GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH sạn MONDIAL HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2016


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam

đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

3


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn thạc sĩ này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt
tình và sự khích lệ, động viên quý báu của các thầy, cô giáo của Đại học Kinh tế
Huế, của đồng nghiệp, bạn bè, gia đình và đặc biệt là các anh chị phòng Nhân sự,
Khách sạn Mondial Huế.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến thầy giáo, người
hướng dẫn khoa học PGS.TS Hoàng Hữu Hòa. Thầy đã luôn tận tình giúp đỡ, chỉ
bảo và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn đến các giáo viên chủ nhiệm; các thầy, cô giáo đã giảng
dạy tôi trong suốt hai năm học vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Phòng Khoa học công
nghệ - Hợp tác quốc tế - Đào tạo Sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành
luận văn này.
Do năng lực và thời gian hạn chế nên luận văn có thể còn nhiều thiếu sót,
tôi mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các bạn đồng
nghiệp.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

4


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: LÊ ANH TUẤN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 01 02
Niên khóa: 2014 – 2016
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA
Tên đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Mục đích và đối tượng nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người
lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện
chính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn.
Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho
nhân viên khách sạn Mondial Huế.
Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:
Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên;
Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò.
Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận:
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã phân tích,
đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn và đề xuất giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạn.
Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

5


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Stt

Từ viết tắt

Nội dung

1

CBQL

Cán bộ quản lý

2

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

3

DNĐTNN

Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài

4

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

5

EFA

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

6

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

7

MSQ

Minnesota Satisfaction Questionnaire

8

NV

Nhân viên

9

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

6


MỤC LỤC
Lời cam đoan................................................................................................................i
Lời cảm ơn...................................................................................................................ii
Tóm lược luận văn......................................................................................................iii
Danh mục các chữ viết tắt..........................................................................................iv
Mục lục........................................................................................................................v
Danh mục các bảng..................................................................................................viii
Danh mục các sơ đồ, biểu đồ.......................................................................................x

7


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng Tên bảng

Trang

8


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIÊU ĐỒ
SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

BIỂU ĐỒ
Số hiệu sơ đồ

Tên biểu đồ

Trang

9


PHẦN 1. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động là nội dung quan
trọng trong quản lý nguồn nhân lực, được hiểu là sự vận dụng một cách có hệ thống
các chính sách, biện pháp, cách quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho họ
tự nguyện hăng say làm việc, mong được khẳng định bản thân và đóng góp cho tổ
chức. Bất cứ nhà quản lý nào cũng muốn nhân viên của mình có động lực làm việc tốt,
tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên lại chưa được coi trọng đúng mức trong
nhiều tổ chức, dẫn đến tình trạng nhân viên chán nản, bỏ việc.
Đối với bản thân người lao động, khi có được động lực làm việc thì họ sẽ
yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân
được nâng cao rõ rệt. Đồng thời, tính sáng tạo cũng được phát huy khi người lao
động cảm thấy có động lực làm việc; người lao động càng ngày càng yêu thích công
việc và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.

Động lực lao động giúp các cá nhân trong xã hội thực hiện được mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành
nên những giá trị mới cho xã hội. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày
càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
Đối với Khách sạn Mondial Huế, để giữ vững thứ hạng Khách sạn 4 sao của
mình việc có đội ngũ nhân viên gắn bó với tổ chức và làm việc tâm huyết là điều rất
quan trọng. Do đó, làm thế nào để tạo động lực và ngày càng thúc đẩy mạnh mẽ
động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên Khách sạn là điều mà các nhà quản lý cần
phải quan tâm.
Từ những lý do trên, cộng với lý do bản thân là một nhân viên của Khách sạn
Mondial Huế, tôi chọn nội dung “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên Khách sạn Mondial Huế” làm đề tài luận văn.
2. Câu hỏi nghiên cứu
-

Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế như thế nào trong

10


những năm qua?
-

Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng
của nó ra sao?

-

Nhân viên đánh giá như thế nào về các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân
viên của khách sạn?

-

Giải pháp nào là tối ưu để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người
lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện
chính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo
động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách
sạn Mondial Huế;
- Phân tích tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên.
- Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạn
Mondial Huế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạo
động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Mondial Huế.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc cho Khách sạn Mondial Huế
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Khách sạn Mondial tại thành phố Huế.
- Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của
nhân viên khách sạn trong thời gian từ năm 2013 – 2015 (số liệu thứ cấp); Đề xuất

11

giải pháp cho giai đoạn tiếp theo, 2015- 2018; Điều tra (thu thập số liệu sơ cấp) đối
với nhân viên khách sạn dự kiến trong tháng 11 – 12/2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: (1) Nghiên cứu định tính
nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên, (2) nghiên cứu định lượng
nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò.
5.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính dựa trên các nền tảng lý thuyết nghiên cứu trước đây để
xây dựng và phát triển các biến nghiên cứu trong các khái niệm hoặc thang đo lường
nhằm mục đích xác định hệ thống khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với đặc điểm
thỏa mãn của người lao động tại địa điểm nghiên cứu.
Đồng thời, nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu (n=4). Đối
tượng phỏng vấn: 4 nhân viên Phòng Nhân sự của khách sạn Mondial Huế để kiểm
tra xem các yếu tố trong mô hình nghiên cứu có phù hợp với đối tượng điều tra của
đề tài hay không.
Kết quả nghiên cứu định tính là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào
nghiên cứu chính thức.
5.2. Nghiên cứu định lượng
5.2.1. Thiết kế bảng hỏi
Thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào
kết quả thu được từ nghiên cứu định tính.
Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 điểm (hoàn toàn
không đồng ý) đến 5 điểm (hoàn toàn đồng ý).
Sau khi hoàn thành bảng hỏi sơ bộ, tiến hành phỏng vấn thử 30 đối tượng xem
họ có hiểu đúng từ ngữ, mục đích, ý nghĩa, trả lời đúng logic các câu hỏi đưa ra hay
không đồng thời ghi nhận những lời nhận xét của họ đối với bảng hỏi.
Tiến hành chỉnh sửa và hoàn thiện bảng câu hỏi, tiến hành điều tra phỏng vấn.
5.2.2. Chọn mẫu
Sử dụng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng:

12


-

Lập danh sách nhân viên đang làm việc tại khách sạn và sắp xếp theo từng bộ phận,
danh sách cán bộ quản lý của khách sạn cũng sắp xếp theo từng bộ phận.
Stt
1

Đơn vị

Số người

Giám đốc

1

Phòng Tổ chức - Nhân sự

4

Phòng Kế toán - Tài chính

9

Bộ phận Bếp

15

Bộ phận Nhà hàng

15

Tổ Tổ chức sự kiện, dịch vụ

4

Bộ phận Sales - Marketing

8

Bộ phận Lễ tân

14

Bộ phận lưu trú

21

Tổ Bảo trì

6

Tổ Bảo vệ

6
103

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tổng cộng
-

Tổng số lao động trong khách sạn Mondial Huế là 103 người trong đó: Nhân viên
gồm 85 người; cán bộ quản lý gồm 18 người.

-

Xác định nhân viên chiếm bao nhiêu % và cán bộ quản lý chiếm bao nhiêu % so với
tổng số lao động tại khách sạn:
Tỷ lệ nhân viên = 85/103 = 83%; Tỷ lệ CBQL = 17%

-

Xác định kích cỡ mẫu: Vì biết được tổng thể nên ta chọn công thức quy mô mẫu
theo Linus Yamane:

13

n=

N
103
=
= 82
2
2
1 + N (e)
1 + 103( 0.05)

Trong đó, n: cỡ mẫu
N= 103: giá trị tổng thể
e = 5%: Sai số cho phép
Như vậy CBQL: 82 x 17% =14 mẫu và NV: 82 x 83% = 68 mẫu
 Tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống trong mỗi danh sách tương ứng với bước

nhảy k = N/n = 103/82 = 1.3 tương ứng hệ số k=1.
5.2.3. Phương pháp thu thập thông tin
- Thu thập thông tin thứ cấp: là việc thu thập các thông tin đã được đăng
trong các sách, báo, internet, báo cáo, luận văn,... về nội dung nghiên cứu của đề tài
để tổng hợp và đưa vào các phần phù hợp.
Các thông tin thứ cấp bao gồm:
+ Các tài liệu (từ sách, báo, internet,…) về cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu:
các khái niệm về động lực làm việc, các thuyết liên quan, các yếu tố ảnh hưởng.
+ Các văn bản pháp luật liên quan đến nội dung nghiên cứu: Bộ luật lao động
(phần quy định về quyền lợi của người lao động).
+ Các kết quả nghiên cứu của các công trình đã công bố
+ Các số liệu thống kê đã được công bố liên quan đến nội dung tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

+ Các bảng lương và các văn bản liên quan về chế độ lương, thưởng,…của
Khách sạn Mondial Huế.
- Thu thập thông tin sơ cấp: là việc thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng
khảo sát.
+ Các thông tin/dữ liệu sơ cấp còn được gọi là dữ liệu/số liệu gốc, chưa qua
xử lý.
+ Đối với đề tài này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện điều tra, khảo sát và thu thập các
thông tin liên quan đến nội dung đề tài thông qua việc phát bảng hỏi và phỏng vấn các
nhân viên Khách sạn và lãnh đạo các cấp của Khách sạn Mondial Huế. Đồng thời, việc

14


phỏng vấn trực tiếp các nhân viên Phòng Nhân sự - đơn vị trực tiếp quản lý, tham mưu
các chính sách tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Mondial Huế sẽ giúp
người nghiên cứu nắm bắt rõ hơn về thực trạng và tình hình của vấn đề nghiên cứu.
+ Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá
trình làm việc của cán bộ nhân viên khách sạn kết quả thu được phối hợp với các
kết quả thu được ở các phương pháp khác làm cơ sở để đưa ra nhận xét kết luận.
5.2.4. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
-

Sử dụng phương pháp phân tích nhằm đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua các
chỉ tiêu:



Chỉ tiêu tài chính:
Các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh: Phân tích sự biến

động của từng chỉ tiêu bằng cách so sánh trị số của từng chỉ tiêu giữa kì này với kì
trước, đồng thời so sánh tốc độ tăng giảm của các chỉ tiêu đó.
Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì cán bộ nhân viên mới an tâm công tác
và tâm huyết với nghề.



Các chỉ tiêu khác:

-

Các chính sách tạo động lực cho nhân viên của khách sạn như chính sách tiền
lương, phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi,…: phân tích đánh giá cách thức chi trả từ đó
rút ra những ưu nhược điểm trong các chính sách này.

 Dữ liệu sơ cấp: Xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel 2007 và SPSS 22.0, mã

hóa, làm sạch dữ liệu sau đó tiến hành phân tích:
-

Thống kê mô tả: Sử dụng các bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm
cơ bản của mẫu điều tra.

-

Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Việc đánh giá độ tin cậy của thang đo cho phép
loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số
Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm loại các biến rác có hệ số tương quan với biến
tổng (Corrected Item-Total Correlation) < 0,3. Và thang đo sẽ được chọn khi hệ số

15


Cronbach’s Alpha >0,6 (Nunnally & Bernsteun, 1994). [6], [8]
-

Phân tích nhân tố khám phá EFA [6], [8]: dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều
biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để
chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến
ban đầu (Hair & ctg, 1998). Quy trình:
Bước 1: Kiểm tra điều kiện phân tích nhân tố:
+ Dựa vào kiểm tra tổng thể ma trận tương quan bằng kiểm định Bartlett test
of sphericity, kiểm định này cho phép kết luận trên rằng ma trận tương quan có mối
quan hệ tương quan đủ lớn giữa ít nhất là vài biến quan sát. Giá trị sig. của kiểm
định này phải <0.05 thì mới được coi là hợp lệ (Hair và cộng sự, 2006)
+ Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này là
thích hợp, còn nếu trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không
thích hợp với các dữ liệu. Cụ thể như sau:
Bảng 0.1: Diễn giải về trị số KMO trong phân tích nhân tố
KMO
≥ 0,90
0,80 +
0,70+
0,60+
0,50+
< 0,50

Diễn giải
Lý tưởng để phân tích nhân tố

Hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố
Phù hợp để phân tích nhân tố
Tương đối phù hợp
Kém
Không thể chấp nhận

+ Bước 2: Phân tích nhân tố với kỹ thuật rút trích Principal Components
Factoring sẽ quyết định bao nhiêu nhân tố được giữ lại:
•

Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) với Eigenvalue là đại lượng đại diện cho phần
biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser, Eigenvalue phải
lớn hơn 1 thì việc tóm tắt thông tin mới có ý nghĩa.

•

Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): tổng phương sai trích
>0.5 (50%).
+ Bước 3: Thực hiện xoay nhân tố (factor rotation) và dựa trên ma trận xoay
nhân tố để loại các biến quan sát không thích hợp: Việc xoay nhân tố là thủ tục giúp
ma trận nhân tố trở nên đơn giản và dễ giải thích hơn.

16


•

Hệ số tải nhân tố là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Tiến
hành loại biến khi hệ số tải nhân tố <0,5, nên bắt đầu bởi biến có hệ số tải thấp nhất,
và chạy lại phân tích nhân tố sau mỗi lần loại biến cho đến khi không còn biến vi

phạm điều này

-

Phân tích hồi quy tương quan [11]: Kết quả phân tích nhân tố sẽ dùng làm cơ sở
cho việc xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội và các kiểm định thống kê liên
quan. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước
(Stepwise) là sự kết hợp của phương pháp đưa vào dần vào loại trừ dần và là
phương pháp được sử dụng thông thường nhất. Mô hình hồi quy :
Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + .... + Bi*Xi
Trong đó:
Y: Động lực làm việc của nhân viên
Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
B0: Hằng số
Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)
Mức độ phù hợp của các mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R 2
điều chỉnh. Kiểm định ANOVA cũng được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của
mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập
và biến phụ thuộc. Cặp giả thiết:
H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Mức ý nghĩa kiểm định là 95%.
Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
Nếu Sig < 0.05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig > 0.05: Chấp nhận H0
Kiểm định One-sample T-test: Nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định giá trị
trung bình với giá trị kiểm định bằng 4 kết hợp với thống kê mô tả Frequencies để
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động tạo động lực làm việc
cho nhân viên của khách sạn. Giả thuyết kiểm định One-sample T-test:

17


H0: Giá trị trung bình của các biến quan sát bằng 4.
H1: Giá trị trung bình của các biến quan sát khác 4.
Mức ý nghĩa kiểm định là 95%
Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
Nếu Sig < 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
- Kiểm định Independent-sample T-test: Nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định giả
thuyết về trị trung bình của 2 tổng thể độc lập để xem xét liệu có sự khác biệt về động
lực làm việc giữa các nhóm giới tính và bộ phận làm việc của người lao động hay
không.
-

Kiểm định One-way ANOVA: Nghiên cứu sẽ tiến hành so sánh trị trung bình của 3
nhóm trở lên để xem xét liệu có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm độ
tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc và thu nhập hay không. Giả thuyết kiểm
định One-way ANOVA:
H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm.
H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm.
Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
Nếu Sig < 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu H0 bị bác bỏ, tiến hành kiểm định sâu ANOVA bằng phương pháp PostHoc test nhằm xác định cụ thể trung bình của nhóm nào khác với nhóm nào, nghĩa
là tìm xem sự khác biệt của các nhóm xảy ra ở đâu.
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luận
văn gồm 3 chương cơ bản sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động;

Chương 2: Phân tích động lực làm việc của nhân viên Khách sạn Mondial Huế;
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Khách sạn
Mondial Huế.

18


PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động
1.1.1. Động cơ, động lực
 Động cơ là gì?

Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bên
trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh ra bởi trạng thái
căng thẳng do nhu cầu chưa được thõa mãn. [10]
Theo Philip Kotler, Động cơ là một nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con
người phải hành động để thõa mãn nó. Khi thõa mãn được nhu cầu thì sẽ giảm bớt
trạng thái căng thẳng, động cơ đó sẽ tạm biến mất. [10]
 Động lực là gì?

Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để
đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con người hành động). [9]
 Động cơ lao động?

Động cơ lao động chính là yếu tố bên ngoài quyết định sự hoạt động hay là
làm việc của người lao động. Mà động cơ này là do các yếu tố bắt nguồn từ bản
thân người lao động hoặc cũng có thể bắt nguồn từ sự thôi thúc của gia đình người

lao động tạo áp lực lên vai người lao động, phải làm việc để nuôi sống gia đình họ,
mặt khác nó không chỉ là nhu cầu về thức ăn mà còn có cả nhu cầu về giải trí.
Ta có thể thấy được rằng khó có thể nhận biết động cơ nhưng việc nhận biết
ra nó và đánh giá nó thật chính xác thì mới có thể tìm được cách để tao động lực
cho người lao động làm việc hiệu quả được.
 Động lực lao động?

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.[4]
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

19


người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động. [12]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra, nó làm cho người lao động hăng say làm việc và
hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nó không chỉ chịu tác động bởi yếu tố bản thân
người lao động mà nó còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố thuộc về doanh nghiệp và
yếu tố thuộc về công việc.
 Bản chất của động lực lao động:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Động lực lao động
được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách

quan trong công việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao
động nhằm tạo cho người lao động sự thõa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm
việc [9]. Đây cũng chính là các cách để làm nâng cao hiệu quả và năng suất lao

20


động cho người lao động và gắn người lao động với tổ chức để đạt được mục đích
tối đa là kích thích người lao động làm việc.
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người
làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán
này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở
chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa
mãn nhu cầu của doanh nghiệp.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất mô hình nghiên cứu
1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow [1], [9], [14]

1
Nhu cầu
tự hoàn thiện

2
Nhu cầu
được tôn trọng

3
Nhu cầu xã hội (Tự tôn trọng, được người khác tôn trọng)

4
Nhu cầu an toàn
(an toàn, ổn định, không bị de doạ)

5
Nhu cầu sinh lý
(thức ăn, nước, ….)
Lương
Công việc

1* Nơi làm việc an toàn
2* Công việc an toàn
3* Mức lương ổn định
4* Lợi ích đảm bảo
5* Công việc thú vị và thách thức trong công việc
6* Tham gia vào việc ra quyết định
7* Tự do quyết định thực hiện công việc

8* Thân thiện với đồng nghiệp
9* Nhà quản lý thân thiện
10* Hoạt động xã hội
11* Chức danh công việc ấn tượng

21


12* Tính biểu tượng công việc cao
13* Được thừa nhận thành tích
từ nhà quản lý và đồng nghiệp

14* Hoàn thành tốt công việc
15* Thừa nhận thành tích
16* Phần thưởng cho thực hiện
công việc

Sơ đồ 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm
1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu
khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành năm
loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến là
những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mức cao nhất là
nhu cầu tự hoàn thiện.

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn
toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc tạo động lực

cho người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo nhân tố
thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang đo nhân tố

22


quan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân được
thể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc.
1.2.1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [1], [9]
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công
việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do
Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài
người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng
theo công thức:

-

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động
lực
“Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công việc và đạt
mục tiêu đề ra của bản thân.

-

“Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc, điều
kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc.

-

“Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành

quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động,
chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

23


Sơ đồ 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn
nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa trên sự
nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần
xây dựng dựa trên đặc điểm:
(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với
công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết,
giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v...); (b) Đặc điểm thực hiện công việc
đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm
việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc,
v.v…); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm
bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu
hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…).
1.2.1.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [1], [9], [15]
Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động
lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng
góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian
làm việc, v.v…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền
lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…). Sau đó, yếu tố
đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố
đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:
-

Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người
lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm.

-

Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì
người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm.

-

Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì
người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh
hướng muốn thôi việc.

24


Sơ đồ 1.3: Lý thuyết công bằng của Adam
Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam được ứng dụng trong việc tạo động
lực cho người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn
hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra
so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
1.2.1.4. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg [1], [9], [16]
Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnh
hưởng đến công tác động viên, thúc đẩy nhân viên: (a) Nhân tố “Động lực” tác
động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu
cực. Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh
hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên.
Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì
Nhân tố động lực

(Motivation Factor)
Thành tựu

Nhân tố duy trì
(Hygiene Factor)
Điều kiện công việc

Công nhận thành tựu

Chất lượng giám sát

Trách nhiệm công việc

Lương bổng

Quan tâm công việc

Địa vị, vị thế công ty

Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

An toàn

Tăng trưởng, trưởng thành

Làm việc theo nhóm
Tính chất công việc

25