khóa luận Nghiên cứu chiến lược hoạt động của công ty vận tải và dịch vụ du lịch Hoa Mai
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (300.63 KB, 71 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH VẬN TẢI & DỊCH
VỤ DU LỊCH HOA MAI
BÙI NAM CƯỜNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 7/2007
_ Hội đồng chấm báo cáo khoá luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “NGHIÊN CỨU CHIẾN
LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI & DỊCH VỤ DU LỊCH
HOA MAI” do BÙI NAM CƯỜNG, sinh viên khoá 29, ngành QTKD, đã bảo vệ thành
công trước hội đồng vào ngày___________________.
NGUYỄN MINH QUANG
Giáo viên hướng dẫn
_________________________
Ngày
tháng
năm
Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo
_
Ngày
tháng
năm
Thư ký hội đồng chấm báo cáo
_____________________
Ngày
tháng năm
LỜI CẢM ƠN
Từ khi cắp sách đến trường, tôi đã trải qua mười hai năm của quãng đời học
sinh cộng thêm bốn năm bước đi trên giảng đường đại học, bên cạnh sự nỗ lực của bản
thân, tôi đã nhận được biết bao công ơn dạy dỗ của quý thầy cô. Nhân đây tôi xin cảm
ơn tất cả những thầy cô đã từng dìu dắt tôi, cảm ơn công lao quý báu của thầy cô khoa
Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt
cho tôi kiến thức quý báu trên giảng đường cũng như trong cuộc sống.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi, cha mẹ tôi- những người đã
có công sinh thành, dưỡng dục tôi nên người.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Minh Quang người đã
tận tình giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành gửi lòng biết ơn đến toàn thể ban giám đốc và các anh chị
cán bộ công nhân viên của công ty TNHH Vận Tải-Dịch Vụ Du Lịch Hoa Mai.
Sau cùng xin cảm ơn tất cả bạn bè, người thân đã hết lòng ủng hộ và giúp đỡ tôi
thực hiện đề tài này.
Vũng Tàu, ngày 01 tháng 7 năm 2007.
Sinh viên
BÙI NAM CƯỜNG
NỘI DUNG TÓM TẮT
BÙI NAM CƯỜNG. Tháng 7 năm 2007. “Nghiên Cứu Chiến Lược Hoạt Động
Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Vận Tải & Dịch Vụ Du Lịch Hoa Mai”.
BUI NAM CUONG. July 20007.”Business Strategic Research Of Hoa Mai
Transport & Travel Services Company Limited”.
Trong nền kinh tế thị trường, với việc cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xác
định cho mình một vị trí để tồn tại và đứng vững trên thị trường đòi hỏi công ty phải
có sự nỗ lực hết mình và có chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Với sự đồng ý của khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ
Chí Minh, cùng với sự hướng dẫn của thầy NGUYỄN MINH QUANG, tôi đã thực
hiện đề tài ”Nghiên Cứu Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty TNHH
VT-DV Du Lịch Hoa Mai”để nghiên cứu các vấn đề sau:
-
phân tích tình hình kinh doanh của công ty
-
phân tích các yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh
-
phân tích mô hình ma trận để xác định vị thế của công ty
Thông qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của
công ty, giúp công ty ổn định cũng như giữ vững và phát triển.
Với mục tiêu nghiên cứu là tìm ra những khó khăn hiện tại và đưa ra những
biện pháp có tính chất cải thiện tình hình kinh doanh của công ty.
MỤC LỤC
trang
Danh mục các chữ viết tắt
vii
Danh mục các bảng
viii
Danh mục các hình
ix
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1
1.1. Sự cần thiết của đề tài
1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
2
1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
2
1.4. Cấu trúc của luận văn
2
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN
4
2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
4
2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
5
2.2.1. Cơ cấu tổ chức
5
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
6
2.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
7
2.3.1. Chức năng
7
2.3.2. Nhiệm vụ
7
2.3.3. Quyền hạn
8
CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
9
9
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
9
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
9
3.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược
9
3.1.4. Mục tiêu của tổ chức
10
3.1.5. Khái niệm về môi trường kinh doanh
11
3.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
11
3.1.7. Các công cụ hoạch định chiến lược
14
3.2. Phương pháp nghiên cứu
15
3.2.1. Thu thập số liệu
15
3.2.2. Điều tra trực tiếp
16
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1. Tình hình hoạt động SXKD của công ty
17
17
4.1.1. Quy mô hoạt động SXKD của công ty
17
4.1.2. Thị trường kinh doanh của công ty
19
4.1.3. Kết quả hoạt động SXKD của công ty
19
4.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến CLKD
21
4.2.1. Môi trường vĩ mô
21
4.2.2. Môi trường vi mô
30
4.3. Các yếu tố bên trong
31
4.4. Lựa chọn và đề xuất chiến lược
50
4.4.1. Chiến lược tổng thể
50
4.4.2. Chiến lược phát triển thị trường
50
4.4.3. Chiến lược phát triển về phía trước
51
4.4.4. Chiến lược kết hợp về phía sau
51
4.4.5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
52
4.4.6. Chiến lược cấp chức năng
52
4.4.7. Chiến lược tài chính
52
4.4.8. Chiến lược thành lập phòng Marketing
53
4.4.9. Chiến lược hoạt động
55
4.5. Biện pháp giải quyết
57
4.5.1. Về vấn đề nhân sự
57
4.5.2. Về vấn đề mở rộng thị trường
57
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
59
5.1. Kết luận
59
5.2. Đề nghị
60
Tài liệu tham khảo
62
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
WTO
Tổ Chức Thương Mại Thế Giới
CB-CNV
Cán Bộ Công Nhân Viên
UN
Tổ Chức Liên Hiệp Quốc
TNHH
Trách Nhiệm Hữu Hạn
HĐKD
Hoạt Động Kinh Doanh
SXKD
Sản Xuất Kinh Doanh
CLKD
Chiến Lược Kinh Doanh
VT & DV
Vận Tải Và Dịch Vụ
QTCL
Quản Trị Chiến Lược
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 4.1. Tình hình tài chính của công ty qua hai năm 2005 và 2006
17
Bảng 4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty hai
năm 2005 và 2006
19
Bảng 4.3. Một số chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế 2000-2006
22
Bảng 4.4.Tốc độ tăng trưởng du lịch của tỉnh BR-VT 2001-2006
24
Bảng 4.5. Tỷ lệ tăng doanh thu và lượt khách du lịch tại tỉnh BR-VT
25
Bảng 4.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài
29
Bảng 4.7. Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động trong công ty
32
Bảng 4.8. Doanh Thu Của Các Đối Thủ Trong Ngành Năm 2005 – 2006
34
Bảng 4.9.Tình hình thu nhập của CB-CNV
37
Bảng 4.10. Ma trận đánh giá môi trường bên trong
40
Bảng 4.11. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn
41
44
Bảng 4.12. Đánh giá chiến lược bên trong và bên ngoài
43
Bảng 4.13. Cơ sở đánh giá SBU vận tải hành khách liên tỉnh
47
Bảng 4.14. Cơ sở đánh giá SBU hợp đồng du lịch
48
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
trang
Hình 3.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
10
Hình 4.1. Biểu đồ gia tăng doanh thu qua hai năm 2005 và 2006
21
Hình 4.2. Biểu đồ thị phần tương quan giữa các công ty
36
Hình 4.3. Ma trận GE
49
Hình 4.4. Sơ đồ tổ chức phòng Marketing
54
ix
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1.
Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam những năm gần đây đã có những chuyển biến thật mạnh
mẽ và đầy triển vọng. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao, chúng ta muốn
cho thế giới thấy một Việt Nam đang vươn mình đi lên. Từ một quốc gia thiên về tỉ
trọng nông nghiệp, Việt Nam đang cố gắng giảm dần tỉ trọng này và tăng dần tỉ trọng
các ngành công nghiệp và dịch vụ. Những năm gần đây, cùng với sự tăng trưởng của
nền kinh tế, các ngành nghề thuộc lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ cũng không ngừng
tăng lên, trong đó không thể không kể đến các nhóm dịch vụ mà nổi bật nhất chính là
dịch vụ du lịch. Cuối năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của
tổ chức thương mại thế giới (viết tắt là WTO). Cũng từ đây, sự tăng cường đầu tư của
nước ngoài, các đoàn du lịch quốc tế .v.v…sẽ ồ ạt tràn vào Việt Nam. Các doanh
nghiệp VN sẽ bắt đầu hoạt động trong một môi trường mới, một môi trường kinh
doanh phức tạp hơn và có nhiều rủi ro hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và
ngoài nước sẽ khốc liệt hơn trong từng sản phẩm, từng dịch vụ. Chính vì vậy, vai trò
của quản trị chiến lược và chính sách kinh tế cũng trở nên hết sức quan trọng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Cùng
với quá trình đổi mới, vấn đề cấp bách hiện nay là làm thế nào có được những thông
tin hữu ích về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm cung cấp kịp thời để đưa
ra các quyết định đúng đắn cho các doanh nhân đang hoạt động trong nền kinh tế thị
trường.
Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt này đòi hỏi các công
ty phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tiễn, đồng thời phải biết
nắm bắt cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro mà công ty có thể gặp trong hoạt động
kinh doanh của mình. Với tình hình đó, doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh
1
hợp lý, tạo khuynh hướng phát triển nhằm hướng tới những mục tiêu của mình cần đạt
được thì sẽ nhanh chóng vượt qua được những khó khăn bỡ ngỡ ban đầu để tiến đến
thành công.
Công ty HOA MAI là công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực giao thông vận
tải, hoạt động đưa rước khách, các hợp đồng thuê xe, du lịch trong nước. Để tăng sức
cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, công ty đã và đang có những định hướng
chiến lược kinh doanh riêng phù hợp với phạm vi hoạt động của công ty.
Được sự giúp đỡ của thầy Nguyễn Minh Quang- giảng viên khoa Kinh Tế,
trường ĐH Nông Lâm TP.HCM, cùng các cô chú, anh chị trong công ty Hoa Mai, tôi
quyết định chọn xây dựng đề tài “Nghiên Cứu Chiến Lược Hoạt Động Của Công Cy
TNHH Vận Tải & Dịch Vụ Du Lịch Hoa Mai”. Do thời gian hạn hẹp cũng như khả
năng có hạn, đề tài không thể không có những thiếu sót, kính mong quí thầy cô, các cô
chú, anh chị trong công ty giúp đỡ để đề tài hoàn thiện hơn.
1.2.
Mục tiêu nghiên cứu
Từ những hoạt động của công ty, tôi đã tiến hành nghiên cứu, phân tích các yếu
tố bên trong và bên ngoài để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, rủi
ro mà công ty có thể gặp trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Và sau đó là
đề xuất các chiến lược hoạt động và kinh doanh của công ty trong tương lai.
1.3.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài tiến hành nghiên cứu toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty Hoa Mai cũng như những thuận lợi, khó khăn và những tồn tại trong quá trình
hoạt động của công ty. Thông qua việc phân tích, đánh giá được hiện trạng của công ty
để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp. Đề tài được tiến hành thông qua việc sử
dụng số liệu nghiên cứu năm 2005 và năm 2006.
1.4.
Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm có 5 chương :
- Chương 1: Đặt vấn đề
Nêu lí do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài .
- Chương 2: Tổng Quan
Nêu lên quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm
vụ của từng phòng ban trong công ty.
2
- Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Trình bày một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược cũng như vai trò của
nó trong hoạt động kinh doanh của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản
trị chiến lược, đưa ra một số công cụ hoạch định chiến lược mà đề tài sử dụng khi tiến
hành chiến lược hoạt động cho công ty, các phương pháp nghiên cứu mà đề tài áp
dụng.
- Chương 4 : Kết Quả Và Thảo Luận
Thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Thông qua các ma trận, xác định các chiến lược
tổng thể và các chiến lược cụ thể cho công ty. Từ đó chọn lựa các chiến lược phù hợp
với thực trạng của công ty.
- Chương 5: Kết luận và đề nghị
Dựa vào những phân tích đã được đề cập, đưa ra các đề nghị đối với công ty và
nhà nước nhằm giúp hoạt động của công ty ngày càng đi vào ổn định và hiệu quả hơn
3
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
2.1.1. Giới thiệu về Công ty
Tên Công ty: Cty TNHH VT& DV Du Lịch Hoa Mai
Tên giao dịch: Hoa Mai Transport & Travel Services Company Limited.
Tên viết tắt: HOTRACO
Trụ sở công ty tại: 24 Trưng Trắc, P1, TP.Vũng Tàu
Điện thoại: 064.240557
Fax: 064.531980
Vốn điều lệ : 200.000.000 đồng.
Tài khoản: 0081000272398 Ngân hàng ngoại thương tỉnh BR-VT
Mã số thuế: 3500676761-001
Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh: 44 Nguyễn Thái Bình, Q1, TP.HCM.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty.
Công ty TNHH VT-DV HOA MAI được thành lập năm 2004 tại TP.Vũng Tàu,
với sự góp vốn của các cổ đông. Sau đó được đưa vào hoạt động bước đầu còn gặp
nhiều khó khăn, và đã từng bước phát triển, tạo được uy tín với khách hàng. Công ty
đã ra sức khắc phục các trở ngại, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ nhằm đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực hợp đồng vận tải hành khách.
Các lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm có:
- Vận tải hành khách theo hợp đồng, vận tải hành khách liên tỉnh, nội tỉnh, vận
tải hành khách bằng taxi.
- Dịch vụ hỗ trợ vận tải đường bộ.
- Kinh doanh lữ hành nội địa.
4
Qua hai năm được xây dựng và củng cố, công ty cũng đã từng bước đứng vững
trên thị trường. Thời gian qua, công ty đã xây dựng được sự tín nhiệm của khách hàng,
trở thành một trong số những doanh nghiệp được khách hàng tin tưởng và ủng hộ.
Trong những năm qua, công ty đã bước đầu thực hiện được những mục tiêu đề
ra, song hoạt động còn bị bó hẹp trong dịch vụ vận tải hành khách liên tỉnh là chính.
Việc đi sâu vào các hoạt động khác còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại do chưa có đầu
ra phù hợp và do nhiều yếu tố khách quan tác động.
Mục tiêu trong tương lai của công ty chính là trở thành một tổ chức hàng đầu
cả nước, góp phần nâng cao khả năng phục vụ, phát triển đầy đủ hơn đời sống vật chất
cũng như tinh thần cho CB-CNV của Công ty. Tuy nhiên nhờ có chính sách khuyến
khích sự phát triển của nền kinh tế, công ty đã tăng cường và mở rộng hoạt động kinh
doanh phù hợp với chính sách của nhà nước. Công ty cũng đã tạo được sự quan tâm
của khách hàng với thị trường tương đối ổn định, đảm bảo mức lợi nhuận cho công ty
và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
Marketing là một yếu tố hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp đang hoạt
động trên thị trường hiện nay nhưng công ty chưa khai thác chức năng này phục vụ
cho quá trình kinh doanh, công ty chưa có phòng Marketing. Khách hàng của công ty
hầu hết là khách hàng quen thuộc tự liên hệ trong việc trao đổi, đặt hợp đồng, công ty
không chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng. Thêm vào đó công ty cũng còn yếu
trong việc thu thập thông tin về thị trường, gây không ít khó khăn trong nhu cầu tiếp
cận thị trường của công ty.
2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.
2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức tại trụ sở chính của Công ty :
5
Ban giám đốc
Phòng điều
hành
Tổ lái
Tổ lái
Phòng kinh
doanh
Tổ lái
Bộ phận
vận tải
hành
khách
Bộ phận
hỗ trợ
vận tải
đường
bộ
Phòng kế
toán
Bộ phận
kinh
doanh lữ
hành nội
địa
Cơ cấu tổ chức của Công ty ở chi nhánh tại TP. HCM:
Giám đốc
Phòng điều
hành
Tổ lái
Tổ lái
Phòng kế toán
Phòng kinh
doanh
Bộ phận
vận tải
hành
khách
Bộ phận
hỗ trợ
vận tải
đường
bộ
Bộ phận
kinh
doanh lữ
hành nội
địa
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
- Ban giám đốc: gồm giám đốc và phó giám đốc
Giám đốc: điều hành và quản lí toàn bộ hoạt động của công ty, xây dụng các
phương án, chiến lược ngắn và dài hạn của công ty, là người chịu toàn bộ trách nhiệm
về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
6
Phó giám đốc: có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành và và quản lí công ty theo
sự phân công của giám đốc.
- Phòng điều hành: tham mưu cho lãnh đạo cơ quan, trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ
được phân công trên các mặt như: quản trị văn phòng, quản trị nhân lực .v.v…
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ thực hiện theo các quy định trong pháp lệnh kế toán,
tham mưu cho ban lãnh đạo của công ty, xây dựng kế hoạch tài chính, theo dõi tình
hình sử dụng vốn.
- Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ tiếp nhận thông tin từ các bộ phận kinh doanh,
đồng thời báo cáo với ban lãnh đạo về việc tổng kết các giao dịch đã được thực hiện.
Phòng kinh doanh bao gồm:
• Bộ phận vận tải hành khách
• Bộ phận hỗ trợ vận tải đường bộ
• Bộ phận kinh doanh lữ hành nội địa
2.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
2.3.1. Chức năng
Chức năng chính của công ty là kinh doanh loại hình vận tải và dịch vụ du lịch,
được thể hiện cụ thể bằng các ngành kinh doanh trong giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh. Các hoạt động chủ yếu của công ty bao gồm:
• Vận tải hành khách theo hợp đồng
• Vận tải hành khách liên tỉnh
• Dịch vụ hỗ trợ vận tải đường bộ
• Kinh doanh lữ hành nội địa
Công ty đã và đang từng bước xây dựng, cải thiện bản thân thành một tổ chức
đa ngành, đa dạng hoá các dịch vụ, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu phấn
đấu, góp phần làm gia tăng nguồn ngân sách nhà nước. Đồng thời công ty cũng đang
tiến hành thử nghiệm mở thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đa dạng hoá các hoạt
động của đơn vị.
2.3.2. Nhiệm vụ
Trở thành một tổ chức chủ động trong mọi hoạt động của mình, tận dụng tối đa
các nguồn lực có sẵn, luôn cải tiến chất lượng phục vụ nhằm tạo ấn tượng tốt với
7
khách hàng. Đồng thời, công ty cũng tăng cường tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng
nhằm mở rộng thị trường. Phát triển công ty với cơ cấu gọn nhẹ, hoạt động có hiệu
quả, phù hợp với yêu cầu của từng thời kì, đáp ứng một cách đầy đủ đòi hỏi của thị
trường.Tăng cường hoạt động kinh doanh, sử dụng nguồn vốn hiệu quả, tài chính ổn
định, tạo việc làm cho người lao động và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước.
Xây dựng và thực hiện các kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh theo
đường lối chính sách của Đảng và nhà nước, nhằm đạt được hiệu quả kinh tế ngày
càng cao. Tự tạo các nguồn vốn bổ sung, thực hiện cân đối tài chính- kế toán chính
xác, quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, tuân thủ đầy đủ các pháp lệnh của nhà nước,
thực hiện hợp lý chế độ lao động theo quy định hiện hành nhằm đảm bảo đời sống cho
người lao động.
Nghiêm chỉnh thực hiện các cam kết trong hợp đồng kinh tế, định hướng và lập
kế hoạch hoạt động trên cơ sở nhu cầu của khách hàng sao cho phù hợp với chức năng,
khả năng và điều kiện hiện có của công ty nhằm đảm bảo tính khả thi của hợp đồng.
Thực hiện tốt các chính sách: lao động, tiền lương…nâng cao đời sống của
nhân viên, tạo môi trường thuận lợi và thoải mái trong công việc.
Làm tốt công tác bảo hộ lao động, thực hiện đầy đủ nội quy, an ninh trật tự xã
hội, bảo vệ an ninh quốc phòng, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước…
2.3.3. Quyền hạn
Công ty có quyền hoạt động theo danh mục các ngành nghề đã đăng kí kinh
doanh, được quyền làm theo các quy định mà pháp luật không cấm.
Công ty có quyền kí kết các hợp đồng kinh tế với các cá nhân, tổ chức trong và
ngoài nước với tư cách là một pháp nhân.
8
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được hiểu là một nghệ thuật về khoa học thiết lập trên cơ sở
các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thế bền
vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình thực hiện chiến lược có thể chia thành nhiều giai đoạn. Trong thực
tiễn quản trị hiện đại, quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc
tế hoá, giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ”Tại sao phải quản trị chiến lược?”. Điều này giúp
cho quản trị chiến lược có điểm nghi vấn và được trả lời bằng cách tìm ra những giải
pháp tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
3.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược
a) Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
b) Giai đoạn thực hiện chiến lược: đây là giai đoạn hoạt động của quản trị
chiến lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản
của thực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và
phân phối nguồn tài nguyên.
c) Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này là vô cùng cần thiết vì thành
công của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai. Ba hoạt động chính
của giai đoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại
9
- Đo lường thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Hình 3.1. Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện
Thông tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoàiđể xác
định cơ hội
và đe doạ
chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược dài
hạn
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Lựa chọn
những
chiến lược
để theo
đuổi
Đo
lường
và
đánh
giá
thành
tích
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
thực thi c.lược
đánh giá c.lược
( Nguồn: Fred. R. David: khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê )
3.1.4. Mục tiêu của tổ chức.
a) Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu trong vòng một năm, nếu những doanh
nghiệp có những mục tiêu ngắn hạn đúng đắn, sẽ xác định thành công hay thất bại của
10
một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn thường có những đặc tính: có thể đo lường
được, giới hạn cụ thể việc thời gian mục tiêu đưa ra phải có khả năng thực hiện được
và bảo đảm đạt đến mục tiêu dài hạn cho chiến lược tổng thể của các công ty.
b) Mục tiêu dài hạn
So với mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn phải có tầm nhìn rộng hơn, với thời
gian trên một năm trở lên, đặc điểm của mục tiêu dài hạn là: mục tiêu chiến lược bao
gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo ra vị thế và thứ tự ưu tiên của từng SBU
trong doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau. Điều quan trọng trong mục
tiêu dài hạn là có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong tổ chức.
3.1.5. Khái niệm về môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là các định chế, các yếu tố bên ngoài, các tổ chức hữu
quan và các yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp một cách tích cực và tiêu cực.
3.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.
a) Môi trường bên ngoài
Là môi trường bao trùm lên tất cả các hoạt động trong tổ chức, ảnh hưởng trực
tiếp hay gián tiếp đến các tổ chức. Môi trường này có tác động lâu dài đến doanh
nghiệp, các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và phụ thuộc hoàn toàn vào nó.
Mức độ tác động theo từng ngành, từng doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường này
làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ.
Môi trường này bao gồm các yếu tố: môi trường vi mô, các điều kiện kinh tế,
chính trị, pháp luật, xã hội và công nghệ.
- Môi trường kinh tế vi mô
Là tất cả các hoạt động và chi tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia như: GDP, lãi
suất, lạm phát, thu nhập của người dân.v.v…Những thay đổi của môi trường này bao
giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp
trong các ngành và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các xu
hướng này luôn chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi
trường kinh doanh. Để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ xấu nhất
11
các doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời các quan điểm, những qui định, những ưu
tiên, thậm chí cần phải thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền sở tại.
-
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm những đặc điểm như: vị trí địa lí, khí hậu, đất đai,
là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế đặc biệt là
những ngành kinh tế nông nghiệp. Thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống con người,
ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh, nhất là nông nghiệp. Thiên nhiên đã
tạo ra chúng ta và cho chúng ta sự sống nhưng nó cũng chứa đựng những nguy cơ ảnh
hưởng đến sự sống và ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến nông
nghiệp.
- Môi trường công nghệ
Ngày nay, trước sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, con người cần phải nắm
bắt được những thay đổi về tình hình công nghệ nhằm ứng dụng một cách có hiệu quả
trong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó giảm được chi phí sản xuất cũng như nâng
cao được chất lượng của sản phẩm. Nhờ đó, giá thành trên một sản phẩm sẽ giảm làm
cho sản phẩm mang tính cạnh tranh cao trên thị trường.
b) Áp lực cạnh tranh
Cùng với việc hội nhập kinh tế giữa các quốc gia là sự cạnh tranh gay gắt của
các doanh nghiệp, vì thế, mỗi doanh nghiệp phải nắm bắt được ai là đối thủ cạnh tranh
của mình để kịp thời có những phương án đối phó hợp lý, làm giảm nguy cơ bất lợi có
thể xảy ra.
- Đối thủ tiềm năng
Là các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp một cách gián tiếp hoặc các doanh
nghiệp mới tham gia vào ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình và ngăn cản sự tấn công từ bên ngoài bằng các chính sách, quyết định
hợp lý.
- Nguồn cung ứng
Là các nguồn nguyên vật liệu, tài chính và lao động có mối đe doạ cho các
doanh nghiệp khi người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng các hình
thức như: tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung ứng cho
12
nên đây là vấn đề cần được quan tâm cho một chiến lược lâu dài của bất cứ doanh
nghiệp nào.
- Đối thủ cạnh tranh
Đây là áp lực thật sự cho các doanh nghiệp vì nó đe doạ trực tiếp đến doanh
nghiệp, khi áp lực này càng cao thì nó có thể đe doạ đến vị trí và sự tồn tại của doanh
nghiệp, cho nên, mỗi doanh nghiệp phải tự đưa ra cho mình một định hướng đúng đắn
để phát triển. Chính vì thế, sẽ có những nỗ lực nhất định cho các doanh nghiệp trong
ngành. Mức độ cạnh tranh cũng phụ thuộc nhiều vào số lượng doanh nghiệp tham gia
trong ngành, cũng như tốc độ tăng trưởng của ngành. Càng có nhiều doanh nghiệp
tham gia thì áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị này càng gay gắt.
- Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của doanh nghiệp trong
ngành. Sự ra đời của sản phẩm thay thế sẽ làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm
đang sử dụng bởi những sản phẩm thay thế ra đời sau nên có nhiều lợi thế về công
dụng và chất lượng cũng cao hơn. Đây là áp lực mang tính chiến lược nhằm làm đa
dạng hoá các sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu ngày
càng phong phú của người tiêu dùng.
c) Môi trường bên trong
Các hoạt động chủ yếu
-
Hoạt động tài chính
Điều kiện tài chính được xem là công cụ đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây dựng các chiến
lược cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức.
Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt,
vốn cổ phần của công ty .v.v…,thường có thể làm cho chiến lược tổng thể của công ty
khả quan hơn.
Đây có thể là những tiêu thức quan trọng để đánh giá vị trí tài chính của công
ty, bởi các tiêu thức tài chính này thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại hay việc
thực hiện các kế hoạch.
-
Nghiên cứu và phát triển
13
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công tác nghiên cứu và phát triển tại
mỗi công ty là không thể thiếu. Các công ty đang theo đuổi chiến lược sản phẩm thì
công việc càng trở nên quan trọng. Vì qua quá trình nghiên cứu và phát triển sẽ tạo ra
những sản phẩm mới lạ làm giảm áp lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Đây là
yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Một công ty có tổ chức
nghiên cứu về thị trường sẽ giúp cho đơn vị chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh
của mình.
-
Marketing
Marketing có thể miêu tả như là một quá trình xác định, dự báo thiết lập và
thoả mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của người tiêu dùng. Marketing bao gồm
bốn chiến lược chính là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối
và chiêu thị cổ động. Tuỳ theo tính chất mức độ, hiện trạng của công ty mà nhà quản
trị có cách thiết lập các chiến lược trên một cách hợp lý mang lại hiệu quả cao trong
kinh doanh của đơn vị mình.
3.1.7. Các công cụ hoạch định chiến lược .
- Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Đây là ma trận xác định những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu có tính
then chốt của một công ty. Trên cơ sở liên kết những điểm trên để đưa ra chiến lược
gợi ý. Tuy nhiên, đây không phải là chiến luợc cuối cùng của một công ty mà còn
nhiều chiến lược được đưa ra từ những phân tích khác.
- Ma trận Space
Là ma trận đánh giá các chiến lược thông qua các hoạt động của công ty. Đầu
tiên ta đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu
thập từ việc tự đánh giá của nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết
quả nhận định, giúp công ty đề xuất chiến lược phù hợp.
- Ma trận chiến lược chính
Là ma trận đánh giá và xác định chiến lược tổng thể chung cho toàn công ty
thông qua việc phân tích vị trí của công ty trên thị trường, tốc độ phát triển nhanh,
chậm, vị trí cạnh tranh mạnh hay yếu .v.v…Từ đó có thể đưa ra những dự báo, những
chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
- Ma trận GE
14
Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU của một công ty,
thông qua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh, trục tung là sự hấp dẫn của ngành kinh
doanh của SBU được xét. Với mỗi SBU, toạ độ mỗi trục được xác định từ tích của
điểm số (thấp nhất là 1 và cao nhất là 5) với trọng số của các yếu tố (tổng cộng các yếu
tố là 1). Ma trận GE gồm 9 ô được đánh dấu thứ tự từ 1 đến 9, ứng với mức tăng
trưởng thị phần và vị trí cạnh tranh khác nhau. Từ đó ta có thể chọn lựa các chiến lược
tương ứng.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
- Yếu tố con người: bao gồm các yếu tố như trình độ quản lý, tổ chức sản xuất
kinh doanh, trình độ, kinh nghiệm thực tiễn trong kinh doanh…của cán bộ công nhân
viên. Do đó nhân tố con người trong bộ máy quản lý nếu được phát huy đúng mức sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh như: lập kế hoạch, xây dựng cơ
cấu tổ chức…
- Cơ sở vật chất: đánh giá chính xác tính hợp lý của cơ cấu tài sản và nguồn
vốn, đánh giá tình hình quản lý, sử dụng tài sản và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động
của công ty nhằm đề ra biện pháp sử dụng có hiệu quả.
- Tổ chức quản lý: đây là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Hoàn thiện tổ chức quản lý, quan tâm đến đời sống vật chất và khả
năng quản lý sẽ làm cho mọi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được nhịp nhàng,
đồng bộ và hiệu quả.
- Thị phần tiêu thụ: là khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp được
thể hiện thông qua doanh thu đạt được, tổng doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc
vào khối lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Ngoài việc tổ chức, tiêu
thụ tốt cũng ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của đơn vị. Mặt khác còn có sự ảnh
hưởng của cơ chế quản lý nhà nước.
- Yếu tố giá cả: giá cả sản phẩm, dịch vụ đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận
của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ và nắm vững thị trường để đề
ra chính sách thích hợp.
3.2.2. Thu thập số liệu
15
Đề tài có sử dụng phương pháp thu thập và xử lí số liệu, đây là phương pháp
thu thập và xử lí thông tin với số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu tại
công ty. Đề tài này được xây dựng dựa vào số liệu của công ty qua hai năm 2005 và
2006. Ngoài ra còn có sự tham khảo từ các tài liệu, sách báo có liên quan khác.
3.2.3. Điều tra trực tiếp
Tất cả dựa vào số liệu thu thập từ quá trình thực hiện đề tài tại công ty Hoa
Mai, báo cáo tài chính của công ty trong quý I năm 2007.
.
16
