn toàn, nhiệm vụ vận tải hàng

đang khai thác của hãng là 49 chiếc, trong đó có 10 chiếc B777, 4 chiếc

không chỉ đóng vai trò thứ yếu không nhằm mục đích kinh doanh.

A330, 20 chiếc A320 và A321, 2 chiếc Folker 70 và 10 chiếc ATR72.[39]

Giai đoạn từ 1976 đến 1989:

Trong 3 năm trở lại đây, Vietnam Airlines không ngừng phát triển

Sau ngày miền Nam giải phóng, cơ sở vật chất đƣợc tăng cƣờng. Việc

mạng bay và tiếp tục mở thêm nhiều đƣờng bay mới quốc tế và nội địa. Hiện

thành lập Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam năm 1976 đánh dấu một

nay, hãng đang khai thác và hợp tác đến 18 thành phố trong nƣớc và 38 thành

mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt

phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ.

Nam. Giai đoạn này Tổng cục hàng không dân dụng thực hiện 3 chức năng:

Cùng với việc củng cố và phát triển mạng đƣờng bay, nâng cao chất

quản lý nhà nƣớc, quốc phòng và đặc biệt chức năng kinh doanh vận tải hàng

lƣợng dịch vụ, hệ thống bán của Vietnam Airlines ngày càng đƣợc hoàn thiện

không.

với mạng lƣới 27 chi nhánh và hàng trăm đại lý trên toàn thế giới. Hiện nay,

Giai đoạn từ 1990 đến nay:

Vietnam Airlines đang sử dụng hệ thống đặt chỗ Gabriel II, đồng thời tham

Tháng 12 năm 1991 Luật hàng không dân dụng đƣợc Quốc hội thông

gia các hệ thống phân phối toàn cầu nhƣ ABACUS, AMADEUS, IFINI.

qua tạo tiền đề cho vận tải hàng không. Đặc biệt ngày 27/05/1995, Thủ tƣớng

Hình ảnh và uy tín của Vietnam Airlines ngày càng đƣợc nâng cao

chính phủ ban hành quyết định về việc thành lập Tổng công ty Hàng không

cùng với việc ra mắt biểu tƣợng mới “Bông sen vàng” vào ngày 20/10/2002,

Vệt Nam. Tổng công ty có tƣ cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự

đánh dấu giai đoạn phát triển mới của hãng.

38

39