Phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm kinh doanh VNPT đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGÔ THỊ HỒNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Phản biện 1: TS. Đoàn Gia Dũng
Phản biện 2: TS. Đào Hồng Lê
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 23 tháng 4 năm 2016.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có tính chất
quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mỗi quốc
gia nói chung và tổ chức nói riêng. Chính vì vậy, phát triển nguồn
nhân lực đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt đối với một
đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì điều đó càng
có ý nghĩa hơn.
Hiện nay, VNPT đang chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của các
doanh nghiệp viễn thông khác như Viettel, FPT, CMC....và yêu cầu
ngày càng cao của khách hàng về thái độ phục vụ cũng như chất
lượng dịch vụ, thì để giành được thắng lợi trong SXKD, TTKD
VNPT Đà Nẵng cần chú trọng hơn nữa trong việc phát triển nguồn
nhân lực, nhưng làm sao để nguồn lực đó phù hợp với định hướng
phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và
Tổng Công ty dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) nói riêng là một
vấn đề cần được quan tâm, chú trọng. Đặc biệt là sau giai đoạn tái cơ
cấu bộ máy tổ chức, để đảm bảo mục tiêu phát triển, TTKD VNPT Đà
Nẵng cần chú trọng hơn nữa trong công tác phát triển nguồn nhân lực.
Đó là lý do tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT
Đà Nẵng” làm luận văn nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc phát
triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để phát triển NNL tại Trung tâm Kinh


2
doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến phát triển
NNL tại TTKD VNPT Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung
chủ yếu liên quan đến phát triển NNL tại TTKD VNPT Đà Nẵng.
- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề phát triển
NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng
- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận
văn có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã s dụng
kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp;
- Các phương pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển NNL
Chương 2. Phân tích thực trạng phát triển NNL tại Trung
tâm inh doanh VNPT Đà Nẵng thời gian qua

Chương 3. Một số giải pháp phát triển NNL tại TTKD
VNPT Đà Nẵng trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY
1.1 . KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 . Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể
lực, trí lực và nhân cách,..
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực,
trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng các yêu cầu của một
tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định.
c. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách thức, biện
pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL nhằm đáp ứng yêu
cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động.
1.1.2 . Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp
- Đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của DN.
- Giúp doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong
cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.
- Là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong
cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại

nhiều tác dụng cho tổ chức:
+ Trình độ tay nghề người thợ được nâng lên, từ đó mà nâng
cao năng suất và hiệu quả công việc


4
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
+ Giảm bớt tai nạn lao động.
+ Giảm bớt sự giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
b. Đối với người lao động
- Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới
trong công việc của họ.
1.2 . NỘI DUNG CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN NNL
1.2.1 . Xác định cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và mối quan hệ
tương tác giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng thể.
Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức
Cùng với sự phát triển của tổ chức, sự tiến bộ trong chuyển
dịch cơ cấu sản xuất và cơ chế quản lý, cơ cấu NNL cũng sẽ có
những chuyển biến theo hướng phù hợp nhằm tăng hiệu quả s dụng
NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, nếu đạt được
một cơ cấu NNL hợp lý sẽ giúp tổ chức không những đạt được hiệu
quả, mục tiêu trong kinh doanh; s dụng có hiệu quả từng thành viên
mà còn kích thích được tính tích cực lao động của các thành viên
trong tổ chức.
- Tiêu chí đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực:
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề;

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị, bộ phận.
1.2.2 . Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là kiến


5
thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, kiến thức
đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh
doanh và các hoạt động khác.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ là nâng
cao trình độ về một loại kiến thức chuyên sâu của một lĩnh vực nào đó.
Phát triển NNL không thể không nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ cho NLĐ. Và việc này chỉ có thể thực hiện được
thông qua công tác đào tạo. Đồng thời, việc đào đạo phải giúp NLĐ
nâng cao kiến thức, để họ có thể phát huy năng lực bản thân
Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân
lực, tổ chức cần:
 Tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên;
 Phân bổ nhân viên hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành
tạo được sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ
và công việc;
 Xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của NLĐ.
Tuy nhiên để tiến hành đào tạo trước hết phải xuất phát từ
yêu cầu công việc, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của
nguồn nhân lực, bao gồm:
 Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm (Quy
mô phát triển NNL; mức độ phát triển NNL);
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo qua các năm.

1.2.3 . Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Kỹ năng của NLĐ chính là sự thành thạo, tinh thông về các
thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công
việc cụ thể nào đó.
Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc


6
của mình, quy định tính hiệu quả của công việc. Tuy nhiên mỗi vị trí
khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau.
Các tiêu chí đánh giá trình độ kỹ năng của NNL:
+ Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí
công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;
+ Mức độ đáp ứng các kỹ năng của NNL;
+ Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của NNL qua từng
thời kỳ.
Để nâng cao trình độ kỹ năng của NNL, doanh nghiệp có thể
s dụng các biện pháp cải thiện kỹ năng của NNL bằng cách:
+ Đào tạo: c hoặc khuyến khích người lao động đi học,
tham gia các cuộc hội thảo của các tổ chức; tổ chức các khóa học
ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có kinh nghiệm trong
và ngoài nước đảm nhiệm.
+ Tự đào tạo: Tạo điều kiện và môi trường cho người lao
động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn…
1.2.4 . Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết
về công việc mình đang đảm nhận, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ,
tác phong lao động tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt
động SXKD của người lao động.
Nhận thức của NLĐ được coi là tiêu chí đánh giá trình độ

phát triển NNL.
Tiêu chí phản ánh nhận thức của NLĐ: hành vi và thái độ của
người lao động.
Để nâng cao trình độ nhận thức cho NLĐ doanh nghiệp cần
phải tiến hành đào tạo, s dụng các chính sách kích thích tính tự giác,
tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc ….của người lao


7
động. Bên cạnh đó, bản thân NLĐ cần phải nỗ lực, không ngừng rèn
luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức của bản thân.
1.2.5 . Nâng cao động lực thúc đẩy
Nâng cao động lực thúc đẩy đươc hiểu là tổng thể các chính
sách, biện pháp, công cụ tác động lên NLĐ làm cho họ có nhiều phấn
khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện các mục tiêu
của tổ chức
Để nâng cao động lực thúc đẩy, doanh nghiệp có thể s dụng
nhiều biện pháp khác nhau, cụ thể như:
a. Công tác tiền lương
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người s

dụng lao

động trả cho NLĐ khi họ hoàn thành công việc theo chức năng,
nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc được hai bên thỏa thuận
trong hợp đồng lao động.
b. Các yếu tố tinh thần
Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con
người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức
thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác

công việc của mình được đánh giá cao.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh
thần là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm
việc của người lao động.
c. Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao
động có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả
năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức
lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu
dài.


8
d. Thay đổi vị trí làm việc
Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt NLĐ và những vị trí
công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm.
e. Sự thăng tiến hợp lý
Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập
thể. Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của
nhiều người.
1.3 . CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 . Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm: điều kiện phát
triển về kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ
chế và các chính sách liên quan đến lao động
1.3.2 . Nhân tố thuộc về bên trong
a. Chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của DN
b. Nhân tố quản lý
c. Hiện trạng Nguồn nhân lực
d. Văn hóa doanh nghiệp

e. Khả năng tài chính
f. Đặc điểm và quy mô hoạt động
1.3.3 . Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
a. Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp và doanh
nghiệp
b. Kỳ vọng về lương và các lợi ích khác
c. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện bản thân, được
tôn trọng và thừa nhận
1.4 . ĐẶC ĐIỂM CỦA TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
NGÀNH VIỄN THÔNG


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT ĐÀ NẴNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Quá trình hình thành và phát triển: TT D VNPT Đà
Nẵng được thành lập từ tháng 4/2014, trực thuộc VNPT Đà Nẵng. Từ
1/7/2015 trực thuộc Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông theo đề án tái
cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam.
b. Chức năng nhiệm vụ: kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ
trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
c. Bộ máy tổ chức: được tổ chức theo mô hình quản lý trực
tuyến - chức năng
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của TTKD VNPT Đà Nẵng

a. Nguồn nhân lực: Thực hiện chủ trương tái cơ cấu của
Tập đoàn nên số lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Đà Nẵng trong năm 2015 tăng 34,63% so với năm 2014,
nguyên nhân là do Trung tâm phải tiếp nhận nhân sự từ VNPT Đà
Nẵng và các đơn vị thuộc ngành dọc như VNT, VTI, VDC....để phù
hợp với mô hình kinh doanh mới.
Bảng 2.1. Số lượng nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng
qua các năm
TT
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015
1
Tổng số lao động (người)
205
276
2
Lượng tăng tuyệt đối (người)
71
3
Tốc độ tăng (%)
34,63
(Nguồn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cấp)


10
b. Nguồn lực cơ sở vật chất: Ngoài trụ sở chính tại 50
Nguyễn Du, còn có 5 Phòng bán hàng và 20 Điểm giao dịch trực thuộc
phòng bán hàng được bố trí trên các Quận, Huyện của thành phố với
tổng diện tích 2,332 m2. Và hệ thống máy móc thiết bị được đầu tư
nâng cấp hàng năm.

2.1.3. Tình hình kinh doanh của TTKD VNPT Đà Nẵng
thời gian qua
Mặc dù VNPT đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối
thủ và doanh thu không tăng trưởng được như kỳ vọng của Tập đoàn
VNPT nhưng nhìn cho doanh thu năm 2015 đạt 459.783 triệu đồng,
tăng 8 % so với năm 2014. Đồng thời chỉ tiêu về phát triển thuê bao
cũng tăng hơn so với năm 2014, đặc biệt là thuê bao internet cáp
quang. Từ đó, thu nhập bình quân đầu người tại Trung tâm cũng tăng
lên đạt mức 8,5 triệu đồng /người/tháng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA TTKD VNPT ĐÀ NẴNG
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ: Cơ cấu
nguồn nhân lực theo bộ phận và cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề.
a. Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng theo
bộ phận
TT

1
2
3
4

Bộ phận
Tổng số lao động
Ban giám đốc
ế hoạch, kế toán
Điều hành nghiệp vụ
Nghiệp vụ cước

Năm 2014
SL
TL (%)
(người)
205
100
3
1,46
9
4,39
9
4,39
30
14,63

Năm 2015
SL
TL (%)
(người)
276
100
4
1,45
12
4,35
13
4,71
24
8,70

11
TT
5
6
7
8

Bộ phận
Tổng hợp, nhân sự
Bán hàng khu vực
Hỗ trợ bán hàng
hách hàng Tổ chức-DN

Năm 2014
SL
TL (%)
(người)
5
2,44
122
59,51
23
11,22
4
1,95

Năm 2015
SL

TL (%)
(người)
12
4,35
141
51,09
51
18,48
19
6,88

(Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp)
Theo số liệu tại Bảng trên, ta thấy được tỷ trong lao động tại các
bộ phận trực tiếp bán hàng và hỗ trợ bán hàng chiếm hơn 70% lao động
và tỷ trọng này có xu hướng tăng lên 77% trong năm 2015, đặc biệt là
gia tăng ở bộ phận hỗ trợ bán hàng và phòng khách hàng TCDN.
Nguyên nhân, chủ trương của Tổng Công ty chú trọng vào nhóm khách
hàng doanh nghiệp nên phải tăng cường nhân lực cho bộ phận này.
b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề
Bảng 2.6. Tình hình NNL của TTKD VNPT Đà Nẵng
theo ngành nghề
TT

Ngành nghề

1
2
3
4
5

Quản trị kinh doanh
Tài chính kế toán
Hành chính, văn thư
Công nghệ thông tin
Điện t , Điện t Viễn thông
Quản trị hành chính công, kinh tế phát
triển, Ngoại thương, du lịch, lao động
Khai thác BCVT
Viễn thông
Lái xe
Ngoại ngữ
Khác
Tổng cộng

6
7
8
9
10
11

Năm 2014
Năm 2015
SL
Tỷ lệ
SL
Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%)
25

12,20
34
12,32
25
12,20
35
12,68
2
0,98
3
1,09
10
4,88
14
5,07
43
20,98
47
17,03
12

5,85

18

6,52

38
26
1

7
16
205

18,54
12,68
0,49
3,41
7,80
100

41
28
2
26
28
276

14,86
10,14
0,72
9,42
10,14
100

(Nguồn: Xử lý số liệu từ phòng THNS cung cấp)


12
Khối ngành viễn thông, CNTT chiếm hơn 50%, do tính lịch

s của ngành viễn thông và tập trung ở các phòng bán hàng, đây cũng
là điểm thuận lợi nhưng cũng khó khăn vì Trung tâm phải đào tạo lại,
bồi đưỡng các nghiệp vụ về bán hàng, kỹ năng bán hàng để NLĐ đáp
ứng công việc tốt hơn.
Nguồn nhân lực được đào tạo thuộc các nhóm ngành kinh tế
có xu hướng tăng nhẹ trong năm 2015, do nhân sự chuyển từ các đơn
vị khác về và thêm vào đó là người lao động tự học để nâng cao trình
độ cho phù hợp với công việc.
2.2.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Trong những năm qua để đáp ứng nhu cầu công việc, nguồn nhân
lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng không những gia tăng về
mặt số lượng mà còn được nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Bảng 2.7. Tình hình nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng
theo trình độ chuyên môn
TT

1
2
3
4

Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng, trung cấp
Công nhân, sơ cấp

Năm 2014
SL

TL
(người)
(%)
205
100
5
2,44
108
52,68
33
16,10
59
28,78

Năm 2015
SL
TL
(người)
(%)
276
100
9
3,26
159
57,61
42
15,22
66
23,91

(Nguồn: Số liệu từ phòng THNS cung cấp)
Số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học, sau đại học
chiếm đến 60,87% trong tổng số nguồn nhân lực vào năm 2015.
Trong những năm qua, TT D VNPT Đà Nẵng có chính sách
hỡ trợ kính phí để NLĐ được tham gia các lớp đào tạo dài hạn, đồng
thời cũng tạo điều kiện cho CBCNV tự học. Bên cạnh đó, Trung tâm


13
cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và tập trung
vào bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để giải quyết công việc.
Kết quả khảo sát người lao động tại TTKD VNPT Đà Nẵng về
trình độ CMNV cho thấy:
- Người lao động đánh giá mức độ đáp ứng về trình độ CMNV
đối với công việc của mình ở mức trung bình khá với mức điểm là
3,5. Ở tiêu chí

hả năng thực hành CMNV cho thấy có 28,7% đội

ngũ lao động đáp ứng ở mức trung bình, 42,6% độ ngũ đáp ứng ở
mức tốt các yêu cầu công việc, 21,7% đội ngũ lao động đáp ứng rất
tốt yêu cầu công việc, không có NLĐ đáp ứng yếu và rất yếu.
-

hả năng đáp ứng công việc của người lao động ở ngành

viễn thông chỉ ở mức trung bình, phần lớn chỉ giải quyết nghiệp vụ
hàng ngày, hạn chế ở kiến thức thực tế và các kiến thức mang tính
bao quát.
Hầu hết cán bộ viên chức đáp ứng được yêu cầu về trình độ

CMNV, tuy nhiên theo phân tích và đánh giá của tổ chức về nguồn
nhân lực thích hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc tại các đơn vị
chỉ nằm ở mức độ vừa phải, trong phạm vi 60% đến 80%.
2.2.3. Kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
Kết quả khảo sát người lao động về kỹ năng cho thấy:
NLĐ đánh giá mức độ đáp ứng kỹ năng với công việc mình ở
mức độ trung bình-khá, thể hiện ở giá trị trung bình khoảng 3,56.
Trong đó,

ỹ năng tự học và

ỹ năng giao tiếp là những tiêu chí mà

người lao động đánh giá đáp ứng cao hơn, một số kỹ năng còn hạn
chế như: khả năng đàm phán (9,5 đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng
yếu và rất yếu), kỹ năng ngoại ngữ (10,9% đội ngũ nhân viên đánh
giá đáp ứng yếu và rất yếu kỹ năng này).


14
Kết quả đánh giá của Trung tâm về mức độ đáp ứng các kỹ
năng cho thấy:
- Đội ngũ nguồn nhân lực của đơn vị chưa thật sự đáp ứng được
so với yêu cầu công việc, chủ yếu nằm trong phạm vi trung bình đến
khá (50%- 60%).
- Đặc biệt còn yếu kém trong một số kỹ năng như kỹ năng việc
theo nhóm, thương lượng, đàm phán, kỹ năng ngoại ngữ.
2.2.4. Nhận thức của nguồn nhân lực
Kết quả khảo sát nhân viên TTKD VNPT Đà Nẵng cho thấy:
NLĐ đánh giá cá tiêu chí nhận thức ở mức độ trung khá, thể

hiện ở giá trị trung bình khoảng 3,63. Trong đó, tiêu chí tuân thủ kỷ
luật lao động được đánh giá cao nhất (73,9% đội ngũ nhân viên đánh
giá đáp ứng tốt và rất tốt), và tiêu chí nhiệt tình trong công việc cũng
dượcđánh giá khá cao (67,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt
và rất tốt). Tuy nhiên, tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã
hội được đánh giá đáp ứng thấp nhất (chỉ có 30,4 % người lao động
đáp ứng tốt và 3,5 đáp ứng rất tốt khả năng, có đến 53,1% đội ngũ lao
động đáp ứng ở mức trung bình và 13% đáp ứng ở mức yếu).
Kết quả khảo sát tổ chức cho thấy:
- Đội ngũ nguồn nhân lực còn thiếu tác phong làm việc chuyên
nghiệp, tinh thần trách nhiệm chưa cao, tính tự giác, khả năng chịu áp
lực và tính thích ứng cũng chưa tốt.
- Mức độ đáp ứng công việc của nguồn nhân lực trong đơn vị
chỉ đạt mức độ trung bình.
Có thể thấy, việc đánh giá mức độ đáp ứng công việc giữa tổ
chức và NLĐ về từng khả năng có sự khác nhau. Đực biệt là mức độ
đáp ứng về kỹ năng và nhận thức của CBCNV lại có sự chênh nhau
khá rõ. Từ đó có thể thấy mức độ đáp ứng của NNL hiện tại về kỹ


15
năng làm việc và nhận thức lao động chưa đạt được mức yêu cầu của
tổ chức.
2.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
a. Chính sách lương
ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ khá hài lòng với chính sách
lương tại Trung tâm, phù hợp với mức đóng góp của họ, tuy nhiên
chế độ lương ngoài giờ là tiêu chí được đánh giá thấp nhất trong các
tiêu chí với giá trị trung bình là 2,77.
b. Đời sống tinh thần

ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ hài lòng nhất với hai tiêu chí
chính sách khen thưởng và nhận được sự quan tâm, động viên, chia
sẻ kịp thời với mức độ lần lượt là 3,96 và 3,54. Còn tiêu chí phong
trào thể thao, văn nghệ được đánh giá thấp là 3,41.
c.Điều kiện làm việc
ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ đánh giá cao với tiêu chí
nguồn thông tin trong công việc với mức điểm trung bình là 3,72
nhưng lại không hài lòng với tiêu chí máy móc, dụng cụ phục vụ
công việc thể hiện ở mức 3,03.
d. Môi trường làm việc
ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ tương đối hài lòng với tiêu chí
Sự quan tâm của lãnh đạo thể hiện ở mức điểm trung bình là 3,79.
Yếu tố phối hợp công tác giữa các đơn vị bộ phận lại được đánh giá
kém hài hòng nhất với mức điểm là 3,16.
e. Cơ hội đào tạo, thăng tiến
ết quả khảo sát cho thấy, NLĐ đánh giá cao với tiêu chí điều
kiện học tập và nâng cao kiến thức với mức điểm trung bình là 3,57
và đánh giá thấp tiêu chí Chính sách đề bạt, bổ nhiệm, cơ hội thăng
tiến nghề nghiệp với mức điểm đánh giá chỉ đạt 3,04.


16
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT
ĐÀ NẴNG
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
- Công tác phát triển nguồn nhân lực đã đáp ứng được yêu cầu
về mặt số lượng.
-Xây dựng được một cơ cấu nguồn nhân lực khá hợp lý.
-Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận tham mưu khá phù hợp

với trình độ, năng lực của bản thân người lao động.
2.3.2. Hạn chế tồn tại
- Chưa có bộ phận làm công tác quản lý phát triển nguồn nhân
lực chuyên sâu.
- Tình hình nhân sự của Trung tâm có sự biến động khá lớn
trong năm 2015.
- Công tác đào tạo, tập huấn các lớp bồi dưỡng kỹ năng,
nghiệp vụ còn mang tính hình thức, nội dung còn mang nặng tính lý
thuyết.
- Chính sách tiền lương cũng còn nhiều bất cập, chưa xây dựng
được phầm mềm để chấm lương theo BSC.
2.3.3. Nguyên nhân
- Cơ chế chính sách phát triển NNL phụ thuộc Tổng Công ty;
- Công tác hoạch định NNL chưa được chú trọng đúng mức;
- Cơ cấu ngành nghề đào tạo thiếu cân đối;
- Kinh phí cho việc phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế
- Kỹ năng nguồn nhân lực rất khác nhau, nguyên nhân là do
nguồn nhân lực tại Trung tâm được tiếp nhận từ nhiều đơn vị, thậm
chí từ bộ phận kỹ thuật chuyển sang;
- Nhận thức của một số nhân viên chưa tích cưc, còn ảnh


17
hưởng tư tưởng của một doanh nghiệp nhà nước, độc quyền trong
việc cung cấp dịch vụ viễn thông;
- Thiếu các công cụ hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TTKD VNPT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. CƠ SỞ ĐƢA RA GIẢI PHÁP

3.1.1. Mục tiêu và xu hƣớng phát triển của Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam
3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của TTKD VNPT
Đà Nẵng
- Ưu tiên nâng cao kỹ năng làm việc cho các vị trí hiện tại
- Cố gắng để tất cả lao động được luân phiên tham gia các lớp
bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, tham gia các lớp tìm hiểu về dịch vụ mới.
3.1.3. Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của
Tổng Công ty VNPT VinaPhone
- VNPT VinaPhone đang cùng nhau “ ết sức mạnh, Nối niềm
tin” để góp sức đưa VNPT về vị trí số 1 trên thị trường viễn thông,
CNTT.
- Phát triển nguồn nhân lực phải được coi là vấn đề cốt lõi, là
điều kiện cơ bản nhất để VNPT VinaPhone có thể phát huy được nội
lực và phát triển bền vững
3.1.4. Một số yêu cầu khi đề xuất giải pháp
- Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu phát triển của tổ
chức làm tiêu chí định hướng để có các biện pháp, chính sách phù hợp.
- Gắn phát triển nguồn nhân lực với khai thác s dụng lao động


18
hiệu quả trên cơ sở liên kết giữa đào tạo và s dụng.
- Phát triển nguồn nhân lực bằng biện pháp mang tính tổng hợp
và đồng bộ.
- Phát triển nguồn nhân lực phải lấy hiệu quả kinh tế và hiệu
quả xã hội làm thước đo.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TTKD VNPT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN ĐẾN
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm

a. Dự báo nhu cầu
Căn cứ vào chiến lược phát triển, mục tiêu của tổ chức, NNL
hiện có, NNL cần bổ sung mới cho từng, cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu lao động theo bộ phận tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2016 – 2020
ĐVT: Người
TT

Chỉ tiêu

1 Tổng số lao động

Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020
276

279

282

2 Số lao động theo bộ phận
2.1 Ban giám đốc

4

4

4

12

12

13

2.3 Điều hành Nghiệp vụ

10

10

11

2.4 Nghiệp vụ tính cước

22

20

20

2.5 Tổng hợp, nhân sự

12

13

13

2.6 Bán hàng khu vực

140

139

134

2.7 Hỗ trợ bán hàng

48

48

50

2.8 Khách hàng TC-DN

28

33

37

2.2

ế hoạch, kế toán

(Nguồn: Dự báo của tác giả)


19

- Nguồn nhân lực theo bộ phận : thay đổi theo hướng gia tăng
số lượng của nhân viên trực tếp bán hàng, chăm sóc khách hàng đặc
biệt là nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp
- Hạn chế việc tuyển dụng mới mà thực hiện chính sách luân
chuyển từ các đơn vị thuộc Tập đoàn.
b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu NNL
 Cơ sở đề xuất cơ cấu nguồn nhân lực
Tập trung nhân lực cho đội ngũ bán hàng, đặc biệt chú trọng
đến bộ phận quản lý khách hàng TC-DN.
 Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực
- Cơ cấu NNL hợp lý, đáp ứng được yêu cầu nâng cao năng
lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn;
- Đảm bảo chất lượng lao động, đồng thời tổ chức sắp xếp lao
động phù hợp.
 Dự báo sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực
- Về cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận: thay đổi theo hướng
tăng lao động tại bộ phận bán hàng TCDN do tập trung phát triển
dịch vụ CNTT, giữ và giảm lao động tại các khối chức năng, tham
mưu.
- Về cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề dự báo theo
hướng tăng nhóm ngành kinh tế đáp ứng công tác kinh doanh, bán
hàng và chăm sóc khách hàng và quản trị nhân sự.
 Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa công tác phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở
nhu cầu thực tế của từng bộ phận để có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực cho phù hợp;
- Có sự luân chuyển lao động giữa các phòng chức năng,
phòng Bán hàng khu vực, thậm chí giữa các phòng ban chức năng

20
với bộ phận trực tiếp bán hàng;
- Thu hút, tuyển dụng các nhân viên giỏi đã có kinh nghiệm
thực tế hoặc các sinh viên tốt nghiệp bằng khá, giỏi các chuyên
ngành phù hợp.
3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
- Để công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
được tốt, phải làm tốt công tác dự báo. Dự báo đúng nhu cầu đào tạo
sẽ tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí;
- Mỗi vị trí khác nhau yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ khác
nhau. Chính vì vậy, Trung tâm inh doanh VNPT Đà Nẵng cần phải
xác định được đối tượng nào cần phải đào tạo, đào tạo nội dung gì là
phù hợp, phương pháp đào tạo nào được lựa chọn và số lượng người
cần được đào tạo;
- Nhu cầu đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
Trung tâm trong những năm tới là rất cao và tập trung vào các khóa
đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung, bồi dưỡng và nâng cao trình độ
người lao động trong công việc hàng ngày. Cụ thể, giai đoạn 20162018 là 1.017 lượt người và tập trung vào các khóa đào tạo dịch vụ
CNTT, dịch vụ mới và các phần mềm ứng dụng, tác nghiệp;
- Chú trọng hơn về các kỹ năng thực hành, demo các phầm
mềm ứng dụng tại chỗ, có thể để người học tự đưa ra các tình huống
khó giải quyết trong công việc hàng ngày và thảo luận các tình huống
đó tại lớp học.
- Hạn chế việc đào tạo dài hạn vì nhân sự tại các bộ phận rất
mỏng, nên khuyến khích người lao động tự học ngoài giờ.
3.2.3. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn nhân lực
- Để công tác đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp

21
được tốt, đơn vị cần xác định đối tượng đào tạo, loại kỹ năng,
phương pháp đào tạo căn cứ vào chiến lược phát triển của tổ chức để
hình thành nhu cầu về đào tạo kỹ năng
- Các kỹ năng cần được đào tạo là những kỹ năng NNL đáp
ứng còn thấp như: kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng đàm phán, kỹ năng tự
kiểm tra và đánh giá công việc của người lao động. Thời gian tổ chức
lớp từ 1-2 ngày để NLĐ có thể sắp xếp tham gia mà lại không ảnh
hưởng đến công việc.
- Phòng THNS nên g i bảng đăng ký nhu cầu đào tạo các kỹ
năng để các đơn vị đăng ký, trên cơ sở nhu cầu đăng ký phòng cân
đối định hướng kinh doanh của Tổng Công ty, của Trung tâm và
nguồn kinh phí để lập kế hoạch đào tạo cho phù hợp nhằm đào tạo
đúng đối tượng, đúng nội dung và thời gian để mang lại hiệu quả.
- Phải xây dựng các tiêu chí và cách thức thực hiện đánh giá
kết quả đào tạo để công tác này phát huy được hiệu quả, góp phần
nâng cao năng suất lao động.
3.2.4. Nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực
- Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác
đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức: kiến thức về kinh doanh, các
kiến thức tổng quát về kinh tế....giáo dục nâng cao tinh thần trách
nhiệm, phẩm chất đạo đức, ý thức kỷ luật, tinh thần nhiệt huyết, đặc
biệt là bộ phận quản lý.
- Nâng cao kiến thức pháp luật công đoàn, bảo hiểm xã hội,
Luật lao động...
- Đưa ra quy chế làm việc, chính sách khuyến khích nhiệt tình
trong công việc, tạo ra các phong trào thi đua trong cán bộ nhân viên.
- Thực hiện nghiêm ngặt kỷ luật lao động, an toàn lao động và
chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý và yêu cầu người lao động thực

22
hiện và chấp hành nghiêm túc các quy định.
3.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
- Xây dựng khung năng lực, kỹ năng cần có tương ứng với vị
trí công việc đang đảm nhận để làm cơ sở đánh giá lương P2.
- Hoàn thiện cách tính lương P3, đặc biệt là đối với khối ngoài
bán hàng, cụ thể:
 Đối với khối bán hàng: xây dựng các chỉ số đánh giá thực hiện
công việc (KPIs) về phát triển thuê bao, doanh thu nạp thẻ, phát triển
kênh bán hàng có mua hàng, doanh thu tăng thêm của khách hàng, ...
 Đối với khối ngoài bán hàng: tạo ra sự khác biệt giữa người
làm tốt, người hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ bằng cách
mỗi phòng tự xây dựng mức thưởng/phạt để cơ chế tính lương 3Ps
thật sự phát huy được tính hiệu quả.
- Hàng năm xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người
thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng
hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng cuối năm.
b. Tăng cường hoạt động tinh thần của người lao động
- Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi phù hợp và đúng chế
độ.
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến của NLĐ.
- Động viên, khen thưởng kịp thời những người lao động có
đóng góp, sáng kiến và tạo cơ hội thăng tiến cho bản thân họ;
- Tôn vinh các nhân viên bán hàng xuất sắc hàng tháng, quý.
- Xây dựng các giá trị văn hóa VNPT, tăng cường sự quan tâm
của ban lãnh đạo đối với người lao động.
c. Xây dựng văn hóa VNPT
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, khuyến

23
khích tinh thần sáng tạo của người lao động;
- Xây dựng cơ chế để các bộ phận hợp tác, hỗ trợ nhanh chóng
và thuận lợi nhất để đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng;
- Thường xuyên tổ chức các lớp học tập, nói chuyện về xây
dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ cho NLĐ.
- Thực hiện 5 lời hứa của người VNPT.
d. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng bằng cách đặt ra
các tiêu chuẩn nhất đinh ở các vị trí quản lý và thông báo rộng rãi
cho toàn thể CBCNV biết để họ cố gắng phấn đấu.
Cần lưu ý, khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong
công việc hay nỗ lực trong học tập có thể xem xét đến việc bố trí vào
các vị trí quản lý, như có thể chuyển từ bộ phận sản xuất sang bộ
phận tham mưu tại các phòng ban.
e. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân người lao động
chất lượng cao
- Đánh giá đúng năng lực của NLĐ để bố trí công việc hợp lý.
- Xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý cho từng đối tượng,
từng vị trí công việc và tương xứng với mức đóng góp của họ.
- Tạo ra các giá trị văn hóa, môi trường làm việc để người lao
động cảm thấy yêu thích và gắn bó với doanh nghiệp.
- Có chính sách ưu đãi dành riêng cho CBCNV khi s dụng
dịch vụ của VNPT.
- Mạnh dạn trong việc giao và bổ nhiệm những cán bộ có
năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
- Có chính sách thu hút nhân lực từ bên ngoài.